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LIDERAZGO

Liderazgo.....¿desde qué
perspectiva?
¿Desde el poder
que da la
posición?
¿Considerando los
rasgos del líder?
¿Teniendo en
cuenta las
conductas del
líder?
O, ¿de acuerdo a la situación:
crisis, características de los
colaboradores, ….?
Teoría de Rasgo

Es líder sólo aquél que posea los “rasgos críticos


del liderazgo”: variables de personalidad (como la
ambición, dominación, autoritarismo, juicio,
autoconfianza, carisma) y demográficas (sexo,
edad, altura, peso, raza).
Teoría de Rasgo

Resultados de las
investigaciones:
Ninguna relación entre los
rasgos personales y la
eficacia del líder.
(Investigaciones a cargo de Stogdill-`48,
Hollander y Julian-`69, Brown-`54)
Teoría del Comportamiento

Considera el liderazgo en función a lo que el


líder hace, y no en función a sus atributos.

Se pueden diferenciar los líderes eficaces de los


ineficaces de acuerdo a sus conductas.
Teoría del Comportamiento

El conjunto total de conductas


tipificadas por las investigaciones, se
agrupó en dos dimensiones:
•Consideración.
•Estructura.
Consideración: pone énfasis en una preocupación
sincera por los miembros del equipo, e incluye
conductas como las de permitir que los colaboadores
participen más en la toma de decisiones, potenciar
una comunicación de dos vías y preocupación con
acción en el clima motivacional del equipo.
El líder se orienta a los elementos humanos de lo
integrantes del equipo y de las relaciones.
Estructura: Incluye conductas en las que el líder
organiza y define las actividades del equipo, así
como su relación con el mismo: roles de cada
miembro, asignación de tareas, planeamiento
estratégico, modos de hacer las cosas y estímulo
de la producción.
En este caso el líder está claramente orientado al
logro de los objetivos organizacionales.
Teoría del Comportamiento

Resultados de las investigaciones:

Se puede explicar alrededor del 80%


de la variabilidad de la conducta del
líder a través de los factores de
consideración y estructura de inicio.
Los estudios trans-culturales también
avalan la existencia de dichos factores.
(Univ. Estatal de Ohio, Fleishman y Harris-`62,
Schriesheim y Kerr-`74, Stogdill & Coons-`57,
Tscheulim-`73)
Factores que determinan
la bondad de la situación

Relaciones líder-grupo Alta Baja


Estructuración de la tarea Alta Baja
Poder Posicional Alto Bajo

“Octantes” 1 2 3 4 5 6 7 8

Alto Bajo
Grado en que favorece la situación

Extraído de Fiedler, en “Psic. Aplic.


Al Trabajo”, P.M.Muchinsky. 1994.
ESTILOS DE LIDERAZGO

Las nuevas investigaciones sugieren que


los ejecutivos más eficaces usan una
colección de estilos (…) cada uno en la
medida justa, en el momento preciso.

(Daniel Goleman, en HBR, noviembre del 2005)


Una reciente investigación
realizada por Hay/McBer,
trabajando con una muestra
aleatoria de 3871 ejecutivos
revela seis estilos distintos.
Los seis estilos de liderazgo

• Liderazgo Coercitivo • Liderazgo Democrático

• Liderazgo Orientativo • Liderazgo Ejemplar

• Liderazgo Afiliativo • Liderazgo Formativo


1. El estilo COERCITIVO

• El líder coercitivo exige cumplimiento


inmediato.
• Su frase es “Haz lo que te digo”
• Funciona en momentos de transformación
o con empleados-problema.
• Impacto negativo sobre el clima
organizacional.
2. El estilo ORIENTATIVO

• El líder orientativo moviliza a las personas


hacia una visión.
• Su frase es “Ven conmigo”
• Funciona mejor en momentos en que se
necesita una orientación y visión nuevas.
• El mejor impacto sobre el clima
organizacional.
3. El estilo AFILIATIVO

• El líder afiliativo crea armonía y construye


lazos emocionales.
• Su frase es “Las personas son primero”
• Funciona mejor en circunstancias de
estrés y para ayudar a resolver conflictos
en el equipo.
• Impacto positivo sobre el clima
organizacional.
4. El estilo DEMOCRÁTICO

• El líder democrático forja consensos


mediante la participación.
• Su frase es “¿Qué piensas tú?”
• Funciona mejor cuando no hay prisa y nos
interesa construir consensos y obtener
aportes valiosos.
• Impacto positivo sobre el clima
organizacional.
5. El estilo EJEMPLAR

• El líder ejemplar fija altos estándares de


desempeño, y él es el parámetro.
• Su frase es “Hazlo como yo”
• Funciona mejor para obtener resultados
rápidos de un equipo motivado y muy
competente.
• Impacto negativo sobre el clima
organizacional.
6. El estilo FORMATIVO

• El líder formativo desarrolla a las personas


para el futuro.
• Su frase es “Inténtalo”
• Funciona bien para ayudar a desarrollar
competencias en el equipo.
• Impacto positivo sobre el clima
organizacional.
Los seis estilos de liderazgo

• Liderazgo Coercitivo • Liderazgo Democrático

• Liderazgo Orientativo • Liderazgo Ejemplar

• Liderazgo Afiliativo • Liderazgo Formativo


“Los líderes que han logrado dominar
cuatro o más estilos –en especial el
orientativo, el democrático, el afiliativo y el
formativo- tienen mejor clima y
desempeño de negocios.”
(Daniel Goleman)
Las 5 prácticas del Liderazgo

I. MODELAR EL CAMINO
II. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
III. RETAR EL PROCESO
IV. DAR EMPOWERMENT
V. ENTUSIASMAR EL ESPÍRITU
(KOUZES Y POSNER, 2002, en
“Leadership the Challenge”)
10 compromisos del Líder

PRÁCTICAS COMPROMISOS
1. Encuentra tu voz
I. Modelar el camino 2. Da el ejemplo

3. Visualiza el futuro
II. Inspirar una visión 4. Involucra a otros

5. Busca oportunidades
III. Retar el proceso 6. Experimenta y toma
riesgos
IV. Dar empowerment 7. Propicia la colaboración
8. Da Empowerment

V. Entusiasmar el espíritu 9. Reconocimiento


10. Celebración
(KOUZES Y POSNER, 2002, en “Leadership the Challenge”)
¿Qué valores buscas y admiras en un líder?

Característica 1987 1995 2002


HONESTO 83% 88% 88%
VISIÓN DE FUTURO 62% 75% 71%
COMPETENTE 67% 63% 66%
INSPIRADOR 58% 68% 65%
Inteligente 43% 40% 47%
Justo 40% 49% 42%
Mente abierta 37% 40% 40%
Da apoyo 32% 41% 35%

I. I. MODELAR EL CAMINO

• ENCUENTRA TU VOZ
• DA EL EJEMPLO

Sólo podrás vender la


idea de “trabajo duro” si
tú estás también
dispuesto a lo mismo. Y
recuerda que estás “en
vitrina”.
“Nunca le pediría a alguien que haga
algo que yo no estuviera dispuesta a
hacer.”
Gayle Hamilton
Director of Pacific Gas & Electric
Company
Las 5 prácticas del Liderazgo

I. MODELAR EL CAMINO
II. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
III. RETAR EL PROCESO
IV. DAR EMPOWERMENT
V. ENTUSIASMAR EL ESPÍRITU
(KOUZES Y POSNER, 2002, en
“Leadership the Challenge”)
II. VISIÓN
COMPARTIDA
“En el mundo hay dos clases de personas.
Los que miran el mundo tal como es y se
preguntan: ¿Por qué?
Y los que imaginan vivir el mundo de sus
sueños y se dicen: ¿Y por qué no?

Neale Donald Walsch


Filósofo y Best-Seller USA
La visión es la escena hacia
la que me veo proyectado
“Para uno sentirse comprometido con la
vida, necesita metas tan elevadas, que
sea imposible alcanzarlas”.

(Ted Turner)
Las 5 prácticas del Liderazgo

I. MODELAR EL CAMINO
II. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
III. RETAR EL PROCESO
IV. DAR EMPOWERMENT
V. ENTUSIASMAR EL ESPÍRITU
(KOUZES Y POSNER, 2002, en
“Leadership the Challenge”)
III. RETAR EL PROCESO

• BUSCA OPORTUNIDADES
• EXPERIMENTA Y TOMA RIESGOS
¿CÓMO?

“Gerencia de pasadizo”
Las 5 prácticas del Liderazgo

I. MODELAR EL CAMINO
II. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
III. RETAR EL PROCESO
IV. DAR EMPOWERMENT
V. ENTUSIASMAR EL ESPÍRITU
(KOUZES Y POSNER, 2002, en
“Leadership the Challenge”)
IV. DAR EMPOWERMENT

• PROPICIA LA COLABORACIÓN
• DA EMPOWERMENT
¿ Cómo definirían el Empowerment ?
Definición

El
El empowerment
empowerment es es una
una opción
opción deliberada
deliberada
de
de asumir
asumir una
una estrategia
estrategia de de negocios
negocios que
que
redistribuya
redistribuya el el poder
poder de de laslas estructuras
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tra-
dicionales
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equipos
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en todos
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los niveles
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un claro
claro entendimiento
entendimiento de de
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los parámetros
parámetros para para lala toma
toma de de decisiones
decisiones en en
cada
cada nivel.
nivel.
Empowerment

El modo de pensar que condujo


al éxito en el pasado, no llevará
al éxito en el futuro.
Ken Blanchard
¿El poder que se comparte, se
pierde?
El Continuo del Poder

alto
Empowerment

Poder Delegación

Función

bajo alto
Coaching
Estimulando Errores

“Todo “herror” es una oportunidad para


aumentar el rendimiento”

Ken Blanchard
Recompensando logros
Las 5 prácticas del Liderazgo

I. MODELAR EL CAMINO
II. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
III. RETAR EL PROCESO
IV. DAR EMPOWERMENT
V. ENTUSIASMAR EL ESPÍRITU
(KOUZES Y POSNER, 2002, en
“Leadership the Challenge”)
V. ENTUSIASMAR EL ESPÍRITU

• RECONOCIMIENTO
• CELEBRACIÓN
La retroalimentación es un
acelerador.
Nos da información sobre dónde
estamos y cuán lejos o cerca estamos
en el logro de nuestros objetivos.
Una cultura de retroalimentación
se basa en confiar en las
“buenas intenciones” de los
demás.
TIPOS DE FEEDBACK

1. De reafirmación
2. De reorientación
“Trate de atrapar a
alguien haciendo algo
bien”.
Kenneth Blanchard y Spencer Johnson
SEGUIMIENTO:
LA PIEZA QUE SIEMPRE FALTA

SEGUIMIENTO es
demostrar un interés
real en los avances
del colaborador.
Con
Con el
el mejor
mejor líder,
líder, la
la gente
gente nono se
se
da
da cuenta
cuenta dede que
que existe.
existe. Al
Al segun-
segun-
do
do mejor,
mejor, la
la gente
gente lo lo honra
honra yy lo
lo
alaba.
alaba.
Al
Al siguiente
siguiente mejor,
mejor, la
la gente
gente lele
teme;
teme; yy al
al siguiente,
siguiente, la
la gente
gente lo lo
odia.
odia. Cuando
Cuando el el mejor
mejor líder
líder logra
logra su
su
trabajo,
trabajo, su
su gente
gente dice:
dice: Lo
Lo hicimos
hicimos
nosotros.
nosotros.
Lao
Lao Tzu
Tzu
Después de algunas semanas, el líder de aquel
equipo decidió visitarlo.

Era una noche muy fría.

Un hombre, que regularmente asistía


a las reuniones de un determinado equipo,
sin ningún aviso, dejó de participar
en sus actividades.

.
El líder encontró al hombre en casa, solo,
sentado delante de la chimenea,
donde ardía un fuego brillante y acogedor.

.
Adivinando la razón de la visita,
el hombre dio la bienvenida al líder,
lo condujo a una silla grande cerca de la chimenea
y se quedó quieto, esperando.

.
Se hizo un grave silencio.
Los dos hombres sólo contemplaban
la danza de las llamas
en torno a los troncos de leña que ardían.

.
Al cabo de algunos minutos,
el líder examinó las brasas que se formaron
y cuidadosamente seleccionó una de ellas,
la más incandescente de todas,
y la empujó hacia un lado.

.
Volvió entonces a sentarse,
permaneciendo silencioso e inmóvil.

El anfitrión prestaba atención


a todo, fascinado y quieto.

Al poco rato,
la llama de la brasa solitaria disminuyó,
hasta que sólo hubo un brillo momentáneo
y su fuego se apagó .

.
En poco tiempo,
lo que antes era una fiesta de calor y luz,
ahora no pasaba de ser un negro, frío y muerto
pedazo de carbón recubierto de una espesa capa
de ceniza grisácea.

Ninguna palabra había sido dicha


desde el protocolar saludo inicial
entre los dos amigos.

.
El líder, antes de prepararse para salir,
manipuló nuevamente el carbón frío e inútil,
colocándolo de nuevo en el medio del fuego.

.
Casi inmediatamente se volvió a encender,
alimentado por la luz y el calor
de los carbones ardientes que estaban a su alrededor.

.
Cuando el líder alcanzó la puerta para partir,
su anfitrión le dijo:
- Gracias por su visita y por el bellísimo sermón.

- Regresaré al equipo. De verdad, gracias.

.
A los miembros de un equipo
vale recordarles que
forman parte de la llama
y que lejos del equipo
pierden su brillo.

.
A los líderes vale recordarles
que ellos son responsables
por mantener encendida
la llama de cada uno de los miembros del
equipo y por promover la unión entre
todos ellos, para que el fuego sea
realmente fuerte, eficaz y duradero.