Tema 4

Formulación de la estrategia

Marta Mas Machuca

Dirección Estratégica 4º curso del grado de ADE (sección castellano)

Universitat
Internacional
de Catalunya
Facultat de
Administració i
Direcció
d’Empreses
 ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

FORMULACION
ESTRATÉGICA

IMPLANTACION
ESTRATÉGICA
2
Índice

Matriz de Ansoff
01
Matriz de producto/mercado

02 Crecimimiento internacional
Internacionalizacion
 Matriz de Ansoff
01
Matriz de producto/mercado
La matriz de Ansoff es una
herramienta que los
directivos de empresa,
utilizan para definir cuáles
son las alternativas
estratégicas que tiene la
organización para
incrementar sus ventas, es
decir, su desarrollo
estratégico.
Considera de manera
explicita las opciones de
crecimiento.
5
 A. CONCENTRACIÓN

• Esta alternativa se refiere a ganar

cuota de mercado en el que
estamos compitiendo actualmente.
Consiste en no modificar las
características del producto, es decir,
con el mismo producto, esforzarse a
través de la fuerza de ventas y de la
publicidad para lograr una mayor
cifra de ventas así llegar en el
mercado de un modo directo y
efectivo.

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 Dos posibles restricciones…

• Represalias de los competidores (guerras de precios,

adquisiciones, etc.)
• Restricciones legales (instituciones de defensa de la competencia)

7
 B. DESARROLLO DE PRODUCTO

• Cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos

referimos a modificar o adaptar nuestra proposición para que
el cliente potencial reconsidere su posición respecto a él. En
otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que
estamos, pero quizás lo estamos haciendo con un producto mal
desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se
corresponden a las que el cliente pide, etc.

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Es cara y de alta riesgo…

• Nuevas capacidades estratégicas

• Riesgo en las gestión de proyectos

A finales de 1990 se vio una oportunidad de negocio importante en el

desarrollo de bebidas a base de té. Es entonces donde Coca Cola y Nestlé
vieron la oportunidad de formar una nueva empresa de capital mixto BPW
(Beverage Partners Worldwide) para producir y comercializar la bebida
bajo la marca Nestea.
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 C. DESARROLLO DE MERCADO

• Consiste en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados

diferentes a los que se están explotando. Estos mercados
pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos
del producto.

10
Puede tomar 3 formas

1 2 3
Nuevos Nuevos Nuevos ámbitos
segmentos usuarios geográficos

Universidad a Aluminio a Internacionalización de

gente de edad sectores Mango
avanzada aeroespacial y
del automóvil

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 D. DIVERSIFICACIÓN

• En el último apartado, es considerar un nuevo producto y un

nuevo mercado. Es la opción más rompedora con la rutina que la
empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo
relacionado con su ámbito o no tener nada en común e
intentar reinventar la compañía hacia otros mercados.

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Crea valor porque….

• Incrementos de eficiencia (economías de alcance)

• Extender las capacidades de la matriz corporativa en nuevos
mercados y productos.
• Incremento del poder de mercado.
• Respuesta ante el declive del mercado.
• Repartir riesgos.
• Expectativas de stakeholders.

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 Diversificación relacionada

• Es el desarrollo corporativo más allá de los productos y mercados

actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organización.

• Sus distintos negocios que se benefician de compartir

capacidades de I+D, marketing, marca, relaciones con minoristas,
etc.

14
15
Todo comenzó en 1896 y no en el mar, sino en el aire. Zodiac Nautic tiene sus orígenes en la "Sociedad francesa de
globos dirigibles y de aviación Zodiac", especialista en la producción de globos dirigibles. Ya en la década de los 30,
cuando los aeroplanos ganaron la partida a los zepelines, uno de los ingenieros de la compañía, Pierre Debroutelle,
creó los primeros prototipos de embarcaciones neumáticas para la Aeronaval, que busca soluciones fáciles e
innovadoras para el transporte militar.
17
18
 Integración vertical

• Se refiere a la integración hacia atrás o hacia adelante con

respecto a actividades adyacentes en la red de valor.

19
 Integración vertical hacia atrás

• Se refiere al desarrollo hacia actividades que están relacionadas

con los inputs hacia los negocios actuales de la compañía
(actividades de los proveedores).

Ejemplo: Adquisición por un fabricante de coches de un proveedor

de componentes de coche.

20
 Integración vertical hacia delante

• Se refiere al desarrollo hacia actividades que están relacionadas

con los outputs de la compañía (actividades relacionadas con la
red de clientes.)

Ejemplo: Para un fabricante de coches sería la distribución,

reparación y mantenimiento.

21
 Integración horizontal

• Es el desarrollo hacia actividades que son complementarias o

adyacentes a las actividades actuales. Es un concepto similar al de
diversificación relacionada.

Ejemplo: Google se ha expandido en noticias, imágenes, mapas y

otros servicios…
http://www.youtube.com/watch?v=-S61GzAInlA

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No es todo positivo en la diversificación

Algunos problemas de la diversificación

• Tiempo y coste a nivel corporativo, en la medida que los

directivos tratan de asegurar que los beneficios de la
relación son conseguidos a través de compartir.

• Complejidad de las unidades de negocio.

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DIVERSIFICACION NO RELACIONADA

24
Diversificación NO relacionada
Concepto

Es el desarrollo de los productos o servicios más allá de las capacidades

actuales y red de valor. También se llama estrategia conglomerada.

No hay economías de alcances evidentes pero algunos costes se

comparten.

25
 CASO YAMAHA
Yamaha Motor Company http://www.youtube.com/watch?v=7vi-t775jaI
Limited es una reputada
empresa japonesa fundada en
1955 y dedicada a la
construcción de quads,
motocicletas, motonieves,
motos de agua y motores en
general. Desde hace años la
marca es conocida por sus
motos potentes a la vez que
ligeras, y más recientemente
por sus logros en la categoría
reina del motociclismo, la Moto
GP. A modo de curiosidad
Yamaha ha proporcionado
motores para coches como el
Ford Taurus, el Volvo XC90 o
la pick-up Toyota Thundra.

26
 Crecimiento internacional
02
Internacionalización
 Razones o motivos que llevan a esta estrategia

• Globalización de los mercados

• Seguimiento de proveedores, clientes, etc
• Saturación del mercado nacional
• Explotar las diferencias entre países y regiones geográficas

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 ¿Cómo seleccionar la entrada a nuevos países?
Criterios a seguir

• Condicionantes macroeconómicos
• Entorno político de un país
• Infraestructura
• Similitud de las normas culturales y estructura sociales
• Magnitud de los riesgos legales y políticos

29
 Métodos o tipos de
entrada en los mercados

30
Exportaciones
Ventajas
• No se requieren instalaciones productivas en el
país de acogida.
• Se pueden explotar las economías de escala
• El uso de internet permite que las pequeñas
empresas sin experiencia logren acceder a los
mercados internacionales
Desventajas
• No permite a la empresa aprovechar las
ventajas de la localización en el país de acogida.
• Limita las oportunidades de obtener
conocimientos sobre los mercados y
competidores locales.
• Puede crear dependencia de los intermediarios
para la exportación.
• Exposición a las barreras comerciales como los
aranceles y cuota de importación.
• Se incurre en gastos de transporte.
• Puede limitar la capacidad de responder
rápidamente a las demandas de los clientes.
31
Joint venture y alianzas

Ventajas Desventajas

• El riesgo de la inversión se comparte con el • Dificultad para identificar al socio adecuado y

socio. para alcanzar un acuerdo sobre las condiciones
• Combinación re recursos y know how contractuales.
complementarios. • Gestionar las relaciones con el socio extranjero.
• Puede ser una condición gubernamental para • Pérdida de ventaja competitiva mediante la
entrar en el mercado. imitación.
• Limita la capacidad de integrar y coordinar las
actividades entre las fronteras nacionales.

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Licencias

Ventajas Desventajas

• Ingresos acordados por contrato mediante la
venta de los derechos de producción y
marketing.
• Limita la exposición económica y financiera.
• Dificultad para identificar al socio adecuado y
para alcanzar un acuerdo sobre las condiciones
contractuales.
• Pérdida de la ventaja competitiva mediante la
imitación.
• Limita el aprovechamiento de las ventajas de la
localización en el país de acogida.

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Inversión directa en el extranjero
Ventajas
• Pleno control de los recursos y capacidades de
la empresa.
• Facilita la integración y la coordinación de las
actividades entre las fronteras nacionales.
• La adquisición permiten una rápida entrada en el
mercado.
• Las nuevas inversiones permiten el desarrollo de
instalaciones con tecnologías punteras y pueden
atraer el respaldo financiero del gobierno de
acogida.
Desventajas
• Inversión sustancial y compromiso con el país de
acogida lo que provoca una exposición
económica y financiera.
• La adquisición puede generar problemas de
integración y coordinación.
• Las nuevas inversiones pueden requerir tiempo y
son menos predecibles en cuanto costes.
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 Estrategias internacionales

• Estrategias multipaís: la mayoría de las actividades que

añaden valor se localizan en mercados nacionales individuales
y los productos y servicios se adaptan a los requisitos locales.

• Estrategias transnacional: Planteamiento que incorpora

aspectos globales y locales ya que es necesaria una respuesta
local pero aprovechando las ventajas de la estandarización.

• Estrategia global: Se desarrollan productos estándar que se

desarrollan y producen en localizaciones centralizadas.
Explotación de economías de escala.
35
Estrategias internacionales….

1 2 3
Estrategia Estrategia Estrategia
global transnacional multidoméstica

Pensar de forma Pensar de forma Pensar de forma

global + actuar global + actuar local + actuar de
de forma global de forma local forma local

36
37
 La globalización nos proporciona una
ventaja competitiva de larga duración. Si
construimos una nueva turbina de gas,
nuestros competidores tendrán 18 meses.
Sin embargo, construir una compañía
global no es cosa fácil de copiar.
Universitat
Internacional
Percy Barnevik
de Catalunya
Ex CEO de la empresa industrial suiza-sueca ABB
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