gestión

✒ Carlos Pizano Mallarino1

MIEMBRO FUNDADOR DEL CONSEJO DIRECTIVO
DE LA CORPORACIÓN CALIDAD

Administración
por Políticas
(HOSHIN KANRI)

ABORDAMOS EL TEMA DE LA ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS PORQUE CONSIDERAMOS

QUE ES UN ELEMENTO CLAVE EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE GESTIÓN INTE-
GRAL Y PORQUE BRINDA EL ENLACE NECESARIO ENTRE EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGI-
CO Y LAS ACTIVIDADES PARA GERENCIAR EL TRABAJO DIARIO.

1
Carlos Pizano Mallarino es EL DR. CARLOS PIZANO M.1 ES MIEMBRO FUNDADOR DEL CONSEJO DIRECTIVO DE LA
ingeniero mecánico del CORPORACIÓN CALIDAD, SU PENSAMIENTO HA SIDO LA BASE DEL TRABAJO DE MÚLTI-
Massachusetts Institute of PLES INSTITUCIONES ENTRE LAS QUE MENCIONAMOS EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DEL
Technology y Magister en
Administración del Sloan CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA. PARTICIPÓ EN EL DISEÑO DEL PREMIO COLOM-
School of Management de BIANO DE CALIDAD, EN EL CUAL HA ACTUADO COMO JURADO EN VARIAS OPORTUNIDADES.
la misma universidad. Ac-
tualmente se desempeña
EL ARTÍCULO SE HA DIVIDIDO Y SERÁ PUBLICADO EN DOS ENTREGAS.
como Gerente General de
Sinclair S.A. COORDINADOR EDITORIAL

18 víaSALUD septiembre de 1997

 I PARTE
1. Introducción y Definiciones
La Administración por Políticas es el sistema ge-
rencial que permite establecer, desplegar y con-
trolar las metas fundamentales de la alta geren-
cia y los correspondientes medios para asegurar
su logro en todos los niveles de la organización.
Como elemento indispensable de un esquema
de Control Total de Calidad, la Administra-
ción por Políticas garantiza el enfoque de la
gestión hacia los objetivos críticos de la empresa
y la alineación de las metas y prioridades de todas
las áreas que participan en su ejecución.
En este contexto, la palabra POLITICA re-
presenta un fin (qué) y uno o varios medios
(cómos). El fin es la expresión específica de la
meta prioritaria que se pretende lograr y debe
tener un responsable, ser medible e indicar el
plazo en que se debe alcanzar. Los medios son
las estrategias para el logro del fin y deben re-
presentar una descripción clara de los procedi-
mientos que hacen viable el objetivo de cara a
los obstáculos que se oponen a su realización.
La expresión original en japonés para referirse
al sistema de Administración por Políticas es
HOSHIN KANRI. El término “hoshin” pro-
viene de dos palabras chinas: “ho,” que signifi-
ca método, forma o manera, y “shin” que signifi-
ca aguja brillante o brújula. La palabra japonesa
“kanri” significa gerencia o control. En forma
literal, la traducción de hoshin kanri al español
debería ser “metodología para establecer, implan-
tar y controlar el direccionamiento estratégi-
co.” Quizás esta sería una mejor descripción del
proceso y se prestaría menos a confusiones que la
expresión “administración por políticas,” pero lo
cierto es que esta última ya se utiliza ampliamen-
te en Occidente y por esa razón hemos decidido
emplearla en este documento.
El sistema de Administración por Políticas fue
desarrollado para identificar e implantar estra-
tegias fundamentales de cambio en los proce-
sos críticos de las empresas. Ante la magnitud
de los cambios buscados con base en recursos
limitados y de acuerdo con el principio gene-
ral de Calidad Total de enfocar la atención a
septiembre de 1997 víaSALUD
los pocos aspectos vitales, es recomendable
atacar únicamente entre tres y cinco áreas es-
tratégicas.
2. Definición de la Visión de la Empresa
De acuerdo con la Figura 1, el proceso de Ad-
ministración por Políticas se inicia con la defi-
nición de la visión de la empresa. El grupo de
alta dirección (accionistas, socios, junta directi-
va o grupo primario de la presidencia, según sea
el caso) debe establecer el estado deseado de
la organización a largo plazo, es decir, la des-
cripción de la situación a la que se aspira a llegar
en un término relativamente largo.
La importancia de la visión radica en que las
organizaciones prosperan en la medida en que
se enfoquen claramente y garanticen la dedi-
cación y la disciplina de sus integrantes. Una En forma literal,
visión ambiciosa y deseable contribuye a la la traducción
motivación para que los integrantes de la or-
ganización actúen en forma creativa, asuman de hoshin kanri
nuevos riesgos, cuestionen viejos paradigmas al español
y, en fin, se proyecten en dimensiones nunca debería ser
antes exploradas.2
“metodología
En la práctica, el ejercicio de definición de la para establecer,
visión puede desarrollarse invitando a un am- implantar
plio número de personas a que asuman el rol
de un periodista especializado que escribe para y controlar el
una publicación de gran credibilidad. Como direccionamiento
tarea individual o en pequeños grupos, se re- estratégico.”
dacta un artículo corto en el cual se describe
la empresa que cada uno quisiera haber cons-
truido en los siguientes diez a veinte años.
Recopiladas las diferentes versiones a través
de la presentación y discusión en los diferen-
tes grupos primarios de la empresa, el grupo
2
primario de la presidencia clasifica los elemen- Ver la discusión sobre el
tos fundamentales por afinidad, escoge los vi- tema de la Visión Com-
partida en Senge (6).
tales y redacta por consenso la visión.
3
Las características enume-
3 radas corresponden a la
Según Barker (2) una adecuada visión de fu- traducción de los enuncia-
turo debe ser: dos de Baker (2) cuyo ori-
ginal en inglés es “leader
A. Motivada por líderes: una característica bá- initiated, shared and
sica del líder participativo es la capacidad supported, comprehen-
de articular la visión, como elemento de co- sive and detailed, positive
and inspiring.” Los co-
hesión y motivación del grupo social sobre mentarios a cada criterio
el cual ejerce influencia directa. son del autor.
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 gestión
(Hoshin B. Compartida y apoyada: el grupo humano
debe entender plenamente la visión, adop-
tarla como suya y brindar todo su apoyo a
Kanri) los procesos conducentes a su logro.
C. Amplia y detallada: la formulación debe in-
cluir todos los elementos claves del estado
deseado, debe ser suficientemente concreta
como para permitir establecer claramente en
qué grado ha sido alcanzada, pero debe per-
mitir gran libertad en la escogencia de es-
trategias para alcanzarla.
D. Positiva y alentadora: como elemento
motivacional, la visión debe redactarse en
todo constructivo y representar un estado al-
tamente deseable.
El proceso de EJEMPLO:
definición de VISION:
CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARA4
la Misión puede
iniciarse con Ser el punto de referencia por su contribu-
una tormenta ción a la búsqueda de la excelencia en la
gestión del sector salud
de ideas del
grupo primario 3. Establecimiento de la Misión
de la alta
Definida la visión, el grupo líder debe estable-
dirección que cer claramente la razón de ser de la empresa,
responda a la generalmente conocida como la Misión.
pregunta foco:
Dentro del desarrollo del ejercicio de direccio-
“¿para qué namiento estratégico iniciamos en la sección
existimos?” anterior con la definición del punto al cual
queremos llegar; en forma complementaria, es
indispensable una reflexión seria y profunda
sobre la razón de ser de la entidad. Las carac-
terísticas principales de una buena expresión
de la Misión en el contexto de Administra-
ción por Políticas son:
A. Proveer foco, dirección y propósito.
B. Responder a los intereses de todos los grupos
constitutivos de la empresa: Clientes, accionis-
tas, empleados y la comunidad.
4
Se utilizará como ejem-
plo el direccionamiento C. Incluir los elementos básicos que motivaron la
estratégico del Centro de
fundación de la empresa o que determinan su
Gestión Hospitalaria de-
sarrollado por su Conse- permanencia.
jo Directivo.
20
D. Identificar los productos o servicios principales,
así como los clientes o mercados objetivo más
importantes.
E. Enfatizar el mejoramiento continuo orientado
hacia la satisfacción de los clientes.
Cada uno de los elementos de la misión debe pasar
la prueba al interrogarse si realmente “esta em-
presa fue constituida por/para esto?”.
La Visión y la Misión representan el para qué y
el qué de la entidad. Por consiguiente, es reco-
mendable que sean concisas (como regla gene-
ral, se deben emplear entre cuarenta y sesenta
palabras para cada una).
El proceso de definición de la Misión puede
iniciarse con una tormenta de ideas del grupo
primario de la alta dirección que responda a la
pregunta foco: “para qué existimos?” Después
de una edición, las ideas se clasifican por afini-
dad, preferiblemente bajo verbos activos que agru-
pen grandes áreas de ejecución, tales como desa-
rrollar, satisfacer, comercializar o producir.
En el proceso de edición se debe buscar una
clara separación entre “qués” y “cómos”; la mi-
sión solamente debe incluir los primeros; los
segundos serán de gran utilidad en el desplie-
gue de la misión en sus áreas de direccionamiento
estratégico, como se verá más adelante.
EJEMPLO:
MISION
CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA
Promover y liderar la transformación
de la gestión en salud, para contribuir al
desarrollo integral del sector.
4. Expresión de los valores Corporativos
La implementación de un sistema integral de ges-
tión centrado en la persona humana y orientado
hacia el cliente como el propuesto por Calidad
Total requiere de un cambio cultural profundo.
Los valores corporativos, creencias fundamen-
tales que dan un sentido noble y ético a la acti-
vidad empresarial, constituyen los principales
forjadores de cultura en la medida en que sean
víaSALUD septiembre de 1997
ampliamente difundidos, ejemplificados por los
líderes e internalizados por toda la organización.
La selección de aquellos valores que de una
manera más clara contribuyan a la construc-
ción de la cultura que deseamos es, por lo tan-
to, una de las etapas de implementación de la
Administración por Políticas.
El cambio hacia una cultura participativa im-
plica una redefinición profunda del rol de los
líderes; bajo este esquema, ellos establecen
altos estándares de desempeño: definen clara-
mente los límites a la autonomía de sus cola-
boradores y les delegan la planeación, ejecución
y control de su trabajo diario; son facilitadores
para garantizar el éxito de su equipo; remue-
ven obstáculos, integran información y dan
reconocimiento y recompensa; capacitan y
apoyan; en una palabra, se convierten en ver-
daderos maestros. Su comportamiento cotidia-
no debe caracterizarse por su profundo respeto y
plena aplicación de los valores corporativos.
EJEMPLO DE VALORES CORPORATIVOS
Valores del
CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA
Creemos en:
1. El respeto
2. El Servicio
3. La rentabilidad social
4. La honestidad.
5. Determinación de las áreas
de Direccionamiento Estratégico
En el contexto de Administración por Políti-
cas, la Visión y la Misión representan el para
qué y el qué de la organización: el complemento
natural lo constituyen los correspondientes
cómos, es decir, las áreas de direccionamiento
estratégico que garanticen el alcance de la vi-
sión y el desarrollo de la misión. Estas áreas se
derivan de los elementos de la misión y esta-
blecen la forma en que se desarrollará cada
uno, de tal forma que en su conjunto represen-
tan las principales áreas a las cuales la empresa
dedicará su esfuerzo, su atención y sus recursos.
En este capítulo se consignan las decisiones de
rumbo más concretas, tales como el énfasis en
septiembre de 1997 víaSALUD
una determinada función como estrategia para
alcanzar la satisfacción del cliente externo, o
la aplicación de la gerencia participativa como
medio hacia el desarrollo humano. Estas defini-
ciones son de vital importancia, ya que estable-
cen taxativamente las acciones hacia las cuales
debe estar enfocada la gestión empresarial.
EJEMPLO DE ÁREAS DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
MISIÓN
CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA
Promover y liderar la transformación
de la gestión en salud, para contribuir al
desarrollo integral del sector.
La selección
ÁREAS DE de aquellos
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO valores que de
1. Generar conocimiento mediante investi- una manera
gación, desarrollo y apropiación de meto- más clara
dologías de muy alta calidad, aplicables y
contribuyan a la
replicables (Investigación a nivel nacional
e internacional, y tanto en el sector salud construcción de
como en otros sectores). la cultura que
2. Difundir conocimiento, experiencias rele-
vantes, información y recursos que sirvan
deseamos es,
de apoyo para el mejoramiento de la ges- por lo tanto,
tión y la calidad de los servicios. una de las
3. Integrar esfuerzos y generar espacios de
reflexión y concertación. (Entre los dife-
etapas de
rentes actores del sector salud). implementación
4. Procurar el crecimiento del personal del de la Adminis-
centro y su estabilidad económica.
tración por
Políticas.
6. Análisis de Situación
La definición de la visión, de la misión, de los
valores corporativos y de las áreas de direccio-
namiento estratégico conforman la estructura
básica para el sistema de Administración por
Políticas. Como es natural, estas definiciones
dependen del conocimiento del entorno y están
influenciadas por los cambios que allí sucedan.
El análisis de situación identifica de manera
prioritaria las oportunidades y amenazas del
entorno, las ventajas y desventajas con respec-
21
 gestión
(Hoshin to a los competidores más representativos y las
fortalezas y debilidades empresariales. A dife-
rencia de la planeación estratégica tradicional
Kanri) donde los perfiles DOFA incluyen gran canti-
dad de factores, en Administración por Políti-
cas se resaltan únicamente aquellos aspectos
claves que se consideren apoyos y obstáculos
determinantes para el logro de la visión.
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE SITUACION
(Hipotético para un hospital de ciudad)
Oportunidades:
1. Alto crecimiento demográfico urbano.
2. Incremento en el ingreso de las personas y
mayor demanda de servicios de salud debido al
nuevo Sistema de Seguridad Social en Salud.
El sistema de
Administración Amenazas:
por Políticas
1. Creciente presencia de competencia en el sector.
no sería 2. Deficiente infraestructura física lo que difi-
completo sin la culta la competitividad.
voz del cliente.
Fortalezas:
La empresa
orientada hacia 1. Gran reconocimiento de los individuos en
el mercado es el área de influencia.
2. Alta capacidad de producción, gracias a las
un fundamento personas que hacen parte de la institución.
del Control Total 3. Personal altamente motivado y comprometido.
de Calidad.
Debilidades:
1. Lenta respuesta a los cambios en el entorno
y en el país.
2. Baja cobertura geográfica.
3. Clientes insatisfechos por no prestar servi-
cios en todas las áreas de la salud.
4. Trabajo en equipo incipiente.
7. La Voz del Cliente
El sistema de Administración por Políticas no
sería completo sin la voz del cliente. La em-
presa orientada hacia el mercado es un funda-
mento del Control Total de Calidad. Si el prin-
cipal medio para alcanzar la supervivencia y el
éxito es la satisfacción de los clientes, es indis-
pensable conocer sus necesidades y requeri-
mientos en cada área sensible y establecer los
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estándares que garanticen el desempeño en for-
ma repetitiva y confiable.
Oír al cliente implica generar una estrategia
integral que incluya entre otros elementos, los
siguientes:
A. Fácil acceso a la empresa. Quizá el canal más
obvio pero frecuentemente ignorado es el
acceso telefónico y personal del cliente a la
empresa. Las técnicas recientes incluyen la
posibilidad para los clientes de comunicarse
para suplir cualquier requerimiento a través
de un solo número telefónico.
B. Sistema de manejo de quejas y reclamos. Lejos
de ser una mala noticia, un reclamo debe
interpretarse como el síntoma de una fuente
de insatisfacción. Por lo tanto, la captación
de reclamos debe estimularse y manejarse de
tal manera que la información fluya en for-
ma controlada a las áreas dueñas de la solu-
ción y se garantice una respuesta oportuna y
adecuada al cliente.
C. Paneles con clientes. Las entrevistas en pro-
fundidad con grupos de clientes actuales o
potenciales son el método más comúnmente
utilizado para identificar sus áreas sensibles
así como sus requerimientos y expectativas
en cada una.
D. Encuestas de satisfacción de los clientes. Con-
trolar con un mecanismo imparcial de apli-
cación periódica que nos permita validar el
éxito con el cual estamos atendiendo a los
requerimientos de nuestros clientes es una
herramienta de gran utilidad.
E. Miniencuestas a empleados. Mediante la con-
sulta periódica y sistemática a los empleados
que están en contacto con los clientes se apro-
vecha una gran fuente de información que de
otra manera podría pasar inadvertida.
F. Sistemas internos de monitoreo. Conocidos los
procesos que afectan las áreas sensibles y es-
tablecidos sus estándares, la empresa debe
vigilar permanentemente el desempeño de
los correspondientes indicadores para anti-
ciparse a la respuesta de los clientes en la
encuesta periódica de satisfacción.
víaSALUD septiembre de 1997
En todo caso, el análisis de la información reci-
bida de los clientes debe hacerse en forma objeti-
va y estructurada buscando la erradicación de los
causantes de insatisfacción.
8. La Voz del Proceso
En forma continua, se deben revisar los proce-
sos que afecten a través de sus productos o ser-
vicios las áreas sensibles de los clientes para
destacar aquellos que presenten un desempe-
ño inferior al estándar. Aquellos procesos vi-
tales que se encuentren por debajo de lo es-
perado son candidatos para formar parte de las
prioridades organizacionales de cambio radical.
9. Referenciación Competitiva
El nivel de exigencia de los clientes depende
en gran medida de la oferta competitiva. Por
ello, la empresa debe buscar la organización que
tenga el mejor nivel de desempeño en los pro-
cesos críticos que afecten áreas sensibles. Ade-
septiembre de 1997 víaSALUD
más de establecer los estándares del líder en
cada proceso, es necesario identificar sus fac-
tores claves de éxito con el fin de entender el
diseño de los procesos que garantizan el logro
de los altos niveles de desempeño.
Para alcanzar el liderazgo en el mercado no es
suficiente con satisfacer los requerimientos mí-
nimos de los clientes, sino que es necesario ha-
cerlo mejor que la competencia. Una estrategia
de Calidad Total que no incluya el conocimien-
to a fondo de la competencia es tan incompleta
como una táctica de mercadeo que la ignore.
La comparación de los puntos de referencia
competitivos con los actuales niveles de des-
empeño resulta en la cuantificación de la bre-
cha correspondiente, herramienta clave para
asignar la prioridad de mejoramiento.
(.... el presente artículo continuará en el siguien-
te número de la revista víaSALUD).❙
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