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UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

INSTITUTO DE POSTGRADO

MODULO

MODELOS DE DECISION

UNIDAD 2

Herramientas para la toma de decisiones

JORGE GALIANO D.

ENERO – 2010
UNIDAD II.- Herramientas para la toma de decisiones

TOMA DE DECISIONES
Objetivo
Comprender la importancia y validez de los modelos cuantitativos para la toma de decisiones y
sentirse seguros del impacto positivo que tiene la investigación de operaciones sobre las
decisiones empresariales.

Contenido
Definiciones y el proceso de la toma de decisiones
Toma de decisiones en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre
Tablas de decisión: Criterios y aplicaciones
Matriz de decisión
Valor esperado de la información perfecta
Construcción y cálculo con los árboles de decisión

Resultados

Estados de la
naturaleza

Alternativas

Problema de decisión

Desarrollo

Modelos y técnicas de la dirección científica


♦ Tener una visión más profunda de la naturaleza de las relaciones empresariales.
♦ Encontrar métodos mejores para valorar dichas relaciones.
♦ Buscar un medio para reducir, o al menos comprender, la incertidumbre que rodea a los
planes y actividades empresariales.

Pasos en la toma de buenas decisiones


♦ Definir el problema y los factores que influyen en él.
♦ Establecer el criterio de decisión.
♦ Elegir la herramienta de toma de decisiones (modelo).
♦ Identificar y evaluar las alternativas a través de la herramienta de toma de decisiones
(modelo).
♦ Seleccionar la mejor alternativa.
♦ Implementar la decisión.
♦ Evaluar el resultado.

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♦ Son menos caros y crean menos problemas organizativos que la experimentación con
los sistemas del mundo real.
♦ Permite al gerente responder a preguntas del tipo “¿Qué pasaría si...?”.
♦ Han sido creados para solucionar los problemas de dirección y dar valor a las entradas
de la gestión.
♦ Obligan a un enfoque consistente y sistemático en el análisis de problemas.
♦ Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las restricciones y objetivos de un
problema.
♦ Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de decisiones.

Desventajas de los modelos


♦ Pueden resultar caros y necesitar mucho tiempo en su desarrollo y prueba.
♦ A menudo son mal empleados y mal entendidos (y temidos) por su complejidad
matemática y lógica.
♦ Tienden a subvalorar el papel y el valor de la información no cuantificable.
♦ A menudo presentan hipótesis que simplifican en exceso las variables del mundo real.

El proceso de la toma de decisiones

Análisis cuantitativo
Lógica
Datos históricos
Investigación de
Problema marketing Decisión
Análisis científico
Modelado

Análisis cualitativo
Emociones
Intuición
Motivación y experiencia
personal
Rumores

Modos de exponer un problema de decisión


♦ Árboles de decisión.
♦ Tablas de decisión.

Fundamentos de la teoría de la decisión

Tres tipos de modelos de decisión:

♦ Toma de decisiones bajo incertidumbre.


♦ Toma de decisiones bajo riesgo.

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♦ Toma de decisiones bajo certeza.
Términos:
♦ Alternativa: curso de la acción o de la elección.
♦ Estado de la naturaleza: un hecho sobre el que el decisor no tiene control.

Símbolos utilizados en los árboles de decisión:


 Un vértice de decisión en el que debe seleccionarse una de las distintas alternativas.
 Un vértice de estado de la naturaleza a partir del cual se presentará un estado de la
naturaleza.

Definiciones y clases de decisiones: decidofobia

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y
en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.

La penetración de la toma de decisiones


La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:


La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas.
Esto implica “Toma de decisión”.
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?

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¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal
que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que
se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta
deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?


Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la
situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas,
considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables;
podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita


Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

Proceso racional de toma de decisiones


De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso
ideal”.

En su desarrollo, el administrador debe:


1.- Determinar la necesidad de una decisión.

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El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para
el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca,
prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.


Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar
cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por
su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido
tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.


Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista
de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.


La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera
crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.


Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En
el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas
en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que
más se ajusta a las necesidades concretas.

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* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer
un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de
cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3)
discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de
los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que
trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa
puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En
los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que
parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los
principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la
posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario
profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante
técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso.
Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de
la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la
aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento
debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la
persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización
de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:


La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el
proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes
nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por
Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método
es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones.

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Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las
reglas son las siguientes:
 No criticar ninguna idea
 Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
 Alentar la cantidad de ideas producidas
 Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación
tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente
decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de
instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión
es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J.
Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la
resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho,
sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello
es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja
serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un
nuevo producto.

Condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin


embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que
ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos
muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los
posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones
de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro
país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa
nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra
parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.

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Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones


La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por
los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

1. Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los
objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y
están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro
bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.

2. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones
efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación
de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió
principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al
interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los
problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el
énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
• Minimizar el costo para las actividades.
• Maximizar el rendimiento total para la compañía.

Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es
explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación
de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones
.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación se nombran:

1.- Programación Lineal:


Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados
para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
Tiene que optimizarse un objetivo.
a) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea
recta.
b) Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

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c) Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la
producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del
inventario.

2.- Teoría de Juegos:


La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que
causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus
competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la
compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible
exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo,
los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la
toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de
ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones
administrativas.

3.- La Técnica Montecarlo:


Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La
simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el
evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la
probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un
medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:
• ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso
dado?
• ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?

Líneas de espera ( Filas ):


Se presentan problemas administrativos debido a:
a) Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones
insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia
de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas
de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una
máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen
el flujo de la combinación y de los materiales.

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Bases cualitativas:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de las decisiones son:

Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto veterana en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para
la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así
mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las
situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuición:


Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia.
La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas,
a las “agallas “de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias
y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el
elemento subjetivo es vital.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante,
sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido
inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un
patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y
encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

Hechos:
Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando
se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que
las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la
situación en particular.

La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las


actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran
manera.

La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se
logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que
podría considerar adecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos
adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de
decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla

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reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz
de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que
otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas.

COMPRAR O PRODUCIR

1. La empresa Amper S.L. que produce teléfonos, utiliza una pieza especial (STM-2) en su
fabricación que compra a 20 € unidad. Ahora la empresa se está planteando producir la
pieza y para ello ha previsto unos costes fijos de 30.000 de € y un coste variable Unitario de
15 €.
a. Explique la diferencia entre costes fijos y variables; pon un ejemplo de cada uno.
b. Indique a partir de qué unidades de producción es más rentable producir que
comprar esa pieza especial.
c. Realice un gráfico de esta situación.
d. Si se estima una producción de 55.000 unidades, argumente que será mejor
comprar o producir.

Resolución
a. Costes fijos son aquellos que no varían con la cantidad producida como por ej la
maquinaria, el edificio de la empresa etc.
Costes variables son aquellos que aumentan con la cantidad producida por ejemplo las
materias primas, la energía...

b. Coste de comprar = precio *cantidad =20*q


Coste de producir = Costes fijos + Costes variables = 30.000 +15 * q

Calculamos la cantidad para la que igualan los costes de comprar con los de producir :
20*q= 30.000 +15 * q
30.000
q= = 6.000 uds.
20 − 15

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Tabla de decisión

Estados de la naturaleza
Alternativas Estado 1 Estado 2

Alternativa 1 Resultado 1 Resultado 2

Alternativa 2 Resultado 3 Resultado 4

Toma de decisiones bajo incertidumbre

♦ Maximax: selecciona la alternativa que maximiza el máximo resultado de todas las


alternativas. Se ha considerado un criterio de decisión “optimista”.

♦ Maximin: selecciona la alternativa que maximiza el mínimo resultado de todas las


alternativas. Se ha considerado un criterio de decisión “pesimista”.

♦ Equiprobabilidad: halla la alternativa con el mayor resultado medio.

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Estados de la naturaleza
Alternativas Mercado Mercado Máximo Mínimo de Media de
favorable desfavorable de la fila la fila la fila
Construir 200.000$ -180.000$ 200.000$ -180.000$ 10.000$
planta grande
Construir 100.000$ -20.000$ 100.000$ -20.000$ 40.000$
planta pequeña
0$ 0$ 0$ 0$ 0$
Maximax Maximin

Tabla de decisión Es un procedimiento tabular para analizar alternativas de decisiones y


estados de la naturaleza

GRIA es una empresa que incluye valores condicionales basados en la siguiente información,
con un mercado favorable, una fabrica grande proporcionará a GRIA un beneficio neto de
$200000. Si el mercado es desfavorable podría tener una perdida de $180000. Una fabrica
pequeña proporcionara un beneficio neto de $100000 con un mercado favorable, pero generaría
una perdida neta de $20000 si el mercado fuera desfavorable.

Estados de la naturaleza
Alternativas Mercado favorable Mercado desfavorable
Construir una fabrica grande $200000 -180000
Construir una fabrica pequeña $100000 -20000
No hacer nada $0 0

Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre


Maximax: es un criterio halla una alternativa que maximiza el resultado máximo
Maximin: es un criterio que halla una alternativa que maximiza el resultado mínimo
Equiprobabilidad: es un criterio que asigna igual probabilidad a cada estado de la naturaleza

Estados de la naturaleza Máximo Mínimo de la Media


Alternativas Merc. favorable Merc. desfavorable de la fila fila de la fila
Fábrica grande 200000 -180000 200000 -180000 10000
Fábrica pequeña 100000 -20000 100000 -20000 40000
No hacer nada 0 0 0 0 0
maximax minimax equiprobabilidad

Luego se consideran mas criterios de decisión para determinar una tendencia en el análisis

Toma de decisiones en situaciones de riesgo

♦ Se basa en las probabilidades.


♦ Los estados de la naturaleza tienen probabilidades estimadas.
♦ Selecciona el valor monetario esperado (VME) para cada alternativa:
♦ VME = resultado medio para cada alternativa, si pudiéramos repetir la decisión en gran

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número de ocasiones.

Valor monetario esperado VME: es el desembolso o valor esperado de una variable que tiene
diferentes estados de la naturaleza posibles, cada una con una probabilidad asociada.
El VME para una alternativa es la suma de los posibles resultados de la alternativa, cada uno de
ellos ponderado por la probabilidad de que ocurra.

VME(alternativa i) = (Resultado del primer estado de la naturaleza) x ( probabilidad del


primer estado de la naturaleza) + (Resultado del segundo estado de la naturaleza) x (
probabilidad del segundo estado de la naturaleza)+ ……………+ (Resultado del último
estado de la naturaleza) x ( probabilidad del último estado de la naturaleza)

Valor esperado en general


VE = ∑ ( piXi )
P: probabilidad
X: valor

Considerando una probabilidad del 0,5 de ocurrir para cada estado de la naturaleza.

1.- VME(A1) = (0,5) (200000) + (0,5)(-180000) = 10000


2.- VME(A2) = (0,5) (100000) + (0,5)(-20000) = 40000
3.- VME(A3) = (0,5) (0) + (0,5)(0) = 0

El valor maximo VME se encuentra en la alternativa 2, por lo tanto por el criterio de decisión del
VME se debe construir la fabrica pequeña

Estados de la naturaleza VME


Alternativas Mercado favorable Mercado desfavorable
Fábrica grande 200000 -180000 10000
Fábrica pequeña 100000 -20000 40000
No haer nada 0 0 0
Probabilidades 0,50 0,50

El valor estado en condiciones de certidumbre es la ganancia media esperada si se dispone de


información perfecta

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Valor estado en condiciones de certidumbre = (200000)(0,5) + (0)(0,5) = 100000
Si se dispone de la información perfecta se esperaría 100000$ si la decisión podría repetirse
muchas veces.

Valor esperado de la información perfecta VEIP: marca el limite superior de lo que se debe pagar
por una información. Así, es la diferencia entre el resultado en condiciones certidumbre y el
resultado en situaciones de riesgo

El VME máximo es de 40000$, que es el resultado esperado sin información perfecta.

Así,

VEIP = Valor esperado en condiciones de certidumbre – VME máximo

VEIP = 100000 – 40000 = 60000

Árboles de decisión

♦ Representación gráfica del proceso de decisión.


♦ Se utilizan para resolver problemas:
♦ Con una combinación de alternativas y estados de la naturaleza. También se
pueden utilizar las tablas de decisión.
♦ Con varias combinaciones de alternativas y estados de la naturaleza (decisiones
secuenciales). No se pueden utilizar las tablas de decisión.
♦ El VME es el criterio más empleado.

Análisis de problemas mediante árboles de decisión

♦ Definir el problema.
♦ Estructurar o dibujar el árbol de decisión.
♦ Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.
♦ Estimar los resultados de cada combinación posible de alternativas y estados de la
naturaleza.
♦ Resolver el problema calculando los valores monetarios para cada vértice de estado de
la naturaleza.

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Árbol de decisión

Estado 1
Resultado 1
i va1 1 Estado 2
t Resultado 2
rna
Alte
Alte
rna
tiva Estado 1
2 Resultado 3
2 Estado 2
Resultado 4
Nodo de
decisión
Nodo de estado de la naturaleza

Ejercicio de aplicación

Problema de aplicación. Árbol de decisiones

1.- El propietario de un almacén de computadoras esta considerando que hacer con su


empresa durante los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas durante los últimos dos
años ha sido bueno, pero podrían crecer mucho más si se construyera una gran compañía de
productos electrónicos en su área, tal como se ha propuesto.

El propietario del almacén tiene 3 opciones. La primera es agrandar su actual almacén, la


segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada.
La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría tiempo poco tiempo y en consecuencia el
almacén no perdería ingresos.

Si no se hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento, la decisión de


expandirse seria reconsiderada. Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir
otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansión ya no seria posible.

El supuesto y las condiciones son las siguientes:

1. Un fuerte crecimiento como resultado del mayor numero de fanáticos de las


computadoras de la compañía de productos electrónicos tiene una probabilidad del
55%

2. Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de $195000. Un


crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de $115000.

3. Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de $190000. Un


crecimiento débil con una expansión significaría un rendimiento anual de $100000.

4. En el almacén existente sin efectuar ningún cambio habría un rendimiento de $170000


por año si el crecimiento es fuerte, y de $105000 por año si el crecimiento es débil.

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5. La expansión en el sitio actual costaría $87000

6. El traslado al nuevo sitio costaría $210000

7. Si el crecimiento es fuerte y el sitio existente se agranda durante el segundo año, el


costo seguiría siendo $87000

8. Los costos operacionales de todas las opciones son iguales ¿Cuál seria su decisión y
por que?

¿Cual sería la decisión que tomaría en forma técnica, soporte gerencial de su


resultado?

$210000

COSTO
$210000

$87000
COSTO
COSTO

COSTO
COSTO

$87000
$87000

4 AÑOS
1 AÑO
5 AÑOS

5 AÑOS
5 AÑOS

5 AÑOS
5 AÑOS

$170000
$190000
$195000

$105000
$190000

$115000
$100000

FUERTE
FUERTE

DEBIL
DEBIL
DEBIL
FUERTE

0.45
0.55

0.55
0.45
0.55

0.45

TRASLADARSE

DA
NA
E
RS

AR
DI

IZ
AN

AL
P

RE
EX

NO

18
Ejercicio para resolver en grupo

1.- La demanda diaria de quitamanchas en el supermercado siempre ha sido de 5, 6 o 7 cajas. Desarrolle


un árbol de decisión que ilustre las alternativas para saber si se puede mantener un stock de 5, 6 o 7

2..- La fabril compra interruptores a dos proveedores. La calidad de los interruptores de cada uno de los
proveedores se indica en la siguiente tabla

Porcentaje de defectuosos Probabilidad para el proveedor A Probabilidad para el proveedor B


1 0.70 0.30
3 0.20 0.40
5 0.10 0.30

La probabilidad de recibir un lote de interruptores procedente del proveedor A en el que exista un 1% de


defectuosos, es del 70%. Como los pedidos que realiza La Fabril son de 10000 interruptores por cada
pedido, si el pedido lo suministra el proveedor A, esto significaría que existe del 70% de recibir 100
interruptores defectuosos de los 10000.. Un interruptor defectuoso puede repararse por 0,50$. Aunque la
calidad del proveedor B es más baja vendería un pedido de 10000 interruptores por 37$ menos que el
proveedor A.
a.- Desarrollar un árbol de decisión
b.- ¿Qué proveedor debería utilizar La Fabril?

3.- Cristian es el administrador del Hospital General. Esta intentando determinar si


debe construir un pabellón adicional en el hospital existente, un pequeño o no facer
nada. Si la población en la ciudad continua creciendo, un pabellón grande podría
reportar al hospital $150000 cada año. Si se construye un pabellón pequeño, se
obtendría $60000 al año en el supuesto de que la población sigue creciendo. Si la
poblaciones mantiene constante, el hospital tendría unas perdidas de $85000 si se ha
construido el pabellón grande, y de $45000 si se construye la pequeña.
Desgraciadamente, Cristian no posee ninguna información acerca de la evolución de
la población futura.
a.- Elaborar un arbol de decisión
b.- Elabore una tabla de decisión
c.- determinar la mejor opción, suponiendo que cada estado de la naturaleza tiene la
misma probabilidad

19
Criterios para la toma de decisiones

1.- OPTIMISTA (MAXIMAX)


Selecciona la alternativa que maximiza el resultado máximo de todas las alternativas

2.- PESIMISTA (MINIMAX) WALD


Selecciona la alternativa que maximiza el resultado mínimo de cada alternativa

3.- GRADO DE OPTIMISMO Criterio del coeficiente α HURWICZ


Toda decisión tiene un cierto coeficiente que toma en cuenta el optimismo ( α ) que es el
grado de probabilidad que se evalúa considerando lo mejor y lo peor que puede suceder en cada
alternativa
Pago = (Criterio optimista) x ( α ) + (Criterio pesimista) x (1- α )

4.- TEORIA DE SAVAGE (Matriz del arrepentimiento)


Lo que se debe evaluar para tomar una decisión es el grado de arrepentimiento que se
tendrá al tomar esa decisión. Para medir el arrepentimiento se debe calcular la matriz.

5.- TEORIA DE IGUAL PROBABILIDAD (LAPLACE)


Hallar la alternativa con el mayor resultado medio. Hay que evaluar todas las alternativas
porque tienen la misma probabilidad de ocurrir.

Ejemplo:

Datos para tomar una decisión sobre el proyecto a efectuar

Reducción
Proyecto de Igual Mejora
Construcción la economía economía la economía
Edificios -1000000 1800000 5500000
Urbanizaciones -6000000 4000000 8000000
Casas 0 1400000 2200000
Departamentos -1500000 1000000 3200000

Utilizando los criterios:

Proyecto OPTIMISTA PESIMISTA 0.5 GRADO LAPLACE


Construcción OPTIMISMO
Edificios 5500000 -1000000 2250000 2100000
Urbanizaciones 8000000 -6000000 1000000 2000000
Casas 2200000 0 1100000 1200000
Departamentos 3200000 -1500000 850000 900000

Para Savage se debe realizar la matriz de arrepentimiento

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Proyecto Reducción de Igual Mejora SAVAGE
Construcción la economía economía la economía
Edificios 1000000 2200000 2500000 2500000
Urbanizaciones 6000000 0 0 6000000
Casas 0 2600000 5800000 5800000
Departamentos 1500000 3000000 4800000 4800000

GRADO DE OPTIMISMO

12000000

8000000

4000000

0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

-4000000

-8000000

La tabla final con el resumen de las decisiones del uso de cada criterio

Proyecto Resumen de
Construcción elecciones
Edificios 3
Urbanizaciones 1
Casas 1
Departamentos 0

La decisión prioritaria seria el proyecto de construcción de edificios, para este ejemplo.

Ejercicios

1.- Dada la siguiente tabla de valores condicionales, determine la decisión adecuada en


condiciones de certidumbre y para incertidumbre

Estados de la naturaleza
Alternativas Mercado favorable Mercado medio Mercado desfavorable
Empresa grande 275000 100000 -150000
Empresa pequeña 200000 60000 -10000

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Horas extraordinarias 100000 40000 -1000
No hacer nada 0 0 0
Probabilidad 20% 30% 50%

2.- Una concesionaria del estado de futbol ha desarrollado una tabla de decisiones condicionales
para las diversas alternativas (decisiones de almacenamiento) y estados de la naturaleza
(cantidad de publico asistente)

Estados de la naturaleza (número de asistentes)


Alternativas Alto Medio Bajo
Alto inventario 200000 10000 -2000
Intermedio 15000 12000 6000
Bajo inventario 9000 6000 5000

Si las probabilidades asociadas con los estados de la naturaleza son de 0,3 para la asistencia de
publico alta, de 0,5 para la asistencia media y de 0,2 para poca asistencia, determine:

a.- la alternativa que proporciona el mayor valor monetario esperado

b.- El valor esperado de la información perfecta

3.- Un contratista de aire acondicionado y calefacción debe comprometerse a la adquisición de


equipos industriales para el 1 de febrero, los cuales va a revender e instalar durante la siguiente
temporada de verano. Con base en la demanda del verano pasado, las condiciones económicas
actuales y los factores competitivos del mercado, estima que existe una probabilidad del 10% de
vender solamente 5 unidades, una probabilidad del 30% de vender 10 unidades, una
probabilidad del 40% de vender 15 unidades y una probabilidad del 20% de vender 20 unidades.
Los aparatos de aire acondicionado pueden ordenarse en conjuntos de cinco unidades y se tiene
un precio unitario de $2000 y el precio de reventa a minoristas de $2600 (mas los cargos de
instalación) las unidades que no se venden al final de la temporada se devuelven al fabricante, el
cual otorga un crédito neto de $1600, después de deducir los cargos por embarque.

Cual es la demanda esperada?

Cual es la decisión en condiciones de incertidumbre

Cual es la decisión en condiciones de riesgo

Casos prácticos de estudio para entregar el 12 de Febrero / 2010

1.- Un gerente de Operaciones no esta seguro de lo que debe hacer, por lo cual
consulta y se asesora con un estudiante de una maestría de Administración de
empresas, por que planea construir en su almacén una sección de alquiler de videos,
pero no sabe si hacer grande o pequeña. También, puede buscar información
adicional, o simplemente no hacer nada. Si reúne información adicional sobre el
mercado, el resultado podría indicar un mercado favorable o desfavorable, pero le
costaría $ 3000 conseguir esa información. El Gerente cree que hay una probabilidad
del 50% de que la información sea favorable. Si el mercado de alquiler fuera favorable,

22
la empresa ganaría $ 15000 con la sección grande y $ 5000 con la pequeña. Sin
embargo, con un mercado de alquiler de video desfavorable, el gerente podría perder
$ 20000 con la sección grande, y $ 10000 con la pequeña. Sin conseguir información
adicional, el gerente estima que la probabilidad del mercado favorable es de 0,70. Un
informe favorable del estudio incrementaría la probabilidad de un mercado de alquiler
favorable hasta 0,90. Además, un informe desfavorable de la información adicional
disminuiría la probabilidad de un mercado favorable de alquiler de videos hasta 0,40.
Por supuesto, el gerente podría olvidarse de estos números y no hacer nada. ¿Cuál es
la decisión final que usted le sugiere al gerente que debe implementarse y porque?

2.- Los vecinos de la ciudad recuerdan con agrado la pista de patinaje sobre hielo de uno de sus
parques. Un artista lo ha plasmado en un dibujo que piensa reproducir con el fin de ofrecer
copias enmarcadas para que los compren los vecinos actuales y antiguos. Piensa que, si el
mercado responde, podría vender hasta 400 copias de la elegante versión a 125$ cada una. Si el
mercado no responde, solo podría vender 200 a $90 la unidad. En lugar de lo anterior, podría
hacer una versión de lujo del citado dibujo. Tiene la impresión de que, si el mercado fuera bueno,
podría vender 500 copias de la versión de lujo $100 la copia. Si el mercado no lo fuera, podría
llegar solamente a 400 copias a $70 cada una. En ambos casos, los costos de producción serian
aproximadamente de 35000$. También podría decidir no hacer nada en esa fase. Si creyera que
existe un 50 % de probabilidades de que haya un buen mercado, ¿que es lo que haría y por
que?

3.- RCA Ecuador tiene la posibilidad de (a) comenzar inmediatamente la fabricación de un


televisor HD mas alta de su gama ( acaban de finalizar las pruebas del prototipo), o (b) hacer que
el equipo de análisis de valor complete el estudio. Si Susana García, vicepresidente de
operaciones, prosigue con el prototipo existente (opción A), la empresa puede esperar unas
ventas de 100000 unidades a 550$ cada una con una probabilidad del 60%, o vender 75000
unidades a 750$ con una probabilidad del 40%. Si por el contrario, decide hacer uso del equipo
del análisis de valor (opción B), la firma espera unas ventas de 75000 unidades a 750$ con una
probabilidad del 70%, o unas ventas de 70000 unidades a 775$ con una probabilidad del 30%. El
costo del análisis de valor es de 100000$.¿Cual sería su decisión para la mayor opción de VME?

4.- Utilizando todos los criterios de decisión determinar la mejor alternativa, correspondientes a
los rendimientos a cinco alternativas de decisión de inversión para un periodo de un año
a.- bajo condiciones de incertidumbre
b.- bajo condiciones de riesgo
c.- realice una análisis comparativo y cual será su decisión definitiva.

Los datos que se disponen son los siguientes:

Estados de Probabilidad Decisiones de inversión


la economía Cuenta de Bonos Acciones Acciones Acciones
ahorros AAA especulativas de riesgo
Recesión 0.30 600 500 -2500 -5000 -10000
Estable 0.50 600 900 800 400 -5000
Expansión 0.20 600 900 4000 10000 20000

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Ejercicios de repaso

1.- Presente un ejemplo en el que se tome una Buena decisión que dé un mal resultado. Ponga
también un ejemplo de una mala decisión que haya tenido un buen resultado. ¿Por qué fue
buena o mala cada decisión?

2.- ¿Qué es una alternativa? ¿Qué es un estado de la naturaleza?

3.- ¿Qué técnica proporciona una decisión optimista? ¿Por qué?

4.- ¿Cuándo son más útiles los árboles de decisión?

5.- Discuta las diferencias entre la toma de decisiones en condiciones de certidumbre, de riesgo
y de incertidumbre

6.- Con base en un nuevo método tecnológico, un fabricante ha desarrollado un aparato de


televisión a color con una pantalla de 45´. El propietario de una tienda pequeña estima que al
precio de venta de $2800, los valores de probabilidad asociados con la venta de 2, 3, 4 ó 5
aparatos durante los tres meses de interés son de 30%, 40%, 20% y 10%, respectivamente.
a) Con base en los valores de probabilidad, ¿Qué número de aparatos debe ordenar el
encargado de la tienda para sus existencias, suponiendo que no es posible ordenar durante el
periodo?
b) Para la decisión de inventarios, el margen de utilidad para cada aparato que se vende es
$200. Si no se venden aparatos durante los tres meses, la perdida total para la tienda es de $300
por aparato, con base solo en estas consecuencias económicas, determine las mejores
decisiones según los criterios, y cual elige como decisión final.

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BIBLIOGRAFÍA

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Ed., Prentice Hall.

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8va. Ed., McGrawHill.

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McGrawHill.

- Hiller – Lieberman, Investigación de operaciones, 7ma. Ed., McGrawHill

- Haeussler E., Matemáticas para Administración, Economía, Ciencias Sociales y de la Vida, 8va.
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- Eppen G. D., Gould F. J., Investigación de Operaciones en la Ciencia Administrativa, 5ta. Ed.
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