Capacitación y desarrollo

Concepto de capacitación.- Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos espe-
cialistas en recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a
su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban.
Actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que es un medio para apalancar el desempeño en
el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la
persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa.
Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan
ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organiza-
cionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a
las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos términos, la capacitación es
una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio
humano de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual. Aun cuando en
este capítulo hablaremos de tres concepciones de capacitación, la tercera será la que reciba mayor atención
por su importancia.
Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus métodos para
afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al
presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas
con el desempeño inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos
que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que requerirán ahí.
Los dos, la capacitación y el desarrollo son procesos de aprendizaje.
Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos,
actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
La capacitación tiene mucho que ver con el conocimiento. En la actual era del conocimiento, éste es el recur-
so más importante. Y, si cabe decir que el conocimiento es fundamental, entonces la productividad del cono-
cimiento es la llave del desarrollo. Peter Drucker afirma que, hoy en día, los gerentes son responsables de
hacer que el conocimiento sea productivo.
Buena parte de los programas de capacitación busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las
personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar su espíritu de equipo y su
creatividad.
Cuál es el enfoque de la capacitación. La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilida-
des, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la orga-
nización. Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el
éxito de la organización. A continuación, estas competencias esenciales se dividen en áreas de la organización
y en competencias individuales. Todas las competencias —al nivel organizacional, divisional e individual— se
definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir de esta defini-
ción se establecen los programas de capacitación para todo el personal involucrado.
La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las competencias de las
personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de uno de los procesos más impor-
tantes de la administración de recursos humanos.
La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habili-dades que
necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y
que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que
sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización.

Proceso de capacitación. La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1). El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que
deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2). El diseño
consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas.
3). La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. 4). La evaluación consiste en revisar los
resultados obtenidos con la capacitación.
En realidad, las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la situación, la decisión en cuanto
a la estrategia para la solución, la implantación de la acción y la evaluación y el control de los resultados. La
capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar información,
porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea por medio
del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.
Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprome-
tida con los cambios organizacionales.
En tiempos de cambio e innovación, en la nueva onda de la era del conocimiento, se debe incrementar con
nuevas habilidades y competencias para garantizar la supervivencia y la competitividad de la organización en
el futuro. No basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente.

A continuación analizaremos cada una de las cuatro etapas de la capacitación.

Diagnóstico de las necesidades de capacitación. La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario
de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Esas necesidades no siempre están claras y
se deben diagnosticar con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de localizarlas y
descubrirlas. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es
la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Significan
una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de
información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su efi
ciencia, eficacia y productividad en el trabajo. En la medida en que la capacitación se enfoque en estas nece-
sidades y carencias y las elimine, entonces será benéfica para los colaboradores, para la organización y, sobre
todo, para el cliente. De lo contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo.
La base principal para los programas de mejora continua es la constante capacitación de las personas para
que alcancen niveles cada vez más elevados de desempeño. La capacitación funciona como el principal
catalizador de ese cambio.
Diseño del programa de capacitación. El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa
del proceso. Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es
decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas
entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas ne-
cesidades en un programa integral y cohesionado.

Ejecución del programa de capacitación. La conducción, implantación y ejecución del programa es la tercera
etapa del proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación. También existen varias
técnicas para transmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa
de capacitación. La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por teléfono, por
medio de la computadora o por satélite. Los medios son muy variados. 1. La capacitación en el puesto es una
técnica que proporciona información, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. 2. Las técnicas de clase
utilizan un aula y un instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el
puesto. Las técnicas de clase propician la interacción y generan un ambiente de discusión, lo que no ocurre con
los modelos de mano única, como la situación de lectura. También desarrollan un clima en el cual los capacita-
dos aprenden el nuevo comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o equipos,
actuando con información y facilitando el aprendizaje a través del conocimiento y la experiencia relacionados
con el puesto, por medio de su aplicación práctica. Las diferencias entre el papel educativo usado para difun-
dir información y el utilizado para desarrollar habilidades son enormes.
TIPOS DE CAPACITACIÓN OFRECIDOS POR ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES

TIPO DE CAPACITACIÓN % DE FRECUENCIA

1. Habilidades administrativas 74.3
2. Habilidades para la supervisión 73.4
3. Habilidades técnicas/actualización de conocimientos 72.7
4. Habilidades para la comunicación 66.8
5. Servicios y relaciones con los clientes 63.8
6. Desarrollo de ejecutivos 56.8
7. Nuevos métodos y procedimientos 56.5
8. Habilidades para las ventas 54.1
9. Habilidades burocráticas y de secretariado 52.9
10. Desarrollo personal 51.9
11. Habilidades básicas con computadoras 48.2
12. Relaciones con los empleados 44.9
13. Prevención de accidentes/promoción de la salud 38.9
14. Educación del consumidor 35.7
15. Educación básica para la prevención 18.0
Evaluación del programa de capacitación. Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus
objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación
realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la capacitación
representa un costo de inversión —los costos incluyen materiales, el tiempo del instructor y las pérdidas de
producción mientras los individuos se capacitan y no desempeñan su trabajo— se requiere que esa inver-
sión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el programa de capacitación satisfizo las
necesidades para las cuales fue diseñado.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son:
1). Costo: cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación. 2). Calidad: qué tan bien cumplió
las expectativas. 3). Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no. 4). Rapidez: qué tan bien se
ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron. 5). Resultados: qué resultados ha tenido.
Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el programa de capacitación habrá
tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no habrá alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sería inútil y no
tendría efecto.
Posteriormente se incluyó otro nivel en la evaluación de la capacitación:
El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return on investment). Significa el valor que la
capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.
La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las principales tendencias son:
1. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y que
colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratégico alcan-zan logros en los negocios
mucho mejores que las que no lo hacen.
2. El e-learning: la TI está derribando las barreras, los costos, los horarios y los límites del aula
tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación.
3. La capacitación como consultoría del desempeño: en lugar de enfocarse en las activida-des (lo que
hacen las personas), la capacitación se enfoca en los problemas de desem-peño de las personas, los
equipos y la empresa (los resultados que alcanzan).
4. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: la transición de los estilos técnicos y
cerrados a una actuación más humana y participativa exige de los gerentes una fuerte inversión en
su conocimiento personal y en poner a disposición de sus equi-pos, el liderazgo y el coaching.
Aspectos como el diálogo frente a frente, la convergen-cia, el dar y recibir realimentación, la
discusión de factores que perjudican la carrera de las personas, las relaciones interpersonales y la
mejoría del desempeño están al alza.
5. El papel del especialista en capacitación y desarrollo se está modificando: en lugar de sólo ofrecer
cursos y talleres, ahora se ubica en el centro del proceso de aprendizaje e innovación de la empresa
para ayudar a la organización y a las personas a crecer y a alcanzar el éxito en la alineación con las
estrategias organizacionales.
Ésas son las buenas noticias. La mala es que no hemos conseguido transformar esas tendencias en la práctica
diaria en muchas de nuestras empresas.
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES.
Los nuevos tiempos. La mayor parte de las organizaciones fue estructurada y organizada con pautas de re-
lativa estabilidad y permanencia. La teoría de la administración ya demostró que los ambientes estables
exigen organizaciones mecanicistas, mientras que los entornos cambiantes exigen organizaciones orgánicas.
La era industrial se caracterizó por un ambiente estable, de permanencia y de conservación. Por ello, las
organizaciones mecanicistas y burocráticas proliferaron durante la mayor parte del siglo xx. Con la era del
conocimiento el cambio se aceleró y el mundo de los negocios se convirtió en un entorno inestable y turbu-
lento, propio para las organizaciones orgánicas y flexibles que se adaptan mejor a las nuevas condiciones
ambientales.
Las particularidades del modelo orgánico son: reducción de los niveles jerárquicos y descentralización,
control y dirección del desempeño en manos de las propias personas, puestos rotatorios y en constante
redefinición, tareas cada vez más complejas y diferenciadas, ya no individuales sino desempeñadas por
equipos multifuncionales, autodirigidos y con facultades, interacción constante para buscar la eficacia,
órganos flexibles y cambiantes, cada vez más sustituidos por equipos; en fin, un modelo dinámico e inno-
vador que busca la flexibilidad y la adaptación al mundo exterior.
El actual tránsito a un ambiente inestable provoca que las organizaciones migren de una estructura me-
canicista y tradicional a una orgánica y moderna. Una verdadera oleada de reorganizaciones ha sido la
responsable de esta migración.
Sin embargo, los procesos de capacitación y desarrollo de las personas abarcan cuestiones complejas, como la
preparación de líderes, la introducción del coaching y el mentoring, la educación corporativa continua, la
administración del conocimiento, la adquisición de nuevos talentos y el aprendizaje organizacional.
Organizaciones mecanicistas
Se da importancia a la cadena de mando. División funcional del trabajo: problemas y tareas de la organización
como un todo, sin que sean descompuestos en actividades especializadas. Los puestos son sumamente
especializados, definitivos y permanentes. La jerarquía formal se utiliza para la coordinación. Las descripciones
del puesto son detalladas con la intención de presentar una definición precisa de los derechos, las
obligaciones y los métodos técnicos para desempeñar cada trabajo. La interacción entre trabajadores es
vertical entre el superior y los subordinados. Las instrucciones y las decisiones que toman los superiores rigen
el comportamiento.
Organizaciones orgánicas.
Despreocupación por la cadena de mando. Estructura de trabajo por divisiones y autosuficiente. La
responsabilidad ante el trabajo no se considera un campo limitado de derechos, obligaciones y métodos. Los
puestos no tienen una definición clara, sino que se ajustan continuamente y se redefinen según lo exige la
situación. La comunicación se transmite por una estructura matricial o en forma de red. La comunicación es
más lateral que vertical y se hace más hincapié en la consulta que en el mando. La comunicación lleva más
información y sugerencias que instrucciones y decisiones. El comportamiento fomenta que los trabajadores
recurran al autocontrol.
Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa oleada de reorganizaciones en las grandes cor-
poraciones del mundo entero. Muchas de ellas comprimieron la jerarquía, recortaron niveles intermedios e
invirtieron las cosas, hicieron que las personas que se relacionan con el cliente externo se convirtieran en los
elementos más importantes de la organización. Los activos tangibles —como el capital financiero, las insta-
laciones y la maquinaria—, que se compran en cualquier lugar del mundo como commodities, perderían es-
pacio ante los activos intangibles —como los conocimientos, las habilidades y las competencias— que se
deben construir a la medida.
Todo depende del conocimiento: pensar, razonar, decidir y hacer. Según Drucker, el conocimiento es la infor-
mación que transforma algo o a alguien para que realice acciones o que dota al individuo o a la institución
de la capacidad para actuar de manera diferente o más eficiente. Conocimiento significa información estruc-
turada y capaz de generar y agregar valor.
Sin embargo, el conocimiento no se forma por azar. Debe ser administrado. La administración del conoci-
miento es el proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos
intelectuales.
El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la organización y se
expresa como:
• Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.
• Información: conocimiento de los clientes, proveedores, competidores, entorno, oportunidades e
investigación.
• Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
• Solución de problemas en equipo, comunicación, administración de conflictos, desarrollo de inteligencia.
No obstante su base tecnológica (hardware y software), la administración del conocimiento se refiere mucho
más a las personas, las relaciones de trabajo y la comunicación. En realidad, es una filosofía administrativa que
combina las buenas prácticas de la administración propositiva del conocimiento con una cultura de aprendi-
zaje organizacional que tiene por objeto mejorar el desempeño de los negocios.
En situaciones complejas y versátiles de trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participa-
ción, la implicación y las facultades atribuidas a las personas (empowerment) para estimular la creatividad
individual y grupal.
La creatividad y la innovación constituyen una forma de vida en muchas organizaciones. Esto significa que
ambas dependen de la cultura organizacional.
Cambio organizacional. El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la innovación en las organiza-
ciones de hoy. El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los
productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. El cambio representa la principal caracte-
rística de los tiempos modernos.
El proceso de cambio. Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transición de una situación a
otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación o ruptura, dependiendo de su intensidad.
Constituye un proceso compuesto por tres etapas: descongelación, cambio y recongelación.
1). La descongelación se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y prácticas son derre-
tidas, abandonadas y desaprendidas. 2). Cambio. Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y apren-
den las nuevas ideas y prácticas. 3). La recongelación. Es la etapa final, cuando las nuevas ideas y prácticas se
incorporan definitivamente al comportamiento.
Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la organización, que conduce o guía el proceso de
cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o
uno externo. El agente de cambio cumple con el papel de iniciar el proceso y de ayudar a que ocurra el
cambio. Para fungir como facilitador del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de modo que
incentive las etapas de descongelación, cambio y recongelación.
El cambio produce nuevas prácticas e innova soluciones, pero para que éstas funcionen plenamente, es ne-
cesario que las personas también cambien. Ése es el papel del desarrollo de las personas.
Administración del cambio. Muchos programas de cambio organizacional simplemente no funcionan porque
se limitan a cambios en el trabajo y no en la actitud ni en el comportamiento de las personas. El primer paso
es cambiar el comportamiento individual para así tener condiciones que propicien el cambio en el compor-
tamiento organizacional.
La mayor parte de las organizaciones entiende, equivocadamente, que administrar los cambios significa
hacer pequeñas modificaciones triviales en algunos asuntos problemáticos, con el propósito de conciliar
situaciones o de corregir errores. ¡Falso! La administración del cambio organizacional tiene un significado
extremadamente amplio y sistémico.
Métodos para el desarrollo de personas. Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así como
técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotación de puestos, los pues-
tos de asesoría y la asignación de comisiones) y fuera del trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de
simulación y la capacitación fuera de la empresa). Los principales métodos de desarrollo de las personas en su
puesto actual son:1. La rotación de puestos. 2. Puestos de asesoría. 3. Aprendizaje práctico. 4. Asignación de
comisiones. 5. Participación en cursos y seminarios externos. 6. Ejercicios de simulación. 7. Capacitación fuera
de la empresa. 8. Estudio de casos. 9. Juegos de empresas, también llamados management games o bu-siness
games. 10. Centros internos de desarrollo o in house development centers. 11. Coaching.
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto son: la tutoría y la asesoría. 1. Tutoría o
mentoring. . Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a
niveles más altos dentro de la organización.
2. Asesoría de los trabajadores. El administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en
cuanto al desempeño de sus actividades.

Desarrollo organizacional. La capacitación y el desarrollo se refieren al cambio que sufre la persona, es decir, se
refieren al aprendizaje por parte del individuo. A continuación hablaremos de uno de los instrumentos del
cambio organizacional, es decir, del aprendizaje al nivel de toda la organización. El desarrollo organizacional
(DO) es una estrategia de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que
se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo y presenta las características
siguientes:
1. Se sustenta en la investigación y la acción, lo que significa reunir datos sobre una unidad (ya sea organi-
zacional, un departamento, o la organización entera) y presentar esos datos a los colaboradores para que
los analicen y planteen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuera excelente. Los especialistas
en capacitación de las Naciones Unidas utilizan la metodología de la investigación-acción en las empresas
del sector público y privado de los países en desarrollo, porque consideran que es la estrategia de cam-
bio organizacional más completa.
2. El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias conductuales con el propósito de
mejorar la eficacia de la organización.
3. El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y creencias de los trabajadores, para que ellos
mismos puedan identificar e implantar los cambios —sean técnicos, de procedimientos, de compor-
tamientos, estructurales u otros— que se necesitan para mejorar el funcionamiento de la organización.
4. El desarrollo organizacional cambia a la organización en un sentido determinado, como la mejora para
resolver problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción, el incremento de la calidad del trabajo, el
cambio cultural y el aumento de la eficacia.
El proceso del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional utiliza un proceso dinámico compuesto
por tres fases: a).- El diagnóstico, que se hace a partir de la investigación sobre la situación actual. b).-La
intervención es una acción para alterar la situación actual. c).- El refuerzo es un esfuerzo por estabilizar y
mantener la nueva situación por medio de la realimentación.