GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Y OPERACIONES
Módulo 8 – MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
POSGRADO DE LA ESCUELA MILITAR DE INGENIEIRA

Rodrigo Paniagua Tapia

PLAN DE TRABAJO
Y
REGLAS DEL JUEGO
• Sobra decir que la administración de una cadena moderna de
suministro incluye a especialistas en manufactura, compras y
distribución. Sin embargo, hoy en día, también es vital trabajar con los
directores generales de finanzas, de información y de operaciones, así
como con ejecutivos de servicios al cliente y otros jefes ejecutivos más.
• En una economía global cada vez más interdependiente e
interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los bienes
terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante
innovación tecnológica, ingeniosas aplicaciones nuevas de viejas ideas,
unas matemáticas aparentemente mágicas, un software muy potente y
los viejos concreto, acero y músculo.
EJEMPLO 1: PRECIOS DE IKEA

• Un solo factor explica, sobre todo, el éxito de IKEA: una buena calidad a
precio bajo. IKEA vende artículos para el hogar, que son baratos pero no
corrientes, a precios que suelen estar entre 30% y 50% por debajo de los
de la competencia.
• El precio de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el
tiempo, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro años, ha reducido sus
precios al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar
los costos empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo
artículo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.
EJEMPLO 1: PRECIOS DE IKEA
• IKEA siempre ha tenido una taza de café que cuesta 50 centavos de dólar.
Antes de la nueva taza llamada TROFÉ, la compañía ofrecía la llamada “Bang”,
la cual había sido rediseñada tres veces a efecto de maximizar el número de
unidades que se podían meter en una plataforma de carga. Al inicio sólo
cabían 864 tazas. Un rediseño añadió un reborde inferior parecido al que
tienen las macetas, de modo que se podían meter 1 280 tazas en cada
plataforma.
• Otro rediseño creó una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual
permitió meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los
costos de embarque en 60 por ciento.
• La esencia de la administración de operaciones es crear gran valor para el
cliente, al mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el
servicio.
EJEMPLO 2: PROGRESSIVE INSURANCE
• Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo
de automóviles que tiene su domicilio en Mayfield Village, Ohio. En
1991, la compañía registró ventas del orden de 1 300 millones de
dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500 millones. ¿Qué
estrategias novedosas empleó esta aseguradora para multiplicar por
once veces su crecimiento en poco más de un decenio? ¿Estaba
posicionada en un sector de gran crecimiento? ¿Encontró un nuevo
producto en los seguros? ¿Se diversificó a nuevos negocios? ¿Se
globalizó? ¿Contrató a una nueva fuerza de ventas más agresiva? ¿Creció
en razón de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing?
• No hizo nada de lo anterior.
 • Las empresas de seguros ya son muy
conocidas en nuestro medio, por el
servicio que ofrecen, y si bien en Bolivia
FORO tenemos un seguro obligatorio ofrecido
por la entidad gubernamental, tenemos
VIDEOCONFERENCIA algo de conocimiento de seguros privados
1 actuales (y pasados).
• En el foro, intenta responder al caso de
Actividad 1. Progresive Insurance.
• ¿Qué hicieron para crecer tanto?
• No es necesario que busque información
adicional, pero si es necesario que tu te
identifiques como gerente de
operaciones de esa empresa de seguros y
propongas acciones a seguir.
EJEMPLO 2: PROGRESSIVE INSURANCE

• El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que

sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y mejor servicio que sus
rivales.
• Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y
servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma
mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles.
EJEMPLO 2: PROGRESSIVE INSURANCE

• La compañía introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo

de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por teléfono a
un representante de Progressive las 24 horas del día y éste programará
una cita para que el ajustador inspeccione el vehículo. Los ajustadores
ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camionetas
móviles de reclamaciones.
• En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un
vehículo, la meta de Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador
no sólo inspecciona el vehículo, sino que también estima ahí mismo el
costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.
EJEMPLO 2: PROGRESSIVE INSURANCE

• El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio

más expedito con menos molestias y eso significa que disminuye la
probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia
insatisfactoria con su reclamación.
• Otros beneficios para Progressive son una mayor capacidad para
detectar fraudes (porque es más fácil efectuar una investigación del
accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los
testigos abandonen el lugar), costos de operaciones más bajos (porque
se requieren menos personas para tramitar las reclamaciones) y la
reducción de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes
suelen aceptar menos dinero si se les entrega más pronto y con menos
molestias).
EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR
• Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible.
• Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo
posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la
eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las
dos metas.
• El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y,
metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el
precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin
cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede
proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor
aumentará mucho.
CONSIDERACIONES GENERALES

• La gerencia de operaciones y suministro ofrece un

camino sistemático para analizar los procesos de la
organización. La gerencia de operaciones recurre al
pensamiento analítico para manejar problemas del
mundo real. Agudiza la comprensión del mundo que nos
rodea, independientemente de que se hable de cómo
globalizarnos o de cuántas filas deben haber en la
ventanilla del cajero del banco.
CONSIDERACIONES GENERALES
• La gerencia de operaciones y suministro ofrece interesantes
oportunidades para hacer carrera. Las oportunidades pueden
ser en la supervisión directa de las operaciones o en puestos
administrativos especializados como la administración de la
cadena de suministro, las compras y el aseguramiento de la
calidad, la reingeniería de procesos y los sistemas de
planeación de recursos de las empresas.
• Los conceptos y los instrumentos de la gerencia de operaciones
son muy utilizados en la administración de otras funciones de
una empresa. Todos los administradores tienen que planear
trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de las
personas que supervisan.
¿QUÉ SIGNIFICA LA GERENCIA DE OPERACIONES Y
SUMINISTROS?

• Se entiende como el diseño, la operación y la mejora de

los sistemas que crean y entregan los productos y los
servicios primarios de una empresa.
• Al igual que el marketing y las finanzas, es un campo
funcional de la empresa que tiene una clara línea de
responsabilidades administrativas.
Como muestra la ilustración, la gerencia de operaciones se refiere a la administración del sistema completo
que produce un bien o entrega un producto. La producción de un artículo, como un teléfono celular, o la
prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de procesos de
transformación.
PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un

producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema.

En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente

manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
• Fisiológicos (como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones).
 Las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor
manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse,
las mejores prácticas.
Relaciones de insumo-transformación-producto para sistemas típicos
 • Tomando en cuenta la tabla anterior,
presente en un listado (o párrafo) el
ejemplo de alguna empresa que no esté
FORO en la lista.
VIDEOCONFERENCIA • Debe ser puntual para especificar:
1 • Sistema (la empresa o tipo)
• Insumo primario
• Recursos
Actividad 2. • Función primaria de transformación
• Producto típico deseado
EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE
OPERACIONES
EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE
OPERACIONES
PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT - TQC

• En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías

para la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-
Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura.
• El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de
actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes
utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de
trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la
calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de
los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las
prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción
esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos.
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

• A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores

de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de
producción.
• Dado que una fábrica no puede destacar en todas las medidas de su
desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia,
creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de
tareas extremadamente bien.
• Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como
costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de diseñar y
administrar las fábricas.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

• La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las

líneas aéreas hasta los zoológicos, con muchos tipos diferentes en
medio, impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido
grandes repercusiones en estas áreas.
• No obstante, el enfoque singular de McDonald’s tanto para la
productividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como un
punto de referencia en el pensamiento de cómo brindar un gran
volumen de servicios estandarizados.
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN
DE LA CALIDAD
• Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad
total (TQM) surgido a finales de la década de 1980 y principios de los
1990.
• La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International
Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando
de establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas
compañías europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir
con estas normas para poder obtener un contrato.
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

• La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión

económica mundial de la década de 1990 llevó a las compañías a buscar
innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones.
• “Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, elimine”
• Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización está
tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a
continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y
computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado
deseado.
CALIDAD SIX-SIGMA

• Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la

administración por calidad total, la calidad Six-Sigma registró una
enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio
conjunto de instrumentos de diagnóstico.
• En la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones
bien conocidas de la producción de manufactura, sino también a
procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y
la investigación y desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma
para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad y ahora
también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los
sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos
públicos y los procesos de recursos humanos.
TEMAS DE LA ACTUALIDAD

• Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se

apoyan de forma recíproca (subcontratación).
• Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución.
• Incrementar la coproducción de bienes y servicios (compartir
información con el cliente).
• Administrar los puntos de contacto con los clientes.
• Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma
muy importante para la competencia.
 • Un tema transversal a lo empresarial es la
competitividad, la cual es estudiada y
medida desde diversas ópticas (por
FORO diversas instituciones).
VIDEOCONFERENCIA • Indique cuál es la institución que Usted
1 conoce que tenga relación con la
medición de la competitividad.
• ¿Cómo mide o estudia esa institución a la
Actividad 3. competitividad (global o empresarial)?