5.

- Estrategias para elevar la productividad, la

satisfacción y el desafío en el trabajo.
El éxito de las organizaciones modernas radica de una manera
importarte en la capacidad de integrar a los trabajadores en los
proyectos empresariales de las compañías, de tal forma que los
empleados consideren los objetivos de la organización como
propios. Considerando el factor humano como la base para lograr
la competitividad, es importante contar con el personal más
calificado y motivado posible.
 Partiendo de este hecho, este factor se ha convertido en un recurso
estratégico que se debe optimizar. Se debe distinguir la relación
entre condiciones de trabajo y la satisfacción laboral entre los
trabajadores que laboran en empresas del mismo giro ubicadas en
diferentes entidades de México.
 Para que una empresa contribuya con eficiencia a sus obligaciones
con los empleados, accionistas y la sociedad, sus directivos deben
generar una relación entre la organización y sus trabajadores que
satisfaga las necesidades siempre cambiantes de ambas partes.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo.
 Como mínimo la organización espera que los empleados
desempeñen de manera confiable las tareas que se les asignen y
con los estándares que se les fijen, que sigan las normas
establecidas para administrar el sitio de trabajo. Con frecuencia,
la dirección espera más: que tomen iniciativas, que se supervisen
por sí mismos, que continúen desarrollando nuevas habilidades y
que se respondan a las necesidades comerciales.
 Por su parte los empleados también esperan como mínimo que
la organización les proporcione una paga equitativa, condiciones
seguras de trabajo y un trato justo.
 Igual que la dirección, los empleados también esperan más, dependiendo de la
magnitud de sus necesidades de seguridad, situación laboral y económica, entorno,
retos, oportunidades, poder y responsabilidad. De esta forma la pretensión de las
expectativas que tenga cada una de las partes variará de organización a organización y
de persona a persona, el reto es alinear los objetivos e intereses organizacionales con
los particulares.

 Por lo anterior, la satisfacción laboral es un tema de interés destacado en el ámbito del

trabajo, dado que han sido muchos los estudios que se han realizado al respecto, con
la intensión de determinar cuáles son los múltiples factores que influyen en el
bienestar de las personas en sus ambientes laborales, así como determinar cómo
influye la satisfacción en el desempeño de los individuos en sus puestos de trabajo.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 De acuerdo con, la satisfacción laboral produce importantes
aspectos vinculados con los empleados y las organizaciones,
desde el desempeño laboral hasta la salud y la calidad de vida. Lo
anterior expresa que, si el propósito de la organización es crecer
estratégicamente, corresponde a la empresa conocer a las
personas que laboran dentro de ella, lo que implica valorar las
condiciones de trabajo y la satisfacción laboral.
 Para ello es importante saber el punto de vista del trabajador y el
grado de satisfacción laboral que experimenta. En este sentido se
plantea la interrogante ¿qué impacto produce en la organización
la satisfacción laboral de los trabajadores? Como eje de análisis
en este estudio se consideró el diseño fenomenológico que se
enfoca en experiencias individuales subjetivas de los
participantes ya que se pretende reconocer las percepciones de
las personas y el significado de un fenómeno concreto que es la
satisfacción laboral.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Se trata por tanto de un estudio cualitativo con alcance
exploratorio, descriptivo, fenomenológico. Se considera
oportuna tanto para el sector empresarial como para el estudio
de la administración ya que muestra la perspectiva del empleado
hacia las condiciones de trabajo propias de la organización,
medida en grados de satisfacción laboral, lo cual permite en
palabras de [2] identificar las áreas de oportunidad y de
desarrollo potencial para la mejora de los procesos que
conduzcan a obtener mejores beneficios económicos y calidad.
 En los últimos 30 años se han incrementado los a trabajadores
donde se les ha cuestionado sobre qué factores del trabajo son
más importantes en términos de satisfacción o insatisfacción en
el trabajo. Estos estudios son de interés particular al determinar
qué satisfactores (objetivos o resultados) busca el trabajador en
el medio ambiente organizacional y qué insatisfactores es
probable que resulten en la conducta defensiva. En la actualidad,
no existe una definición unánime respecto del concepto de
satisfacción laboral.
 Los autores, exponen que, a pesar de su larga tradición en la
piscología de las organizaciones, el concepto de satisfacción
laboral ha sido definido de múltiples formas, tantas como
autores han teorizado sobre él. Para estos autores, existen una
serie de definiciones que hace referencia a la satisfacción laboral
como un estado emocional, sentimientos o respuestas objetivas.
1. Satisfacción Laboral
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Para, la satisfacción de un trabajador con su trabajo y su entorno
laboral, es un aspecto sumamente relevante para los encargados de
dirigir una empresa. Son numerosas las investigaciones que han
constatado que la fidelidad de un trabajador con su empresa, su
productividad, su nivel de ausentismo o su rotación laboral
dependen en un alto nivel de la satisfacción laboral. La satisfacción
laboral se puede relacionar directamente con el conocimiento de la
persona dentro de una organización.
 Esta experiencia se transforma en la percepción del trabajador, y esta
última culmina en un componente emocional. Todos estos factores
desembocan en la manera de actuar del individuo. Otra concepción de
satisfacción laboral nos la da, donde la conceptualiza como una
actitud o conjunto de actitudes desarrollados por la persona hacia su
situación de trabajo, estas acciones pueden ir referidas hacia el
trabajo en general o hacia ciertas facetas específicas del mismo. Por lo
anterior, la satisfacción laboral es básicamente un concepto
globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las
personas en diversos aspectos de su trabajo.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Como se ha observado, la mayoría de las definiciones coinciden
que la satisfacción laboral es una percepción que da como
resultado un estado emocional del trabajador. Pero aquí cabe la
pregunta ¿qué elementos o factores influyen es esa percepción?
 Al respecto , exponen que la satisfacción laboral puede ser
percibida a través de algunos elementos, como, por ejemplo:
que el personal sea bien recompensado a través de sueldos y
salarios acordes, obviamente con las expectativas de cada uno;
que las condiciones de trabajo sean adecuadas, no peligrosas o
incomodas, lo cual mejora su desempeño; que el personal
busque que su jefe inmediato sea amigable y compresible y que
 2. La Satisfacción: Un factor no causal Según [8] la relación
satisfacción – desempeño puede ser inversa: el nivel de
desempeño puede ser un factor causal en la satisfacción en el
trabajo, siendo las recompensas intrínsecas y extrínsecas
variables de refuerzo. Las variables intrínsecas son recompensas
como “el sentimiento de haber realizado algo útil”. Las
recompensas extrínsecas son paga, promoción, posición, etc.
Como se muestra en la figura 1.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 El desempeño pude conducir a recompensas que a su vez
producen satisfactores. La percepción de equidad se muestra
también como una variable importante, ya que en cierta medida
la satisfacción puede ser una función del nivel de recompensas
en relación con las recompensas dadas a otros. Existe evidencia
de estudios que han medido la satisfacción laboral, la cual se
evalúa casi siempre sondeando a las personas en base a
percepciones hacia sus empleos, ya sea mediante cuestionarios o
entrevistas; entre ellos se encuentra, por ejemplo, sobre el
grado de satisfacción laboral en instituciones de enfermería.
 5.- Estrategias para elevar la productividad, la satisfacción y el
desafío en el trabajo

 En él, los autores integraron las siguientes variables en su

instrumento: carga de trabajo, demanda física, salario promedio,
horas de trabajo, programas de carrera, valoración de las
habilidades y la experiencia, visión social de la profesión, nivel de
estrés, trabajo en equipo y apoyo de los compañeros, seguridad
del área de trabajo, fomento a la autonomía y equipamiento del
área de trabajo.
 3. Condiciones de Trabajo La actividad laboral está sujeta a
variables muy diversas y el conjunto de todas ellas forman las
condiciones de trabajo.
 Por condiciones de trabajo se entiende el estado del ambiente de
trabajo relacionado con la seguridad e higiene. En este sentido, en los
últimos 20 años se han incorporado nuevos parámetros, las
denominadas políticas de riesgos laborales, es decir, normas y pautas
que deben regir una actividad para que ésta tenga las suficientes
garantías de seguridad física para el trabajador, así como para su
salud. Además del salario, la seguridad y la salud, hay otras
condiciones que igualmente influyen en la manera de realizar un
trabajo, el horario es una de ellas. Existen varias modalidades, pues la
empresa necesita cubrir un horario productivo y, paralelamente, los
trabajadores tienen que compatibilizar su actividad y su tiempo libre.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 La política de incentivos es, sin duda, otro aspecto de la totalidad
de las condiciones laborales, y no se refiere exclusivamente a la
remuneración, sino que toma en cuenta la promoción interna de
los empleados. En relación a las condiciones de trabajo éstas se
encuentran plasmadas de manera legal en la ley laboral, lo
mismo que su definición en su artículo 20
 Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el
acto, que le de origen a la prestación de un trabajo personal subordinado
a una persona, mediante el pago de un salario. [11]. La misma ley laboral
en su artículo 391, explicita cuales son los componentes del contrato por
la prestación de un trabajo personal que se detallan a continuación.

I. Nombres y domicilios de los contratantes.

II. II. Las empresas y establecimientos que abarquen.
III. III. Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para
obra determinada.
 IV. Las jornadas de trabajo
 5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
I. V. Los días de descanso y vacaciones.
II. VI. El monto de los salarios.
III. VII. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los
trabajadores en la empresa o establecimientos que comprenda.
IV. VIII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se
deba impartir a quienes vayan a ingresar a laboral a la empresa o
establecimiento.
V. IX. Las bases sobre la integración o funcionamiento de las comisiones que
deban de integrarse conforme a esta ley.
 X. Las demás estipulaciones que convengan las partes
 Otro propósito de las condiciones de trabajo es proteger a los
empleados y sirven como dispositivos de control, ya que la
administración las utiliza como estándares contra los cuales
aplicar sanciones o bien otorgar beneficios, con el objetivo de
asegurar un nivel razonable de conformidad.
 Satisfacción laboral y Productividad

 La motivación es entendida, como la serie de factores intrínsecos y

extrínsecos, que orientan e impulsan a las personas a actuar de
determinado modo. Herzberg elaboró una teoría de motivación laboral
(Herzberg et al. 1959) denominada de los dos factores, distinguiendo
dos categorías motivacionales que son esencialmente independientes
entre sí y que ambas influyen en la conducta de manera diferente:
factores motivacionales y factores higiénicos.
 Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo, es
producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg
(1968) entiende el significado de motivación como el crear en alguien un
generador que lo lleve a moverse por sí mismo. Por lo tanto, el autor considera
que es el individuo quién determina si actúa o no y cuándo lo hace.
  
 De ahí propone la existencia de dos clases de factores: 1) Factores Intrínsecos o
Motivadores, son aquellos que incluyen la relación empleado trabajo,
realización, reconocimiento, la promoción, el trabajo estimulante y la
responsabilidad; 2) Factores Extrínsecos o Higiénicos. Hacen referencia a las
políticas y la administración de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la
supervisión y las condiciones de trabajo.
 De modo que “satisfacción laboral” e “insatisfacción laboral” se
explican por diferentes factores; la primera por Factores
Intrínsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores
Extrínsecos, entendiendo que ambos grupos son
complementarios. Los factores intrínsecos tendrían el potencial
de llevar a un estado de satisfacción con el puesto, ya que
pueden compensar las “necesidades de desarrollo Psicológico”.
 Entonces, el sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y
desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad,
logrando objetivos alcanzables sólo en puestos con dichas
características, pero cuando no se ofrecen oportunidades de
desarrollo psicológico, experimentará sólo “ausencia de
satisfacción”.
 Por otra parte, la insatisfacción laboral estaría asociada a los
factores extrínsecos del trabajo, de modo que su ausencia o
pobre presencia, por ejemplo, el creer estar injustamente
recompensado, causaría insatisfacción. Su mejoramiento,
aumento de sueldo, eliminaría la insatisfacción, pero no causaría
satisfacción laboral. De modo que éstos funcionan como una
vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora su
salud.
 Lo importante de esta idea es que para motivar al individuo, se
recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el
trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe
cuidar también de los factores extrínsecos. Uno de los aportes de
la Teoría es el “enriquecimiento del puesto”, que implica hacer
más interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonomía al
trabajador y permitirle hacer parte de la planeación e inspección
que normalmente realiza el supervisor.
 Estructurar los puestos, de modo que el trabajador tenga
oportunidad de experimentar una sensación de logro, así como
ensamblar un producto hasta terminarlo. Finalmente, Herzberg
(1968) hace alusión al hecho de que el trabajo debe apoyar el
desarrollo psicológico del trabajador, con el fin de alcanzar su
autorrealización y el reconocimiento de los demás
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Con la finalidad de acotar el problema a estudiar, así como
enmarcarlo dentro de una visión teórica coherente y de vanguardia
que complemente la visión histórica de Herzberg, se decidió tomar
como soporte conceptual el trabajo contemporáneo de Deci y Ryan
(2000 y 2002), así como los elementos de Hellriegel, Slocum y
Wodman (1999), sobre la satisfacción laboral: la remuneración, los
ascensos, la supervisión, el trabajo en sí mismo y los compañeros,
que son tomados del modelo Gallup sobre Satisfacción laboral.
 De los primeros se toma el concepto de Autodeterminación, ya que éste
engloba de manera interesante los temas de la motivación intrínseca y
extrínseca, así como el sentido de control interno o externo de los
impulsos que llevan a actuar a una persona. Aquí también están implícitos
aspectos relacionados con la confianza en sí mismo (tener convicción y
fuerza de voluntad para hacer algo, poseer una actitud positiva para
vencer posibles obstáculos); iniciativa (iniciar espontáneamente una
acción propuesta y buscar oportunidades para realizar las intenciones que
se ha formado); y autocontrol (tener que dominarse, haciendo un gran
esfuerzo o actuar bajo presión de uno mismo). Se ha publicado una gran
cantidad de investigaciones sobre clima organizacional y satisfacción
laboral (Locke, 1976, 1984).
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Lo más probable es que esto se deba a la relación que tienen con
la productividad, punto central de las empresas. Sin embargo, a
pesar de la abundante información, no existe pleno acuerdo
entre los autores sobre la definición y contenido de los
constructos teóricos (Moran y Volkwein, 1992).
 Si bien ambos conceptos tienen estrecha relación, e incluso
suelen emplearse como sinónimos, la tendencia es a
diferenciarlos bajo los siguientes criterios. El clima organizacional
está compuesto por diferentes dimensiones que caracterizarían
aspectos particulares del ambiente organizacional, aunque el
número de las mismas varía según los autores.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Así, por ejemplo, Payne y Mansfield (1978) señalan dos; Likert (1967)
propone ocho; Steers (1977) sugiere diez; Moos e Insel (1974) también
sugieren diez (véanse Brunet, 1983 o Moran y Volkwein, 1992; para una
exposición más completa). La satisfacción laboral, por su parte, es una
respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de la evaluación de
si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo
(Locke, 1976, 1984)
 En el polo opuesto se sitúa la insatisfacción laboral como una
respuesta emocional negativa hacia el puesto en tanto que
este ignora, frusta o niega los valores laborales de uno (Locke,
1976). Además de la satisfacción laboral, otras reacciones
afectivas implicadas en el puesto de trabajo son el
compromiso organizacional y la implicación en el puesto que
son diferentes de la satisfacción, aunque relacionadas con
ésta (Mathieu y Farr, 1991).}
  
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Al igual que ocurre con el clima organizacional, en la satisfacción
laboral se identifican diversas dimensiones entre las que se
encuentran los compañeros, la supervisión, el salario, las
posibilidades de promoción y las tareas a realizar (ver Locke,
1984). Una característica de la investigación sobre clima
organizacional y la satisfacción laboral es que habitualmente los
estudios se llevan a efecto en grandes corporaciones y con
empleos que implican algún tipo de mando.
 Respecto a la satisfacción laboral, en un estudio de dieciséis
empresas PYMES del sector calzado en Guanajuato, hecho con base
en la encuesta Gallup y el reporte de investigación de Buckingham y
Coffman (2003) y los perfiles gerenciales obtenidos con base en el
POI (Personal Orientation Inventory), Vargas (2008), los siguientes
resultados: Un nivel alto de Autoactualización (entendido como
proceso de maduración psicológica) de quien está a cargo de una
organización, tiene una influencia positiva en la satisfacción laboral
de los demás miembros o colaboradores
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Está relación tiene a la vez un impacto positivo en la productividad.
Aun cuando los perfiles POI obtenidos, en promedio, fueron bajos de
acuerdo a los estándares de otros estudios, tanto en México como en
otros países (Castanedo y Munguía, 2004), las correlaciones
encontradas parecen confirmar este planteamiento. La relación de la
Autoactualización gerencial y la satisfacción laboral de los
colaboradores, se refleja en procesos humanos muy concretos de las
relaciones interpersonales, como pueden ser la comunicación
efectiva, una adecuada toma de decisiones, un ambiente
participativo, respeto esencial a las personas, aprendizaje mutuo,
entre otros.
 Las preguntas de la encuesta de Satisfacción Laboral que se
relacionaron positivamente con un mayor número de escalas
fueron las que integran las unidades de análisis de respeto
esencial a la persona; parcialmente con percibir el trabajo como
importante o relevante e igualmente con la percepción de que se
puede aprender y crecer en la organización. Estas correlaciones
soportan sólidamente este supuesto teórico.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Queda aún por investigar más ampliamente con estrategias
cualitativas, las características de estos procesos humanos que
interconectan la Autoactualización gerencial con la satisfacción
laboral, a fin de comprender mejor estos aspectos psicosociales de la
dinámica organizacional. Estos procesos humanos tienen un efecto
positivo en la productividad, y se pueden observar en indicadores
claramente cuantificables. Como se pudo observar, los indicadores de
productividad mostraron interesantes correlaciones con la SL y los
perfiles del POI.
 En la mayoría de los casos estas correlaciones no son muy altas,
pero es probable que con una mayor cantidad de datos estas
tendencias se incrementen. Existe la probabilidad de que otros
aspectos no referibles al factor humano puedan tener un
impacto mayor en la productividad, como la tecnología en uso,
los recursos financieros disponibles, la existencia o no de
procesos administrativos efectivos, la competencia de mercado,
entre otros.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Como podría esperarse, y especialmente con el indicador
referido a las utilidades, existe baja correlación en la mayoría de
los valores obtenidos e, incluso, hasta se encontraron algunas
tendencias negativas. Esto no necesariamente significaría que
una alta SL y un mayor desarrollo del supervisor o empresario
impacten negativamente la rentabilidad del negocio, sino que
otros aspectos diferentes al factor humano pueden tener un
mayor peso sobre indicador de productividad. En general la
Satisfacción Laboral de las empresas estudiadas es baja y puede
ser un factor que influye negativamente en los resultados.
  Ejemplo
  

Este estudio se llevó a cabo bajo una estrategia cualitativa,

empleando entrevistas semiestructuradas realizadas a 16
integrantes de una empresa de calzado ubicada en la ciudad de
León, Guanajuato, en el periodo comprendido entre agosto de 2009
y febrero de 2010. Características de la Empresa La empresa
elegida1 fabrica zapatos casuales, principalmente para dama, con
características especiales de comodidad y flexibilidad
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 La empresa es 100% de capital nacional y fue fundada en 1999,
iniciando con apenas 12 trabajadores y actualmente cuenta casi con
200.
  
 Prácticamente ha crecido constantemente a excepción del 2009, por
las fuertes restricciones y problemas económicos del país. Sus ventas
anuales oscilan entre los 10 millones y medio de pesos. Básicamente
se ha desarrollado con recursos propios, pues sólo ha solicitado
apoyo bancario equivalente a un 10% de su presupuesto operativo.
 Toda su producción la comercializa a nivel nacional, aun cuando tiene en
proyecto iniciar la exportación a EUA. Como suele pasar con muchas de las
empresas, sus redes de colaboración son escasas. Sólo mantiene vínculos
con proveedores para desarrollar La gerencia argumenta que en parte esta
falta de vinculación se debe a que la empresa cuenta con un pequeño
grupo de especialistas que se encargan del desarrollo tecnológico y de la
innovación, pero que están conscientes de que requieren mayor
acercamiento con algunas instituciones para fortalecer su propio
desarrollo. Principalmente trabajan con equipo no automatizado;
consideran que se encuentran a la vanguardia dentro de la producción de
calzado a nivel nacional, pero atrasada según estándares internacionales.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Ésta proviene, en general, de Brasil. No han implementado algún
sistema avanzado de operación como Justo a Tiempo, Kan Ban,
TQM, etc. Sin embargo, es importante señalar que desde
mediados del 2008 iniciaron un proceso de profesionalización y
sistematización de su operación, reestructurando prácticamente
toda la empresa, nombrando gerentes de área, redefiniendo
funciones, estableciendo un departamento de calidad y otro de
diseño, capacitaron personal, etc.
 Como podrá apreciarse en las entrevistas y en su análisis
correspondiente, este proceso de cambio ha tenido un impacto
significativo en las tareas y actividades, en sus vivencias y en su
modo de percibir la organización del trabajo en las personas que la
integran. Puede considerarse que su fortaleza es la continua
innovación de productos, ya que han sacado al mercado una amplia
variedad de modelos y diseños que han comercializado bastante
bien. De hecho, en el tipo de calzado que producen son líderes
(descartando a grandes empresa como Flexy y Emico).
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Participantes Fueron dieciséis personas:
  
 El gerente general, tres gerentes, cuatro supervisores y ocho trabajadores
calificados. Este número de participantes se decidió considerando la
necesidad de conocer la visión de los principales actores involucrados en la
toma de decisiones de la organización, por lo que, después de platicar con
el gerente general, se acordó que estas personas eran claves para tal fin. En
cuanto al nivel operativo, considerando el tiempo disponible de los
trabajadores, también se acordó que el número fuera representativo y no
excesivo, de modo que no se afectará la operación cotidiana de la empresa,
por lo que ocho trabajadores experimentados fue la muestra elegida.
 Se platicó con RH y con la gerencia técnica (qué está a cargo de
producción), sobre quiénes serían los participantes, decidiendo en
función de su antigüedad (a los algunos cambios tecnológicos. No
tiene vínculos con otras empresas como comités especializados,
alianzas tecnológicas, préstamo de laboratorios, etc. Tampoco se
vincula con instituciones educativas o de desarrollo tecnológico,
excepto con el CIATEC (Centro de Innovación Aplicada en
Tecnologías Competitivas), en la cual se apoya para proporcionar
algunos cursos a sus trabajadores menos tres años en operativos y
uno en directivos), buen desempeño y experiencia.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Eje de análisis Forma y Arquitectura Organizacionales
  
 Medios de trabajo, que es la naturaleza de la herramientas, máquinas o
instrumentos utilizados, y en general, el tipo de tecnología o el grado de
complejidad tecnológica que emplean en la producción.
  
 División del trabajo, es la composición ocupacional y de competencias de la
fuerza de trabajo, así como la estructura administrativa de control tal y como ésta
se manifiesta en la estructura departamental y divisional de las organizaciones.
  
 Los métodos de remuneración de los individuos (incluyendo los sistemas
de reconocimiento e incentivos).
  
 La estructura de los sistemas para evaluar los resultados tanto de los
individuos como de las unidades de negocio.
  
 Control de trabajo, se refiere a la naturaleza de la fuerza, la autoridad, la
coordinación y el control administrativo en el nivel del proceso de trabajo
o del punto de producción.
 5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
Propiedad y control, son las relaciones sociales de producción en el nivel institucional y social. La
asignación de los derechos de decisión en el seno de la empresa.
Eje de análisis
 Motivación y Satisfacción Laboral
Las dimensiones de análisis de la Motivación y la Satisfacción Laboral se refieren a los siguientes
elementos: Autodeterminación.
Competencia relacionada con la capacidad de estar motivado más intrínsecamente que
extrínsecamente.
Expectativas en el trabajo. Es la percepción que tiene el trabajador de lo que se espera de él por
sus superiores. 
 Apoyo y reconocimiento. Se refiere a si el trabajador se siente apoyado por sus superiores y si le
da reconocimiento por su labor (no en sentido económico).
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Respeto esencial. Si el trabajador percibe que se le respeta como persona y
se le toma en cuenta en asuntos que le afectan directamente en el trabajo.
  
 Trabajo relevante. Percepción de que lo que se hace tiene fundamental
importancia para la organización, y se dan los recursos para que se haga
con calidad.
  
 Relaciones interpersonales. Identificación con los demás colaboradores o
compañeros, manteniendo buenas relaciones.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 De acuerdo a De la Garza (2007) la relación entre los elementos
de la Forma Organizacional y la Arquitectura Organizacional,
define el tipo de organización. Si ahora se especifican estos
elementos conforme a la descripción anterior de la empresa
estudiada, se puede definir el tipo de organización. Véase la
figura 5.2.
5.- Estrategias para elevar la productividad, la
satisfacción y el desafío en el trabajo
 Por lo tanto, la empresa estudiada puede considerarse Taylorista-
fordista, aunque con algunos indicios de “Toyotismo”, es decir,
cierta tendencia general al trabajo en equipo, y células de
producción incipientes, así como su sistema de pago por cuotas o
metas colectivas. En palabras del supervisor general de
producción
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 En la actualidad, el modelo de globalización de las actividades

económicas ha modificado el concepto de desarrollo y ha
introducido nuevos desafíos en los factores tradicionales de
producción y cambio social. Lo anterior con el objeto de
insertarse en lo global de manera competitiva, capitalizando al
máximo posible las habilidades, por medio de las estrategias de
los diferentes actores en juego (Gallicchio, 2004).
 Con el fin de adaptarse y ser exitosas en este entorno, las empresas capaces de crear
revoluciones industriales podrán prosperar «en un mundo no lineal, donde solo las
ideas no lineales crearán nueva riqueza» (Hamel, 2000, p. 15). Es así como la
alineación de las operaciones con las prioridades estratégicas, a través de la gestión de
sus procesos, es un elemento clave en la búsqueda de la competitividad a largo plazo
(Kaplan y Murdock, 1991).

 .
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 En este sentido, las organizaciones que se centran en la mejora

de sus procesos cuentan con una estrategia integral global
enfocada a la innovación continua para dar respuesta a dichas
condiciones. Algunos autores (Davenport, 1990; Galloway, 2002;
Harrington, 1993) han definido el mejoramiento de procesos
como el análisis sistemático del conjunto de actividades
interrelacionadas en sus flujos, con el fin de cambiar para
hacerlos más efectivos, eficientes y adaptables y así lograr
aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes,
buscando, que durante la transformación de las entradas, se
analicen los procesos para optimizarlos con el propósito de
obtener salidas que creen o agreguen valor a la organización
 Cuando se habla de la actividad de un proceso que agrega valor se hace
referencia a aquella que «el cliente pagaría con gusto para que se lleve a
cabo y proporciona a la organización una ventaja competitiva» (Harrington,
1991, p. 23). Para Zairi (1991), la característica clave del elemento
transformador, al operar las actividades, se encuentra en agregar valor en
tres formas elementales: agregar valor de tiempo, es decir, los resultados
se suministran cuando se requieren; agregar valor de lugar, cuando las
salidas se suministran donde se requieren; y agregar valor de forma,
cuando los resultados se entregan con base a lo que los clientes realmente
requieren, de tal forma que se contribuya con su satisfacción.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 Según Gardner (2001), el mejoramiento de procesos es una forma efectiva

para gestionar una organización en cualquier nivel y para el apoyo en el logro
de sus objetivos generales. En consecuencia, ahora se considera un valioso
activo empresarial (Gartner Research, 2006) y su mejora continua se ha
convertido en un imperativo para muchas organizaciones. Por ello, es
importante este artículo de revisión, ya que su propósito es mostrar los
resultados y aportes de los investigadores y proporcionar así una idea
general de los modelos de mejoramiento de procesos desarrollados, así
como realizar un análisis del enfoque del rediseño de procesos, sus
estructuras metodológicas, ventajas y desventajas. De esta forma, con los
resultados de los análisis se aporta al área del conocimiento.
 En cuanto a la organización de los procesos, Harrington (1993) ha
propuesto que los procesos pueden operar a nivel macro en la
organización (los denominados macroprocesos). Cada macroproceso, a
su vez, está lógicamente constituido por múltiples actividades que
actúan a un nivel micro de la estructura jerárquica de la organización,
(los microprocesos o subprocesos). Cada microproceso se encuentra
conformado por un grupo de operaciones más específicas que se
denominan actividades que, como su nombre indica, son entendidas
como una unidad del proceso que puede realizar un trabajo o una
tarea específica (fig. 1).
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.
 Por otro lado, Tinnila (1995) clasifica los procesos en tres grandes
grupos. En el primer grupo aparecen los procesos operativos, o
aquellos relacionados con mejorar la eficiencia operativa de la
relación transformadora, entrada (input) y salida (output); en
este concepto, los procesos se comportan como elementos
transformadores que consumen recursos en mínimos niveles
para entregar resultados de acuerdo a las especificaciones.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 El segundo grupo hace referencia a los procesos que siguen el

mismo principio anterior. Donde adicionalmente, el impacto que
se debe alcanzar en el elemento transformador debe ser radical
en la eficiencia operativa, de tal forma que se maximice el
beneficio de los clientes. Y en el tercer grupo, se encuentran los
procesos visualizados a nivel macro de la organización.
 Otra forma de ver los procesos para su gestión es la denominada: cadena-
proveedor-transformador-cliente (Chan y Sppeding, 2003), que sigue la
lógica de la teoría de sistemas. Desde este enfoque, los procesos se
visualizan desde el grupo de las entradas (inputs) suministradas por
proveedores, en donde se encuentran bienes materiales, recursos
financieros, información, personal, etc.
 Una vez que se cuenta con los recursos, se realizan una serie de actividades
de transformación que culminan con una o varias salidas (outputs) en las
que todos los elementos se interrelacionan y son interdependientes, pero a
su vez todos siguen algunos patrones determinados como se observa en la
figura 2.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.
 La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) también ha
estructurado la gestión de la calidad en las organizaciones bajo el
enfoque basado en procesos y, a manera de orientación, la ISO,
propone organizar o agrupar los procesos por su función o por el papel
que toman dentro de la organización, dividiéndolos en cuatro grandes
grupos. En el primer grupo, aparecen los procesos para la gestión de
una organización. Estos incluyen procesos relativos a la planificación
estratégica, el establecimiento de políticas, la fijación de objetivos, las
comunicaciones, el garantizar la disponibilidad de recursos para la
organización de otros objetivos de calidad y los resultados deseados y
para evaluaciones de la gestión.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 En el segundo grupo, relacionado con los procesos para la

gestión de los recursos, se incluyen todos los procesos que son
requeridos para proporcionar los recursos necesarios para la
organización de los objetivos de calidad y los resultados
deseados. El tercer grupo hace referencia a los procesos de
realización; entre ellos se incluyen todos los procesos que
proporcionan los resultados deseados de la organización.
 Por último, el grupo de procesos relacionados con la medición,
análisis y procesos de mejora. Estos hacen referencia a los
procesos para medir y recopilar datos para el análisis y la mejora
de la eficacia y la eficiencia (Organización Internacional para la
Estandarización ISO/TC 176, 2008). Es así como el enfoque en los
procesos es una poderosa forma de organizar y gestionar las
actividades, creando valor para el cliente y otras partes
interesadas.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 Esto permite que las organizaciones, a menudo estructuradas en una

jerarquía de unidades funcionales y gestionadas de manera vertical,
eliminen las barreras entre las distintas unidades funcionales y mejoren su
gestión. De esta manera, el cliente final y las partes interesadas recibirán
realmente a satisfacción el resultado de los procesos y no se encontrarán
con los problemas propios de cada unidad funcional cuando no se trabaja
bajo este enfoque, Ahora bien, centrándose en el concepto relacionado
con el mejoramiento de procesos, se parte de la definición de la palabra
«mejoramiento» como: adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un
estado mejor
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 El mejoramiento puede definirse también como el conjunto de acciones que tienen por finalidad
aumentar la rentabilidad de una organización, mejorando aspectos tales como: la calidad, el
servicio, los tiempos de respuesta, los costos etc. Por esta razón, el mejoramiento de los procesos
en las organizaciones va más allá de lograr una integración como parte de la estrategia general de la
compañía. Es así como, para lograr visualizar una verdadera integración de la mejora de los
procesos con la estrategia de la empresa, es fundamental disponer de indicadores que permitan
verificar dicho mejoramiento.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 Es decir, se debe contar con un mecanismo claro para realizar el

seguimiento y la evaluación del desempeño real en la red de procesos
presente en una organización. El comité técnico de la ISO/ TC 176, en su
documento sobre orientación y utilización del enfoque basado en
procesos, plantea que es importante realizar un seguimiento para
poder determinar dónde y cómo realizar la supervisión y la medición,
para tener el control y realizar la mejora en los procesos y en los
productos o servicios.
 Con lo anterior se logra facilitar la mejora continua de los procesos de
alcance del sistema y la creación de valor. Una vez realizado el
seguimiento y la medición del desempeño de los procesos, se pueden
palpar los verdaderos beneficios de su mejoramiento y cómo esta se
convierte en una buena estrategia que busca alinear las operaciones y la
gestión organizacional para elevar su desempeño. Hammer (2007) ha
sintetizado algunos de estos múltiples beneficios como: el incremento de
la productividad enfocada hacia una mejor competitividad; la adaptación
de los procesos a los avances tecnológicos.
6.- Proceso de involucramiento de las partes, para el
desarrollo de nuevos planes productivos.

 La reducción de diversos recursos y, por ende, de los costos en su

consumo; la visualización de la organización de manera holística, es
decir como un proceso de entradas-transformación-salidas; la
mecánica adecuada para encontrar, solucionar y prevenir problemas
y errores en el trabajo de manera concreta y continua; la reducción
en los tiempos de los procesos; el control, seguimiento y medición
del trabajo de una forma más efectiva y sistemática; la concepción
de una organización con enfoque hacia el cliente y la participación,
con comunicación y trabajo en equipo entre empleados y directivos.