Inventarios Organización Regulacion y Control

¡BIENVENIDOS!
ILADE les da la Bienvenida a este curso, donde hablaremos de:
“Organización, Regulación y Control de

Inventarios”
Instructor: Jose Antonio Meza Mendoza
PRESENTACIÓN DEL INSTRUCTOR
FECHASY HORARIOS
Fecha: 08 al 11 de Agosto
Horario:12:00 a 14:00
Receso:
REGLAS DE OPERACIÓN
• Celulares
• Respeto
PRESENTACIÓN Y EXPECTATIVAS DEL CURSO
1. ¿Cuál es mi nombre o cómo me gusta que me llamen?

2. ¿De qué área vengo y cuál es mi función?
3. ¿Por qué vine al curso-taller?
4. ¿Qué espero del curso?
PRUEBA DIAGNÓSTICA
Objetivos Generales.
• Describir qué son los inventarios, cómo se originan y cómo se pueden

clasificar para facilitar su estudio y comprensión.
• Establecer los aspectos y variables que se aplican para determinar los
costos involucrados en los inventarios.
• Comprender cómo una distribución por valor ABC ayuda a una
administración efectiva de los inventarios, dándole mayor importancia
a las partidas que tienen un mayor impacto en el aspecto económico
de la empresa y un control menos rígido a las partidas de menor
impacto económico.
CONTENIDO
1. PLANEACIÓN DE INVENTARIO:SU PAPEL ESTRATEGICO. 8. MRP OPERACIÓN.
2. INVENTARIO VIRTUAL. 9. PUNTO DE REACCIÓN
3. INDICADORES BSC. 10. LOGICA DEL PROCESO DE DRP
4. FUNCIONES DE INVENTARIOS. 11. AUDITORIA Y EXACTITUD DEL REGISTRO DE
5. ANALISIS ABC INVENTARIOS Y SUS INDICADORES DE CONTROL
6. TENDENCIAS DE DEMANDA 12. SMED.
7. DINAMICAS DE PROMEDIOS, INVENTARIOS DE SEGURIDAD EOQ 13. INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL PROVEEDOR
WELCH´S (LOTE ECONOMICO)

1.-INVENTARIO SU PAPEL ESTRATEGICO
INTRODUCCIÓN.
Establecer un sistema de control de inventarios acorde con las necesidades de cada organización. Los
inventarios son la parte menos líquida del activo circulante y cuando hay en cantidades excesivas
afecta la liquidez; aumenta el costo de capital, de almacenamiento, y la escases de existencias
interrumpe la producción o las ventas.
Controlar los inventarios en niveles mínimos consiste en operar con tamaños económicos de lote y
con sistemas de reordenamiento o de revisión periódica. Determinar la cantidad (cuánto) y el tiempo
(cuándo) para cada insumo será la clave del éxito de la reducción de inventarios.
INVENTARIO.
Es el conjunto de recursos disponibles para satisfacer las necesidades operativas de los

departamentos de producción y ventas.
PLANEACIÓN.
PRODUCCIÓN
CONTROL
VENTAS.
Control de Inventarios.
Conjunto de responsabilidades funciones y actividades que se tienen que realizar para cumplir con los
niveles de servicio y los objetivos económicos y operativos de la empresa. Incluye la cantidad y el
tiempo que se debe de requerir y utilizar toda la logística propia de su manejo que va desde la selección
de proveedores y adquisición de materias primas (inventarios de transito); su almacenamiento
(inventarios de materias primas) su transformación en las áreas de producción (inventarios en proceso);
su almacenamiento como productos terminados y su distribución y venta a los clientes finales
(inventarios en anaquel)
Tipos de inventario
2.-Materiales en
1.-Materia prima proceso
3.-Inventario de
4.-Productos terminados suministros de
mantenimiento,
reparación y
operación
2. INVENTARIO VIRTUAL.
• Un inventario virtual incluye todos los productos tienda o
negocio tiene a la mano, ya sea en un piso de ventas al por
menor, en un cuarto trasero o un almacén.
• Un inventario virtual enumera no solo todos los productos que

actualmente están en existencia en la compañía, sino también
aquellos que la compañía puede ordenar de otras fuentes y
posteriormente vender al cliente.
• A veces, la mejor manera de competir con una empresa es el

inventario virtual, el cual le permite a una pequeña compañía
ofrecer a los consumidores una variedad de productos sin
almacenarlos internamente.
Mezcla de productos, anchura y profundidad
La anchura se refiere al número de líneas de productos que

ofrece la compañía, como accesorios para la cocina,
vestimentas y herramientas. La profundidad se refiere al
número de productos en cada línea, como la variedad de
estilos de pantalones para hombre que una compañía ofrece
a sus clientes..
Menor riesgo.
• Ya sea que la compañía compre productos con la intención de

re-venderlos, la compañía asume por lo menos un grado de
riesgo.
• Una compañía tiene una cantidad de espacio físico limitado

para colocar sus productos a la venta, ya sea en los estantes en
una tienda de venta al por menor o en un almacén.
• Con un inventario virtual, la compañía no tiene que cargar todos

los productos, disminuyendo la cantidad de riesgo que toma
para ofrecer productos nuevos o mejores a sus clientes.
Lealtad del consumidor
Cuando fallas de ofrecer un producto buscado por un

cliente regular, ese cliente puede decidir buscar en otro
lugar por él. Al interactuar con uno de tus competidores,
tu cliente puede decidir comenzar a cambiar una porción
de todas sus compras a la competencia, conllevando una
pérdida de ventas para tu negocio. Tener un inventario
virtual disminuye la posibilidad de que tus clientes
busquen en otro lugar productos específicos,
incrementando su lealtad hacia tu compañía.
Beneficios:
• No hay efectivo atado en el inventario

• No hay una posible reducción del valor del inventario
• No hay otros gastos asociados con tener inventario físico
• Menor tiempo de cumplimiento del pedido como resultado del envío directo del
proveedor
• Hay dos enfoques para configurar un negocio de inventario virtual:
• Modelo de representante: en este caso, una empresa simplemente utiliza el catálogo de
productos y la información de inventario de sus proveedores para configurar su propio
inventario de artículos en línea.
• Modelo de servicio completo: una compañía toma pedidos de sus clientes y entrega
órdenes de compra de los artículos a sus proveedores a precios más bajos.
• Recopila el pago de los consumidores y permite que los proveedores realicen el
cumplimiento del pedido.
3.-INDICADORES BSC.
Balance Scorecard.
Herramienta de gestión y control creada por Robert Keplan y Davis Norton en

1992.
Es una herramienta para el seguimiento de las decisiones estratégicas tomadas

por la empresa, basada en indicadores establecidos previamente y que deben
estar presente en al menos cuatro aspectos: financieros, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento.
“En el Balanced Scorecard, la comunicación se hace a través de una estructura

lógica, basada en la gestión de los objetivos establecidos, permitiendo que los
gerentes reasignen los recursos físicos, financieros y humanos con el fin de
alcanzar los objetivos estratégicos, es un traductor de la estrategia y un
comunicador del desempeño”.
3.-INDICADORES BSC.
1) Indicadores de productividad
Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organización para obtener el
rendimiento esperado y la satisfacción de los clientes. En este grupo se incluye aquellos indicadores que
tienen que ver con la calidad del proceso, como por ejemplo:
Calidad del producto.
Coste del producto.
Eficiencia del proceso de fabricación.
Tiempos de entrega.
Indicadores de seguridad e higiene.
Calidad de materias primas.
Repetitividad de los procesos.
Mantenimiento de productos.
Indicadores medio ambientales.
ANÁLISIS DE LAS PERDIDAS DE PRODUCCIÓN
Tiempo Planeado de Operación TPO 1 Paradas programadas.

Calendario
Disponibildad:
Tiempo de trabajo B Perdidas de 2 Ajustes de producción.
paradas
programadas
Tiempo de operación
3 Fallos de equipo.
Tiempo de Perdidas de
Operación C paradas por
fallos/averias 4 Fallos de proceso.
Tiempo de Perdidas de
5 Producción anormal.
Operación Neto D rendimiento
Rendimiento:
Tiempo de Perdidas por 6 Producción no Producción por hora, dia
Operación eficaz defectos conforme.
E
7 Defectos de calidad.
T. Calidad:
8 Reprocesamiento.
3.-INDICADORES BSC.
2) Indicadores de la perspectiva del cliente
Aquí entraría en juego cualquier indicador que diera solución

a satisfacer las necesidades de los clientes, así como mejorar nuestra
cuota de mercado. Algunos indicadores relevantes dentro de esta
perspectiva son:
Fidelidad del cliente.
Satisfacción del cliente.
Calidad percibida de nuestro producto o servicio.
Imagen que tienen los clientes de nosotros.
Calidad del servicio postventa y de atención al cliente.
3.-INDICADORES BSC.
3) Indicadores de la perspectiva financiera

En este grupo se incluirían todos aquellos indicadores que tienen que ver con la contabilidad y las finanzas, en especial
aquellos factores que reflejan la situación económica de la empresa en un momento determinado:
60
• Ampliaciones de capital.
• Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.
50
• Creación de filiales.
• Gestión del riesgo. 40
• Indicadores de ventas.
• Indicadores de liquidez. 30
• Nivel de endeudamiento.
. 20
10
0
3.-INDICADORES BSC.
3.-INDICADORES BSC.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Para lograr nuestra visión, ¿cómo vamos a cambiar y mejorar?

6
Ejemplo de respuesta: mediante la formación y la cualificación de los
trabajadores: 5
• Verificación del número de horas dedicadas a la formación y el
número de certificados obtenidos por los empleados en los cursos 4
externalizados.
• La introducción de innovación en los diversos procesos de la 3
organización,
2
• Ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios,
• Ahorros de costos por innovación en procesos, 1
• Ratio de éxito de nuevos productos,
• Incremento de capacidades en el personal, etc. 0
3.-INDICADORES BSC.
Claves para seleccionar los indicadores.
La primera objetivos estratégicos claramente definidos en el mapa estratégico y validados por el equipo de líderes o todos
los actores implicados, la organización habrá logrado establecer el alcance y los límites de lo que necesita medir, y será cuando
procederá a identificar y seleccionar los indicadores.
Realizar comparación de los indicadores potenciales. Por lo general, hay entre 2 y 5 indicadores posibles para cada objetivo y
realizarse las siguientes preguntas: ¿Ayuda el indicador a entender el desempeño estratégico y comunicar los resultados a los
empleados? ¿El indicador es cuantificable y repetible? ¿Puede actualizarse con la frecuencia suficiente como para ser
significativo, por ejemplo mensual o trimestralmente? ¿Pueden establecerse metas de mejoras cuantificables? o ¿Alienta y
codifica las responsabilidades?
En función del análisis anterior, seleccionar un listado final con los indicadores que, de forma consensuada entre todas las
personas que lideren el BSC, se consideren más óptimos.
Relacionar cada indicar con su objetivo correspondiente.
Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestión.
3.-INDICADORES BSC.
Indicadores de eficiencia:
Teniendo en cuenta que eficiencia
tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un
trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios. Categorías de los
indicadores.
Indicadores de eficacia:
Eficaz tiene que ver con hacer efectivo
un intento o propósito. Los indicadores de eficacia
están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación
a los pedidos.
3.-INDICADORES BSC.
TRES DIMENSIONES DE TAREAS DE UNA EMPRESA
Tareas relacionadas con las partes interesadas
Medio ambiente
Info
Sociedad
Disposición
rma
Propietarios accionistas
ción
Empleados
/Co
Entr
Diseño y manufactura
n
Compañeros de negocios
ocim
ega
Ciclo de vida de un producto

ient
Fina
cadena de valor agregado

o/ S
nzas
entro de distribución y entrega

Flexibiliidad
Investigación y Desarrollo
Influencia con el cliente.

Adquisición y devolución
Producción/ Reducción
Cali
sistema de proveedores
Influencia en el
Tareas a lo largo de la
abe
Cos
d
Flex
a d.
r có
tos.
ib
mo.
iliid
ad
Tareas relacionadas
con desempeño.
3.-INDICADORES BSC
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
3.-INDICADORES BSC
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
CUANTITATIVOS.
CUALITATIVOS. • Promedio fijo.

• Promedio móvil simple.
• Curvas logísticas y de aprendizaje . • Promedio móvil doble.
• Investigación morfológica. • Aproximación exponencial simple.
• Los métodos Delphi. • Aproximación exponencial doble.
• Investigación de mercados. • Análisis de series de tiempo.
• Experiencia de los vendedores. • Índices estacionales.
• Conocimientos del mercado • Análisis de correlación.
• Regresión lineal.
• Filtros adaptativos.
• Método Box –Jenkins.
• Métodos de descomposición.
• Econométrico.
• Matriz insumo producto
OBJETIVOS EMPRESARIALES EN CONFLICTO
Alta calidad
1.-Alta calidad de productos o proceso tiende a resultar

altos costos y largo plazo de entrega, un bajo grado de
flexibilidad por procesos repetibles.
Fecha de entrega corta

2.-Corto plazo de entrega: exceso de capacidad de stock,
Bajos Costos
reducción en la calidad y flexibilidad.
3.-Alta flexibilidad para dar valor agregado al cliente,

conduce a largos tiempos de entrega, ya que se puede
almacenar poco inventario.
4.-Bajos Costos, lleva alta utilización de capacidad y la

evitación simultanea de existencias dan como resultado
largos plazos de entrega y reducción en la calidad y
flexibilidad en la gama de productos.
Alto grado de flexibilidad

3.-INDICADORES BSC.
3.-INDICADORES BSC
4.- INVENTARIO POR SU FUNCIÓN
Inventario en transito: son los inventarios que ya han sido adquiridos por la
empresa y que están en proceso de entrega por parte del proveedor.
Inventario por tamaño de lote: se generan por tamaño de fabricación .
Inventario de anticipación: son los inventarios que e generan para atender

demandas estacionales o de temporada.
Inventario de seguridad o de reserva: sirven para atender demandas

estocásticas o que tienen fluctuaciones aleatorias que no son fácilmente
predecibles tanto en cantidad y tiempo.
Inventario de especulación y de estabilización: se generan por los costos de

producción y en epocas de bajo precio para evitar que los costos se eleven
cuando los precios suben y de esta forma mantener estables los costo s de
operación
5.- Administracion ABC o distribución por
valor
Lo que resulta de interés es el último término en que 20% de las partidas de un inventario representa
el 80% del valor del mismo.
En este sentido, la regla se extiende a una clasificación de los inventarios como A, B o C en función de
su trascendencia dentro del inventario:
• Los productos “A” son los de mayor impacto económico en el inventario.

• La clasificación indica que el 20% de las partidas A representa 80% del valor total del inventario.
• Las partidas “B” nos indican que 30% de las partidas representan 15% del valor del inventario.
• Las partidas “C” nos indican que 50% de las partidas restantes solo representan 5% del valor del
inventario
5.-Administracion ABC o distribución por
valor
LIMITES PRACTICOS DE LA DISTRIBUCION POR VALOR ABC
CLASIFICACIÓN PORCENTAJE DE PARTIDAS PORCENTAJE DE VALOR
A 10-30 70-90
B 20-40 5-25
C 40-60 1-10
5.-Administracion ABC o distribución por
valor
Costo anual de
Codigo Consumo anual Costo unitario utilización Jerarquía
F-11 40000 0.07 2800 5

Donde el porcentaje del valor de utilización = x 100
F-20 195000 0.11 21450 1
F-31 4000 0.10 400 8
L-45 100000 0.05 5000 3

Donde el porcentaje del valor de utilización
L-51 2000 0.14 280 10
= x 100=39.75
L-16 240000 0.07 16800 2
L-17 16000 0.08 1280 6
N-08 80000 0.06 4800 4
N-91 10000 0.07 700 7
N-85 5000 0.09 450 9
53960
5.-Administracion ABC o distribución por valor
Costo
anual de % artiulo 25000 120
CODIGO utilización % de valor % valor acumulado % articulo acumulado Clasificación
100
F-20 21450 39,7516679 39,7516679 0.10 0.10 A 20000
L-16 16800 31,1341735 70,8858414 0.10 0.20 A 80

15000
L-45 5000 9,26612305 80,1519644 0.10 0.30 A 60

10000
N-08 4800 8,89547813 89,0474426 0.10 0.40 B 40
5000
F-11 2800 5,18902891 94,2364715 0.10 0.50 B 20
L-17 1280 2,3721275 96,608599 0.10 0.60 C 0 0

F-20 L-16 L-45 N-08 F-11 L-17 N-91 N-85 F-31 L-51
N-91 700 1,29725723 97,9058562 0.10 0.70 C
%
N-85 450 0,83395107 98,7398073 0.10 0.80 C CLASIFIACIÓN ARTICULOS % VALOR ARTICULOS
F-31 400 0,74128984 99,4810971 0.10 0.90 C A F-20, L-16, L-45 80,15 30
L-51 280 0,51890289 100 0.10 100 B N-08, F-11 14,084 20
C L-17, N-91, N-85, F-31, L-51 5,761 50

6.-TENDENCIAS DE LA DEMANDA
Modelos determinísticos de inventarios.

Una vez que se ha elaborado la distribución por valor ABC, que nos indica cuáles son
los artículos que se deben controlar con mayor intensidad, el siguiente paso es
calcular los tamaños económicos de lote:
DETERMINISTICOS.
1. Modelo básico de lote económico o modelo de reposición instantánea.
2. Modelo de fabricación o de reposición no instantánea.
3. Modelo de escasez o de demanda diferida.
4. Modelo de compras o de descuento por volumen.
ESTOCASTICOS.
1. Punto de reorden (PR) (cantidad fija, tiempo variable).
2. Revisión periódica (PR) (tiempo fijo, cantidad variable).
Modelo básico de lote económico ,

En 1915, F. W. Harris desarrolló la famosa fórmula del lote económico (LEO Qo).
También se le conoce como modelo de reposición instantánea. Las caracteristicas
de los modelos determinísticos son:
La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida. El tiempo de entrega es
constante y conocido. No se permiten faltantes, por lo que la demanda y el tiempo
de entrega son constantes
Modelo básico de lote económico o modelo de reposición instantánea.
• El material se ordena o se produce por lotes y todo el lote se coloca en el

inventario al mismo tiempo (reposición instantánea). Se usa una estructura
especifica de costo.
• El costo unitario del articulo es constante y no se hacen descuentos por la
cantidad comprada.
• El costo de mantener el inventario depende del nivel promedio del
inventario. Hay un costo fijo de ordenar y este es independiente del
número de artículos que contenga el lote.
• El artículo es un producto individual.
1. Modelo básico de lote económico o modelo de reposición instantánea.

2.- Modelo de reposición no instantánea o tasa de producción.
La empresa consume y distribuye o vende, al mismo tiempo, lo que se fabrica. La cantidad que se
fabrica debe ser mayor a la cantidad que se vende. La diferencia entre lo que se fabrica y lo que se
vende o distribuye (P-D) es lo que diariamente se acumula como inventario. Si se considera como el
100% lo que se produce en un día y se habla en términos de porcentaje el incremento diario del
inventario, seria 1-D/P. en donde D/P es el porcentaje que se vende del total de la producción
obtenida.
2.-Modelo de fabricación o de reposición no instantánea.
El modelo opera de la siguiente forma:

1. Primero se empieza a producir un lote.
2. Al mismo tiempo que se produce se retira material
para su venta 3.
3. Como la tasa de producción es mayor a la
demanda, la diferencia se almacena diariamente.
4. Cuando lo que se produce es igual al tamaño de
lote que se desea fabricar se detiene la
producción.
5. En este momento sólo se surte del almacén.
6. Cuando en el almacén las existencias llegan a ser
cero, en ese momento se inicia nuevamente la
producción y se repite el mismo ciclo producción
venta, almacenamiento y, finalmente, sólo venta.
3.-Modelo con existencias negativas o demanda diferida.

En este modelo se supone que hay clientes que nos permiten surtir sus pedidos en
parcialidades o en tiempos de entrega diferidos.
Por ejemplo, si se hace un pedido de 1,000 unidades para entregarse en una
determinada fecha, se podrian entregar 500 unidades en la fecha indicada y
embarcar las otras 500 unidades en una fecha posterior, o bien, entregar el pedido
completo, las 1,000 unidades, en fecha posterior a la indicada en primera instancia.
figura.ESTRUCTURA GRÁFICA DE NIVELES DE INVENTARIO CUANDO SE PERMITEN
ENTREGAS DIFERIDASTIEMPO
3.-Modelo de escasez o de demanda diferida.

Modelo con existencias negativas o demanda diferida.

El modelo opera con las siguientes suposiciones:
• La demanda se efectúa a tasa constante.

• La reposición es instantánea.
• Todos los costos son constantes durante el periodo de análisis.
• Se permite escasez o demanda diferida.
• En el momento en que se reponen las existencias se cumplen las entregas en las
cantidades demandadas a todos los clientes que nos permitieron surtir en fecha
posterior a los tiempos indicados en una primera instancia.
Modelo de descuento por volumen o cantidad.

Es común que los proveedores ofrezcan descuentos por cantidad para proporcionar
un incentivo por la compra de grandes volúmenes. Los descuentos se presentan en
diferentes escalas de precios correspondiendo el mayor precio a la escala de menor
volumen y el menor precio a la escala de mayor volumen de compra.
Ejemplo. Escala de producción Descuentos %

1-499 10
500-4999 15
5000-9999 16
10000 en adelante 18
7.-DINAMICAS DE PROMEDIOS, LOTE ECOOMICO
INVENTARIO DE SEGURIDAD
Funciones del departamento de almacenes.

Recepción.
Localización y guarda.
Control de existencias.
Surtido de mercancías.
Distribución o despacho
Costo de pedir o preparar (Cp): son todos los costos o gastos que se realizan
por pedir los insumos a los proveedores.
• Las comunicaciones para colocar un pedido.
• Los formatos impresos.
• El seguimiento y control de los pedidos.
• Sueldos y salarios del personal de compras.
• Por servicios como luz, teléfono, fax, internet, del departamento de
compras.
• Mensajería.
• Impuestos aduanales y otros.
• Depreciación y amortización de equipos.
• Mantenimiento.
• Transporte
• Capacitación.
• Pago de seguros y otros.
• Envases y embalajes.
• Recepción, muestreo y análisis de control de calidad de las mercancías
Costos de fabricación comúnmente están representados
por:
• La preparación y ajuste de máquinas que se realizan

cuando se va a elaborar algún producto.
• De la limpieza y preparación de la maquinaria.
• Sueldos y salarios de los obreros que preparan la
maquinaria.
• Materias primas y materiales de prueba que se
utilizan para la preparación y ajuste de la maquinaria.
• Producción perdida durante el de preparación y
ajuste.
Costo de mantener (Cm): son todos los gastos que se incurren por
el almacenamiento, control y del almacenaje de los artículos:
• Costos por servicios del almacén como: agua, luz, teléfono, fax,
del área de Almacén.
• Costos derivados por el costo de capital.
• Costos por seguros y fianzas.
• Costos por obsolescencia y deterioro e impuestos por el
almacenamiento de los materiales.
• Sueldos y salarios del personal de Almacén.
• Costos por mantenimiento de Almacén.
• Costos de mantenimiento.
• Costos de depreciación y amortización de los equipos.
• Costos de papelería.
• Costos de capacitación..
• Seguros y fianzas
Costo de agotamiento de existencias (Cs): son todos los gastos que se

ocasionan por la falta de existencias o por la entrega diferida de las
mercancías. Se da tanto en las existencias relacionadas con las materias
primas como en los productos terminados que debieran haber salido
para su venta:
• Costo de penalización por falta de material.
• Costo por pérdida potencial del cliente por no surtir a tiempo el
material.
• Costos por la mala imagen de la empresa que se traduce en pérdidas
potenciales.
• Costos de la doble facturación.
• Costos de la transportación parcial de los materiales.
• Costos de mano de obra adicional para la preparación y entrega del
material faltante.
Demanda constante
Modelo de reposición instantánea Modelo de fabricación o de reposición no Modelo con existencia negativa o demanda Modelo de descuento por volumen
instantánea. diferida
Lote económico Lote economico Lote económico

;
Costo de mantener total Costo de mantener total Costo de mantener total Costo de mantener total
Costo de pedir total Costo de pedir total Costo de pedir total Costo de pedir total
CPo CPo CPo CPo
Numero de pedido en el periodo Imax= Imax=
N
Inventario promedio Inventario promedio Inventario promedio

)
Costo total incremental del lote CTI CTI Costo total incremental del lote
+D(Cu)
Tiempo de duración del lote Tiempo de duración del lote Tiempo de duración del lote
Ahorro Ahorro Ahorro

Demanda constante
Por ejemplo, supóngase que el costo de reposición de un pedido es de $50 cada vez; el costo de tenencia de inventarios es igual a $10 la
pieza, al año. Se tiene una demanda anual de 20,000 unidades y se desea obtener el tamaño económico del lote aplicando un método
heurístico de autoaprendizaje
No de Costo de pedir total Inventario promedio Costo de mantener total Costo total incremental del
pedidos CPo lote
=447,2 anuales
N
800 25 1250 400 4000 5250
700 28.57 1428.55 350 3500 4928.55
600 33.33 1666.65 300 3000 4666.65
500 40 2000 250 2500 4500
400 50 2500 200 2000 4500
300 66,66 3333.30 150 1500 4833.31
200 100 5000 100 1000 6000
100 200 10000 50 500 10500

Demanda constante
Empresa productora de dulces, donde su consumo semanal es de 5 ton, el Costo de colocar un pedido es de
$10 Gastos por luz y tel de compras es de $50 por pedido, salarios de compras es de $100 por pedido. El costo
unitario de azúcar es de $5000 ton. Pago de seguros y finanzas es de es 5% mensual del costo unitario del
azúcar, costo de almacenaje por financiamiento de la inversión es del 10% anual del costo unitario. Los gastos
generales de almacén(papeleria, vigilancia, depreciación, amortización, mantto, servicios etc.) son de $50 por
ton al año. La empresa opera con lotes de 6 ton cada ton ocupa 2 metros cuadrados y se puede hacer hasta 2
estibas en esa superficie , trabaja la empresa 52 semanas al año.
Demanda constante
Cp= $(10+50+100)=$160
Csf=5% mensual*12=60%
Csf=60% anual*5000=$3000/ton-año
Costo anual de almacenaje= 10%*$5,000=$500/ton-año
Gastos generales $50 por ton-año
Cm=$3,000+$500+$50=$3550/ton-año
Demanda anual=5ton/sem*52=260
Qo=√2(160)(260)/355=4.841 ton
Ip=4.841/2=2.420
No=260 anual/4.841ton=53.707 pedidos anuales
To= tiempo que dura el lote economico=Qo/D*di=4.841/260*260=4.841
Cpo=Cp*N0=160*53.707=$8.593.12 anual
Cmo=cm(Qo/2)=$3,550(4.841/2)=$8592.775
CTIo= √2CpDCm= √2(160)(260)(3550)=$17,186.040
Demanda constante
CTIa=Cm*(Qa/2)+Cp(D/Qa)=3550(6/2)+160(260/6)=$17,583.333
A=CTIa-CTIo=17,583.33-17186.040=397.293
S=Su*Imaxo=2m²/2*4.841=4.841m²
8.- MRP OPERACIÓN
El MRP (Material Requirements Planning), o planificación de requerimientos de material, es un sistema

que se basa en la planificación del proceso de producción y el control de inventarios para poder gestionar
la forma más eficiente posible. El principal objetivo del MRP es la administración de la producción de
una empresa con el objetivo de tener las necesidades de materiales en el momento exacto para
producir los productos.
.
8.- MRP OPERACIÓN
Principales diferencias entre MRP y MRP II
Planificación. El MRP proyecta las necesidades de compra de materia prima..

El MRP se basa en el plan maestro de producción, mientras que el segundo se fundamenta en el estudio de la
demanda y del mercado.
El MRP solo le atañe la producción. El MRP II es mucho más amplio, abarcando todos los departamentos:
producción, compras, administración, etc. Permite planificar la organización entera, mejora la productividad
Origen. El primero nace de la propia experiencia de la empresa. El segundo toma como punto de partida el
comportamiento de la propia compañía para hacer una planificación correcta.
El sistema MRP es un sistema abierto. Por su parte, el segundo es un sistema cerrado.

No sólo eso, también En definitiva, el MRP II permite mayores ventajas como la estandarización de procesos,
utilización eficiente de los recursos, mejora la estimación de los costos y la reducción de horas extras, entre otros
8.- MRP OPERACIÓN
Planificación de tres niveles MRP II.
Planificación a largo plazo: planificación maestra
Planificación a medio plazo: planificación y programación detalladas
Planificación y control a corto plazo:

Investigación y desarrollo
Ventas y distribuciones
Ejecución y control de operaciones Producción
Obtención
Gestión de datos: Representación y gestión de sistemas de objetos logísticos

8.- MRP OPERACIÓN
La planificación a largo plazo se lleva a cabo de varios meses a un año antes de la realización. El objetivo es
pronosticar la demanda total de productos y procesos que los consumidores colocarán en la empresa desde el
exterior o en la red logística. La empresa puede entonces derivar cantidades y obtener los recursos necesarios
para satisfacer la demanda. Estas pueden ser personas. infraestructura de producción, o entregas de terceros.
La planificación maestra es otro término utilizado para la planificación a largo plazo. Ambos términos enfatizan
que este tipo de planificación sienta las bases para la logística. Estos pilares determinan las condiciones
marginales y las limitaciones de la planificación a corto plazo.
La planificación a medio plazo se refiere a los meses o semanas venideros. Su propósitoes pronosticar la
demanda con mayor precisión a lo largo del eje del tiempo. Demanda delos recursos deben corresponder a los
recursos probablemente disponibles en
8.- MRP OPERACIÓN
La planificación a mediano plazo involucra solo áreas de producción-ensamblaje o producción de piezas, áreas de
compras diseño y desarrollo del proceso de fabricación, en particular para la producción de pedidos de clientes.
La planificación y el control a corto plazo (días ,semanas) se refieren al servicio real de los pedidos durante los cuales
se desarrolla la logística física.
Los flujos de datos y control en la empresa productora en este punto acompañan el flujo de bienes. Dentro de este
corto horizonte de tiempo también cae la inversión de capital en bienes comprados y el valor agregado desde la
perspectiva del consumidor, debe tener en cuenta el flujo real de mercancías.
La planificación a largo y medio plazo se revisa de forma cíclica o periódica, con el fin de ajustar la planificación a las
estimaciones cambiantes de la demanda en cuanto a familias de productos, productos, cantidades y fechas de
entrega.
8.- MRP OPERACIÓN
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda 250 200 125 150 150 175 200 220 225 240 250 250 225 225 210
planificada
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Inventario físico 700
Demanda bruta planifica 250 200 125 150 150 175 200 220 225 240 250 250 225 225 210
Inv. Disponible proyectado sin recibos de 700 450 250 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

pedido
Necesidades netas (negativas) 0 0 0 25 150 175 200 220 225 240 250 250 225 225 210
Tamaño de LE planificado 350 645 740 660
Lanzamientos de pedidos planificados 350 645 740 660
Inventario disponible proyectado con 700 450 250 125 325 175 0 445 225 0 500 250 0 435 210 0
recibos de pedido
8.- MRP OPERACIÓN
8.- MRP OPERACIÓN
9.-PUNTO DE REORDEN
Modelo estocásticos.
Las fluctuaciones son aleatorias y las más comunes se manifiestan en la demanda y

en los tiempos de entrega o de reposición, tanto de los provee dores como de los
departamentos de producción.
Dos tipos de modelos estocásticos.
1. Punto de reorden (PR) (cantidad fija, tiempo variable).

2. Revisión periódica (PR) (tiempo fijo, cantidad variable).
9.-PUNTO DE REORDEN
Modelo probabilístico de cantidad de ordenar fija, ciclo variable (punto de reorden)
Este modelo se caracteriza porque la cantidad a ordenar es fija y por conveniencia generalmente igual al
tamaño económico del lote. El ciclo o duración de las existencias de un pedido o lote es variable. En este
modelo la demanda ya no es fija ni continua, sufre una gran cantidad de variaciones que sólo hacen posible la
aplicación de la técnica aplicando métodos estadísticos .
El método consiste en estimar las demandas promedio para calcular la desviación estándar de las mismas y con
estos dos parámetros (media y desviación estándar ).
Inventario de Seguridad
"En el modelo es muy importante considerar un inventario de reserva, o de seguridad para evitar que las
fluctuaciones en las demandas lleguen a romper el inventario, dejando el sistema sin existencias, lo que
ocasionaría un mal servicio al cliente.
PR= DL+ B
D es la demanda promedio
L es el tiempo de entrega o de reposición de un lote de compra o de fabricación
B es el inventario de seguridad
9.-PUNTO DE REORDEN
Demanda estocástica
Modelo probabilístico de cantidad fija, tiempo variable de PR.
Modelo de reposición instantánea Modelo de fabricación o de reposición no instantánea. Modelo con existencia negativa o demanda diferida
Lote económico Lote económico Lote económico
Inventario de seguridad.
B=SZ S=
Nivel de servicio
n= ; f=N(1-n)
Inventario promedio Inventario promedio Inventario promedio

+B )+B +B
Punto de reorden.
PR=DL+B
Tiempo de duración del lote Tiempo de duración del lote Tiempo de duración del lote
Costo total incremental del lote Costo total incremental del lote Costo total incremental del lote
9.-PUNTO DE REORDEN
Modelo probabilístico de cantidad fija, tiempo variable de PR.

9.- PUNTO DE REORDEN
Modelo probabilístico de cantidad de ordenar variable y ciclo (tiempo) fijo (revisión periodica).
Modelo de reposición instantánea
Lote económico
Inventario de seguridad.
B=SZ S=
Nivel de servicio
n= ; f=N(1-n)
Inventario promedio
R +B
Punto de reorden fijo con fecha fija cada mes .

Dias, quincena etc.
Tiempo de duración del lote

R=
Inventario máximo
10.-Lógica del proceso DRP
Es el proceso a través del cual se busca tener los ítems distribuidos de la manera eficiente. Eso incluye tener los
ítems correctos, en la cantidad correcta y en el local correcto a lo largo del tiempo.
Al construirse un plan de DRP, un centro de distribución central verifica la cantidad que debe ser enviada para cada
almacén con base en la demanda prevista en aquella área y en el stock ya existente.
Dependiendo de los niveles de stock y disminución en las demandas pueden ser realizadas reasignaciones entre los
almacenes, las llamadas transferencias. Y si aun así no hubiere stock suficiente eso servirá de input para el MRP
indicando que existe la necesidad de que se produzca y/o compre más producto.
Con una estructura de distribución multinivel (por ejemplo, almacén central o centro de distribución → centro
de distribución regional, mayorista minorista,cliente), la demanda del cliente en cada nivel intermedio puede
manejarse como independiente. Para la gestión del inventario de distribución se puede utilizar la técnica del
punto de reorden.
Sin embargo, si la demanda fluctúa mucho, la técnica de planificación de requisitos de distribución ha

demostrado ser práctica. La planificación de necesidades de distribución (DRP) traduce las órdenes
previsionales de los distintos niveles de almacenes de la red de distribución directamente en órdenes
previsionales del almacén de distribución central.
Semejanzas entre MRP y DRP

Debemos llevar en consideración que el MRP tiene como enfoque el stock de los productos de una localización,
mientras que el DRP tiene la función de balancear el inventario entre los diversos almacenes de la compañía.
En este aspecto, cuanto mejor fluya la información desde la compra de las materias primas de los proveedores hasta
su entrega en la venta para el consumidor final más eficiente será la cadena de abastecimiento.
Minorista R1 Minorista R2
Item-ID 4711 Item-ID 4711
Periodo 0 1 2 3 Periodo 0 1 2 3
Planeación de ordenes ingresadas 20 30 Planeación de ordenes ingresadas 20 40
Centro de distribucion regional D

Item-ID 4711
Periodo 0 1 2 3
Requerimientos del cliente 40 30 40

Minorista R3
Inventario disponible proyectado 5 40 0 Item-ID 4711
Periodo 0 1 2 3
Orden planificada de ingresos 65
Planeación de ordenes ingresadas 50 10 10
Almacén central C
Item-ID 4711
Periodo 0 1 2 3
Requerimientos del cliente 50 85 10
Inventario disponible proyectado 75 0 20
Orden planificada de ingresos 90 30

. 11.-AUDITORIA Y EXACTITUD DEL REGISTRO DE INVENTARIOS
Y SUS INDICADORES DE CONTROL
Clase Total partida % Partida Núm. De partidas Días por ciclo Conteos por ciclo
por ciclo.
A 430 25% 107.5 18 6
B 430 30% 129 32 4
C 430 45% 193.5 48 4
100% 430 14
Mes Día A B C Mes Día A B C Mes Día A B C
1 1 1-6 1-4 1-4 2 1 1-6 81-84 81-84 3 1 1-6 1-4 161-164

2 7 - 12 5-8 5-8 2 7 - 12 85-88 85-88 2 7 - 12 5-8 165-168
3 13-18 9-12 9-12 3 13-18 89-92 89-92 3 13-18 9-12 169-172
4 19-24 13-16 13-16 4 19-24 93-96 93-96 4 19-24 13-16 173-176
5 25-30 17-20 17-20 5 25-30 97-100 97-100 5 25-30 17-20 177-180
6 31-36 21-24 21-24 6 31-36 101-104 101-104 6 31-36 21-24 181-184
7 37-42 25-28 25-28 7 37-42 105-108 105-108 7 37-42 25-28 185-188
8 43-48 29-32 29-32 8 43-48 109-112 109-112 8 43-48 29-32 189-192
9 49-54 33-36 33-36 9 49-54 113-116 113-116 9 49-54 33-36 193-194
10 55-60 37-40 37-40 10 55-60 117-120 117-120 10 55-60 37-40
11 61-66 41-44 41-44 11 61-66 121-124 121-124 11 61-66 41-44
12 67-72 45-48 45-48 12 67-72 125-129 125-128 12 67-72 45-48
13 73-78 49-52 49-52 13 73-78 129-132 13 73-78 49-52
14 79-84 53-56 53-56 14 79-84 133-136 14 79-84 53-56
15 85-90 57-60 57-60 15 85-90 137-140 15 85-90 57-60
16 91-96 61-64 61-64 16 91-96 141-144 16 91-96 61-64
17 97-102 65-68 65-68 17 97-102 145-148 17 97-102 65-68
18 103-108 69-72 69-72 18 103-108 149-152 18 103-108 69-72
19 73-76 73-76 19 153-156 19 73-76
20 77-80 77-80 20 157-160 20 77-80

. 11.-AUDITORIA Y EXACTITUD DEL REGISTRO DE INVENTARIOS
Y SUS INDICADORES DE CONTROL
1 ER MES
2 DO MES
12. SMED.
Una de las herramientas que también utiliza el JIT es el Sistema SMED que quiere decir Single Minute Exchange of Die,
lo cual significa convencionalmente en español como cambio de útiles en menos de 10 minutos.
• Observa como se lleva a cabo el cambio de formato (grabar video)

• Enlista las herramientas requeridas ubica de donde las obtienen.
• Observa si el cambio de formato esta estandarizado entre todo el personal.
• Considerar actividades innecesarias en el análisis.
• Separa operaciones internas y externas
• Buscar reducir el número de ajustes entre cada cambio.
• Pensar como modificar herramientas y equipos para hacer menor tiempo.
• Buscar parame trizar el cambio de formato.
• Identificar las actividades que se puedan hacer antes que la actividad pare
12. SMED.
12. SMED.
13.- INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL PROVEEDOR
El Vendor Managed Inventory (VMI) o “Inventario Administrado por Proveedor” es un modelo en el que el comprador
de un producto (cliente) provee información al proveedor para que se haga responsable en mantener ciertos niveles
de inventario ya sea en su bodega o en las instalaciones del cliente. La principal ventaja del VMI es evitar cortos de
material y de la misma manera reduce el inventario en la cadena de suministro.

Ventajas de usar VMI:
• Eliminar los inventarios de seguridad en las instalaciones del cliente

• Menores niveles de inventario
• Reducción de costos administrativos relacionados con la compra de materiales
• El VMI reduce la necesidad de los clientes de tener altos niveles de inventario, ya que el proveedor maneja los
puntos de reorden. El tener menores niveles de inventario genera ahorros significativos para el cliente puesto
que también ayuda a disminuir la cantidad de obsolescencias.
• El cliente también se beneficia teniendo menores costos administrativos relacionados con las compras. El tener
una sola orden abierta beneficia a los compradores ya que elimina el trabajo de estar calculando inventarios y
colocar órdenes de compra diarias o hasta varias veces al día.
• Además, la necesidad de corregir órdenes de compra y reconciliaciones se elimina por lo que también disminuye
el costo de compras. A su vez, el tener menos inventario en bodega genera ahorros en personal para manejar
inventarios y en espacio en planta.
Ventajas para el proveedor:
El proveedor tiene la ventaja de acceder a información del cliente de primera mano por lo que hace más sencillo
pronosticar su demanda.
Los proveedores también pueden trabajar con sus clientes para conocer sus planes de demanda y así evitar desabastos.
El tener visibilidad del inventario ayuda al proveedor a estar alerta ante cualquier cambio de demanda y evitar
desabastos.
VMI, cuando se maneja de la manera adecuada ayuda a los clientes a tener el producto que quieren cuando quieran y
donde lo quieren asumiendo que tu proveedor está manejando tus inventarios de manera adecuada y van a poder
embarcar en tiempo.
Implementación
Un VMI correcto necesita implica coordinar e integrar los procesos y sistemas entre las partes (y en la negociación
inicial).
Se debe acordar un tiempo de ajuste entre el sistema tradicional de reabastecimiento y el nuevo modelo, teniendo
una supervisión cuidadosa del flujo de información y pedidos. Considerarando los siguientes aspectos:
Acuerdo de confidencialidad. Garantiza el adecuado manejo de la información estratégica: datos de venta, planes de

producción, niveles de stock, etcétera.
Nivel de inventario en consignación (negociar máximos y mínimos). Se debe acordar cómo se manejará cuando haya
un exceso de existencias, o un agotado.
Responsabilidad de inventarios obsoletos o de baja rotación. Se debe determinar quién supervisará el volumen de
venta y el manejo de productos devueltos o comprados, y/o cuándo se eliminará del inventario.
Selección de artículos. Determinar qué artículos del surtido deben estar dentro del VMI.
Responsabilidad por averías o pérdidas. Establecer responsabilidades en el almacenamiento, manipulación y
reparaciones.
Esquema de cortes de inventario. En cuestión de facturación, es necesario acordar fechas de corte y la forma de
calcular el consumo real.
Modelos
Existen diferentes modelos de trabajo para el sistema VMI. Por ejemplo:
Colaborativo: comparte información y desarrollo de planes de producción, demanda y consumo por referencia, para
establecer planes de reabastecimiento.
Transferencia por mandato: el comprador (cliente) transfiere la actividad y los costos de gestión del inventario
al proveedor (vendedor).
Automatizado: combina los elementos positivos de los modelos anteriores, incluyendo el objetivo principal de la
reducción de los costos totales para la Cadena de Suministro, en 4 etapas:
• Colaboración: Comprador (objetivos y restricciones) y proveedor (objetivos, restricciones e inteligencia de
mercado).
• Planificación: Técnicas de abastecimiento entre el software de VMI.
• Ejecución: Comprador (información diaria desde el comprador) y proveedor (información desde el
proveedor). Ambos realizan la ejecución del reabastecimiento diario.
• Evaluación: Comprador (medición del desempeño) y proveedor (diagnóstico del sistema de planificación).
¡ GRACIAS!

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2) Indicadores de la perspectiva del cliente

Aquí entraría en juego cualquier indicador que diera solución

3) Indicadores de la perspectiva financiera

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Para lograr nuestra visión, ¿cómo vamos a cambiar y mejorar?

Claves para seleccionar los indicadores.

Ciclo de vida de un producto

cadena de valor agregado

entro de distribución y entrega

Influencia con el cliente.

CUALITATIVOS. • Promedio fijo.

1.-Alta calidad de productos o proceso tiende a resultar

Fecha de entrega corta

reducción en la calidad y flexibilidad.

3.-Alta flexibilidad para dar valor agregado al cliente,

4.-Bajos Costos, lleva alta utilización de capacidad y la

Alto grado de flexibilidad

Inventario por tamaño de lote: se generan por tamaño de fabricación .

Inventario de anticipación: son los inventarios que e generan para atender

Inventario de seguridad o de reserva: sirven para atender demandas

Inventario de especulación y de estabilización: se generan por los costos de

• Los productos “A” son los de mayor impacto económico en el inventario.

CLASIFICACIÓN PORCENTAJE DE PARTIDAS PORCENTAJE DE VALOR

F-11 40000 0.07 2800 5

F-31 4000 0.10 400 8

L-45 100000 0.05 5000 3

L-17 16000 0.08 1280 6

N-08 80000 0.06 4800 4

N-91 10000 0.07 700 7

N-85 5000 0.09 450 9

L-16 16800 31,1341735 70,8858414 0.10 0.20 A 80

L-45 5000 9,26612305 80,1519644 0.10 0.30 A 60

L-17 1280 2,3721275 96,608599 0.10 0.60 C 0 0

L-51 280 0,51890289 100 0.10 100 B N-08, F-11 14,084 20

C L-17, N-91, N-85, F-31, L-51 5,761 50

Modelos determinísticos de inventarios.