LOS MODELOS DE ALLISON

MBA Ing. Miguel Angel Rodriguez Mendoza

marodriguez@lamolina.edu.pe
 ARGUMENTO
Los analistas de negocios utilizan modelos
conceptuales para explicar el comportamiento de
las empresas
Generalmente la evaluación de las acciones de
una empresa responde a modelos racionales
representados por números
Existen modelos alternativos que pueden explicar
mejor algunas acciones
 MODELO RACIONAL

Racionalidad se refiere a elegir

la opción que maximize valor
teniendo en cuenta ciertas restricciones.
 MODELO RACIONAL
El objeto de análisis es la organización como ente
decisor
La explicación se basa en buscar el motivo que
tuvo la organización para hacer lo que hizo
Se espera que el decisor sea coherente con sus
decisiones pasadas
Las organizaciones seleccionan la acción que
maximizará sus metas y objetivos estratégicos
 MODELO I
Conceptos de orden
 Actor empresarial: Responsable de la toma de decisiones
 El problema central : metas y oportunidades
 Selección estática: Solución
 La acción como Elección Racional
 Objetivos y Propósitos
 Opciones

 Consecuencias

 Selección
 Conceptos del Modelo Racional
4
1
¿Elección
Metas y objetivos racional?

2
Alternativa I Alternativa II Alternativa III
CONSECUENCIA

3
S

5 Plan de contingencia
 MODELO I
Patrón dominante de inferencias:
Acción empresarial = Selección de acuerdo a objetivos

Proposiciones Generales
 Efecto sustitución y revisión de otras alternativas
 Planes de contigencia
 Creatividad
 Métodos de evaluación
 PREGUNTAS MODELO I
¿Cuál es el problema?
¿Qué alternativas existen?
¿Cuales son los costos y beneficios
estratégicos asociados a las alternativas?
¿Cuál es el patrón de los valores y axiomas
compartidos de la empresa?
¿Cuáles son las presiones en el mercado?
 DECISION RACIONAL
1. Comprender totalmente el
problema.
2. Conocer todas las
alternativas
3. Conocer las
consecuencias de cada
alternativa
4. Dado un patrón perfecto,
elegir la mejor alternativa
1. Es imposible conocer todas las
variables, causas e
implicaciones de un problema.
2. Es imposible conocer todas las
alternativas
3. Habría que adivinar el futuro
4. No existe un patrón perfecto,
además, los patrones son
general y mayormente no
concientes.
 Valorización
PROS CONTRAS

Q Q
Análisis Costo / Beneficio

BENEFICIOS $

COSTOS $

EFECTO $
 MODELO II
El Paradigma
EMPRESA
Unidades de Negocios
Objetivos parciales
Procedimientos estándar
de Operación (PEO)

La unidad de Análisis
La acción empresarial
como resultado
organizacional
 MODELO II
Conceptos de orden
 Actores organizacionales: las áreas funcionales de una organización
 Problemas divisionales y poder fraccionado
 Prioridades y percepciones sesgadas
• Objetivos: restricciones al desempeño
• Atención secuencial de metas: Problemas
• Procedimientos de operación estándar
• Programas y repertorios: respuestas coordinadas
• Rechazo a la incertidumbre
• Búsqueda dirigida al problema
• Aprendizaje y cambio organizacional
 Control y coordinación central
 Decisiones de líderes divisionales
 Acción como resultado organizacional
 MODELO II
Patrón dominante de inferencias:
Acción empresarial = Resultados de PEO
Proposiciones Generales
 Implementación organizacional
 Opciones organizacionales
 Flexibilidad limitada y cambio incremental
 Planeamiento de Largo Plazo
 Objetivos y ventajas / desventajas
 Factibilidad administrativa
 PREGUNTAS MODELO II
¿Cuales son las divisiones de la empresa?
¿Cuál es la división(es) que actúan en problemas de
esta naturaleza?
¿Qué repertorios, programas, y PEO tienen estas
organizaciones para generar la información necesaria
en los diferentes niveles de la empresa?
¿Qué repertorios, programas y PEO tienen estas
organizaciones para implementar las soluciones
generadas?
 MODELO III
El Paradigma
EMPRESA

Jugadores con diferentes posi-

ciones, objetivos e intereses.
Poder
Canales de acción

La unidad de Análisis
La acción empresarial
como resultado político
 MODELO III
Conceptos de orden
 Jugadores en posiciones diferentes
 Prioridades y percepciones limitadas
 Objetivos e intereses individuales
 Opiniones y riesgos personales
 Poder
 Canales de acción
 Reglas del juego
 Negociaciones y coaliciones
Organizaciones como sistemas políticos -
INTERESES

CARRERA
TAREAS
Aspiraciones
El trabajo a realizar
profesionales

EXTRAMUROS
valores
estilo de vida

Morgan, Gareth. Images of Organization. Sage Publications. USA. 1986

Organizaciones como sistemas políticos -
CONFLICTO
Choque de intereses
Visto como consecuencia de alguna causa:
 “Es un problema de personalidad”
 “La gente de producción y marketing no se pueden
ver”
 “Odiamos a los auditores y contadores”

Morgan, Gareth. Images of Organization. Sage Publications. USA. 1986

Organizaciones como sistemas políticos -
PODER
Autoridad Formal
Control de recursos escasos
Uso de la estructura, reglas y regulaciones
organizacionales
Control de los procesos decisionales
Control del conocimiento y la información
Control de fronteras / límites
Habilidad para manejar la incertidumbre

Morgan, Gareth. Images of Organization. Sage Publications. USA. 1986

 MODELO III
Patrón dominante de inferencias:
Acción empresarial = Resultados de Negociaciones
Proposiciones Generales
 Resultado político
 Acciones e intenciones
 Problemas y soluciones
 Tu opinión depende de donde te sientas
 Jefes e indios
 Relaciones Inter e intradepartamentales
 Estilos de juego
 Problemas de percepción, interpretación y comunicación
 PREGUNTAS MODELO III
¿Cuales son los canales de acción para producir
soluciones a este tipo de problema?
¿Qué jugadores en qué posiciones están
involucrados?
¿Cómo afectan a los jugadores centrales las
presiones del trabajo, desempeño pasado y sus
personalidades?
¿Cuáles son los plazos impuestos?
¿Dónde se pueden cometer torpezas?
 METAFORA DE AJEDREZ
MODELO RACIONAL

Un jugador individual está moviendo

las piezas de acuerdo con tácticas
para lograr el objetivo de ganar el
juego
 METAFORA DE AJEDREZ
MODELO BUROCRÁTICO

Varios jugadores podrían estar

jugando y moviendo las piezas de
acuerdo con procedimientos estándar
de operación (PEO)
 METAFORA DE AJEDREZ
MODELO POLÍTICO

Un conjunto de jugadores con

distintos objetivos, que comparten el
poder de mover las piezas y que las
movidas son el resultado de una
negociación