PLANEAMIENTO Y

PRESUPUESTACION

CASO: La reestructuracin de IBM

Integrantes:
Benzecri Martin B-5217/5
Lastra Martin L-2166/1
Sagrera Emiliano S-3746/0
Trapani, Juan T-1547/4

Profesora: Amigo Adriana

Fecha: 06-09-2011
1) Describa la misin y los objetivos de IBM en 1982. Cmo altera la divisin reciente
esta misin y objetivos?
La misin de IBM antes de 1982 era en primera instancia vender y otorgar servicios a
computadoras de propsito general, y en segundo lugar computadoras personales,
programas para computadoras, minicomputadoras, microcomputadoras, dispositivos para
redes y dems productos de la compaa, atendiendo a un mercado en general
abocndose en particular a aquellos interesados en las tecnologas de informacin.
Para cumplir su misin IBM se enfocaba en ser una empresa centralizada, ahogando
ideas independientes, limitaba la capacidad de respuesta de la empresa ante los actos de
la competencia. Los gerentes de los dems productos tenan prohibido hacer cualquier
cosa que perjudicara la venta de las computadoras de propsito general, ya que era su
principal objetivo mantenerlas en primer lugar de ventas.
Al diversificarse IBM, tanto la misin como los objetivos se ven alterados, ya que las
computadoras de propsito general ya no son sagradas, por lo que deciden ampliar la
gama de productos, e incorporar productos mas especializados. Adems la competencia
interna era recomendable y permisible en la compaa. La divisin caus un aumento de
la competitividad y permiti que cada unidad responda con mayor rapidez, siendo que
anteriormente se basaba en ser autoritaria.
2) Describa la cartera de productos de IBM a mediados de los aos 80, en trminos de la
matriz de crecimiento participacin de la BCG. Cmo podra la divisin afectar la
cartera de la empresa?
La cartera de productos de IBM a mediados de los 80 estaba conformada por:
En primer plano:
o Computadoras de propsito general.
En segundo plano:
o Computadoras personales
o Programas para computadoras
o Minicomputaodras
o Microcomputadoras
o Dispositivos para redes.
En trminos de la matriz de crecimiento participacin de la BCG, antes de la
diversificacin, las computadoras de propsito general, las cuales eran sus principales
puntos de ventas, pueden clasificarse como producto estrella, ya que su estrategia en ese
momento era la de crecer o mantenerse en el negocio. Dichos artculos le generaba alta
rentabilidad, por lo que adems requeran una alta inversin para su desarrollo,
produciendo un flujo de fondo 0 o negativo. Su objetivo era mantenerlos primero en el
mercado. Los dems artculos pueden clasificarse como producto interrogante, ya que no
eran los primeros en ingresar al mercado, estando siempre a destiempo con los productos
de las otras empresas. Adems el flujo neto de fondos se supone que era altamente
negativo debido a que la empresa estaba realizando una gran inversin sin estar
obteniendo actualmente una rentabilidad positiva.
Una vez diversificada, la cartera de negocios se vio modificada, ya que el cambio
producido por IBM, hizo replantear las ventas tradicionales, dndole mayor importancia a
los dems productos que se encontraban en segundo plano, ya que tenan mayor xito y
generaban ventas mayores, pero sin dejar de lado a las computadoras de propsito
general las cuales continuaban generando utilidad para la compaa. Adems introdujeron
nuevos productos tales como: Minicomputadoras como la AS/400, Gnesis una lnea de
sistemas que incluye cientos de potentes microprocesadores.
A partir de estos cambios se puede decir que las computadoras de propsito general
pasaron a ser vacas lecheras, ya que, IBM buscaba mantenerse en el mercado por lo que
requera una alta rentabilidad, haciendo inversiones bajas para poder obtener un flujo neto
de fondos positivos que lo ayude a salir de la crisis que estaba atravesando. En cambio
los dems productos siguieron siendo productos interrogantes debido a que an no
posee una alta participacin de mercado.
3) Qu tipo de estrategias de crecimiento fomentar la divisin? Que estrategias de
crecimiento podra evitar?
La estrategia de crecimiento que fomentar la divisin es la de Diversificacin ya que la
empresa al cambiar su estructura desarroll nuevas lneas de negocios abarcando nuevos
territorios como Europa, frica y Oriente Medio, Amrica del Norte, Asia-Pacfico y
Amrica Latina. Tambin, incorpor lneas nuevas de productos, modificando tambin los
tradicionales. Lo que gener a la empresa mayor comunicacin y distribucin con el
exterior para poder publicitar sus artculos y novedades que iban incorporando para
mejorar su posicin en el mercado, a pesar de que sus precios no eran los ms
accesibles con respecto a las dems compaas.
La estrategia que podra evitar es la de Penetracin de mercado ya que IBM se
encontraba en una etapa crtica, donde necesitaba innovar y desarrollar para lograr un
mejor posicionamiento y poder crecer y no estancarse, tratando de adaptarse a los
cambios tanto tecnolgicos como competitivos del entorno dnde se encontraba situada,
ya que de lo contrario iba a provocar la desaparicin de sus productos.
4) Cul era la estrategia competitiva que segua IBM a finales de los aos 80? Qu
estrategia competitiva debera seguir IBM ahora?
La estrategia que segua IBM a finales de los aos 80 era la de Mejor costo ya que
produjo dispositivos para redes compatibles con computadoras personales que servan
para conectar redes a una computadora Parallan, creando con ello un sistema capaz de
encargarse de las tareas de las grandes computadoras comerciales de propsito general,
por un costo diez veces menor.
La estrategia competitiva que debera seguir IBM ahora, es la de Diferenciacin
ampliada, debido a que de esta manera podr abarcar la mayor parte del mercado,
generando valor en cada producto, e impulsando la innovacin continua. Es til cuando
las necesidades y preferencias de los compradores son demasiado diversas para
satisfacerlas plenamente con un producto estandarizado. Por eso, la compaa debe
estudiar las necesidades y el comportamiento de los consumidores, incorporar los
atributos deseados por ellos para poder distinguirse de sus competidores.
5) Enumere las fortalezas y debilidades de la compaa.
Antes de la Diversificacin:
Fortalezas:
o Capacitacin adecuada de los empleados acorde a su puesto
o Cultura fuerte
o Compromiso y lealtad de los empleados
o Asociacin de los productos y la calidad
o Bsqueda constante de su posicin competitiva
Debilidades:
o Lenta
o Escasa flexibilidad
o Enorme centralizacin
o Escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones
o Cultura vieja y rgida
o Autoritarismo
o Elevada competencia
Despus de la Diversificacin:
Fortalezas:
o Compromiso y lealtad de los empleados
o Control de los costos
o Innovacin respecto a sus productos y procesos
o Mayor flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del mercado
o Independencia entre las distintas unidades
o Posesin del rea Investigacin y desarrollo mejor de la industria
Debilidades:
o Despido y recorte de empleados
o Competencia fuerte
o Falta de adaptacin de la cultura a la estrategia empresarial
o Falta de rapidez para llegar al mercado e introduccin de productos nuevos
o No lograr el control de la mercadotecnia y venta de productos
o Falta de conocimiento de los vendedores hacia los productos propios de la
empresa
o Poca importancia hacia la satisfaccin de sus clientes
6) Describa los siguientes conceptos de la empresa y de la competencia:
o Perfil Competitivo:
IBM desde los aos 80 ha sido una empresa orientada hacia las ventas y a la vanguardia
de la tecnologa, si bien fue superada ampliamente por la competencia logr mantener su
posicin en el mercado a pesar de las altas y bajas que tuvo a lo largo de los aos, en
donde iban surgiendo empresas que constantemente lanzaban productos nuevos con una
tecnologa avanzada. La diversificacin aument ampliamente la competitividad, ofrecan
productos de buena calidad y a un precio adecuado, o en algunos casos mas elevados
que los dems. IBM supo conservar aquellos clientes valiosos para la compaa, los
cuales ayudaban a mantenerla en el mercado, pero una de sus dificultades era y es llegar
hacia los nuevos compradores, consecuencia de continuar con una estructura tradicional
con poca adaptabilidad a los cambios y limitado enfoque hacia los servicios lo que
obviamente repercute en la satisfaccin de los clientes, y lo cual no favorece a su
reputacin en cuanto a empresas, competidores, clientes, y hasta proveedores.
Con respecto a la competencia, se puede ver que enfatizan en crear constantemente
productos nuevos, lo que implica tratar de captar de antemano las necesidades de los
clientes y satisfacerlas en el momento justo en que estos as lo requieren, adaptando sus
procesos y estructura para lograr tal fin. Una empresa muy flexible, gil, que enfoca
constantemente la mirada en el mercado, brinda un buen servicio y atencin, lo cual es el
punto clave que hace que est hoy en da en tal posicin respecto de la competencia.
o Ventaja Competitiva:
La ventaja competitiva de la empresa competidora es la agilidad que posee para ingresar
los productos al mercado, satisfaciendo las necesidades de los clientes que los demandan
y enfocndose principalmente en el servicio.
IBM, de lo contrario, consideramos que no posea una ventaja competitiva sostenible. La
postura que toma al ser una organizacin centralizada con una cultura slida y muy fuerte
termina impactando negativamente a la tasa de retorno de la compaa. A pesar de
implementar la estrategia del cambio drstico, no logra un buen posicionamiento en el
mercado para poder destacarse de los dems competidores, y que los clientes opten por
elegirlos a ellos, ya que seguan pensando en el proceso, en vez de buscar la mxima
satisfaccin del cliente como lo hacan los dems, por lo tanto no genera ventajas que
puedan destacarlo.
o Posicin competitiva:
IBM en un principio era considerado lder priorizando la produccin de computadoras de
propsito general. Aos ms tarde, la competencia logra posicionarse por encima de
sta captando las necesidades del mercado, siendo una debilidad para IBM que
continuaba con su postura de lder sin considerar los cambios del entorno. Al darse cuenta
de su falta de competitividad, intenta modificar sus estrategias internas imponiendo
modificaciones en sus lneas de negocios y as alcanzar mayor agilidad. A pesar del
intento no logra recuperar su posicin en el mercado teniendo deficiencias en rapidez y
satisfaccin del cliente, como tambin gran nmero de despido de empleados, creando
una mala reputacin a la empresa.

En cuanto a la competencia, en sus comienzos tenia una postura de seguidora ya que

IBM era lder en el mercado, pero ante esta situacin impone un cambio drstico al
dividirse en pequeas y giles unidades logrando as mayor competitividad. Con sta
estrategia consigue posicionarse en el mercado pasando a tener un liderazgo mucho
mayor y mas fuerte que el de IBM, ya que se convirti en una empresa que lograba
anticiparse a los cambios antes que los dems, satisfaciendo de manera extraordinaria a
los clientes, otorgndoles costos ms bajos y sobretodo priorizando lo que suceda en el
entorno para actuar en consecuencia, (cosa que IBM no poda lograr) manteniendo su
postura hasta entonces.

7) Establezca las limitaciones que presenta la cultura IBM a la implementacin de la

estrategia.
En los aos 80, la cultura de IBM era rgida, lenta, enfocada a no perjudicar las ventas de
las computadoras de propsito general, sin darle importancia a las ideas independientes
y limitando la capacidad de respuesta antes los actos de la competencia. Al momento de
implementar la estrategia de divisin de negocios y expansin de mercado, la compaa
se ve afectada por la falta de flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades del entorno.
Haciendo mencin a las filosofas del libro negocios con valor, se observa la ausencia de
la filosofa de flexibilidad y a partir de la implementacin de la estrategia, se adopta una
filosofa de innovacin, atrevindose al cambio, introduciendo nuevos productos,
conquistando nuevos mercados, modificando la estructura llevada a cabo hasta el
momento, entre otras.
8) Qu amenazas presenta el negocio de IBM? Cules son sus implicancias
estratgicas?
Las amenazas que presenta el negocio de IBM son:
a) Que los clientes sean propensos a elegir productos de la competencia debido a la
insatisfaccin que brinda IBM al no prestar atencin a sus necesidades.
b) Falta de marketing lo que produce una ventaja a sus competidores, lo que los hace
ganar posicin en el mercado, y a su vez, tardanza en mostrar sus productos a los
clientes, ya que cuando lo logran, la competencia a tomado el mercado.
c) Gran rapidez de la competencia lo que produce lentitud para introducir sus
productos al mercado y llegar a sus clientes. Produciendo menores ventas y
utilidades.
d) Vender una serie complicada de productos y servicios que sus propios vendedores
no llegan a conocerlos a fondo, lo que repercute negativamente en el cliente ya
que no se puede brindar un servicio efectivo, lo cual a su vez, es notorio en el
mercado, ya que los empleados parecen tener un desinters o estar desmotivados
en conocer los artculos que ofrecen, por lo que ante la existencia de un problema
o dudas sobre algn equipo, lamentablemente el cliente no puede contar 100%
con la ayuda de la empresa.
Estas amenazas implican efectos negativos en la estrategia, ya que impiden la
concertacin de forma completa de la misma, si bien la diversificacin tuvo consecuencias
positivas, hay que reconocer que IBM mantuvo una postura estable respecto a su
estructura y cultura organizacional, si bien realizo cambios y mejoras, no supo darse
cuenta que en la actualidad el servicio es la clave para diferenciar a la empresa de sus
competencia, debera darle mayor importancia para lograr una adecuada satisfaccin de
los clientes. Este estancamiento en la cultura de IBM repercute directamente en el
mercado en el cual est posicionado, ya que no logra llegar a tiempo y sus competidores
lanzan productos nuevos orientndose principalmente a lo que la gente desea y espera
obtener, concentrndose en el mejor servicio antes, lo que sita siempre a IBM un paso
ms atrs.
9) Analice la cadena de valor de IBM en los aos 80 y en los aos 90. Qu
modificaciones se produjeron? Aumentaron la percepcin de la imagen corporativa
del mercado?
Con respecto a las actividades principales se puede ver que hubo grandes modificaciones
respecto de IBM, de los aos 80 a los 90, centradas ms en unas que en otras tales
como:
Logstica de Entrada: Tanto en los 80 como en los aos 90 no se resalta
problemas con los proveedores de IBM por lo tanto puede decirse que lo pudieron
mantener, aunque sus costos no eran los mas accesibles para el mercado, pero
contaban con la materia prima, recursos, tecnologas para seguir dedicndose a
fondo a su actividad.
Operaciones: IBM con su diversificacin logr dividirse en diversas lneas de
negocios, las cuales requieren de distintas actividades para lograr transformar y
procesar la materia prima en productos terminados, y ms tratando con la
incorporacin de nuevos productos, los que adems requieren obviamente otro
tipo de tratamiento, se puede ver como el ritmo de operaciones de la empresa
cambio gradualmente, en el que la estructura debi adaptarse a las nuevas
funciones que iban adquiriendo.
Logstica de Salida: En los aos 80 IBM, se aseguraba de tener los recursos
ptimos y necesarios para el proceso del producto ya que su principal objetivo era
estar orientados a la produccin. La diversificacin como ya se ha expuesto
anteriormente dio como resultado tanto la actualizacin de productos existentes
como la incorporacin de otros nuevos, IBM agilizo los canales de distribucin de
los productos para llegar a los compradores, un mayor manejo de materiales.
Marketing y Ventas: Se puede decir que en los aos 90, se produjo un aumento de
las ventas en IBM, pero de todos modos, tanto en los 80 como posteriormente, no
pudo desarrollar de forma eficaz y eficiente la mercadotecnia de sus productos,
por lo que tuvo serios problemas para introducirlos al mercado, generando la
prdida de posicionamiento. Al contar con productos nuevos, y sostener los
tradicionales, deba darlos a conocer con mayor profanidad, lo que no les fue
posible.
Servicios Pre y Post Venta: Es algo que consideramos que le falt a IBM, el
enfoque al cliente. Al ser una empresa donde su preocupacin ms grande era la
produccin, se olvid de enfocarse en lo ms importante que era lo que generaba
estabilidad, sus clientes. Adems de generar tardanza en la entrada de sus
productos al mercado, IBM no garantizaba un buen servicio tanto pre como post
venta, siendo primordial hoy en da para poder ganar la confianza de los clientes y
as garantizar las ventas.
Y con respecto a las actividades de soporte se puede ver que IBM enfatizo ms en unas
que otras tales como:
Recursos Humanos: En los aos 80, le imponen una cultura slida a los
empleados con respecto a las ventas de las computadoras de propsito general,
se observa una alta centralizacin que impeda un aporte libre de ideas y limitaba
la capacidad de respuesta de la empresa ante la competencia. En los aos 90, al
seguir contando con personal idneo para cada puesto de trabajo, produjo mayor
independencia y libertad lo que ayudaba a un mayor desenvolvimiento y rapidez
en las actividades. Un aspecto negativo que tenia IBM es que al tener productos
nuevos con mayor complejidad, los empleados no llegaban a conocerlos
profundamente.
Desarrollo de la Tecnologa: Las tecnologas se convierten en una necesidad, en la
que IBM apunta para incrementar su produccin y poder brindar un servicio lo mas
actualizado posible dejando conformes a sus clientes. Adems cabe destacar la
introduccin de una de las mejores reas de la industria basada en Investigacin
y desarrollo lo que fue gran progreso para IBM.
Infraestructura: En los aos 80 IBM se caracterizaba por ser una empresa grande
y lenta. Luego, al ver que no era rentable opt por diversificarse en varias
unidades ms pequeas as como tambin pudo expandirse a otros mercados lo
que le permiti seguir adelante.
A lo largo del tiempo, y a raz de los cambios producidos IBM pudo lograr un aumento de
la imagen corporativa, debido a que evoluciono (agregando y actualizando productos,
diversificando, siendo menos autoritaria), ya que pas a darle ms importancia a su
cadena de valor, consecuencia de ver que la competencia avanzaba, aumentaba su
participacin en el mercado, y ellos, de lo contrario, seguan tratando de retomar el papel
que una vez tuvieron. Al tomar la decisin de diversificar, fue el punto clave que le permiti
estabilizarse, pero no como lideres en los 80, sino, que hasta hoy en da, IBM lucha por
encontrar su espacio en el mercado y conquistar aquellos clientes a los cuales no han
podido llegar, o llegan demasiado tarde.