LEAN ENTERPRISE

Expositor: Mg. Carlos Peralta Vega

Email: peraltav@senati.edu.pe
Integracin de procesos que proporcionan valor al consumidor

Desperdicios a lo largo de la cadena

Transformando: Gente; Lugar de trabajo y Negocio

Mg. Carlos Peralta Vega

 Fortalecer las Bases
de Gestin para
cubrir las presiones
competitivas

Reducir el tiempo de
ciclo de procesos
>Tiempo para completar un
proceso o completar una orden
>Tiempo que un lote debe
esperar hasta que sea procesado

Mejorar la
Calidad
3 4 Reducir los costos totales
>Kaizen: reduccin de gastos y
>Cumple las tiempos en el proceso de produccin
necesidades del >Se monitorea los costos en relacin
cliente?
al presupuesto establecido?
> El proceso tiene
capacidad para cubrir

2
especificaciones?
Eliminar el desperdicio/Muda
>Es necesario realizar inspecciones adicionales?

1 >Las esperas de operadores son por falta de

materiales, paros de mquina, falta de
herramientas?
Desarrollo de Eventos
KAISEN
 Desarrollo de Evento Kaizen

Que es Kaizen?
Cambio para mejorar" o "mejoramiento
Continuo. Es cambio pequeo y constante.

Que es un evento Kaizen?

Un Evento Kaizen, es un taller de implementacin
de mejoras, enfocado en 2-5 das, con metas y Por qu
objetivos muy especficos.
hacer eventos
Kaizen?
Los eventos Kaizen proveen una
oportunidad de acelerar mejoras en
cualquier rea de una planta.
 Desarrollo de Evento Kaizen

Pre-trabajo: Carta Kaizen

KAIZEN CHARTER
La Carta Kaizen crea la es tructura
Date:

Problem Statement
Project #:
del evento Kaizen.
DEBE ser completada antes del
Team Members

evento para asegurar que el

Goal Statement
evento ha sido apropiadamente
limitado y que el problema real
Scope

ha sido identificado.
Contraints/Assumptions
Sirve de gua durante todo el
Additional Comments
evento Kaizen.
Desarrollo de Evento Kaizen

Pre-trabajo: Formacin del Equipo

Equipo ideal: 4-6 personas

<4 limita la cantidad de aportes
>6 limita la contribucin de todos los miembros del
equipo.
Equipo multifuncional
Si todos los miembros son del mismo departamento, el pensamiento
creativo puede estar limitado
Roles asignados
Lder del Equipo, Facilitador y participantes identificados antes
del inicio del evento
Desarrollo de Evento Kaizen

Ejecucin: Entrenamiento

Todo evento Kaizen empezar con entrenamiento

Dar a los participantes las herramientas necesarias para
garantizar el xito durante el evento
Entrenamiento exitoso = Evento exitoso

Estado Actual Estado Futuro

What it ACTUALLY is:
What it SHOULD be:

Evento
Kaizen
Desarrollo de Evento Kaizen

Ejecucin: Herramientas Lean Utilizadas:

Poka yokes
Controles Visuales
Evento
VSM
Kaizen
TPM
SMED
5S
JIT (Reduccin de inventarios)
Alguna adicional que sea necesaria
Desarrollo de Evento Kaizen

Ejecucin: Hoja de Objetivos

Monitorea las mejoras hechas durante un Evento Kaizen
Valida que las mejoras hayan sido relevantes y efectivas
Requiere seguimiento hasta los 12 meses.
KAIZEN AREA: DESCRIPTION: EVENT DATE:

LEADER Objective #1
CO-LEADER Kaizen Goals Objective #2
FACILITATOR Objective #3
Before Kaizen % After % % % % %
Kaizen Goal Improvement Kaizen Improvement 2 weeks Improvement 1 month Improvement 3 months Improvement 9 months
Improvement
METRICS
SAFETY
Lost Time Rate

QUALITY

INCREASED PRODUCTIVITY

COST REDUCTION

OTHER
Desarrollo de Evento Kaizen

Ejecucin: Reporte final Kaizen

Durante el evento, el equipo documentar las acciones hechas

(ejemplo: brainstorming, fotos antes/despus, etc)

En el ltimo da del evento, el equipo presentar el reporte final al

lder del equipo.
Desarrollo de Evento Kaizen

Ejecucin: Roles Kaizen Participantes

Enfquese en aprender las herramientas y obtener resultados:
Ud es directamente responsable del xito del Kaizen.
Est dedicado 100% al evento.
Trabajar continuamente.
Buscar maneras de obtener cumplir con las metas del Kaizen. Brinda tu talento, experiencia
y esfuerzo al equipo.
Prese y defienda sus opiniones, pero recuerde estar dispuesto a
escuchar a los dems.
Trabaje para construir consenso en todo el equipo Kaizen.
Participe en el reporte final.
 Desarrollo de Evento Kaizen

Ejecucin: Roles Kaizen Lder

Enfocado en objetivos y resultados:
Ud es directamente responsable del xito del kaizen.
Dirija el equipo kaizen para alcanzar o exceder los objetivos del kaizen.
Dirija el equipo; asigne tareas; evale el progreso y los resultados.
Maneje los conflictos del equipo.
Dirija los reportes de avance y el reporte final.
Intervenga ante la gerencia si es necesario.
Mantenga el liderazgo informando al Sponsor y logrando aceptacin.
Maneje con cuidado nuestro mas preciado recurso el Tiempo.
Establezca y maneje una agenda diaria, use el checklist diario.
Escuche las distintas opiniones, pero tome la decisin final cuando el
consenso no se logra.
Desarrollo de Evento Kaizen

Resumen
Un Evento Kaizen es un taller de implementacin de mejoras,
enfocado en 2-5 das, con metas y objetivos especficos.
El equipo Kaizen ideal es de 4-6 personas, multifuncional, multi-rea,
con roles y responsabilidades asignadas
La Carta Kaizen debe ser completada antes del evento
Un Reporte final Kaizen debe ser completado inmediatamente
despus del evento
 Entrenamiento Kaisen

5 Por ques?
Tormenta de ideas

Matriz de priorizacin
5 Por ques?
5 Por ques?

Es un mtodo, usado para

hallar rpidamente la(s)
Causa(s) raz de los problemas.

Siempre debe preguntarse cinco veces?

No siempre. Algunas veces con una

cantidad menor o mayor de preguntas se
llega a la causa raz.
5 Por ques?

Es sencillo aplicar este mtodo?

Pero debe aplicarse siguiendo ciertos

pasos establecidos
5 Por ques?: Pasos para el proceso
1. Escriba el problema especfico.
2. Pregunte por qu se presenta el problema y escriba la
respuesta debajo del problema.
3. Si el equipo est de acuerdo que hay ms de una buena
respuesta, escrbalas una al lado de la otra. Ahora estas
vienen a ser 'ramas' separadas del mismo problema.
4. Pregunte porque cada respuesta es correcta (por ejemplo,
"Cul es la causa de esta respuesta?").
5. Reptalo!
6. Generalmente despus de preguntar Por Qu? Cinco veces,
averige la opinin del equipo para confirmar que se ha
encontrado la "causa raz fundamental.
5 Por ques?

Determinar la causa raz es la manera m s efectiva

y econmica de solucionar un problema.
Tormenta de ideas

Pensamiento no convencional

Ideas innovadoras
Tormenta de ideas
Usos
Identificar los posibles problemas de un
proceso o rea de trabajo
Identificar las posibles causas de un problema
Generar ideas para desarrollar soluciones a los
problemas
Tratamiento de la resistencia al cambio.

Tormenta de ideas!
 Tormenta de ideas

Pasos Planear la sesin Llevar la sesin Seguimiento

Invite a los Presente la sesin Consolidar y

Actividades participantes Tormenta de ideas documentar ideas
Planee la agenda y Sumarice y Distribuir las ideas (va,
establezca el enfoque explique los pasos no va, postergada)
Prepare la logstica siguientes
Tormenta de ideas

Portapap
el

Limita la Acenta la
interaccin interaccin /
involucramiento del
Restringe grupo
comunicacin
Buena para
Buena slo para comunicacin de
comunicacin en un muchos a muchos
slo sentido
Una buena Tormenta de ideas

Un Objetivo

Un ritmo rpido

Participacin de todos

Enfocado en cantidad no calidad

No crticas a ideas

Ideas que construyen sobre otras ideas

Matriz de priorizacin

QUE HACEMOS?

Tenemos .
pero
cientos de ideas queremos implementar las pocas que
realmente tendrn un impacto
necesitamos encontrar las ideas alta calidad
del montn!
 Matriz de priorizacin
Las Ideas son mapeadas segn: 1) Cunto beneficio pueden tener?
2) Qu tan difciles son de implementar?

Alto

Alta Prioridad Go Do
Productos claves
Evaluar estas primero &
Segunda ola implementar ASAP

Valor Lista priorizada

Potencial de ideas para
ser evaluadas

Go Dos de Segunda
Postergar Prioridad

Evaluar despus Segunda ola

Bajo

Dificultad Facilidad

Facilidad de implementacin

Riesgos Operacionales (irreversible?)

Necesidad de Capital
Tiempos/recursos requeridos
 REGLAS BSICAS

Pensar fuera de la caja No vacas sagradas

Considerar diferentes formas de
pensamiento

No se pegue a una idea Sin quejarse o renegar

Construir sobre la idea de otro para hacerla No traer problemas sin soluciones
mejor

Sin historias de guerra Sin evaluar an

Convierta historias a ideas constructivas Evaluar ideas despus del brainstorming
 Que hacer para mantener nuestras
mejoras?

Asignar y hacer seguimiento a las mejoras

hasta completarlas
Recordar siempre buscar la aceptacin
Continuar con la medicin de la performance
Poner sistemas y acciones en el lugar para
soportar y mantener las mejoras
Problema 1

Devolucin de productos de cliente. Presenta reclamo por llegar

fuera de fecha de entrega

Problema 2

Perdida de reserva en la nave exportacin a Costa Rica

Problema 3

Demoras en el arranque de lnea

Problema 4

Demora en los despachos, no se encuentran los productos en las

ubicaciones