Gestión Estratégica en

Sistemas Complejos
Un modelo para Gestionar LO
Público en el siglo XXI

Daniel McBride González

Director de Estudios
Facultad de Gestión y Alta Dirección PUCP
Fundador y Director
Asociación Valor Público
 Gestión Estratégica
Sistemas Complejos

Daniel McBride González

Master in Public Administration Maxwell School, Syracuse University NY
Director de Estudios de la Facultad de Gestión y Alta Dirección PUCP
Fundador y Director de la Asociación Valor Público
 Gestión Estratégica
Sistemas Complejos

Estructura Propuesta

1 La Gestión Pública y la necesidad del cambio

2 El camino hacia una Gestión por Resultados

3 Gestión Estratégica en Ecosistemas o Sistemas Complejos


La Necesidad del Cambio
¿Que tienen en común estos problemas?
En todos los casos hay Gestión Publica
¿Cómo puede ser que en pleno siglo XXI
con tantos recursos, tecnología y
voluntades no hayamos podido aún
resolver estos problemas?
Gestión Estratégica
Sistemas Complejos
¿Es un problema de ausencia de recursos?
¿Es que los funcionarios públicos son
incompetentes?
¿Es que no hay un verdadero interés por
resolver estos problemas?
¿No será que hay un problema en la
manera de HACER gestión pública?
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Sistemas Complejos

El Sistema Público Actual

Autoridad Política
• Resultados a Corto Plazo
• Imagen e Impacto Mediático
• Poder

Controllers Ciudadanos
Contraloría, MEF, OSCE, Congreso, etc..
• Resultados
• Cumplimiento de las Normas • Eficiente uso de sus Recursos
• Información • Transparencia y cero corrupción
• Poder

Medios de Comunicación
• “La Noticia”
• Rentabilidad a través del Raiting
• Poder
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Sistemas Complejos

El Sistema Público Actual

Algunos resultados de este sistema:

Ineficiencia en el uso de los recursos públicos
Poca claridad en los resultados a alcanzar, bajo nivel de efectividad
Desconfianza de la ciudadanía en el gobierno y sus instituciones
Corrupción
Visión de corto plazo, inestabilidad
Desarticulación intra e interorganizacional
Bajo nivel de productividad e innovación
Desmotivación y bajo nivel de clima laboral
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Sistemas Complejos

El Sistema Público Actual

Modelo Burocrático
Direccionada por reglas, normas y estatutos
Enfocada en hacer las cosas en forma correcta (lo que dice la norma)
Jerárquica; organizada en departamentos con funciones rígidas
Poder y decisiones centralizado
Rendición de cuentas en base al cumplimiento de procedimientos
Promueve la estandarización
Desconfía en los empleados; es necesario controlarlos
Foco de discusión: el Presupuesto
Se mide sólo lo que se puede controlar
Se informa sólo se requiere por ley
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Sistemas Complejos

El Paradigma del Modelo Burocrático

“La gestión privada y la gestión pública deben basarse en modelos

administrativos diferentes, debido a que la búsqueda de utilidad en el sector
privado permite que las conductas individuales busquen un mejor
desempeño de manera natural y por lo tanto no es necesario el
establecimiento de reglas y procedimientos detallados, como si lo es en la
administración pública” (MISES Bureucracy, 1944)

“La forma de organización burocrática en la administración pública es

necesaria debido a que no existen metodologías para el cálculo del
desempeño del sector público” (MISES Bureucracy, 1944)
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Sistemas Complejos

El Cambio en la Gestión Pública

Michael Barzelay David Osborne Mark H. Moore Stephen Osborne John Bryson

Nueva Gestión Pública Nueva Gobernanza Pública

(NPM) (NPG)

Una nueva forma de HACER Gestión Pública
Modelo Burocrático
Direccionada por reglas, normas y estatutos
Enfocada en hacer las cosas en forma correcta
Jerárquica; organizada en departamentos con funciones
rígidas
Poder y decisiones centralizado
Rendición de cuentas en base al cumplimiento de
procedimientos
Promueve la estandarización
Desconfía en los empleados; es necesario controlarlos
Foco de discusión: el Presupuesto
Se mide sólo lo que se puede controlar
Se informa sólo se requiere por ley
Gestión Estratégica
Sistemas Complejos
Modelo de Gestión por Resultados
Direccionada por la visión, estrategia y valores
Enfocada en hacer las cosas que son correctas
Colaborativa por naturaleza; organizada en equipos y
redes
Poder y decisiones descentralizado
Rendición de cuentas en base al cumplimiento de
resultados
Promueve la innovación
Confía en los empleados; es necesario empoderarlos
Foco de discusión: Los Resultados
Se mide lo que importa: Los resultados finales
Total transparencia en los resultados y las
operaciones
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Sistemas Complejos
Gestión por Resultados
Herramientas diferentes, propósitos similares
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Sistemas Complejos
Gestión por Resultados
Herramientas diferentes, propósitos similares

Cultura Orientada a Resultados

Gobiernos, sistemas y
organizaciones públicas que
actuando de manera ética y
transparente, busquen
continuamente diferentes formas
de lograr los resultados que le
importan al ciudadano

Formas Espíritu
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Sistemas Complejos
Gestión por Resultados
Lo que importa no es la herramienta, es la cultura

Reunión de Progreso
Formato:
- Una Hora y media al mes
-Q&A

Teniente
Alcalde Alcalde OPP

Trabajadores, Medios de Comunicación y Ciudadanos

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Sistemas Complejos

Gestión Estratégica

Un modelo de gestión que puede ser utilizado por cualquier tipo de sistema
organizacional para acordar objetivos de largo plazo, establecer estrategias para
alcanzarlos, alinear esfuerzos, monitorear resultados, aprender y tomar decisiones.

En vez de lo lineal, lo circular

Un modelo mucho más adaptable al
cambio y la complejidad, pues su
objetivo es aprender

Finalidad:
• Promover una cultura de
aprendizaje y mejora continua
• Una verdadera cultura orientada a
resultados.
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Sistemas Complejos

“Si bien las organizaciones pueden beneficiarse al aplicarla, no hay

lugar más importante para la gestión estratégica que en nuestros
ecosistemas o sistemas complejos”

¿Qué es un Ecosistema?
Sistema Nacional de Justicia
Grupo de organizaciones interdependientes
que comparten, de manera consciente o
inconsciente, un mismo propósito.

Todos estos sistemas tienen un propósito y

están conformados por organizaciones
que dependen unas de otras para
alcanzarlo
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Ecosistemas o Sistemas Complejos

SISTEMA NACIONAL DEL DEPORTE

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Ecosistemas o Sistemas Complejos
SISTEMA NACIONAL DEL DEPORTE
Alta Competencia Masificación
Comité Olímpico
ANPP
Peruano

Medios de
Federaciones Comunicación
IPD - DINADAF
Deportivas
Formación y Competencia

Gobiernos Locales
Clubes (Desarrollo MINSA (DGIESP)
Universidades /
Deportivos Fuerzas Armadas Humano)

Gobiernos
IPD - DNCTD Regionales IPD - DNRPD
Inicación / Base (Desarrollo Social)

Colegios MINEDU
Colegios
Privados Públcios
Gobernanza del SISDEN
Comité Directivo
SISDEN
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Ecosistemas o Sistemas Complejos

SISTEMA DE SEGURIDAD CIUDADANA DE UN TERRITORIO

Comisario Comisario Representante Representante de

PNP PNP Educación Empresas de
Seguridad

Comisario Rep. del INPE

PNP
Alcalde

Representate Representate Representante

de la Fiscalía del Poder Regidor
de Rondas
Judicial Campesinas

Gerente de Representante
Seguridad de Juntas
Vecinales
Ciudadana
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Ecosistemas o Sistemas Complejos

SISTEMA DE PROMOCIÓN DEL PERÚ

Entidades MINCETU
Públicas R
PROMPER RRE
Ú E
PRODUC PROINVERSIÓ
E
N OCEXs
Sierra
Exportadora DIRCETURe
s

ADE
Empresas X
CANATU
APAVI
Empresas Internacionalizada T R Gremios y
s SN CCL AGA Asociaciones
Empresas en camino a I P
la APEG COMEX
Internacionalización A
Cámaras
Binacionale
s
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Gestión Estratégica en Sistemas Complejos

Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI

Peter Senge David Osborne Stephen Osborne Mark H. Moore John Bryson
Pensamiento New Public Management New Public Governance
Sistémico (NPM) (NPG)

Robert Kaplan David Norton Roger Martin Tim Brown Eric Ries
Balance Scorecard Design Thinking y Lean Start Up
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI

TRES PRINCIPIOS Una estructura y

Claridad y consenso entre
todos los actores del sistema mecanismos que permitan la
respecto a los resultados a comunicación y
alcanzar y las estrategias colaboración entre los
para lograrlo actores que forman parte
del sistema

Una cultura que involucre y

promueva la generación
constante de soluciones a los
principales desafíos del
sistema
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Sistemas Complejos
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI

OCHO HERRAMIENTAS
Visión
Compartida

Líneas
Portafolio de
Plataforma de Estratégicas de
Proyectos Consenso
Comunicación

Reuniones de
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Portafolio de
Desafíos
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de
Consenso
Comunicación

Visión Compartida Laboratorio de

Innovación
Reuniones de
Progreso Indicadores de
Desempeño

Portafolio de
Desafíos

“Un proceso mediante el cual se logran acuerdos acerca del futuro deseado
por una comunidad y un compromiso compartido con la creación de ese
futuro” (Osborne, Plastik 2000)

“Las visiones compartidas crean una identidad común entre personas y

organizaciones muy diversas. Cuando la gente comparte una visión esta
conectada, vinculada por una aspiración común” (Senge, 1990)
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas Estratégicas de
Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de
Consenso
Comunicación

Consenso Laboratorio de
Innovación
Reuniones de
Progreso Indicadores de
Desempeño

Portafolio de
Desafíos
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Sistemas Complejos
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas

Indicadores de Desempeño
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de
Consenso
Comunicación

Reuniones de
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Portafolio de
Desafíos

Índice Ponderado de Medallas Obtenidas en el Circuito Olímpico

20%
17.66%
18% Colombia  Son indicadores en los que se desea
15.77%
influir, pero no son controlables por
16% Perú
13.46% 13.05% una organización.
14%
12%
9.30%
9.88%  Permiten aterrizar los encunciados
10% de visión y estrategias en un
7.35%
8% conjunto de metas concretas y
5.22% 5.62%
6% cuantificables
3.45% 4.01%
6.68% 3.20%
4% 2.50%
 Facilita el entendimiento entre los
2%
actores acerca de la situación del
0% sistema, lo cual permite
Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito
Olímpico Olímpico Olímpico Olímpico Olímpico Olímpico Olímpico
conversaciones más efectivas
1992 1996 2000 2004 2008 2012 2016
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de

Portafolio de Desafíos
Consenso
Comunicación

Reuniones de
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Portafolio de
Desafíos

 En base a los objetivos y metas, se deben

determinar y priorizar los desafíos del
ecosistema

 Un desafío es un problema que aún no se ha

logrado resolver y que su solución tendría un
gran impacto en los objetivos del ecosistema

 Estos desafíos deben ser comunicados a nivel

interno (las mismas organizaciones que forman
parte del ecosistema) y a nivel externo (la
ciudadanía y universidades con la finalidad de
buscar soluciones innovadoras
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de

Laboratorio de Innovación
Consenso
Comunicación

Reuniones de
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Portafolio de
Desafíos

Convocatoria Exploración y Ideación, Selección de Incorporación

Priorización a Concursos Prototipado y las mejores a Portafolio
de de Innovación Comprensión Testeo Soluciones de Proyectos
Desafíos
del
Problema
Universidades Asociaciones
Comité Comité
Directivo
Ciudadanos Directivo
Organizaciones
Públicas Empresas
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de

Portafolio de Proyectos
Consenso
Comunicación

Reuniones de
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Portafolio de
Desafíos

14 Proyecto G
Proyecto A

12 Proyecto D Proy cto C

e
 Las mejores soluciones deben ser
traducidas en proyectos e incorporadas
10
Proy ecto B
al portafolio de proyectos del ecosistema
8
 El portafolio permite priorizar los
Impacto

Proyecto J
Proyecto H

6
Proyecto M
proyectos en base a tres criterios:
Proyecto E • Impacto en los Objetivos
4 Proy cto F
e
• Factibilidad de implementarse
• Viabilidad financiera
2

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Presupuesto Factibilidad
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de

Plataforma de Comunicación
Consenso
Comunicación

Reuniones de

de Objetivos y Resultados
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Portafolio de
Desafíos

Una Plataforma web que

permita comunicar a la
ciudadanía y a los actores del
ecosistema la visión compartida,
los objetivos estratégicos,
proyectos, desafíos y en especial
los indicadores que permitan
reconocer el desempeño del
ecosistema
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Sistemas Complejos
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Un Modelo para Gestionar LO Público en el Siglo XXI
Visión
Compartida

Reuniones de Progreso
Líneas
Portafolio de Estratégicas de
Proyectos Plataforma de
Consenso
Comunicación

Reuniones de
Laboratorio de Progreso Indicadores de
Innovación Desempeño

Índice Ponderado de Medallas Obtenidas en el Circuito Olímpico Portafolio de

20%
17.66%
Desafíos
18% Colombia
15.77%
16% Perú
13.46% 13.05%
14%
12% 9.88%
9.30%
10%
7.35%
8%
5.22% 5.62%
6% 3.45% 4.01%
6.68%
4%
2%
0%
Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito Olímpico Olímpico
Olímpico Olímpico Olímpico Olímpico Olímpico 1992 1996 2000
2004 2008 2012 2016

Q&A
2 Horas
Virtual o Presencial
Un espacio trimestral o semestral
donde los principales actores del
sistema puedan analizar el
desempeño del ecosistema y en
base a ello tomar decisiones
estratégicas
Público Interesado y Medios de Comunicación
 Gestión Estratégica
Sistemas Complejos

Desafíos del Liderazgo para la

Gestión por Estratégica en Sistemas Complejos

No sólo debe ser un líder de su organización, sino un líder del

ecosistema, un gestor estratégico de su comunidad.
El gran desafío: Alinear el interés de cada actor con el
propósito del ecosistema

Necesitamos Líderes que entiendan que sus organizaciones forman parte

de un sistema más grande y que la única manera de cambiar una
realidad es trabajando con todos los actores del sistema.

Líderes que vayan más de allá de sus funciones y recursos institucionales para
encontrar de manera colaborativa, innovadora y con enfoque en resultados,
soluciones a los problemas públicos de hoy y el mañana
 ¿Cómo es posible que hayamos aprendido tanto y seamos tan
capaces de gestionar organizaciones pero aún no aprendemos a
gestionar nuestros sistemas base para el desarrollo como el
sistema educativo, el sistema de justicia, el sistema de
transporte, nuestras ciudades y territorios?
 Así como es necesario gestionar estratégicamente una
organización, es aún más importante gestionar de manera
estratégica el sistema de justicia, el sistema de transporte
metropolitano o las ciudades en las que habitamos.

Son estos sistemas base para el desarrollo de nuestros

países donde se evidencian más fracasos que éxitos.

Son estos sistemas complejos los que más necesitan de una

visión y estrategias compartidas, indicadores que permitan
evaluar su desempeño e instrumentos que promuevan la
innovación y la colaboración entre los actores.

MUCHAS GRACIAS!!!