Planeación y Organización de Trabajo

Tema 6 FODA y la administración estretegica saber hacer para competir

Objetivo
Elaborar diagnostico a través de interpretar los resultados de análisis FODA del área o departamento
y hacer propuesta de mejoras.
Introducción
La toma de decisiones estratégica constituye uno de los temas administrativos más emocionantes
y controvertidos hoy en día. En realidad, actualmente muchas organizaciones están modificando la
forma en que desarrollan y ejecutan sus planes estratégicos.

Por tradición, la planeación estratégica hacía hincapié en un enfoque de arriba hacia abajo: Los
administradores superiores y las unidades especializadas en planeación estratégica desarrollaban
las metas y los planes para toda la organización.

Al transcurrir los años, administradores y compañías de consultoría aplicaron diversas técnicas

analíticas y enfoques de planeación innovadores, muchas de las cuales han sido fundamentales para
analizar las complejas situaciones de negocios y aspectos competitivos.

Sin embargo, en muchos casos los administradores de nivel alto dedicaban mucho más tiempo a
sus empleados y consultores de planeación que a los administradores que trabajaban para ellos. A
menudo surgía una gran brecha entre los administradores estratégicos, tácticos y operativos.

Sin embargo en la actualidad, los ejecutivos estimulan cada vez más para que los administradores
de toda la organización participen en el proceso de elaboración de estrategias, tomando en cuenta
diversos análisis como la matriz de foda.

Si bien el director general y otros administradores de primer nivel siguen encargándose de la

dirección estratégica o “visión” de la organización, los administradores tácticos, e incluso los
operativos, proporcionan con frecuencia valiosas contribuciones para apuntalar el plan estratégico
de la organización. En algunos casos éstos funcionarios también tienen suficiente autonomía para
elaborar o modificar sus propios planes. Esta característica aumenta la flexibilidad y la capacidad de
respuesta, ambos requisitos son críticos para el éxito de la organización moderna.

La nueva administración estratégica involucra a los administradores de todas las divisiones de la

organización en la formulación de estrategias y metas estratégicas.

Empecemos

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Administración Estratégica
La nueva administración estratégica involucra a los administradores de todas las divisiones de la
organización en la formulación de estrategias y metas estratégicas.

Administración estratégica

Proceso que implica la participación de administradores de todas las divisiones de la

organización en la formulación e implementación de estrategias y metas estratégicas.

En la figura se muestran los seis principales componentes del proceso de administración estratégica:

1) establecimiento de misión, visión y metas,

2) análisis de oportunidades y amenazas externas,
3) análisis de fortalezas y debilidades internas,
4) análisis SWOT y formulación de estrategias,
5) implementación de estrategias y
6) control estratégico. Como éste es un proceso de planeación y toma de decisiones, es similar al
marco de referencia de la planeación que se analizó antes en la sesión 1.

Si bien las organizaciones pueden utilizar términos distintos para destacar las distintas partes del
proceso, los componentes y conceptos que se describen en esta sesión se encuentran en forma
explícita o implícita en todas las organizaciones.

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Paso 1: Establecimiento de la misión, visión y metas

Como ya lo estudiamos el primer paso en la planeación estratégica consiste en establecer la misión,

la visión y las metas de la organización. Sin embargo en esta sesión veremos La visión estratégica,
que va más allá de la misión declarada y proporciona perspectiva sobre la dirección de la empresa
y de aquello en lo que ésta se ha convertido. Si bien los términos misión y visión muchas veces se
usan indistintamente la declaración de visión idealmente aclara la dirección de la empresa a largo
plazo y su intención estratégica.

Las metas estratégicas se desprenden de la misión y de la visión de la organización. El Director

General de la organización, con la ayuda y aprobación del consejo directivo, establece .la misión, la
visión y las principales metas estratégicas. Los conceptos y la información que se incluyen dentro
de la declaración de la misión, de la visión y de las metas estratégicas no pueden identificarse como
tales, pero deben comunicarse a todos los que tengan contacto con la organización. Por ejemplo, las
grandes empresas generalmente hacen declaraciones públicas formales de sus misiones, visiones y
metas.

Visión estratégicas

Dirección e intención estratégica a largo plazo de una compañía

PASO 2 Análisis de oportunidades y amenazas externas

La misión y la visión impulsan al segundo componente del proceso de administración estratégica, el

análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación
precisa y profunda del ambiente. Los diversos componentes del ambiente interno y externo, lo vimos
en la sesión 4.

Análisis de la industria y del mercado

Perfil de la industria: Principales líneas de productos y segmentos de mercado importantes en la

industria.
Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento de toda la industria, las tasas de crecimiento de
segmentos clave del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes
de éste.
Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenazas de sustitutos, poder económico
de los compradores, poder económico de los proveedores y rivalidad interna en la industria.

Análisis de los componentes

Perfil de los competidores: principales competidores y sus participaciones del mercado.

Análisis de los competidores: metas, estrategias, fortalezas y debilidades de cada competidor
importante.
Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de la industria han diferenciado
sus productos o servicios o alcanzado liderazgo en costos.

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Análisis político y regulatorio

Legislación y actividades reguladoras y sus efectos en la industria

Actividad política: nivel de actividad política que emprenden las organizaciones y las asociaciones
dentro de la industria.

Análisis Social

Aspectos sociales actuales y potenciales y sus efectos en la industria.

Grupos de interés social: grupos de consumidores, ambientales y otros grupos activistas similares
que pretendan influir en la industria.

Análisis de recursos humanos

Aspecto de mano de obra: necesidades claves de mano de obra, escaeces de oportunidades y

problemas a los que la industria se enfrenta.

Análisis macroeconómico

Condiciones macroeconómicas: factores económicos que influyen en la oferta, la demanda, el

crecimiento, la competencia y la rentabilidad de la industria.

Análisis tecnológico

Factores tecnológicos: métodos técnicos o científicos que afectan a la industria, especialmente

innovaciones recientes y potenciales.

En la figura 6.2 se enumeran algunas de las actividades importantes de un análisis ambiental.

Éste se inicia con el examen de la industria. A continuación, los individuos con intereses en la
organización también son estudiados con sumo detalle.

Las personas con intereses en la organización son grupos y personas que afectan y reciben
la influencia del logro de la misión, metas y estrategias de la organización. Comprenden a los
compradores, proveedores, competidores, agencias gubernamentales, organismos reguladores,
grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, los propietarios, accionistas, y las
asociaciones del ramo. El análisis ambienta proporciona un mapa de estos individuos y de las
maneras en que influyen en la organización.

Una organización debe desarrollar un sentido claro de las oportunidades de mercado cuando analiza
el ambiente externo. De manera, los ejecutivos pueden identificar también las amenazas potenciales.

Con frecuencia, la diferencia entre una oportunidad y una amenaza depende de la manera en la
empresa se posiciona estratégicamente a sí misma.

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Paso 3: Análisis de fortalezas y debilidades internas

A medida que se realiza el análisis externo de tiempos, se analizan las fortalezas y debilidades de las
principales áreas funcionales de la organización. El análisis interno les proporciona a los encargados
de tomar decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización,
así como de sus niveles de desempeño general y funcional. En muchos de otros cursos de negocios
se prepara al estudiante para realizar un análisis interno. En la tabla 6.3 se enumeran algunos de
los principales componentes del análisis de recursos internos.Competencia clave Conocimiento o
capacidades únicas que posee una organización y que le dan una ventaja sobre sus competidores.

Recursos y competencias clave. Sin duda, la planeación estratégica ha recibido una fuerte influencia
de la concentración de esfuerzos en los recursos internos. Los recursos constituyen elementos
de entrada para la producción, que se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar
el desempeño de una empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a
concentrarse en dos amplias categorías:
1) activos tangibles, tales como bienes raíces, instalaciones de producción, materias primas y así
sucesivamente, y
2) activos intangibles, tales como prestigio de la empresa, cultura, conocimientos técnicos, patentes,
y experiencia y aprendizaje acumulados.

Walt Disney Company ha desarrollado su plan estratégico basado en la combinación de activos

tangibles (por ejemplo: hoteles y parques de diversiones) con intangibles (reconocimiento de marca,
trabajadores talentosos, cultura centrada en el servicio al cliente ‘’

Recursos

Elementos de entrada a un sistema que puede mejorar el desempeño de las organizaciones.

Un análisis interno eficiente permite un entendimiento más claro de la manera en que una empresa
puede competir a través de sus recursos. Éstos constituyen una fuente de ventaja competitiva, solo
bajo circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para
el cliente; es decir, si aumenta los beneficios que los clientes logran de un producto o servicio relativo
a los costos en que incurren, entonces el recurso puede generar una ventaja competitiva.

Por ejemplo, el sistema computarizado de control de inventarios de Wal-Mart) ayuda a garantizar que
algunos productos estén en los anaqueles y a minimizar los costos de inventario. En este caso, la
tecnología de información de Wal-Mart es claramente un recurso valioso.

En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no están disponibles en la
misma medida para todos los competidores. Incluso en el caso de los recursos sumamente valiosos,
si todos los competidores no tienen el mismo acceso, el recurso no puede proporcionar una fuente
de ventaja competitiva.

Por ejemplo, cuando el servicio telefónico de larga distancia se desregularizó, AT&T ya no tenía uso
exclusivo de su infraestructura de telecomunicaciones. Para empresas como Merck, Dupont, Dow
Chemical y otras, las fórmulas patentadas representan recursos importantes que son tanto raros
como valiosos..

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En tercero, si los recursos son difíciles de imitar, proporcionan una fuente de ventaja competitiva.

Por ejemplo, la empresa Xerox creyó durante muchos años que nadie duplicaría sus capacidades
para reproducir. Kodak y Canon demostraron que estaba equivocada. Por otro lado, el
reconocimiento de marca de McDonald’s ha sido muy difícil de repetir para competidores como
Burger King, Wendy’s y otros.

Finalmente, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando están bien
organizados. Por ejemplo, AT & T tiene un programa agresivo para manejar sus recursos.

Se le denomina calidad de tiempo real (o Real-Time Quality), que es un programa que constituye un
enfoque basado en la información para maximizar la eficacia y la eficiencia de sus operaciones. El
programa hace hincapié en los siguientes aspectos:

Un monitoreo riguroso de las medidas del proceso interno y de los resultados del mismo.

Resolución continua de problemas y acciones correctivas Anticipación y prevención de dificultades

futuras.

Mejora inmediata y continua del desempeño y del costo de los sistemas y procesos.

Con sistemas tales como el programa de calidad de tiempo real, los recursos de AT&T resaltan
la ventaja competitiva de la forma.

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Cómo se muestra en la figura cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados,
pueden considerarse como las capacidades claves de la empresa. En pocas palabras, una
competencia clave, es algo que una empresa hace de manera especialmente buena con respecto a
sus competidores.

Honda, por ejemplo tiene una capacidad clave en el diseño y manufacturas de maquinas pequeñas.
Sony tiene en la miniaturización; Federal Express, en logística y servicio al cliente. Lo común es
que una competencia clave sea un conjunto de habilidades o capacidades en alguna actividad, no
solo un activo físico o financiero. Por ejemplo, entre los fabricantes los fabricantes estadounidenses
de automóviles, tradicionalmente se consideró a General Motors como poseedor de una capacidad
clave en comercialización, mientras que Ford ha establecido a la calidad como su fuerza numero
uno. Recientemente, Chrysler redefinió su capacidad clave en torno del diseño y la ingeniería.

Benchmarking El benchmarking, es el proceso de valorar cómo se comparan las funciones y

habilidades básicas de una compañía con las de otra o con las de otro conjunto de empresas.

El objetivo es comprender a fondo las “mejores prácticas” de otras firmas y emprender acciones
para alcanzar tanto un mejor desempeño como menores costos. Por ejemplo Xerox Co, pionera en
el establecimiento de parámetros de comparación, estableció un programa para comparar 67 de
sus procesos clave de trabajo frente a empresas de “Clase mundial”. Muchas de esas empresas no
operaban en el negocio del copiado. Por ejemplo, en un esfuerzo por mejorar su proceso de llenado
de pedidos, Xerox estudió a L.L. Bean, la compañía de pedidos de ropa por correo. Estos programas
de comparación han ayudado a Xerox y a una miríada de otras empresas como Ford. Corning,
Hewlett-Packard y Anheuser-Busch a avanzar de notable en la eliminación de ineficiencias y en la
mejora de su competitividad.

Quizá el único aspecto negativo del establecimiento de parámetros de comparación es que

solo ayuda a la compañía a desempeñarse tan bien como sus competidores; por su parte, la
administración estratégica, en última instancia, trata de superar a esas compañías

PASO 4: Análisis SWOT y formulación de estrategias

Análisis SWOT
Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que ayudan a los ejecutivos a
formular estrategias.

Estrategia corporativa
Conjunto de negocios, mercados o industrias en las que compite una organización y la distribución
de recursos entre esas entidades.
Concentración
Estrategia que utiliza una organización que opera un solo negocio y compite en una sola industria.
Después de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman decisiones
estratégicas cuentan con la información que necesitan para elaborar estrategias corporativas,
de negocios y funcionales de la organización. A la comparación de las fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas se le conoce como análisis SWOT éste enfoque ayuda a los ejecutivos a
resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis externo e interno.
A partir de este punto los ejecutivos pueden elaborar una serie de informes que identifican los
aspectos estratégicos principales y secundarios a los que se enfrenta la organización.

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La formulación de estrategias se fundamenta en el análisis SWOT para utilizar las fortalezas de

la organización para poder capitalizar las oportunidades, contraatacar las amenazas y reducir las
debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de estrategias va desde un sencillo análisis
hasta el diseño de un curso coherente de acción.

Estrategia corporativa. La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o

industrias en los cuales la organización compite y la distribución de recursos entre esos negocios. En
la figura 6.5 se presentan cuatro opciones de estrategia corporativa básica, que van desde las muy
especializadas hasta las muy diversificadas.

Una estrategia de concentración se enfoca en un sencillo negocio que compite en una sola industria.

En el sector del menudeo alimenticio, Kroger, Safeway y AT&T tienen estrategias de concentración.
A menudo, las compañías intentan concentrarse para ingresar a una industria, cuando el crecimiento
de ésta es bueno o cuando la compañía tiene un número limitado de capacidades.

Una estrategia de integración vertical comprende la expansión del dominio de la organización hacia
los canales de abasto o los distribuidores. En una ocasión, Henry Ford había integrado por
completo a su empresa desde las minas de donde se extraía mineral necesario para elaborar acero
hasta las salas de exhibición donde se vendían sus automóviles.

Integración vertical

Adquisición y desarrollo de negocio nuevo que produce partes o componentes de un producto que
elabora la organización.

Diversificación concéntrica

Estrategia que se utiliza para añadir negocios nuevos que produzcan productos relacionados o que
intervengan en mercados y actividades relacionados.

Diversificación de conglomerado

Estrategia que se utiliza para ayudar a los nuevos negocios, que producen productos no
relacionados o que participan en mercados y actividades no relacionados.

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La integración vertical se utiliza generalmente para eliminar incertidumbres y reducir los costos que
se derivan de los proveedores o los distribuidores. Una estrategia de diversificación concéntrica
implica desplazarse a negocios nuevos que se relacionan con el negocio central original la
compañía.

William Marriot amplió su negocio original de restaurantes fuera de Washington, D.C., cuando
ingresó al servicio de alimentos para aviones, a los hoteles y a la comida rápida.

Cada uno de estos negocios dentro de la industria de la hospitalidad se relaciona con el otro en
términos de los servicios que suministra, las habilidades necesarias para el éxito y los clientes
que atrae. Es común que las empresas como Marriott apliquen una estrategia de diversificación
concéntrica para aprovechar sus fuerzas en un negocio para obtener una ventaja en otro. Como los
negocios se relacionan entre sí, los productos, mercados, tecnologías o capacidades que se utilizan
en un negocio pueden transferirse a otro.

A diferencia de lo que sucede en la diversificación concéntrica, la diversificación de conglomerado es

una estrategia corporativa que implica la ampliación hacia negocios no relacionados.

La Unión Pacific Corporation se ha diversificado de su base original ferrocarrilera hacia industrias tan
diversas como son la exploración de gas y petróleo, la minería los sistemas de microondas y fibra
óptica, el manejo de desechos peligrosos, la transportación en camiones y los bienes raíces. Por lo
común, las empresas tratan de implantar una estrategia de diversificación de conglomerado para
minimizar los riesgos que se deben a las fluctuaciones del mercado en una industria. En ocasiones
la estrategia corporativa de una organización recibe el nombre de portafolio de negocios. Una de las
técnicas más populares para analizar y comunicar la estrategia corporativa ha sido la matriz BCG.

Tendencias en las estrategias corporativas. En los últimos años, una ola de fusiones y adquisiciones
ha cundido entre las corporaciones, tal como los casos de Hewlet Packard y Compaq, Chrysler y
Mercedes Benz, y Bell Atlantic y GTE. Muchas veces tales fusiones y adquisiciones influyen en la
estrategia corporativa de la organización ya sea porque se concentran en una industria o porque
diversifican su portafolio.

Para satisfacer la necesidad de los ejecutivos superior de entender y administrar organizaciones

complejas y modernas, el Boston Consulting Group. BCG introdujo la matriz de crecimiento/
participación la cual se muestra más abajo, cada uno de los negocios de la corporación se ubica en
la matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y en la fuerza relativa de su posición
competitiva en ese mercado (participación de mercado). El negocio esta representado por un círculo,
cuyo tamaño depende de la contribución del negocio a los rendimientos corporativos.

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Los negocios de gran crecimiento con una posición competitiva débil, se denominan interrogantes.
Necesitan una inversión considerable para mejorar su posición de otra manera, se recomienda
su venta. Los negocios de gran crecimiento y una fuerte posición competitiva son estrellas. Estas
empresas necesitan una fuerte inversión, pero su sólida posición les permite generar los ingresos
necesarios. Los negocios de poco crecimiento y fuerte posición competitiva son las vacas de
efectivo. Estas organizaciones generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión, por
lo cual pueden patrocinar otros negocios. Finalmente, los negocios de poco crecimiento y posición
competitiva débil son los llamados perros. Se determinan los ingresos restantes de éstos negocios y
luego se les vende.

La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la corporación como a los negocios
si se les emplea como medios de análisis y no como fundamento para tomar decisiones estratégicas
importantes. La matriz debe combinarse con otras técnicas y los administradores estratégicos deben
subrayar el desarrollo de ventajas competitivas a largo plazo para todos los negocios. No existe una
sola técnica que sustituya a la creatividad a la intuición o al liderazgo.

El valor de instrumentar una estrategia corporativa diversificada depende de las circunstancias

individuales. Muchos críticos han sostenido que una diversificación no relacionada es más perjudicial
que útil para una empresa. En los últimos años, diversas empresas diversificadas han vendido sus
negocios periféricos para poder concentrarse en un portafolio más dirigido. Por ejemplo, Merck
& Company se desprendió de su negocio de productos para el consumidor para centrarse en la
aplicación de la biotecnología a la industria farmacéutica. Sears vendió Alls Tate Insurance para
concentrarse más en el negocio central de la comercialización al menudeo. Kodak vendió Eastman
Chemical para impulsar la rentabilidad y enfocarse más en su negocio de imágenes.

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Comparativamente, a menudo se elogian los esfuerzos de diversificación de una organización que

compite en una industria de poco crecimiento, madura o amenazada.

Muchas fusiones bancarias recientes, tales como la creación de Citigroup a partir de Travelers y
Citicorp, se diseñaron para rendir más y para aumentar la participación de mercado en la industria
bancaria.

Si bien los méritos de la diversificación deben seguirse analizando, la mayoría de los observadores
está de acuerdo en que las organizaciones generalmente se desempeñan mejor si ejecutan una
estrategia de diversificación más concéntrica en la cual los negocios se relacionen entre sí de alguna
manera. Disney, por ejemplo, gastó 19 mil millones de dólares para asociarse con ABC Cap City. Si
bien ambas empresas son bastante diferentes, sus negocios son complementarios.

El éxito de Disney en las películas y en los videos se equipara con la televisión de la cadena ABC,
así como con sus capacidades de producción en Cap Cities. A pesar de que Disney tiene un canal de
cable (The Disney Channel), su capacidad para llegar a millones de espectadores ha aumentado con
la presencia de ABC en la televisión de transmisión en cadena.

Estrategia de negocios.

Una vez que el equipo de la alta dirección y el consejo toman las decisiones corporativas
estratégicas, los ejecutivos deben determinar cómo competirán en cada área de negocios. La
estrategia de negocios define las principales acciones mediante las cuales una organización
construye y refuerza su posición competitiva en el mercado.

Estrategias de negocios
Principales acciones por las cuales un
negocio compite en una industria o
mercado determinado

En primer lugar organizaciones como Wal-Mart y Southwest Airlines (que se mencionó antes)
persiguen una ventaja competitiva a través de estrategias de bajo costo.

Estrategia de bajo costo

Estrategia de una organización, para
consolidar una estrategia ompetitiva
eficiente, ofreciendo un producto
estándar sin aditamentos.

Los negocios que utilizan este tipo de estrategia intentan ser eficientes y ofrecer un producto
estándar sin aditamentos. A menudo son grandes e intentan aprovechar las economías de escala
obtenidas en la producción o distribución. En muchos casos, el gran tamaño les permite vender sus
productos y servicios a un menor precio, lo que les otorga mayor participación de mercado, volumen
y, finalmente, utilidades. Para tener éxito, una organización que utilice esta estrategia debe ser líder
en costos en su industria o segmento de mercado. No obstante, aun en este caso debe ofrecer un
producto aceptable para los consumidores cuando se le compare con los de la competencia.

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Gordon Bethune, Director general de Continental Airlines, afirmó: “Puedes hacer una pizza tan barata
que nadie la va a comprar.” A fin de cuentas, las organizaciones necesitan utilizar una estrategia de
costos para aumentar el valor para los clientes, en lugar de llevárselo.

En segundo lugar, una organización puede seguir una estrategia de diversificación. En este caso, la
empresa intenta ser única en su industria o segmento de mercado a lo largo de algunas dimensiones
que los clientes valoran.

Esta posición única o diferenciada dentro de la industria a menudo se fundamenta en un producto de

gran calidad, en una comercialización y distribución excelentes o en un servicio superior.

El compromiso de NORDSTROM con la calidad y el servicio al cliente en la industria de la ropa al

menudeo, es un ejemplo excelente de una estrategia de diferenciación. Si bien no es tan lujosa
como sus competidores, tales como Saks Fifth Avenue y Neiman Marcus, su estrategia se centra en
proporcionar un surtido completo de ropa y accesorios a los clientes y en asegurarles una atención
personal. El programa de comprador personal de la compañía se ha convertido en un éxito en las
84 tiendas de la empresa. Los clientes pueden llegar y disfrutar de una bebida refrescante en una
habitación privada mientras que un asistente incansable les trae incontables opciones para su
guardarropa. Los compradores personales de Nordstrom, refuerzan la eficiencia, la velocidad y el
servicio individual. Aún mejor que los clientes es que no cobra absolutamente nada por este servicio.
Por lo tanto, en una tienda departamental impersonal y en ocasiones agobiante, Nordstrom se
diferencia regresando a los días en que el servicio era más gentil e individualizado.

Estrategia funcional. El paso final de la formulación de estrategias es establecer las principales

estrategias funcionales, las cuales corren por cuenta de cada una de las aéreas funcionales de la
organización para apoyar la estrategia de negocios. Las aéreas funcionales típicas comprenden
producción, recursos humanos, comercializa investigación y desarrollo, finanzas y distribución.
Por ejemplo, el plan de expansión del Cirque du Soleil comprende centrarse en las estrategias
funcionales, las que incluyen la capacitación y otras actividades relacionadas con el proceso creativo.
Generalmente, las estrategias funcionales corren por cuenta de los ejecutivos de área, con la
colaboración y la autorización de los ejecutivos responsables de la estrategia de negocios. Los
tomadores de decisiones estratégicas las revisan para garantizar que cada uno de los principales
departamentos funcione de manera coincidente con las estrategias fundamentales de la
organización.

Estrategias funcionales

Estrategias que implementa cada área de la organización, para apoyar la estrategia de negocios de
ésta.

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PASO 5. Implementación de estrategias

Cómo cualquier otro plan, la formulación de la estrategia adecuada no es suficiente.

Los administradores estratégicos también deben garantizar que las nuevas estrategias se lleven a
cabo con eficacia y eficiencia. Recientemente, las corporaciones y los consultores en estrategias han
prestado más atención a la ejecución. Se han percatado de que las técnicas ingeniosas y un buen
plan no garantizan el éxito. Esta mayor apreciación se refleja en dos tendencias fundamentales.

En primer lugar, las organizaciones han comenzado a adoptar una perspectiva más amplia respecto
de la implementación. La estrategia debe contar con el apoyo de las decisiones relativas a la
estructura adecuada de una organización, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensas,
sistemas de información, cultura de la organización y estilo de liderazgo. En la misma forma en
la estrategia organizacional debe adecuarse al ambiente externo, como lo vimos en la sesión 5,
también es necesario adecuar los múltiples factores responsables de su ejecución.

En segundo lugar muchas organizaciones han ampliado el proceso más participativo de la

administración estratégica para que comprenda la implementación. En general, la estrategia la de
implementación comprende cuatro pasos relacionados, a saber:

• Paso 1: Definición de tareas estratégicas. Articular, en un lenguaje sencillo, lo que se debe

hacer en un negocio particular para crear y mantener una ventaja competitiva. Definir las tareas
estratégicas para ayudar a los empleados a entender cómo contribuye cada uno de ellos a la
organización. Esta actividad también puede redefinir las relaciones entre las partes integrantes de la
organización.

• Paso 2: Valoración de las capacidades de la organización. Valorar la capacidad de la organización

para poner en práctica las tareas estratégicas. La fuerza operante entrevista a los empleados y
a los administradores a fin de detectar prácticas específicas o acuerdos de la organización que
contribuyan u obstaculicen la implementación eficaz de la estrategia.

Luego se hace un resumen de los resultados de estas entrevistas y se lo remiten a la alta dirección.

• Paso 3. Desarrollo de una agenda de implementación. La dirección decide la manera en que

modificará su patrón de administración, cómo se manejarán las interdependencias criticas, las
habilidades y los individuos que se requieren para las funciones clave y los sistemas estructurales de
de medición, de información y recompensas que finalmente apoyaran un comportamiento específico.
Una declaración de filosofía, comunicada en términos de valor, es el resultado natural de este
proceso.

• Paso 4. Plan de implementación. El equipo directivo, la fuerza operante de los empleados y el

resto de la organización, desarrollan el plan de implementación. El equipo de alta dirección supervisa
los avances. A la fuerza operante que componen los empleados se le encarga la retroalimentación
acerca de la manera en que la organización está respondiendo a los cambios.

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PASO 6: Control estratégico

El último componente de administración estratégica es el control estratégico. Se diseña un

sistema de control estratégico para apoyar a los administradores en la evaluación del avance de
la organización en esta estrategia y, cuando se den discrepancias tomar las acciones correctivas.
El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean congruentes con el plan, al mismo
tiempo que permitan cierta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes. Como sucede con
todos los sistemas de control, la organización debe desarrollar indicadores de desempeño, como
lo veremos en la sesión 7, un sistema de información y mecanismos específicos para supervisar el
avance.

Los sistemas más estratégicos de control incluyen algún tipo de presupuesto para supervisar y
controlar los desembolsos financieros más importantes. A menudo las responsabilidades duales
de un sistema de control (eficiencia y flexibilidad) parecen oponerse a los presupuestos, los
cuales, por lo general, ponen límites al gasto, pero la modificación de condiciones o la innovación,
pueden requerir compromisos financieros distintos durante el periodo presupuestal. El presupuesto
estratégico se utiliza para crear y mantener la eficacia a largo plazo, y el presupuesto de operación
se somete a un estricto control a fin de lograr eficiencia a corto plazo.

Sistema de control estratégico

Sistema diseñado para apoyar a los administradores en la evaluación del avance de la organización,
respecto de su estrategia y para corregir desviaciones cuando estás se presentan.

Conclusión
La práctica constante del “proceso para tomar decisiones” en forma ordenada y con base
en el FODA permite a los Consejos de Administración y Gerentes mejorar notablemente
los resultados de su gestión.

En algunas ocasiones la complejidad y variedad de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas en que se encuentra la organización obligan a pensar en la
necesidad de tomar decisiones más “estratégicas” que cotidianas. Es decir, más en
decisiones que tiene que ver con el largo plazo.

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