Organización Industrial

Naturaleza y Ámbito de la Empresa

Prof. Mg. Patricia Ávila H.

Temuco, marzo 2022
Bibliografía para los contenidos de esta sesión

• Capítulo 2:
Naturaleza y Ámbito de la Empresa
La estrategia empresarial toma importancia para la economía tras
los estudios de Ronald Coase

Ronald Coase, London School of Economics.

Premio Nobel de Economía 1991:
“Por su descubrimiento acerca del significado de los costos de
transacción y los derechos de propiedad para la estructura
institucional y funcionamiento de la Economía”

La empresa es un conjunto de procesos relacionados verticalmente,

coordinados a través de una cadena de mando que sustituye al mercado.

Que una empresa contrate trabajadores, la hace ahorrar la compra de los

bienes y servicios que estos ayudan a elaborar.

Siempre que los pagos por salarios y costos de mantención de la empresa sean
menores a los ingresos por la venta de los bienes y servicios, se genera un
excedente que hace que la empresa justifique su existencia.

Los costos de transacción son, entonces, los que dan origen y explican la
existencia misma de la empresa y la forma en que se organiza internamente.
 La empresa y la integración vertical

Entonces, la empresa se estructura de tal manera que, con eficiencia, desarrolla

solo tres tipos de actividades:

Adquiere, en el mercado, algunos bienes y

1 servicios que serán insumos para sus
propios procesos internos.

Fabrica internamente bienes físicos o

2 prepara servicios para entregar al mercado,
con los insumos comprados en el mercado.

Vende sus mercancías o servicios al mercado

3 (por mayor y menor), para que sus productos y
servicios lleguen a los consumidores.
Cuando la empresa hace internamente lo que antes contrataba, se
produce la Integración vertical.

A.- INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

• Elabora bienes o presta servicios que antes adquiría a proveedores externos.
• Elimina el proveedor, porque le resulta más conveniente prepararlo en la empresa.

B.- INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

• Desarrolla procesos de distribución que antes encargaba a sus clientes.
• Se salta a los distribuidores, porque le resulta mas conveniente llegar, por sí mismos,
más adelante hacia el consumidor final.

1 Integración vertical 2 Integración vertical 3

hacia atrás hacia adelante
Proveedor Empresa Distribuidor
 1 Integración vertical
hacia atrás
Proveedor
Ejemplos:
• Mc Donals comienza a cultivar sus
propias paltas y tomates.
• Falabella inicia una fábrica de
pantalones para vender en la tienda.
• LG empieza a fabricar partes y
piezas.
• La Universidad deja de trabajar con
agencias de publicidad y se encarga
de esa actividad con empleados
propios.
• Un diseñador deja de comprar
troqueles, para fabricarlos el mismo.
2 Integración vertical 3
hacia adelante
Empresa Distribuidor
• Nike abre tiendas propias, para
vender ropa deportiva que antes se
vendía en las tiendas.
• Una constructora, que antes
encargaba la venta de
departamentos a una inmobiliaria
de otros dueños, ahora abre su
propia inmobiliaria.
• Una empresa que antes fabricaba
partes y piezas de computadoras,
ahora lanza su propia marca de
computadoras.
 Beneficios de la integración vertical

1. Economías de escala: Ahorros de costos al integrar actividades.

2. Economías de operaciones combinadas (se ahorra lo que antes costaba
comprar en el mercado, buscar información, negociar, transportar, etc.).
3. Economías de control interno y la coordinación.
4. Economías de información.
5. Economías por relación estable (se tiene certeza de las operaciones
futuras con un proveedor o distribuidor que ahora es propio).
6. Conocimiento de la tecnología (antes no se sabía como funcionaba la
empresa proveedora o distribuidora).
7. Aseguramiento de la oferta ( por integración hacia atrás).
8. Aseguramiento de la demanda (por integración hacia adelante)
9. Mejora el poder de negociación.
10. Consolida barreras a la entrada de competidores potenciales.
 Costos o problemas de la integración vertical

1. Aumenta costos de eventual salida de la industria.

2. Aumento del endeudamiento (se requiere mayor capital de trabajo).
3. Aumenta las necesidades de inversión de capital por parte de los
dueños.
4. Requiere nuevos conocimientos y, por ende, costos de preparación del
personal y de marcha blanca.
 Formas de implementar una integración vertical:

1.- Crear un departamento, al interior de la empresa, que se encargue de las

nuevas funciones.
2.- Crear una empresa nueva, aparte de la ya existente, que se dedique a
realizar las nuevas funciones. En estrategia, eso es una nueva Unidad
Estratégica de Negocios.
3.- Comprar la propiedad de una empresa que ya realiza esas funciones, para
aprovechar el conocimiento y la experiencia. Eso se llama Adquisición
Relacionada.

Decidir entre una de las tres, dependerá de los análisis Costo-Beneficio que
realice la empresa y de las necesidades específicas que se definan.
 Lo contrario de la integración vertical es la tercerización
(Outsourcing)

Ocurre cuando la empresa deja de hacer algo que antes hacía internamente, para
traspasarlo a proveedores o distribuidores externos.

1.- Ejemplos hacia los proveedores: 2.- Ejemplos hacia los distribuidores:

• Se externalizan los procesos de • Una empresa que fabricaba y

selección de personal, guardias,
aseo, etc.
• Una empresa cierra una planta de
producción para comprar sus
materiales a otras empresas.
• Una empresa que fabricaba y
vendía, ahora cierra la planta,
compra productos a otra empresa y
se dedica sólo a distribuir.
vendía, ahora solo se dedica a
producir y deja la distribución a una
empresa externa (distribuidor).
• Una empresa vendía al por mayor y
al por menor. Ahora vende, sólo al
por mayor, a minoristas externos.
• La empresa despachaba a domicilio.
Ahora contrata una empresa de
transporte que se encargará de eso.
 ¿Por qué las empresas usan outsourcing?

• Normalmente, lo hacen cuando no son expertos en una actividad, que les

demanda demasiados costos.
• En la lógica de los costos de transacción, la empresa se da cuenta que algunas
actividades son caras de realizar, en comparación con los precios de mercado.
• A veces la variación de costos financieros no es tan significativa. Sin embargo, la
empresa prefiere destinar sus recursos humanos a aquellas actividades en que
pueden agregar más valor y ser más eficientes.
• En ocasiones, la empresa considera preferible destinar sus esfuerzos a aquellas
actividades que son clave para el negocio, externalizando las demás para
simplificar la administración de los negocios.
• Otras veces, para hacer más eficiente una labor se necesita información,
personal o recursos especializados que la empresa no tiene o no sabe utilizar. O
con el tiempo, otras empresas lo aprenden a hacer mejor y sacan ventajas, por
lo que es más eficiente dejar de hacer esa labor y encargarla a terceros.
Algunas empresas se integran hacia adelante o atrás y otras
tercerizan. ¿Cómo saber cuándo es mejor una o la otra?

Desde la lógica de Coase (Microeconomía), todo de reduce a costos de

transacción.
• Si está encareciéndose la producción interna de un insumo o canal de
distribución, mejor externalizar.
• Si está encareciéndose la compra de insumos o contratación de canales de
distribución, y es más barato hacer internamente, mejor integrar.
Desde la lógica de Porter (Estrategia de empresa), es un tema de ventajas
competitivas.
• No tercerice, haga internamente, cuando las actividades forman parte del “Core
Business” (del corazón del negocio, de aquello que les da la ventaja y que se
deriva de la misión del negocio).
• No tercerice, haga internamente, cuando un outsourcing tuviese que controlar
información que es sensible para la empresa y puede caer en malas manos.
• Tercerice, no integre, cuando las actividades están lejanas al giro de la empresa y
podría conseguirla sin mayor problema en el mercado y sin que se filtre
información estratégica de la compañía.
 Integración vertical V/S Outsourcing, ejemplos:

La esencia del negocio de Nike son sus zapatillas y ropa deportiva.

• Integración hacia atrás recomendada: Diseño de modelos, algunas materias primas.
• Integración hacia adelante recomendada: Tiendas especializadas propias, para dar
visibilidad a la marca y mejorar las posibilidades de conocer la conducta de los
consumidores.
• Outsourcing recomendado: Mantenimiento de edificios, aseo, Nike no sabe agregar
valor en eso, existiendo empresas expertas y eficientes.
• Outsourcing no recomendado: Contabilidad de costos. La información podría caer en
manos de los competidores.
La esencia de Universidad Mayor es preparar profesionales diferenciados del
resto.
• Integración hacia atrás recomendada: Editorial, para preparar material de mejor
calidad y único, en función de los perfiles de cada carrera.
• Integración hacia adelante recomendada: Abrir centros de práctica, en carreras en
que la práctica se realiza de manera continua, como Salud..
• Outsourcing recomendado: Mantenimiento de edificios, aseo, no es parte del
corazón de la estrategia de UM y es más barato en el mercado.
• Outsourcing no recomendado: Agencias encargadas de los procesos de acreditación,
pues esta es clave y concentra información que se debe resguardar.
 ACTIVIDAD EN CLASE

1.- Identifique un caso real, chileno, de cada una de las siguientes prácticas:
Integración vertical hacia atrás, integración vertical hacia adelante y Outsourcing.

2.- Evalúe las razones que justificaron cada caso y revise, en cada caso, si amerita
una fiscalización estatal específica.

Aplicando lo aprendido
a la carrera que estoy
estudiando

3.- ¿Qué roles podría cumplir, como ingeniero, en alguno de los desafíos que
puede enfrentar la empresa o el estado en las materias vistas hoy?

4.- Las empresas que prestan servicios de ingeniería, ¿Podrían integrarse hacia
atrás, hacia adelante o tercerizar? Presente ejemplos y explíquelos.
También existe la Integración Horizontal, que es una forma de
Diversificación Relacionada.

Esto consiste en agregar nuevas unidades de negocios o departamentos a la

estructura organizacional, que vendan otros productos y servicios a los mismos
clientes, aprovechando las economías de escala que se obtienen al compartir
recursos, conocimientos o actividades con las unidades ya existentes.

Ejemplos:
1.- Carozzi solo fabricaba pastas, en el mercado masivo nacional.
Con el tiempo, fue integrando líneas de productos como salsas de tomate y
sémola, para rentabilizar la empresa aprovechando las capacidades de
distribución con los que ya contaban.
Más tarde, compran la empresa Costa. Los tallarines y los chocolates no se
consumen juntos, pero pueden ir en el mismo camión y los vendedores obtienen
más por cada cliente, al distribuirlos en conjunto.

2.- Un banco abre o compra, entre otros: AFP, Isapre, Corredora de Bolsa,
Inversiones internacionales. Esto con el fin de aprovechar la marca, los
conocimientos y las sinergias entre ellos, en el mercado de valores.
 Beneficios y costos de la Integración Horizontal
Beneficios:
1. Consigue ahorro de costos por
economías de escala.
2. Permite llegar a más clientes,
atenderlos mejor y rentabilizar
más por cada uno.
3. Mejora el conocimiento de la
industria y consolida a la empresa
en el mercado.
4. Mejora el poder de negociación,
ante proveedores y clientes, en
virtud del tamaño y diversidad de
alternativas.
Costos o dificultades:
1. Aumenta la complejidad de la
empresa en la administración de
los recursos técnicos, materiales,
humanos y financiero.
2. Aumenta el riesgo de problemas
de agencia (que veremos en esta
misma semana).
3. En caso de grandes empresas,
aumenta el interés del estado por
fiscalizarlas y prevenir eventuales
conductas monopólicas.
Por último, existen otros tipos de diversificación: Relacionadas y
no relacionadas

Diversificación relacionada: Ocurre cuando se abre o compra una unidad de

negocios que comparte actividades o recursos con la que ya existe.
La Integración horizontal es una forma de diversificación relacionada, pero no
es la única.
Por ejemplo, cuando Carozzi abrió una planta de fideos en Lima, para
abastecer al mercado peruano, hay una diversificación relacionada, porque se
aprovecha la experiencia y se compra insumos por mayores volúmenes, pero
no es integración horizontal, porque los clientes a atender son diferentes.

Diversificación no relacionada: Ocurre cuando una empresa abre o compra

una unidad de negocios que no se vincula con el giro de la empresa inicial. Su
finalidad puede ser diversificar el riesgo financiero o conseguir activos
intangibles tales como: Imagen, acceso a nuevas redes, acceso a información.
Por ejemplo: Quiñenco es el grupo corporativo de la familia Luksic. Entre sus
unidades de negocios se encuentran: CCU, Banco de Chile, Sudamericana de
Vapores, Antofagasta Minerals, Shell Chile, entre otras. Además, Luksic es
dueño de Canal 13. Esta diversificación es financiera. Busca reducir riesgos.
Las distintas formas de integración, diversificación y outsourcing,
ponen a la empresa en la mira del estado.

En cada una de estas prácticas, es posible que las empresas sean sondeadas,
investigadas, o al menos se genere una alerta por riesgo de:

1.- Incumplimiento de deberes laborales: Toda reestructuración implica que se va a

prescindir de trabajadores o que se requerirá personas adicionales. Al estado le preocupa
que los despidos y los cambios de contratos se apeguen a la ley. En Chile, esta fiscalización
es de competencia de la Inspección del Trabajo, Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

2.- Incumplimiento de deberes tributarios: El estado sospecha que algunas aperturas o

cierres de unidades de negocios pudiesen tener una intención de evadir o eludir impuestos
nacionales (SII) o aduaneros (Servicio Nacional de Aduanas).

3.- Exceso de poder de mercado: Cuando una empresa controla una parte importante del
mercado, eso es un monopolio. Cuando pocas empresas tienen gran parte del mercado,
eso es un oligopolio. El Estado de Chile cuenta con una institucionalidad para controlar y
para resolver casos de esta índole: La Fiscalía Nacional Económica y el Tribunal de Defensa
de la Libre Competencia.
 Maximización de Beneficios y El problema de Agencia

• En teoría, y como supuesto, las empresas persiguen el máximo beneficio,

entendido como retorno financiero, lo que suele medirse como rentabilidad
por acción, con incidencia en el precio de la acción en el mercado financiero.

• En la práctica, se ha visto que no todas las empresas maximizan beneficios.

• A veces, el solo cambio de dueño de gerente implica un gran cambio en el

rendimiento financiero. Esto nos lleva pensar en la diferencia de objetivos.

• Sabemos que la empresa es una persona jurídica, distinta de los dueños. Y que
los dueños confían la administración a un gerente. Ahora:

¿Son los objetivos de la empresa los mismos que los de sus dueños?
Y los objetivos del gerente, ¿Coinciden con los de los anteriores?
Desde la sociología, las empresas persiguen la impersonalidad

• Esto es, las empresas pueden funcionar de la misma manera quien sea que
fuese el dueño o el gerente, pues lo que mandan son los planes, definidos
colectivamente.

• En efecto, casi todas las grandes empresas, hoy en día, desarrollan procesos
de planificación estratégica, con participación de todos los implicados.

• La declaración de misión, los objetivos estratégicos y las formas de

conseguirlos, están escritas en el plan final. Y de ellas emanan las tareas de
toda la empresa y, si la disciplina fuese total, los procesos de evaluación de
desempeño del personal también se definen en función de esos objetivos.

• Sin embargo, entre las personas existen diferencias de percepción (no todos
entendemos lo mismo) y de énfasis (pocas veces coincidimos totalmente en lo
que consideramos prioritario y lo que no).
 Primer problema: El (los) dueño(s)

• Se supone que una persona funda una empresa con la intención de ganar dinero.
Pero pocos dueños ven a su empresa como una mera máquina de dinero.
• La mayoría persigue, además, objetivos de poder, de participación social, de
prestigio, aceptación, solidaridad, entre otros, lo que explicaría que algunos dueños
se desapeguen, a veces del objetivo financiero.
• Cuando pasamos de un dueño a varios (por venta o herencia) y de allí a una
sociedad anónima, en que los socios entran y salen en función de la compra y
venta de las acciones, usualmente el objetivo de maximizar beneficios recupera su
sitio primordial.
• Una junta de accionistas, más impersonal, es movida fundamentalmente por el
precio de la acción por los dividendos que la empresa pagará (parte de las
utilidades, que se reparten entre los accionistas.
• A la empresa, en cambio, no le importan los dividendos, y a veces preferiría no
pagarlos.
 Segundo problema: El gerente (CEO)

• El gerente es aquel en que los dueños confiaron para administrar la empresa y

liderarla en el ámbito ejecutivo.
• En el papel, y ante la ley, es responsable final de la maximización de beneficios.
• La máxima utilidad por acción es su objetivo más importante. No se justifica su
presencia si no es fiel a ese desafío.
• Pero como persona, el gerente tiene otros objetivos. Conservar el trabajo, recibir
reconocimiento, poder, etc., deseos que pueden moverlo en sentido contrario a la
maximización de beneficios.
• A veces, la maximización de beneficios de la empresa no coincide con la del
gerente.
Ejemplo: “Como sé que me evalúan por las utilidades que logre generar para la
compañía, puedo inflar la utilidad en diciembre y corregirla ya para el año siguiente”.
“O puedo vender un edificio de la empresa, para que suban las utilidades”.
 Tercer problema: los demás gerentes y empleados

• Es evidente que los objetivos de los empleados no calzan perfectamente con los
objetivos de la empresa.
• Desde la Administración de Recursos Humanos, se apela a la motivación, a la
consolidación de equipos de trabajo y a las relaciones más sanas. Eso ayuda, pero
no hace todo el trabajo.
• Las personas tienen objetivos propios, referidos a sus propias vidas, sus relaciones,
sus familias.
• Las personas se alinean con los objetivos de la empresa en la que trabajan, en la
medida en que la empresa les ayude a alcanzar sus objetivos personales.
• Es así como se produce un intercambio entre empresa y empleado. Y ese
intercambio es frágil, porque tanto las empresas como las personas cambian sus
objetivos, sus prioridades y sus necesidades.
Para la Teoría de Agencia, no es que los dueños, gerentes y
empleados quieran perjudicar a las empresas

• Lo que en realidad ocurre, a veces, es una contraposición de intereses. Las

empresas buscan resguardarse de ello.

• Para Jensen y Meckling (1976), la relación de agencia surge de un contrato entre

personas, en el cual el principal (por ejemplo un accionista que desea maximizar
beneficios), delega la autoridad de la toma de decisiones, para perseguir ese
objetivo, a un agente (un gerente o un equipo ejecutivo)
• El problema ocurre cuando el principal no tiene información completa respecto del
comportamiento del agente.
• El principal puede monitorear o fijar incentivos. Ambos implican costos adicionales
y su efectividad puede asegurarse de antemano.
• De este modo, la empresa debe organizar su estructura interna con la finalidad de
maximizar sus beneficios, incluyendo la probabilidad de incurrir en problemas de
agencia, y asumiendo los costos preventivos.
 ACTIVIDADES A EFECTUAR
EN LA SEMANA:

1.- Lea los capítulos 2 y 3 del libro guía. El capítulo 2 complementa esta sesión. La
lectura del capítulo 3 le permitirá llegar con la preparación que se requiere para
la semana siguiente.

2.- Profundice la lectura, y compleméntela con investigación en otras fuentes de

información, en lo referido a:
• Los contratos entre agente y principal
• El problema de agencia en equipos.

No se pide informe. Desarrolle estas actividades para mejorar su aprendizaje y

para prepararse para las preguntas que se formularán en clase, la semana
siguiente.
 Las ideas fuerza que resumen esta sesión:

1. La existencia de las empresas se justifica por la existencias de costos de transacción

2. Las empresas pueden integrarse hace atrás (proveedores) y hacia adelante (clientes),
en la medida que cambian los costos de transacción o los objetivos internos.
3. El camino contrario a la integración es el Outsourcing, que consiste en dejar de
realizar algunas actividades, para comprarlas en el mercado.
4. También existe la integración horizontal, en que la empresa extiende los productos o
las unidades de negocios destinadas a satisfacer a los mismos clientes.
5. Las empresas pueden diversificarse, de manera no relacionada (para reducir el
riesgo financiero) o relacionada (para compartir actividades o trasferir habilidades)
6. Cuando las empresas se diversifican, se integran o efectúan outsourcing, el estado
está atento de que no se incumplan leyes referidas a derechos laborales, sistema
tributario o libre competencia.
7. Las empresas están expuestas a problemas de agencia, en que no puede asegurarse
que los gerentes o empleados se esfuercen siempre por obtener el máximo
beneficio, pues a veces existen objetivos contrapuestos entre las partes.
Lo que veremos la próxima semana…

Gobierno y control corporativo