UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

Facultad: Humanidades
Carrera: Psicología

LIDERAZGO
MATERIA: PSICOLOGIA GRUPAL Y ORGANIZACINAL
DOCENTE: MGS. OLIVIA BECKHAUSER

INTEGRANTES:

• Flores Ledezma Ana Carmen Margarita

• Lijeron Rodríguez Daniela
• Olmos Carrasco Lizeth
• Rojas Carrasco Cristhian Iver
• Vega Hilari Caio
GRUPO:3
INTRODUCCION :

En el presente trabajo se buscara tener una noción vital de “liderazgo”, las

cualidades indispensables que un líder debe poseer, las teorías que hay en
relación a los líderes y los tipos de líderes que han podido definirse.
A continuación se presentara un instrumento guiado a evaluar el liderazgo.
Por último se tendrá algunas consideraciones finales y recomendaciones en
base a lo expuesto.

1
DIAGRAMA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
NIVEL ORGANIZACIONAL
 CLIMA
 INFLUENCIA
 ESTRÉS
 CUALTURA
 ESTRUCTURA
 PROGRAMA DE
BIENESTAR
 ADMINISTRACION DE
RRHH

NIVEL GRUPAL
 LIDERAZGO
 TRABAJO EN EQUIPO
 CONFLICTO
 COMUNICACIÓN
 TOMA DE
DECISIONES

NIVEL INDIVIDUAL
 PERSONALIDAD
 PERCEPCION
 APRENDIZAJE
 ACTITUD
 MOTIVACION
 INTELIGENCIA
EMOCIONAL

3 2
JUSTIFICACION
En la siguiente investigación tomaremos como objeto de estudio el liderazgo,
respaldados por autores que han estudiado este factor, creemos que es uno de los
elementos mas influyentes y una piedra angular a tratar dentro de una organización
u empresa.
De esta manera se intenta arrojar luz sobre este tema que es tan importante hoy
mas que nunca debido a los cambios que se ha sufrido en el contexto de la
pandemia. Cuantos mas cambios, mas liderazgo se necesita.
“En tiempo de paz se puede sobrevivir con una buena administración y dirección en
los diversos niveles de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo
concentrado los niveles superiores. En época de guerra, sin embargo, necesita un
liderazgo competente en todos los niveles.”
(Berenstein, 2017)

3
 LIDERAZGO

Definiciones según Modelos de Instrumento de

autores Habilidades de un líder liderazgo medición de la variable Conclusión Recomendación
liderazgo

Raymond B. Cattell
• Liderazgo democrático. • Ficha técnica de
• Liderazgo autocrático. Diagnóstico de clima
John Maxwell • Liderazgo Laissez-Faire o laboral
liberal. • Variable del cuestionario
• Liderazgo situacional
Keith Davis • Cuestionario de estilo de
• Liderazgo transaccional liderazgo de kurt Lewin
• Liderazgo • Frecuencia y baremo del
transformacional instrumento
Peter Senge • Liderazgo 360
• Modelo empresa sin líder
• Liderazgo en entorno
Kuntz y Weirich
“VUCA”

4
MARCO TEORICO
MARCO TEORICO

5
 Raymond B. Cattell
• Psicólogo Británico.
• Propuso una teoría de la personalidad basada en rasgos.
• Creador del cuestionario de personalidad 16 PF.

Para Raymond B. Cattell (1972) liderazgo es :

“La generación de un cambio efectivo en el rendimiento
del grupo, sin atender a mas a cuestiones ”

Bustos, J. (2018). Liderazgo y altruismo. Tesis, Universidad Pontificia Comillas, Madrid. Obtenido de
https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/22404/TFG%20-%20Bustos%20Nogales%2C%20Jose%20Ignacio.pdf?sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Por
%20ejemplo%2C%20Raymond%20B.,sin%20atender%20a%20m%C3%A1s%20cuestiones.&text=Estas%20definiciones%20re
6
 John Maxwell

• Orador, Escritor y Conferencista.

• Fundador de organizaciones internacionales de desarrollo

de liderazgo (INJOY, ISS, EQUIP, MAXIUM IMPACT)

Para John Maxwell (1998)

“ los lideres excepcionales son aquellos que consiguen que

los grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior”

Bustos, J. (2018). Liderazgo y altruismo. Tesis, Universidad Pontificia Comillas, Madrid. Obtenido de
https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/22404/TFG%20-%20Bustos%20Nogales%2C%20Jose%20Ignacio.pdf?
sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Por%20ejemplo%2C%20Raymond%20B.,sin%20atender%20a%20m%C3%A1s%20cuestiones.&text=Estas%20definiciones%20re
7
Keith Davis
• Profesor en el área de administración en la Universidad Estatal de
Arizona.
• Tiene un PhD de la Universidad Estatal de Ohio.
• Escritor de mas 150 artículos profesionales sobre administración.

Para Keith Davis (2000) liderazgo :

“Es la habilidad de convencer a otras personas para que busquen con

motivación el logro de los objetivos específicos”

Bustos, J. (2018). Liderazgo y altruismo. Tesis, Universidad Pontificia Comillas, Madrid. Obtenido de
https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/22404/TFG%20-%20Bustos%20Nogales%2C%20Jose%20Ignacio.pdf?
sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Por%20ejemplo%2C%20Raymond%20B.,sin%20atender%20a%20m%C3%A1s%20cuestiones.&text=Estas
%20definiciones%20re
8
 Peter M. Senge
• Economista, pedagogo, escritor, filósofo e ingeniero.
• Hizo un Máster en Modelado de Sistemas Sociales en el Instituto
Tecnológico de Massachussets.
• Tiene PHD en Administración.

Para Peter Senge (2012)

“La creación de un ámbito en el que los seres humanos
continuamente profundizan en su comprensión de la realidad y se
vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo
que tiene que ver con la creación de nuevas realidades”.

Bustos, J. (2018). Liderazgo y altruismo. Tesis, Universidad Pontificia Comillas, Madrid. Obtenido de
https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/22404/TFG%20-%20Bustos%20Nogales%2C%20Jose%20Ignacio.pdf?
sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Por%20ejemplo%2C%20Raymond%20B.,sin%20atender%20a%20m%C3%A1s%20cuestiones.&text=Estas
%20definiciones%20re
9
Harold Koontz :
• Profesor de administración de empresas en la Universidad de
California en Los Ángeles.
• Coautor del libro Principios de Administración con Cyril J.
O'Donnell.

Heinz Weihrich :
• Escritor
• Profesor de Gestión y Administración Global en la Universidad de
San Francisco
• Posee un PhD Universidad de California, Los Ángeles.

Para Koontz y Weihrich (2011) liderazgo :

“ Es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales “

Codina Jiménez, A. (2017). Enfoques contemporáneos en los estudios sobre liderazgo. Cofin Habana, 11(1), 1-
12.http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S2073-60612017000100012&script=sci_arttext&tlng=pt 10
 LIDERAZGO

Es la capacidad que tiene una persona de

influir, motivar, organizar y llevar a cabo
acciones para lograr sus fines y objetivos
que involucren a personas y grupos en una
marco de valores.

11
HABILIDADES DE UN LIDER
MOTIVACION
Los líderes deben fomentar y motivar a las personas a
desarrollar un espíritu pionero y la capacidad de ser
disruptivos, si es necesario, aumentando el número de
personas que trabajan por iniciativa propia y actúan como
cambiadores de juego (Shiroishi et al., 2018)

INOVACION
Uno de los retos más grandes de esta nueva era digital es
implementar innovaciones para aumentar la productividad
laboral, extender la vida promedio, asegurar el bienestar y
agregar riqueza a la sociedad (Shiroishi et al., 2019)

Shiroishi, Y., Uchiyama, K. y Suzuki, N. (2018). Society 5.0: For Human Security and WellBeing. Computer, 51(7), 91-95. DOI: 10.1109/MC.2018.3011041
Shiroishi, Y., Uchiyama, K., y Suzuki, N. (2019). Better Actions for Society 5.0: Using AI for Evidence-Based Policy Making That Keeps Humans in the Loop. Computer, 52(11),
73-78. DOI: 10.1109/MC.2019.2934592
12
 DELEGAR FUNCIONES
Todas las partes interesadas en el desarrollo de la nueva
Sociedad 5.0 deben hacer parte del proceso con el fin de
avanzar hacia la seguridad y el bienestar humano, se deben
delegar funciones a cada uno de los sectores involucrados para
que puedan articularse como un solo sistema en la búsqueda
de objetivos comunes (Shiroishi et al., 2018).

ADAPTABILIDAD
La Sociedad 5.0 será, entonces, una sociedad de imaginación
(Nakanishi y Kitano, 2018); la flexibilidad para adaptarse a los
nuevos desafíos y entornos, y afrontar un futuro que aún no
está escrito y debe ser construido, serán características
fundamentales de los líderes de esta sociedad.

Shiroishi, Y., Uchiyama, K. y Suzuki, N. (2018). Society 5.0: For Human Security and WellBeing. Computer, 51(7), 91-95. DOI: 10.1109/MC.2018.3011041
Nakanishi, H. y Kitano, H. (2018). Society 5.0 Co-Creating the future. Recuperado de https://www.keidanren.or.jp/en/policy/2018/095_booklet.pdf 13
 CARISMATICOS
En el caso de la Sociedad 5.0 llevar a cabo programas exitosos
de desarrollo sostenible e igualdad social es uno de los valores
centrales (Nagy y Hajrizi, 2019), por lo que es necesario que los
líderes tengan esa capacidad de enfocarse en suscitar esa
admiración y ser empáticos.

RECONOCER LA DIVERSIDAD
Esto plantea nuevos requisitos para los recursos humanos,
incluyendo trabajadores y líderes; aquellos que puedan
encontrar y resolver problemas relacionados con la inteligencia
artificial serán necesarios y líderes que puedan manejar
equipos diversos serán indispensables (Ogawa, 2018).

Nagy, K. y Hajrizi, E. (2019). Building Pillars for Adapting Society 5.0 in Post-Conflict Countries. IFAC-PapersOnLine, 52(25), 40-45. https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2019.12.443
Ogawa, N. (2018). Society 5.0: Co-Creating the future. Keidanren. Policy & Action. https://www.eesc.europa.eu/en/news-media/presentations/society-50-co-creatingfuture
14
MODELOS DE LIDERAZGO
• LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
• LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
• LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
• LIDERAZGO SITUACIONAL
• LIDERAZGO TRANSACCIONAL O INSTITUCIONAL
• LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
• LIDERAZGO 360
• MODELO DE EMPRESA SIN LIDER
• LIDERAZGO EN ENTORNO “VUCA”
15
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Para Ayala (2015)

“Es el líder que tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder
de su puesto, a
controlar los premios y a coaccionar”

Competencias

•Alta autoestima
•Alta tolerancia a la frustración
•Mucha experiencia
•Rápida capacidad de respuesta
•Asertividad
•Resolutivo

Ayala Calderon, M. (2015). El liderazgo autocrático y el clima laboral. Obtenido de

https://repository.urosario.edu.co/handle/10336/8672
16
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Para Fierro y Villalva (2017)

“El líder democrático es aquel que permite crear mayor compromiso
con la organización pues se centra en los subordinados
involucrándolos en la toma de decisiones, delegando autoridad y
utilizando la retroalimentación como un medio para dirigir y
corregir errores”

Competencias
• Capacidad para la escucha activa
• Delega responsabilidades
• Carisma
• Empatía
• Buen comunicador

Fierro, I., & Villalva, M. (2017). El liderazgo democrático: una aproximación

conceptual. INNOVA Research Journal, 2(4), 155-162.
https://doi.org/10.33890/innova.v2.n4.2017.210
17
LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE

Para Palomo y Palomo (2015) el liderazgo laissez faire es :

“liderazgo es deducido de poder, porque concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus
trabajos”

Competencias
• Delega muchas funciones
• Ocupa un rol de pasividad
• No toma decisiones importantes
• Promueve la libertad y creatividad

Campos Palomo, A. D., & Campos Palomo, L. D. (2015). Optimizando la gestión y administración profesionales.
Comunicación y liderazgo laissez faire enfermero. Revista española de comunicación en salud, 2105(6),
1.https://revistas.upeu.edu.pe/index.php/ri_ce/article/view/851

18
LIDERAZGO SITUACIONAL
Para Hersey y Blanchard (1988)
“El liderazgo situacional se basa en la acción reciproca de guía
y dirección (La tarea de comportamiento) que proporciona el
líder, el grado de apoyo emocional que el líder proporciona
(comportamiento de relación), el interés que demuestra un
seguidor para realizar una tarea determinada o el logro de un
objetivo o ejercer una función.

Competencias
• Comunicación
• Incentivar el desarrollo de las potencializaciones
• Participar
• Delegar
Ausejo, L., & Flores, L. (2019). Liderazgo situacional y la gestión educativa en las instituciones públicas del nivel inicial de la red N° 05 –UGEL N° 07. Santiago de Surco, 2014.
Tesis de Grado Academico, Universidad Cesar Vallejo, Lima. Obtenido de : http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/handle/upa/16

19
 Competencias
 Comunicación
“Para los colaboradores que están ubicados en el nivel 1 con una
tarea específica es apropiado proveer una gran cantidad de guía
con un poco de apoyo, la palabra correcta que lo define, es decir,
asesoría, asesorar a los colaboradores que hacer, donde hacerlos
y cómo hacerlo”.

• Incentivar el desarrollo de las potencializaciones

“Este nivel está dirigido a colaborares que no son hábiles, pero
tratan, y están dispuesto a intentarlo y tienen seguridad en sí
mismos, el alto nivel de probabilidad de estilos son la
combinación de grandes cantidades de tareas y la relación de
conducta.”
Ausejo, L., & Flores, L. (2019). Liderazgo situacional y la gestión educativa en las instituciones públicas del nivel inicial de la red N° 05 –UGEL N° 07. Santiago de Surco, 2014. Tesis de
Grado Academico, Universidad Cesar Vallejo, Lima. Obtenido de : http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/handle/upa/16 20
  Participar
“En este podríamos encontrar a los colaboradores que son
hábiles pero que recién han descubierto esta habilidad y
no han tenido la oportunidad que obtener seguridad por sí
mismos”.

 Delegar
“En este los colaboradores están o listos y dispuestos o
listos y seguros. Ellos han practicado y tienen experiencia y
están familiarizados con las tareas sin que el líder provea
direcciones”.

Ausejo, L., & Flores, L. (2019). Liderazgo situacional y la gestión educativa en las instituciones públicas del nivel inicial de la red N° 05 –UGEL N° 07. Santiago de 21
Surco, 2014. Tesis de Grado Academico, Universidad Cesar Vallejo, Lima. Obtenido de : http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/handle/upa/16
23
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL O INSTITUCIONAL

Para Mendoza, García y Avelar (2020)

“Como el control que ejerce el líder a sus seguidores a través de

intercambios que pueden ser recompensas o penalizaciones, según
el éxito o fracaso de la tarea realizada con la finalidad de alcanzar las
metas organizacionales cumpliendo con los parámetros
establecidos”.

Dimensiones
• Recompensa contingente.
• Gestión por excepción activa.
• Gestión por excepción pasiva.
.
Mendoza, M., García, J., & Avela, L. (2020). El liderazgo transaccional: una revisión de literatura. Academia Journals, Morelia. Obtenido de
http://148.210.21.170/bitstream/handle/20.500.11961/16031/El%20liderazgo%20transaccional%20-%20una%20revisi%c3%b3n%20de%20literatura.pdf?sequence=1&isAllowed=y

23
 Dimensiones

 Recompensa contingente.
“Se basa en el intercambio por esfuerzos realizados, es decir
recompensas externas al desempeño laboral como incremento
salarial, promociones, tiempo libre, bonos por productividad por
decir algunos, también establece penalizaciones por logros no
alcanzados.”

 Gestión por excepción activa.

“En esta dimensión se analizan desviaciones a las normas y
estándares establecidos y se realizan acciones correctivas para
asegurar el funcionamiento adecuado del sistema.”

Mendoza, M., García, J., & Avela, L. (2020). El liderazgo transaccional: una revisión de literatura. Academia Journals, Morelia. Obtenido de
http://148.210.21.170/bitstream/handle/20.500.11961/16031/El%20liderazgo%20transaccional%20-%20una%20revisi%c3%b3n%20de%20literatura.pdf?sequence=1&isAllowed=y
24
 • Gestión por excepción pasiva.
En esta dimensión el líder interviene solo si es necesario, es decir si no se cumplieron los
objetivos o estándares organizacionales.

Mendoza, M., García, J., & Avela, L. (2020). El liderazgo transaccional: una revisión de literatura. Academia Journals, Morelia. Obtenido de
http://148.210.21.170/bitstream/handle/20.500.11961/16031/El%20liderazgo%20transaccional%20-%20una%20revisi%c3%b3n%20de%20literatura.pdf?sequence=1&isAllowed=y
25
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Según Burns, 1978 citado por (Méndez, 2009) :

“El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base
motivacional del individuo desde una motivación regular hasta
llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los
deseos de logros y auto desarrollo de los seguidores, a la vez que
promueven el desarrollo de grupos y organizaciones”

Competencias :
• Influencia idealizada
• Motivación inspiracional
• Estimulación emocional
• Consideración individualizada

Crespo, E., & Pardo, M. (2017). Liderazgo transformacional y clima organizacional en el departamento de soporte técnico de la empresa grupo VISUALCONT SAC, SJL–2015.
Tesis , Universidad Peruana delas Americas, Lima. Obtenido de http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/bitstream/handle/upa/163/Liderazgo%20Transformacional%20y
%20Clima%20Organizacional%20CRESPO%20Y%20PARDO%202017.pdf?sequence=1&isAllowed=y
26
 Competencias

 Influencia idealizada
En esta competencia se evalúa como los líderes son idealizados por los
colaboradores y los efectos que esto tiene en el cumplimiento de las
metas y objetivos de cada uno de los empleados.

 Motivación inspiracional
La segunda competencia se conoce como motivación inspiracional ya
que se refiere al método que utilizan los líderes para generar ese
compromiso organizacional que necesitan sus colaboradores.

Crespo, E., & Pardo, M. (2017). Liderazgo transformacional y clima organizacional en el departamento de soporte técnico de la empresa grupo VISUALCONT SAC, SJL–2015.
Tesis , Universidad Peruana delas Americas, Lima. Obtenido de http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/bitstream/handle/upa/163/Liderazgo%20Transformacional%20y
%20Clima%20Organizacional%20CRESPO%20Y%20PARDO%202017.pdf?sequence=1&isAllowed=y 27
  Estimulación emocional
En tercer lugar se analiza la estimulación emocional que debe
propiciar un líder para que sus colaboradores puedes
incrementar su rendimiento.

 Consideración individualizada
Para completar el líder transformacional debe fomentar una
consideración individualizada. Esta dimensión se refiere a la
necesidad de responder a las necesidades de cada uno de los
colaboradores por separado

Crespo, E., & Pardo, M. (2017). Liderazgo transformacional y clima organizacional en el departamento de soporte técnico de la empresa grupo VISUALCONT SAC, SJL–2015.
Tesis , Universidad Peruana delas Americas, Lima. Obtenido de http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/bitstream/handle/upa/163/Liderazgo%20Transformacional%20y
%20Clima%20Organizacional%20CRESPO%20Y%20PARDO%202017.pdf?sequence=1&isAllowed=y 28
29
 LIDERAZGO 360°

Sosa (2020) Uno de los conceptos principales desde donde

partimos es el de influencia positiva de John Maxwell. Esta
característica distintiva de aquel que ejerce un liderazgo esta
vinculada a la capacidad de cambiar para mejorar el
rendimiento de sus liderados.

Sosa, C. A. (2020). Liderazgo 360: Equilibrio racional y emocional efectivo. Editorial Temas. Otenido de : https://books.google.es/books?
hl=es&lr=&id=YgP9DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT13&dq=john+maxwell+lider+360&ots=50LNRZejEQ&sig=AFYqGg5fep3ZmjVulLzN6eKO-8c
30
LIDERAZGO 360°

Para Sosa (2020)

Entre las competencias más destacadas del líder de 360
grados podemos mencionar orientación a los resultados,
visión estratégica y sistemática ,iniciativa, versatilidad,
adaptabilidad al cambio, comunicación inteligente
,compromiso, inteligencia emocional y destrezas
empáticas.

Sosa, C. A. (2020). Liderazgo 360: Equilibrio racional y emocional efectivo. Editorial Temas. Otenido de : https://books.google.es/books?
hl=es&lr=&id=YgP9DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT13&dq=john+maxwell+lider+360&ots=50LNRZejEQ&sig=AFYqGg5fep3ZmjVulLzN6eKO-8c
31
 MODELO EMPRESA SIN LIDER

Según Martin(2019) Es un modelo de estructura organizacional

que se basa en la autonomía y corresponsabilidad de los
trabajadores. Se trata de empresas horizontales en las que no
hay jefes, ni estructura jerárquica ni puestos de trabajo
definidos. Hablamos de roles, los profesionales se organizan en
círculos y todos pueden trabajar en la parte o partes del
proceso que deseen.

Martin, J. (2019, 17 octubre). Holocracia: qué es, qué empresas aplican el modelo y sus ventajas. Cerem Business School. https://www.cerem.pe/blog/holocracia-un-
mundo-sin-jefes. 32
EMPRESA SIN LIDER

Ruiz, E. (2020). Valve, la empresa que se comió el mercado de los videojuegos¿ En qué medida la cultura y estructura organizacional de Valve Corporation promueve la
innovación como camino al éxito de la empresa?. Obtenido de : https://repositorio.agustinos.pe/handle/agustinos/677
33
 LIDERAZGO EN UN ENTORNO VUCA

Sarkar (2016), el término VUCA se ha convertido en una frase común hoy en día,
producto de los rápidos cambios que se están originando en los frentes políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, los cuales conllevan a que aumente
el VUCA en el mundo organizativo.

Díaz, C. D. R. (2021). EL LIDERAZGO INNOVADOR COMO MÉTODO PARA ENFRENTAR LOS NUEVOS ENTORNOS VUCA. Business Innova Sciences, 2(1), 53-66. obtenido de : 34
http://innovasciencesbusiness.org/index.php/ISB/article/view/33
 Volatilidad :
Producto de la globalización, la volatilidad se ha
convertido en una característica de los mercados financie-
ros. Hace referencia a la medida de la velocidad
del mercado y el ajuste de las organizaciones hacia
los cambios imprevisibles de este (Chambi, 2017)

Chambi, P. (2017). La volatilidad de los mercados financieros globaliza-dos: impacto en la bolsa de valores de Lima-Perú.
Quipukamayoc, 25(47), 103-111. Obtenido de :
https://pdfs.semantics-cholar.org/b211/517ad394a102c4c-6ca94725ac1aeb6e23b77.pdf 35
 Incertidumbre
La incertidumbre en el marco empresarial, se
conceptualiza como la imposibilidad de predecir
situaciones, por lo que representa turbulencias en
determinado contexto (Pandit et al., 2019).

Pandit, N., Schmidt, H., Mulder, J., Hale, S., Husson, O. & Cornelissen, G. (2019). Nutrient effect of various com-posting methods with and
without bio-char on soil fertility and maize growth. Archices of Agronomy and Soil Science, 66(2), 250-265. DOI:
36
https://doi.org/10.1080/03650340.2019.1610168
 Complejidad :
 
Toda organización, en esencia, se caracteriza por su
complejidad, puesto que su estructura integra múltiples
factores, puesto que su desarrollo depende de la gestión
efectuada por los departamentos y jefaturas, quienes
interactúan de forma dinámica y cohesionada para
desarrollar de manera eficiente sus actividades y cumplir
con los objetivos organizacionales (Corado y Galeros,
2017).

Corado, L. y Galeros, H. (2017). Complejidad y gestión en las empresas familiares guatemaltecas: su impacto en la gestión financiera. Revista
Académica ECO, (17), 41-65. http://www.revistasguatemala.usac.edu.gt/index.php/race/article/view/1078 37
 Ambigüedad :
Petrella y Tessore (2018). La ambigüedad es resultado de las
situaciones dentro de las cuales un mismo contexto, puede ser
interpretado de múltiples formas, todas tienen valides y por
tanto no es lógico descartar ninguna, esto determina
escenarios futuros posibles diferentes, en ocasiones
significativamente diferente.

Petrella, C., & Tessore, C. (2018). Un futuro VUCA como referencia. Montevideo. Obtenido de: 38
https://www.academia.edu/download/57421595/Prospectiva_laboral__VUCA_v86_final_publicado.pdf
El VUCA Prime fue desarrollado por Bob Johansen.

39
VISION :
Petrella y Tessore (2018). Tener Visión en un entorno
crecientemente VUCA no es sencillo, implica tener
conocimiento de la organización a nivel interno, sus
fortalezas y debilidades y una visión prospectiva del futuro,
de adonde se desea llegar.

Petrella, C., & Tessore, C. (2018). Un futuro VUCA como referencia. Montevideo. Obtenido de:
https://www.academia.edu/download/57421595/Prospectiva_laboral__VUCA_v86_final_publicado.pdf 40
 COMPRENSION:
Petrella y Tessore (2018). En la mayoría de
los casos, la incertidumbre se va moderando
a través del conocimiento en profundidad
del sector de trabajo o se materializan los
riesgos que pueden impactar positivamente
o negativamente.

Petrella, C., & Tessore, C. (2018). Un futuro VUCA como referencia. Montevideo. Obtenido de: 41
https://www.academia.edu/download/57421595/Prospectiva_laboral__VUCA_v86_final_publicado.pdf
CLARIDAD:
Petrella y Tessore (2018) La solución es simplificar lo más
posible los sistemas sin por ello perder el contenido del
sistema. Para ello se requiere, experimentar, prototipar,
investigar, analizar y evaluar los sistemas, sobre los que nos
proponemos actuar, en cada caso.

Petrella, C., & Tessore, C. (2018). Un futuro VUCA como referencia. Montevideo. Obtenido de:
https://www.academia.edu/download/57421595/Prospectiva_laboral__VUCA_v86_final_publicado.pdf 42
AGILIDAD:
Petrella y Tessore (2018). La agilidad a su vez, se refiere a la
capacidad de una organización para hacer frente a un entorno
inesperado y ciertos cambios rápidos. La agilidad puede
aplicarse a cualquier dimensión de flexibilidad. La diferencia
clave entre las dos nociones es la capacidad de responder
rápidamente.

Petrella, C., & Tessore, C. (2018). Un futuro VUCA como referencia. Montevideo. Obtenido de:
https://www.academia.edu/download/57421595/Prospectiva_laboral__VUCA_v86_final_publicado.pdf 43
Empresas que se han adaptado al Entorno VUCA

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 PROPUESTA DE INTERVENCION EN LIDERAZGO
Propuesta llevada acabo por estudiantes de la Universidad Coperativa de
Colombia (01/21)
Teoría de Aprendizaje Experiencial

Aranago, M, J. Herrera,N, N. Ortiz, G. Quimbayo, Kelsy. (2021). Estrategias de intervención que permitan fortalecer el liderazgo en la industria artesanal en situaciones
de pandemia Covid-19. Trabajo de Grado. Universidad Coperativa de Colombia, Colombia. obtenido de :
https://repository.ucc.edu.co/bitstream/20.500.12494/33141/3/2021_liderazgo_industria.pdf
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Objetivo de la propuesta: Brindar conocimientos aplicados sobre el liderazgo transformacional por medio de la adquisición de competencias para el fortalecimiento de
la calidad de vida, las relaciones, la comunicación y el clima organizacional.
La presente propuesta se sustenta desde la metodología del ciclo del aprendizaje experiencial de Kolb, que consta de 4 etapas o momentos

Actividad para romper el hielo

Objetivo: Reconocer las virtudes de cada colaborador, distinguiendo los méritos propios.

Nombre: Brindis virtual

Tiempo de duración: 15 a 20 minutos

Materiales: Copa

Procedimiento:
Como la actividad se llevará a cabo de manera virtual, se indica a todos los colaboradores que enciendan la cámara, seguido a esto se le indica a los participantes la
actividad, en donde el facilitador explica que se realizará un brindis virtual. Cada persona debe escribir y hacer un brindis como si estuvieran en una cena de
celebración. Cada persona en su discurso debe hacer énfasis en las fortalezas, logros y rasgos de los cuales están orgullosos.
Resultados esperados :
Con esta actividad se pretende conocer a los participantes e igualmente con esto que los colaboradores reconozcan aquellos méritos por los cuales tanto han trabajado 46
y que en su momento no los han contemplado.
Primer encuentro: Juego la mafia

Objetivo: Recrear una batalla entre una minoría informada y una mayoría desinformada,
con el fin de percibir quienes poseen habilidades de tomar las riendas de la situación.

Tiempo de duración: 30 a 40 minutos

Materiales: La actividad no requiere materiales.

Procedimiento del juego: Los jugadores tienen roles asignados secretamente: o son "mafiosos", conociéndose entre
ellos, o "ciudadanos", que solo conocen el número de mafiosos en su contra. Durante la fase nocturna del juego, la
Mafia elige un inocente para matarlo. Durante la fase diurna, todos los jugadores debaten la identidad de los mafiosos y
votan para matar al mayor sospechoso. Normalmente suelen jugar más de cinco personas, debiendo comenzar siempre
más inocentes que mafiosos.

Los personajes asignados son:

El policía: Es quien tiene la tarea de averiguar quien es el ladrón para atraparlo.
Ciudadanos: Son los que tienen que asesinar para ganar el juego.
El médico: Quien trata de salvar las vidas y lo representa
El ladrón: Quien comete el delito

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El juego: Se decide a una persona quien será el narrador (facilitador), el cual decide secretamente el papel de
los jugadores en el juego, mientras se le cuenta la historia que ha sucedido, al terminar la historia los
participantes deben comenzar a pensar y a señalar a otro, tras ponerse de acuerdo todos, eligen a alguno todos
y el narrador preguntará: "¿Están seguros?". Dirán que sí o que no. Luego de esto, el narrador anuncia a qué
persona del grupo decidió matar por sospechoso y en ese momento se les informará si es o no es el ladrón. El
juego se dará por terminado una vez que se haya encontrado el ladrón o si quedan dos personas.

Aclaraciones:
• El médico en la etapa dos (2) del juego podrá salvarse la vida, por si la mafia lo eligen a él como el ladrón, o
podrá salvar la vida de unos de los participantes del juego.

• El número de jugadores puede variar, pero hay que buscar equilibrar el número de jugadores de cada clase
evitando las ventajas de un bando sobre otro.

• Tras iniciar una nueva ronda los jugadores que han muerto verán todo el proceso, sin embargo, no podrán
hablar ni señalar.

• Teniendo en cuenta la contingencia sanitaria que estamos presentando actualmente la actividad se realizará
vía virtual, para la asignación de los roles se les hará saber por medio del chat interno.
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Segundo encuentro :
El organizador de la Feria Empresarial virtual
Objetivo: Incentivar el liderazgo y el trabajo en equipo, por medio de las habilidades destacadas para organizar, delegar
y para la creación de estrategias.
Tiempo: 20- 30 min 29
Materiales: Tarjetas de colores o cartulina (que tendrá cada participante a su disposición)
Desarrollo de la actividad:
1. Primero se elige un líder, quien será el organizador de la futura feria de la empresa. Esta persona hará una lista de
tareas necesarias para llevarla a cabo y designará cada tarea a los demás participantes, según sus habilidades, por
lo que ha observado de sus compañeros.
2. El líder deberá escribir en unas tarjetas qué misión o tarea realizará cada uno, sin que los demás intervengan u
opinen. Luego, lee las tarjetas y le indica a cada uno su tarea.
3. Los demás se toman un tiempo y luego se reúnen de nuevo, para que cada uno exponga cómo realizará su tarea y
a quién le pedirá ayuda. También, dirán si el líder supo asignarles correctamente la tarea o si creen que se equivocó
y podrían haberse desempeñado mejor en otro cargo.
4. Finalmente, para darle cierre a la actividad, cada participante escribirá en las tarjetas que cargo le gustaría
desempeñar en la empresa, definir las tareas correspondientes al cargo y explicará porque sería bueno
ocupándolo. Esto servirá de insumo para comenzar a diagramar en un futuro el organigrama o mapa de procesos
de la empresa. De igual forma se reflexiona de la actuación del líder asignado, esto con el fin de buscar mejoras en
su desempeño.
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Tercer encuentro
El líder ideal
Objetivo: Analizar y fomentar las habilidades y cualidades para liderar un grupo, de esta manera potenciar las
competencias del liderazgo en las organizaciones.
Tiempo necesario: 120 minutos, aproximadamente
Materiales: Papel y lapicero (solo uno de los integrantes del grupo)
Desarrollo de la actividad:
1. Se divide al grupo en tres subgrupos que tengan, como mínimo, cuatro integrantes. Si los grupos quedan
desequilibrados, se determina que todos tengan el mismo número de componentes y el resto, quede (n) como
observador (es).
2. Cada grupo recibe un nombre de un planeta.
3. El facilitador explica que cada grupo representa un planeta con una cultura diferente y que debe luchar por
preservarla.
4. Se dan quince minutos para que los grupos se reúnan y elaboren el perfil sociocultural de su planeta siguiendo una
serie de preguntas: apariencia física, religión (espiritualidad), clima y paisaje, estructura socioeconómica, roles, etc.
5. Cada grupo elige un representante que exponga las características al resto de compañeros.

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6. El facilitador del grupo debe evidenciar las diferencias y semejanzas que existen entre los grupos.
7. Se vuelven a reunir por grupos y, en 10 minutos, deben elaborar una lista con las cinco cualidades y habilidades
que debe tener un buen líder.
8. Los portavoces lo presentan al resto del grupo.
9. En este punto, el facilitador promueve que exista consenso entre grupos. Añade que va a redistribuir a los
grupos (en salas de zoom) con motivo de una guerra intergaláctica.
10. Los integrantes de los nuevos grupos deberán limar asperezas y dejar atrás sus diferencias culturales y definir
el perfil de líder que es aceptado por las tres culturas. Contarán con 30 minutos.
11. Se elige un portavoz por grupo y el portavoz promoverá un nuevo debate en el que debe quedar resuelto: a).
Un perfil de liderazgo aceptado por todos. b). Listado de elementos relacionados con el liderazgo que cambió de
una situación a otra.

Nota: en esta dinámica es muy importante el papel que juega el facilitador para que se respeten los
tiempos y conducir, de manera adecuada, la dinámica

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 “CUESTIONARIO MULTIFACTORAL DE LIDERAZGO 5X CORTO”
Nro. Ítems N CN CS S
1 Consigue que haga más de lo que esperaba que haga
2 No interfiere hasta que los problemas se tornen serios
3 Me brinda ayuda a cambio de mis esfuerzos
4 Habla sobre sus valores y creencias más importantes
5 Aumenta mi deseo de tener éxito
6 Espera que las cosas vayan mal antes de tomar medidas
7 Debate en términos específicos respecto a quién es el
responsable de Lograr los objetivos de rendimiento
8 Especifica la importancia de tener una alta razón de ser
9 Aumenta mi disposición a esforzarme más
10 Demuestra que el / ella es un fiel creyente de que “si funciona no
lo arregles”
11 Esclarece lo que uno espera recibir cuando se logran las metas de
rendimiento
12 Considera las consecuencias morales y éticas de la decisiones
13 Utiliza métodos de liderazgo satisfactorios
Nro. Ítems N CN CS S
14 Demuestra que los problemas deben volverse crónicos antes de
tomar medidas
15 Expresa satisfacción cuando cumplió con las expectativas
16 Enfatiza la importancia de tener un sentido colectivo de la misión
17 Trabaja conmigo de manera satisfactoria
18 Evita involucrarse Cuando surgen problemas importantes
19 Enfoca la atención en irregularidades,errores, excepciones y
desviaciones de los estándares
20 Hace que las personas se sientan orgullosas de trabajar con él/ella
21 Va más allá del interés propio por el bien del grupo
22 Actúa de formas que genera respeto
23 Es eficaz satisfacer mis necesidades laborales
24 Muéstrame un sentido de poder y confidencias de decisiones
25 Evita involucrarse cuando surgen problemas importantes
26 Concentrada toda su atención en el tratamiento, quejas y fallas
27 Habla con optimismo del futuro
28 Es eficaz al presentarme ante una autoridad superior
29 Habla con entusiasmo sobre lo que se debe valorar
Nro. Ítems N CN CS S
30 Está ausente cuando se le necesita
31 Expresa con claridad una visión convincente del futuro
32 Es eficaz al cumplir con los requisitos de la organización
33 Expresa su confianza sobre el logro de objetivos
34 Evita tomar decisiones
35 Reexamina suposiciones cruciales para ver si son apropiadas
36 Hace un seguimiento de todos los errores
37 Busca perspectivas diferentes al momento de resolver problemas
38 Dirige un grupo que es efectivo
39 Retrasa las respuestas a preguntas urgentes
40 Hace que ve a los problemas desde distintos ángulos
41 Diríge mi atención a los fracasos para cumplir con los estándares
42 Sugiere nueva formas de realizar los deberes asignados
43 Pasa el tiempo enseñando y entrenando
44 Me trata como una persona y no únicamente como miembro de
un grupo
45 Considera que tengo diferentes necesidades, habilidades y
aspiraciones que los demás
BAREMO DEL INSTRUMENTO

NIVELES - RANGOS

Estilos de Muy Bajo Bajo Promedio Alto Muy Alto

liderazgo

Liderazgo 0-31 32-48 49-63 64-74 75-80

Transformacional Media: 54,72

Liderazgo 0-11 12-17 18-23 24-49 30-32

Transaccional Media: 20,20

Liderazgo Laissez 0-13 14-19 20-30 31-34 35-36

faire Media: 24,63

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CONCLUSIONES

Como conclusión de todo lo estudiado podemos afirmar que un buen

líder en el contexto actual de pandemia debe poseer ciertas
habilidades y aptitudes irremplazables como : creatividad, innovación,
capacidad de resolución de problemas, inteligencia emocional, agilidad,
visión, claridad y entendimiento. Solo desarrollando estas capacidades
podrá lidiar con los retos que se presentan hoy en día.

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RECOMENDACIONES

Como recomendaciones al ámbito organizacional se sugiere :

•La cuidadosa selección del líder, esta selección debe ser meritocratica y
no por afinidades.
•La continua y periódica capacitación del líder.
•Aclarar las dimensiones que abarcan las funciones del líder.
•Realizar un diagnóstico de clima organizacional al menos una vez al año
para poder evaluar la percepción del personal hacia el líder y su liderazgo.
•Facilitar los medios ya sean de comunicación ,información y de recursos
para que el líder pueda desempeñar correctamente su trabajo.

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MUCHAS GRACIAS ….

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