GESTIÓN ESTRATÉGICA

Profesor: Alex Matute Johns

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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL
ENTORNO DE LA INDUSTRIA

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• NO ES POSIBLE CREAR UN MODELO DE NEGOCIOS DE UNA
COMPAÑÍA Y DEJARLO A SU SUERTE

• ¿ Qué deben hacer los Gerentes, cuando logran aplicar un

modelo de negocios próspero?

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• Constantemente, tienen que formular e implementar estrategias empresariales
para sostener una ventaja competitiva al paso del tiempo en diversos ambientes
industriales.

• Los diferentes ambientes industriales, presentan a las empresas muchas

oportunidades y amenazas, por lo que su modelo de negocios y estrategias
tienen que adaptarse y cambiar para responder a las modificaciones del entorno.

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1. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada está compuesta por varias compañías medianas y pequeñas, en vez de varias
grandes.
Características:
a) Se caracterizan por pocas barreras que impidan la entrada por la falta de economías de escala. EJ.
Quienes compran casa, prefieren corredores de propiedad local, porque tienenmejor conocimiento de
la zona.
b) En algunas industrias también hay deseconomías de escala. Ej., en el negocio de restaurantes muchos
clientes prefieren una comida única y el estilo de un restaurante local, en lugar de los platos uniformes
de algunas cadenas.
c) Barreras bajas para evitar la entrada, permiten el ingreso constante de nuevas compañías y sirven
para mantener fragmentado al sector. Cualquiera puede instalar un restaurante!
d) Las necesidades de los clientes son tan especializadas que apenas se requieren lotes de trabajo
pequeños, por tanto, al satisfacer al mercado no se requiere producción en masa.
• En algunas industrias fragmentadas estos factores dictan que la adopción del modelo de negocios
enfocado será la más rentable.

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¿SI SU COMPAÑÍA ESTA EN UNA INDUSTRIA
FRAGMENTADA, CUÁL ES EL OBJETIVO?

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De la Fragmentación a la Consolidación

• El objetivo es ganar las ventajas de costos que implica lograr el liderazgo en costos o ventajas en
diferenciación para reforzar los ingresos de ventas, eludiendo las condiciones competitivas que
han permitido a las compañías enfocadas dominar una industria.

• En esencia, las empresas han buscado nuevas estrategias que les permitan consolidar una
industria fragmentada con la intención de disfrutar el potencial de rendimiento mucho mayor que
ofrece una industria consolidada. Ej., Wal-mart, cadenas de comida rápida McDonald´s y Burger
King.

• Para crecer, consolidar sus industrias y convertirse en líderes en su sector, estas compañías han
implementado estrategias. ¿Cuáles son estas estrategias?

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• formación de cadenas,
• franquicias,
• fusiones horizontales
• internet y la tecnología de la información (TI) para materializar las ventajas de un
modelo de negocios basado en el liderazgo en costos o la diferenciación

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a) Estrategia de formación de cadenas.

• Quién adopta esta estrategia, busca obtener obtener las ventajas del liderazgo en costos. Para ello:
• Tienden redes o enlazan locales de distribución que está interconectados por la informática
avanzada que funcionan como una sola entidad comercial.
• El poder de compra exponencial, debido a la existencia de sus cadenas de tiendas en todo el país, les
permite negociar enormes reducciones de precios con sus proveedores, lo que estimula su ventaja
competitiva.
• Superan la barrera de los costos elevados de transporte, mediante la instalación de complejos
centros regionales de distribución, que pueden ahorrar en costos de inventario y maximizar la
respuesta a las necesidades de tiendas y clientes.
• También realizan economías de escala porque comparten habilidades administrativas en la cadena y
hacen publicidad nacional más que local.
Ej., cuando supermercados empezaron a crecer, abrieron cientos de tiendas captando economías de
escala que no estaban al alcance de los negocios pequeños.

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b) Franquicias

“La concesión de franquicias es una estrategia de negocios,mediante la cual ciertas compañías, en particular las
de servicio disfrutan las ventajas competitivas que son el resultado del liderazgo en costos o la difrenciación.”

• Cuando se formaliza una franquicia, el propietario cede a los concesionarios el derecho de usar su nombre,
reputación y modelo de negocios en un lugar o zona a cambio de un pago considerable y, muchas veces, un
porcentaje de las utilidades. Ej. McDonald’s, YogenFruz, Doggis.
• Los concesionarios son dueños de su negocio, están muy motivados para hacer funcionar el modelo de toda
la compañía y verificar que la calidad y los criterios sean siempre elevados para que siempre estén satisfechas
las necesidades de los clientes. Esta motivación es crucial en el caso de los diferenciadores que se deben
empeñar todo el tiempo en conservar su atractivo único o distintivo.
• Alivian la carga financiera de una expansión acelerada y por eso permiten que la compañía crezca
rápidamente.
• Cosecha las ventajas de la publicidad a gran escala, así como los ahorros en gastos de compras,
administración y distribución.

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c) Estrategias de Fusión Horizontal

Las empresas que requieren a la fusión horizontal, a través de la adquisición de

otras empresas de su tipo, obtienen:
a) economías de escala
b) aseguran un mercado nacional para su producto.

Ej., fusión de cadenas de tiendas regionales para formar una compañía nacional, las
que son capaces de implantar un modelo de liderazgo en costos o diferenciación.

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d) Uso de la tecnología de información e internet

• La llegada de nuevas tecnologías da a las compañías la oportunidad de desarrollar

nuevas estrategias comerciales para consolidar una industria fragmentada. Ej.,
Amazon.com, recurrieron a internet y estrategias de comercio electrónico que
permiten implantar un modelo de liderazgo en costos y consolidar en industrias
fragmentadas de las subastas y la venta de libros. Esta empresa en el mercado de
los libros, ha acelerado la consolidación de la industria de la venta de los libros y
muchas librerías pequeñas han cerrado porque no pueden competir en precios ni
surtido.

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2. Estrategias en Industrias embrionarias y en crecimiento

• Industria embrionaria es aquella que apenas comienza a desarrollarse, surgen

cuando una innovación tecnológica crea nuevas oportunidades de mercado o
productos.
• Industria en crecimiento es aquella en que la demanda inicial se expande
rápidamente porque nuevos clientes ingresan en el mercado.

Las estrategias necesarias para seguir un modelo de negocios plantea dificultades

especiales a las industrias embrionarias y en crecimiento, porque los atributos de
los clientes cambian a medida que se expande la demanda del mercado y se
forman nuevos grupos de clientes con necesidades nuevas y en evolución

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Lento crecimiento de la demanda en una industria embrionaria

• Generalmente, al principio, por diversos motivos, la demanda de los clientes por los productos que
ofrece una industria embrionaria es limitada. Los motivos que explican el lento crecimiento:
• 1) desempeño escaso y mala calidad de los primeros productos,
• 2) desconocimiento de los clientes sobre la utilidad que les ofrece el nuevo producto,
• 3) canales de distribución poco establecidos para llevar el producto a los clientes,
• 4) falta de productos complementarios que aumenten el valor que el producto tiene para los
clientes y
• 5) costos elevados de producción porque se producen volúmenes pequeños.
Por ejemplo, la demanda por los primeros autos estaba limitada por el mal desempeño de estos.
(Lentos, ruidosos y se descomponían con frecuencia). Falta de productos complementarios, caminos
pavimentados y gasolineras y elevados costos de producción que los convertía en autos de lujo)

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De la etapa embrionaria al crecimiento

Una industria pasa de una etapa embrionaria a crecimiento, cuándo comienza a

formarse un mercado masivo para el producto que elabora
Los mercados masivos comienzan a formarse cuando se presentan tres
circunstancias:
1) El progreso tecnológico continuo facilita el empleo del producto y aumenta su
valor para el cliente promedio.
2) Se desarrollan productos complementarios que cumplen la función anterior.
3) Se reducen los costos de producción con el fin de adelgazar la estructura de
costos y así se logran precios bajos que estimulan la demanda

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Cambios en la naturaleza de la demanda del mercado

El desarrollo de la mayor parte de los mercados sigue una curva de crecimiento en S.

A medida que la etapa de desarrollo de un mercado pasa de embrionaria a madura,

la demanda de los clientes primero se acelera y luego decae cuando el mercado se
acerca a la saturación.

Esto pasa porque en el mercado saturado, casi todos los clientes ya han comprado el
producto y la demanda se limita a los reemplazos.

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Cambios en los grupos de clientes
Con el paso del tiempo, entran al mercado nuevos grupos de clientes, con sus propias necesidades,
lo cual tiene graves implicaciones para las decisiones de diferenciación de productos y
segmentación de mercados de una compañía.
Grupos de clientes que entra en un mercado
a) Innovadores, son los denominados tecnócratas, que obtienen un enorme placer por ser los
primeros en comprar y experimentar productos basados en una nueva tecnología. Ingresanal
mercado cuando la empresa está en estado embrionario
b) Primeros Adaptadores, éstos vislumbran que la tecnología que la tecnología puede tener
aplicaciones futuras importantes y están dispuestos a experimentar con ellas. Estado
embrionario.
c) Mayoría precoz, son los que están a gusto con la nueva tecnología y los productos. Por esencia,
son prágmaticos, ingresan al mercado cuando sienten que el producto le ofrecerá beneficos
tangibles-

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d) Mayoría tardía. Cuando el mercado de consumo alcanza una masa crítica, con alrededor de 30%
de penetración en el mercado potencial entra este grupo. Además. Éstos grupos compran la nueva
tecnología o producto sólo cuándo está claro que se quedará a largo plazo.
e) Demorados. Son el último grupo de clientes en entrar al mercado. Son de índole conservadora y
tecnófoba. Se rehusan a adoptar la nueva tecnología aunque sus beneficios sean obvios y no lo
hacen salvo que los obliguen las circunstancias, por ejemplo, responder al correo electrónico de un
colega.

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Desarrollo de Mercados y Grupos de Clientes

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Participación de Mercado

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Implicancias, características de los clientes y su participación de mercado

• Los innovadores y primeros adoptadores tienen necesidades muy diferentes de

las de la mayoría precoz, por ende, las estrategias distintas

• Casi toda la demanda del mercado y las utilidades de la industria se concretan

cuando entran en dicho mercado las mayorías precoz y tardía.

• Cuando las compañías no logran atraer a la mayorías precoz y tardía, al cabo de

un tiempo, quiebra

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Implicancias estratégicas, cómo salvar el abismo.

Innovadores y primeros Mayoría

adoptadores
• Valora la facilidad de uso y
• Conocen de tecnología y
confiabilidad
están dispuestos a tolerar
imperfecciones de ingeniería

Las estrategias de desarrollo de productos que se requieren para prosperar son

diferentes a medida que el mercado evoluciona. Así la compañías que compiten en
un mercado embrionario prestan más atención a perfeccionar el desempeño de un
producto que a su facilidad de uso y confiabilidad.

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Implicancias, características de los clientes
y su participación de mercado

Innovadores y primeros Mayoría

adoptadores

• canales de distribución
especializados, y los
• canales de distribución
productos se venden por masiva y campañas
recomendaciones de boca en publicitarias en los
boca medios masivos

Las estrategias de mercadotecnia y ventas son diferentes

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Implicancias, características de los clientes
y su participación de mercado

Innovadores y primeros Mayoría

adoptadores

• Constituyen parte pequeña • Para atender un mercado

de la población y no son muy masivo que crece rápidamente
sensibles al precio • Se aplica un modelo de
• Se aplica un modelo de liderazgo en costos basado en
enfoque y elaboran la producción de grandes
volúmenes pequeños volúmenes, puede ser crucial
para garantizar que pueda
elaborarse de manera
confiable un producto de
calidad a bajo precio.

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Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del
mercado

Tener presente que es que los mercados se desenvuelven a ritmos diferentes, si se

trata de una industria embrionaria o en crecimiento.
La velocidad que avanza un mercado puede medirse por su tasa de crecimiento, es
decir, la tasa a la que los consumidores compran en producto de una industria en el
mercado.
Los administradores deben detectar y entender los diversos factores que explican la
variación de las tasas de crecimiento en que se desenvuelve una industria, ya que,
de ello dependerá la elección de las estrategias y modelo de negocios que pueden
acelerar o retardar el ritmo al que crece un mercado.

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Factores que afectan las tasas del crecimiento del mercado

• Ventaja relativa, es el primer factor que acelera la demanda de un producto por parte de los
clientes nuevos, es decir, el grado en el que se percibe que el nuevo producto satisface mejor las
necesidades de los clientes que el producto al que reemplaza. Ej. Beneficios económicos de la
telefonía celular
• Compatibilidad, también impulsa el crecimiento de la demanda. Es el grado al que se percibe que
un producto nuevo corresponde a las necesidades o valores actuales de los posibles compradores
• Complejidad es el grado al que un producto nuevo aparece como difícil de entender y usar. Ej
teléfonos celulares eran fáciles de usar y se adaptaron con rapidez.
• Posibilidad de probar, que es el grado en que es posible experimentar personalmente un
producto nuevo
• Visibilidad, el grado en que los resultados de usar y disfrutar un nuevo producto son vistos y
apreciados por otras personas

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2. Estrategias de Inversión durante el ciclo de vida hasta
la madurez

Otra decisión crucial que enfrentan los administradores estratégicos en cada etapa del ciclo de vida
de la industria es qué estrategia de inversión debe implantar.
Una estrategia de inversión determina el monto, tipo de recursos y capital (humano, e funciones y
financiero) que debe gastarse para configurar la cadena de valor de una compañía, de manera que
al paso del tiempo pueda aplicar un cierto modelo de negocios.
Dos factores son cruciales cuando se elige una estrategia de inversión:
• la ventaja competitiva que el modelo de negocios de una compañía le otorga en un sector en
relación con sus competidores y
• la etapa del ciclo de vida de la industria en la que compite.
Cuando se debe determinar la fuerza de las posición competitiva de una industria, adquieren
importancia la participación de mercado y las comptencias distintivas.

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2.1 Estrategia de Inversión en una industria embrionaria

a) Estrategias embrionarias. Todas las compañías, tanto débiles como fuertes enfatizan el
desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de negocios correspondientes.
Durante esta fase, existen las necesidades de inversión son grandes para establecer la ventaja
competitiva estable y clara.
Para ello, la estrategia de inversioón adecuada es una estrategia para acumular participación
El éxito de una compañía depende de su capacidad para demostrar una competencia distintiva que
atraiga inversionistas y capitalistas externos.

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2.2 Estrategia de Crecimiento

En esta etapa, la tarea que enfrenta una compañía es fortalcer su modelo de negocios para que le
proporcione la base necesaria para sobrevivir al despliegue siguiente.
La estrategia de inversión apropiada es la de crecimiento.
En esta fase la meta es mantener la posición competitiva relativa en un mercado que se expande
rápidamente y, de ser posible, acrecentarla; en otras palabras, crecer al ritmo de la expansión del
mercado.
Las empresas que tienen una posición competitiva débil en esta etapa siguen una estrategia de
concentración de mercado para encontrar una posición competitiva viable. Tratan de especializarse
de alguna manera y adoptar un modelo de negocios concentrado para reducir sus necesidades de
inversión.

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2.3 Estrategia de Inversión en la etapa de despliegue

En la etapa de despliegue la demanda aumenta lentamente y la competencia por precios o

características de los productos se intensifica.
Las compañías en fuertes posiciones competitivas necesitan recursos para invertir en una estrategia de
aumento de la participación para atraer clientes de las más débiles que abandonan el mercado. Lo
que se busca es mantener y aumentar la participación de mercado, pese a la fiera competencia.
Para los líderes en costos, la guerra de precios puede desatarse. Es importante, diferenciarse.
Si se encuentran en una posición débil reducen la carga de sus inversiones al replegarse en un modelo
enfocado, la estrategia de concentracón del mercado, para especializarse en un segmento en
particular. Lo que se busca es sobrevivir al largo plazo.
Las compañías débiles que salen de la industria siguen una estrategia de cosecha. La compañía que
adopta esta estrategia debe limitar o disminuir sus inversiones en un negocio y extraer de ellas todo lo
que pueda. Por ej., una compañía reduce al mínimo los activos que emplea en un negocio y evita las
inversiones para reducir su estructura de costos. Luego cosecha los ingresos por venta que sean
rentables antes de liquidar todos sus activos y salir de la industria.

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2.4 Estrategia de inversión en la etapa de madurez

En la etapa de madurez, las compañías quieren cosechar las recompensas de las inversiones que
hicieron para desarrollar los modelos de negocios que las volvieron competidoras dominantes en su
industria. Hasta el momento, las utilidades han sido reinvertidas en el negocio y los dividendos han
sido escasos
En los ambientes, en que la competencia es intensa, a causa de cambios tecnológicos o altas
barreras que impiden la entrada, las compañías tienen que defender su posición competitiva.
• Se necesitan seguir invirtiendo sumas considerables para mantener la ventaja competitiva de
su compañía. Tanto los líderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de
reforzar y mantener.

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3. Estrategias en Industrias Maduras

Como resultado de la intensa comptencia en la fase de despliegue, una industria se consolida y en su

madurez está dominada por pocas compañías grandes.

Aunque también haya compañías medianas y muchas pequeñas y especializadas, las grandes corporaciones
determinan la naturaleza de la competencia porque pueden influir en las cinco fuerzas competitivas.

Las compañías grandes deben sus posiciones de liderazgo al hecho que crearon los mejores modelos de
negocios y estrategia de la industria.

Las compañías reconocen que pueden proteger su ventaja competitiva y rentabilidad si adoptan estrategias
y tácticas,
• para disuadir el ingreso de nuevas rivales y,
• para reducir el grado de rivalidad dentro de su sector.

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3.1 Estrategias para disuadir la entrada

Con estos métodos se busca mantener y aumentar la rentabilidad de la industria

a) Proliferación de productos.
Las compañías establecidas se aseguran de ofrecer un producto dirigido a todos los segmentos del mercado para
aumentar su participación. Esta estrategia de llenar nichos, busca disuadir la entrada.
b) Rebajas de precios.
Además de disuadir, lo que se busca es proteger los márgenes de utilidad de las que ya forman parte del sector.
Algunas estrategias
• rebajar los precios cada vez que un competidor nuevo entra en la industria. La entrada provoca guerra de
precios. Cuando se retira el participante nuevo o potencial, los precios vuelven a subir. Señal al mercado
• Cobrar un precio inicial elevado por un producto, para obtener ganancias inmediatas, pero luego reducirlo
sustancialmente para aumentar la participación de mercado y disuadir al mismo tiempo la entrada de
posibles participantes. La señal es a los competidores potenciales, que si entran a la industria, usarán su
ventaja competitiva para reducir los precios hasta un nivel que las nuevas compañías no podrán pagar sus
costos
c) Mantener un exceso de capacidad
Sostiene la amenaza de queproducir más de lo que demandan actualmente los consumidores. Señal es producir
más y rebajar los precios.
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3.2 Estrategia para administrar la rivalidad

Además de obstaculizar la entrada, las compañías tambien trazan estrategias para manejar su
interdependencia competitiva y disminuir la rivalidad en los precios.
Las más importantes:
a) señalamiento de precios.
Es el proceso mediante el cual las compañías aumentan o reducen los precios de los productos para
comunicar sus intenciones a sus rivales e influir de tal manera en el precio que se asignan a sus
productos.
Permite a las compañías darse información para entender el producto competitivo o la estrategia de
mercado de unas y otras, y hacer movimientos coordinados y favorables en lo que respecta al precio.
Estrategia de golpe por golpe, es una señal de precios, a través del cual la firma hace exactamente lo
que hacen sus rivales

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Estrategias para administrar la rivalidad

b) Liderazgo en precios.
Una compañía asume la responsabilidad de escoger la opción de precios más favorables para la
industria.
El liderazgo formal en precios, o la fijación de precios es conjunta es una práctica ilegal sancionada
por las leyes antimonopolios.

c) Competencia no relacionada con los precios.

La difrenciación de productos permite a los rivales que operan en la misma industria competir por la
participación de mercado con productos con características superiores o distintas o mediante
diversas técnicas de mercadotecnia. Cuatro estrategias:

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 Actual Futura

• Penetración de mercado: consiste en realizar una publicidad intensa para

promover y reforzar la diferenciación de un producto. Los enormes desembolsos
en publicidad constituyen una barrera de entrada para los potenciales
ingresantes
• Desarrollo de productos: es la creación de productos nuevos o mejorados para
reemplazar a los anteriores
• Desarrollo de mercados: se deben encontrar segmentos nuevos para los
productos de la compañía.
• Proliferación de productos: La batalla competitiva es por la singularidad, calidad,
características y desempeño percibidos de un producto y no por su precio, como
ocurre en el negocio de las computadoras.

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d) Control de capacidad.
Lo que se busca es evitar que con los excesos de capacidad, se produzcan rebajas suicidas que
reduzcan la rentabilidad de las compañías y de la industria
• Factores que causan excesos de capacidad
• Cambios tecnológicos, entrada de nuevos competidores

• Estrategias de Control de capacidad

• Cada una por su cuenta trata de adelantarse a sus rivales y tomar la iniciativa. La empresa
que quiere adelantarse tiene que ser una compañía con credibilidad y con bastantes recursos
para soportar una posible guerra de precios.
• Las compañías, en conjunto, deben encontrar medios indirectos de coordinarse para estar
conscientes de los efectos recíprocos de sus acciones

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Teoría de Juegos

• La disciplina de las ciencias sociales conocida como teoría de juegos puede usarse para elaborar
modelos de competencia entre una compañía y sus rivales y ayudar a los administradores a
mejorar sus modelos de negocios y estrategias
• es muy útil para analizar situaciones en las que una compañía compite con un número limitado
de rivales y hay mucha interdependencia estratégica (cuando lo que mi rival hace y deja de hacer
me afecta, y cuando lo que yo hago y dejo de hacer afecta a mi comptencia) en la industria, como
sucede en las industrias maduras.
• Si creemos que nuestros competidores son racionales y actúan para maximizar sus propios
beneficios ¿Cómo debemos tener en cuenta su conducta cuando tomamos nuestras propias
decisiones?
• En la teoría de juegos, se asume que cada uno pretende maximizar sus propias ganancias y
además, que cada uno de ellos sabe que ese es el objetivo de otro

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a) Mirar hacia delante y razonar hacia atrás.
Pensar en dos dimensiones:
• Mirar al futuro, pensar por adelantado y anticipar como responderán sus rivales a sus movimientos
estratégicos
• Razonar sobre lo que pasó para determinar que movimientos estratégicos ser harán hoy dada la
evaluación de cómo responderán los rivales a los nuevos movimientos estratégicos de la compañía.
Por ejemplo, si ud. es administrador de una compañía grande (Existen 2) con una estructura de
costos fijos muy elevadas porque tienen que invertir en una red nacional. Decides rebajar el precio y
esto aumentará tus ventas. ¿Qué hará la otra empresa? ¿Qué afectará?
b) Conoce a tu rival.
Asumir la posición del rival para responder la pregunta sobre como es probable que éste actúe en
una situación determinada.

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c) Encontrar la estrategia dominante.
Es la que permite estar mejor de lo que se estaría si se ejecutara otra estrategia, sin importar cual
sea la estrategia que empleen los oponentes.
Eliges tu mejor estrategia posible, independientemente de lo que yo haga.
La estructura de rendimientos de este juego es muy famosa. Se conoce como juego del dilema del
prisionero, porque se explicaba originalmente mediante el ejemplo de dos presos que eran
interrogados por su posible participación en el delito.
Los presos pueden confesar el delito y denunciar a su cómplice para recibir una condena rebajada.
La otra opción es no confesar.
Si ninguno de los confiesa, los dos terminan en libertad. El problema es que ninguno puede confiar
en lo que hará el otro.

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Estrategia en una Industria en Declive

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