Planeamiento y Control

de Operaciones
Unidad 1: Estrategia de Operaciones
y Gestión de la Demanda
2. Estrategia de Procesos
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad el estudiante analiza diversos esquemas de procesos de distintos tipos de
empresas definiendo el valor que se agrega al producto en cada proceso, analiza la estrategia de
procesos de una empresa tomando decisiones sobre los mismos diferenciando los procesos de
servicios con los de manufactura y propone el método adecuado para la elaboración del mejor
pronóstico, utilizando herramientas para elaborar distintos escenarios de comportamiento de
demanda futura. Asimismo analiza y decide la mejor localización de la planta.
Estrategia de Procesos

• Visión de Procesos

• Estrategia de Procesos

• Ajuste Estratégico

• Optimización y Mejora de Procesos

Visión de Procesos
Un proceso es un conjunto de sub-procesos, que reúnen actividades relacionadas de manera
lógica y orientadas al logro de un objetivo común, que utilizan los recursos de la empresa para
lograr resultados específicos, o transformar elementos de entrada en elementos de salida.

Implica coordinación entre áreas

Nivel 1 – Macro proceso

Operaciones

lmac enes

Ven tas
Procesos

A dministración y
Nivel 2 –Proceso

Finanzas
A
Nivel 3 – Sub proceso

Áreas Funcionales
¿Qué es un Proceso?
Conjunto de actividades que transforman entradas (insumos) agregándoles valor en
salida (producto) útiles siendo la productividad la medición de su gestión

Indirectos
(materiales) Crear Valor
Eficiencia Entregar Valor
Eficacia C
P
R PROCESO DE
Insumos: O
• Materiales directos TRANSFORMACIÓN Bien físico: materiales
O • Personas (Valor Agregado) Productos
Servicio : personas C N

L S
V
PLANTA TRABAJO
I
Recursos Resultados
E (Activos) (Mano de Obra) Productos U
Insumos
Costos Beneficios E
E Entradas Salidas
M
Tecnología Conocimiento
D (Know how) N I
Curva de Aprendizaje T D
O o experiencia
E O
Captar Valor
R
Retroalimentación y Control Efectividad S R
E
E
S
Resultados Productos Beneficios Salidas S
Productividad = = = =
Recursos Insumos Costos Entradas
Procesos de Bienes y Servicios
Bienes Físicos Servicios

• Es un producto tangible • Es un producto intangible

• El valor depende de sus propiedades físicas
• Es almacenable y se transportan
• Usualmente estandarizado
• Es relativamente fácil controlar su calidad
• Se produce para el cliente
• Se produce en un ambiente industrial
• La calidad depende de los materiales
• La calidad es inherente al producto
• El valor se percibe en el proceso
• No es almacenable ni transportable
• En función a las necesidades del cliente
• Es difícil controlar su calidad
• Se produce para el cliente y con éste
• Se produce en el ambiente del mercado
• La calidad depende de las personas
• La calidad es inherente al proceso

Semejanzas
entre Bienes
y Servicios

El cliente espera un buen producto El cliente espera un buen servicio (atención)

(Laptop) y un buen servicio post venta y un buen producto (comida)
Clasificación de las Empresas según sus Operaciones

Administración de las
Operaciones Productivas

+ Activos -
Activos
Administración de la Administración de la
Producción de Bienes Producción de
Físicos Servicios

Cambio físico de los objetos Cambio en el estado de las

personas
Clasificación de las Empresas según sus Operaciones

Operaciones
Cambio Cambio en el
físico de los estado de las
objetos personas

Bien Físico Servicio

+ -
Activos Activos

Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud

Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoria

Adaptado de Barndt y Carvey (1982)

Clasificación de las Empresas según sus Operaciones
Operación Principales características Ejemplos Clase

Manufactura Cemento, Papel, Textiles, Automotriz,

• Creación física de un material
Construcción Sastrería, Astilleros (Construcción
• Cambio de la forma de los recursos combinados en un Naval), Envasador de Alimentos,
Fabricación
Ensamble producto físico diferente Construcción Civil

Conversión
• Cambio físico de los materiales Producción de
Extracción Minas, Petróleo (Refinerías),
Transformación • Cambio en el estado de los recursos, de un estado no Bienes
Pesquería, Madera
Reducción utilizable a uno usable Físicos

Reparaciones
• Retorno al estado operativo Taller Automotor, Astilleros Centros
Reconstrucción
• Cambio en el estado de un bien no utilizable a uno de Mantenimiento (Reparaciones),
Renovación
usable Tratamientos Químicos
Restauración

Logística • Cambio en la propiedad o en la ubicación de los

Almacenamiento recursos. Aerolíneas, Almacenes, Gasolineras,
Transporte • Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los Mudanzas, Autoservicios
Comercial recursos,
para las personas y de las personas propiamente dichas
Seguridad Producción de
Protección • Protección de alguien o de algo para alguien Bomberos, Seguros, Prisiones, Servicios
Defensa • Mantenimiento del estado de las personas Bancos, Entidades Financieras
Orden

Bienestar Hospitales, Universidades,

Salud • Tratamiento de alguien o algo para alguien Consultorías, Escuelas, Guías de
Educación • Cambio en el estado de las personas Turismos, Lavanderías, Hoteles,
Asesoría Asilos
Estrategia de Operaciones

• Visión de Procesos

• Estrategia de Procesos

• Ajuste Estratégico

• Optimización y Mejora de Procesos

Estrategia de Procesos

Estrategia de procesos es el patron de decisiones tomadas en la gestión de procesos

para alcanzar las prioridades competitivas.
Ningún servicio, ni producto se puede ofrecer sin un Proceso

Cumplir
Prioridades
Decisiones
Competitivas
Involucra

Uso de recursos
• Humanos
• Equipos
• Subcontratas
• Materiales
• Flujo de trabajo
• Métodos

Un proceso involucra el uso de los recursos de Cada proceso de la cadena debe diseñarse para
una organización para proveer algo de valor. realizar sus prioridades competitivas y AGREGAR
VALOR AL TRABAJO REALIZADO
Decisiones sobre los Principales Procesos
Estructura del Proceso determina Participación del cliente Flexibilidad de recursos es la Intensidad de capital es la
cómo se diseñarán los procesos refleja el modo en que los facilidad con la que los mezcla de equipo y
en relación a la clase de recursos clientes forman parte del empleados y el equipo manejan habilidades humanas que
necesarios, cómo se repartirán los proceso y el grado de dicha una amplia variedad de intervienen en un proceso.
recursos entre los procesos, y las participación. productos, niveles de
características fundamentales de producción, tareas y funciones.
estos.

Estructura del Proceso Participación del Flexibilidad de Recursos Intensidad del Capital
• Posición de contacto Cliente Facilidad con la que • Baja/Alta
con Clientes Baja/Alta empleados y equipos automatización
(servicios). participación manejan una variedad de • Mezcla de
• Posición de Procesos y producción, niveles de equipos y
Productos producción, tareas, funciones habilidades
(manufactura) humanas

Diseño de un Proceso Eficaz

Estructura del Proceso

ESTRUCTURA
DEL PROCESO
Posición de contacto con Posición de Procesos y
Clientes (servicios) Productos (manufactura)

Servicios Bienes

• Cantidad • Volumen
• Tipo de contacto con los clientes • Personalización
Estructura en los Procesos de Servicios
Naturaleza de los Procesos de Servicio: Contacto con el Cliente.

ALTO CONTACTO DIMENSIÓN BAJO CONTACTO

Presente Presencia física

Ausente

Gente Qué se procesa Posesiones

Activo, visible Intensidad de contacto Pasivo, no se vé

Personal Atención personal Impersonal

Cara a cara Método de entrega Correo normal

Contacto con el Cliente y Elementos del Proceso

Contacto Activo: El cliente participa en gran

medida en la creación del servicio y afecta el
propio proceso del servicio.

Contacto Pasivo: El cliente no interviene en la

adaptación del proceso para satisfacer
necesidades especiales o en cómo se realiza el
proceso.

Complejidad del Proceso: Es el número y

complejidad de los pasos requeridos para
ejecutar el proceso.

Divergencia del Proceso: Es el grado hasta el

cual el proceso está muy personalizado con
considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza
Matriz de Contacto con el Cliente.
Menos contacto con el cliente y personalzación

(1) (2) (3)

Características Mucha interacción con los Cierta interacción con los Poca interacción con los
Menos complejidad,menos divergencia, más flujo en línea

de los Procesos clientes, servicio altamente clientes, servicios estándar clientes, servicios
personalizado con algunas opciones estandarizados

(1)
Flujos flexibles trabajo
complejo con muchas Mostrador
excepciones.

(2)
Flujos flexibles con algunas
rutas dominantes,
complejidad moderada del
Oficina Híbrida
trabajo con algunas
excepciones.

(3)
Flujos en línea, trabajo Trastienda
rutinario que los
empleados comprenden
fácilmente
Estructuración de los Procesos de Servicio.

• Alto contacto con el cliente. Mucha personalización.

• El proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o
externo
• Se tiene divergencias considerables.
Mostrador • Alto poder de decisión del cliente.

• Niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar que

ofrecen algunas opciones
• Flujo de trabajo de una estación a otra con algunas “rutas dominantes”
Oficina • Cierta personalización del trabajo.
Híbrida

• Bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio.

• Trabajo estandarizado y rutinario.
• Flujos lineales de un proveedor de servicio al siguiente hasta que el servicio se
Trastienda completa.
Estructura de los Proceso de Manufactura
Elementos a tener en cuenta:

VOLUMEN
DISEÑO

PROCESO

Proceso de Manufactura

Opción de Proceso: Manera de estructurar el proceso mediante la organización de recursos en torno al

proceso o a los productos
 Matriz de Productos y Procesos:
Estrategia de Producción e Inventario: Estandarización: Menos personalización y mayor volume - Diseño del producto
Prioridades Competitivas: - +
- +
(1) (2) (3) (4)
Características Productos de bajo Múltiples productos, Pocos productos Productos básicos de
de los volumen, hechos con volumen principales, volumen alto alto volumen y alto
Procesos Bajo pedido del cliente bajo a moderado grado de estandarización
Menor complejidad, menor divergencia y más flujos lineales

(1) • Máquinas Semiautomáticas

Proceso centralizado, con Proyectos • Procesos semi-automatizados
Variedad de Producción (volumen)

secuencia de tareas flexibles y Proceso de trabajo • Estandarización

únicas. Máquinas de Propósito • Flexibilidad Restringida

Variedad de Productos (MIx)

General y M.O. especializada
• M.O. semi calificada
Calidad •
Taller Estrategia ATO y Mixta MTO-
(2)
Lotes pequeños Pull y MTS-Push
Flujos lineales desconectados,
trabajo moderadamente
complejo. Maquinas tipo
Linea Servicio: Tiempo
Semiautomáticas
Discontinua
(3)
Lotes grandes Costos
Flujos lineales conectados,
Línea
trabajo muy repetitive.
Máquinas semiautomáticas de Ensamble
Flexibilidad (Montaje)
(4)
Linea
Flujos continuos Innovación Continua
Maquinas de Proposito
Especial: Automatización y M.O.
no especializada MTO-Pull AT MTS-Push
O -
+ -
+
Influencia del Cliente
 Estrategia en Procesos de Manufactura

Estrategia de Producción e
Prioridades Competitivas Opción de Procesos
Inventario

Proceso de Trabajo
Calidad Superior, entrega a
(Proyectos) o procesos por
Fabricación por pedidos
tiempo y flexibilidad
Lotes Pequeños (MTO)

Velocidad de entrega y
Procesos por Lotes Grandes
Ensamble por pedidos.
variedad (ATO)

Operaciones a bajo costo,

calidad consistente y
Procesos en línea o Flujo Fabricación para mantener
velocidad de entrega
Continuo Inventarios (MTS)
Participación del Cliente

Desventajas
• Menos eficiente
• Baja administración tiempo
• Dificulta medición de Calidad

Ventajas
• Mejores Capacidades Competitivas
• Tecnología Emergentes
• Control sobre el proceso

Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente, es hacer que el
proceso se vuelva más visible para él.
Flexibilidad de los Recursos
Un alto grado de divergencias en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren
mayor flexibilidad de los recursos de éste. Empleados, instalaciones, equipos.

Mano de Obra Equipo

Mano de Obra Flexible Equipos en función al

Volumen de producción
• Fija
• Flexible (programable)
Flexibilidad de los Recursos
Relación entre los costos del proceso y el
volumen del producto.

Proceso 2:
Equipo de
propósito especial
Costo total ( dólares)

Cantidad de
equilibrio

Proceso 1:
F2 Equipo de propósito
general
F1

Unidades por año ( Q)

Intensidad de Capital

Mezcla de equipos y habilidades humanas

que participan en el proceso

Costo relativo al
equipo
Intensidad del
Capital
Estrategia de Operaciones

• Visión de Procesos

• Estrategia de Procesos

• Ajuste Estratégico

• Optimización y Mejora de Procesos

Patrones de Decisión para Procesos de Servicios.

Principales decisiones Común Denominador Servicios: Cliente

sobre el proceso
E: Estructura del Proceso F: Flexibilidad de recursos
Proceso con alto grado de P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
contacto con el cliente Mostrador
E • Más complejidad, más divergencia,
más flujo flexible
P • Más participación del cliente
• Más flexibilidad de recursos
F • La intensidad de capital varía
dependiendo del volumen. Oficina Híbrida
I

Proceso de bajo grado de

contacto con el cliente
E • Menos complejidad, menos
divergencia, más flujos en lìnea Trastienda
P • Menor participaciòn del cliente
• Menor flexibilidad de recursos
F
I
• La intensidad de capital varía con el
volumen
Alto Bajo
Contacto con el cliente y personalización
Patrones de Decisión para Procesos de Manufactura.

Principales decisiones Común Denominador Manifactura: Volumen

sobre el proceso
Proceso E: Estructura del Proceso F: Flexibilidad de recursos
Proceso de fabricación por P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
de trabajo
pedido, de bajo volumen
E • Más complejidad,más
divergencia,más flujos flexibles Proceso por
P • Más participaciòn del cliente lotes pequeños
• Más flexibilidad de recurso
F • Menos intensidad de capital
I Proceso por
lotes grandes

Proceso de fabricación para

mantener en inventario, de Proceso
alto volumen en
E • Menos complejidad,menos línea
divergencia,màs flujos en lìnea
P • Menos participación del cliente Proceso
Continuo
• Menos flexibilidad de recursos
F
I • Más intensidad de capital
Bajo Alto
Volumen
Estrategia de Operaciones

• Visión de Procesos

• Estrategia de Procesos

• Ajuste Estratégico

• Optimización y Mejora de Procesos

 Estrategias para el Cambio
Kaizen: Mejoramiento
Continuo de
Procesos Estudio,
Mantenimiento
Actividad y
sistema
Flujos Innovar (Kaikaku)

Mejora Comprende
procesos procesos

Mejorar (Kaizen)

Estandarizar

Innovar (Kaikaku)

Mejorar (Kaizen) Kaikaku: Reingeniería

Estandarizar
Procesos Liderazgo Equipo inter- Borrón y Tecnología de Análisis de
críticos fuerte cuenta nueva la lnformación Procesos
disciplinarios
La Lección de Kodak
Mejora Continua de Procesos
Conclusiones
• El contacto con el cliente es el grado en que el cliente está presente, participa activamente y
recibe atención personal durante el proceso de servicio.
• La matriz cliente - contacto es el punto de partida para evaluar y mejorar un proceso
• La divergencia del proceso, es el grado en el que el proceso está altamente personalizado y
con considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realizan las tareas
• La matriz de productos y procesos facilita la especificación de la estrategia de producción e
inventario
• El ajuste estratégico se logra a través de los Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y de
Manufactura.
• La cultura organizacional condiciona la mejora continua de los proceso.
• La reingeniería es un cambio radical en los procesos
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima edición.
Capítulo 3 - Estrategia de Procesos (2013). Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K.
Malhotra Pag. 89-104
• Desarrollar y presentar:
• Caso: Village Volvo
• Caso: Zytec Corporation