GESTIÓN ESTRATÉGICA

Profesor: Alex Matute Johns

2020.
 Misión y Visión Empresarial
Análisis Estructural y Competitivo de la
Industria
Proceso de administración estratégica para las
estrategias intentadas y emergentes

Estrategia intentada Misión y metas

Análisis externo Selección Análisis interno

estratégica

ESTRATEGIA INTENTADA

Organización
para la
implementación
Proceso de administración estratégica para las
estrategias intentadas y emergentes

Estrategia emergente

Análisis externo Misión y metas Análisis interno

Selección
estratégica
¿Se ajusta?

ESTRATEGIA EMERGENTE

Raíces
Organizacionales
Planeación de escenarios.

• Identificar posibles futuros diferentes (Escenarios optimistas y pesimistas).

• Formular planes para enfrentarlos.

• Invertir en un plan, pero…

• Cambiar la estrategia si las señales indican que los escenarios alternativos son
más probables

• Protegerse mediante la preparación de otros escenarios.

 DESTINO
Mega
Objetivos

ESTRATEGIA
Recorrer el Camino
Tercos en la Visión, flexibles en los detalles…
(Jeff Bezzos CEO – Fundador Amazon)

DESTINO
Mega
Objetivos

ESTRATEGIA
Decidir el Camino
 Proceso de Dirección Estratégica

Análisis
externo
Formulación Implementación Evaluación y
de la de la Estrategia Control
Misión y Estrategia • Estructura org. • Resultados
Visión de la • Objetivos de • Programas • Evaluación y
Empresa Largo plazo • Presupuestos Control
• Estrategias
• Políticas
Análisis
interno
Visión

¿Cuál son nuestros sueños?

¿Qué queremos llegar a hacer?

Es una declaración breve que hacen los dueños o la alta gerencia que
expresa donde esperan llevar la empresa a futuro.

Endesa:
“Ser líder en generación eléctrica en Hispanoamérica”
• Nokia, el fabricante de teléfonos móviles, opera con una visión muy
sencilla aunque poderosa: “Si puede ser móvil, ¡lo será!”.

• Esta visión llevó a Nokia a desarrollar aparatos telefónicos móviles con

multimedia que no sólo se pueden usar para la comunicación de voz,
sino que también para tomar fotografías, navegar en internet, etc.
Visión

NO CONFUNDIR VISIÓN CON OTROS CONCEPTOS

• No es lo mismo que la Misión… (razón de ser de la empresa)

• No es lo mismo que los Objetivos estratégicos …(objetivos cuantificables de largo plazo)

• No es lo mismo que la Filosofía… (valores y principios sobre las cuales se guía la empresa)

SIN EMBARGO LA VISIÓN DEBE SER CONSITENTE CON LA MISIÓN, OBJETIVOS Y FILOSOFÍA DE LA
EMPRESA … Y VICEVERSA.
Valores

• Los valores de una compañía establecen la forma en que los

administradores y empleados deben conducirse, cómo deben hacer
negocios y el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a
que la compañía logre su misión.

• En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento

dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la cultura
organizacional de una compañía: el conjunto de valores, normas y
estándares que controlan la forma en que los empleados trabajan para
alcanzar la misión y metas de una organización.
• La cultura de una organización se considera una fuente importante de su
ventaja competitiva.

• Por ejemplo, Nucor Steel es una de las acerías más productivas y rentables del
mundo. Su ventaja competitiva se basa de manera parcial en la productividad
sumamente elevada de la fuerza laboral, la cual, afirma la compañía, es el
resultado directo de sus valores culturales, los cuales, a su vez, determinan el
trato de sus empleados. Sus valores son:

a) La gerencia está obligada a administrar Nucor de tal forma que los empleados
tengan la oportunidad de ganar un sueldo acorde a su productividad.
b) Los empleados deben tener la confianza de que, si hacen bien su
trabajo, mañana tendrán empleo.

c) Los empleados deben tener el derecho de ser tratados justamente y

deben creer que así será.

d) Los empleados deben poder reclamar cuando consideren que se les

trata injustamente.
• Diversos estudios de valores organizacionales, se identificó un
conjunto de valores asociados con organizaciones del alto desempeño
que ayuda a las compañías a lograr un desempeño superior a través
de la influencia en el comportamiento de los empleados.
Entre estos valores, se destacaban el respeto por los intereses de los
accionistas organizacionales clave: individuos o grupos que tienen un
interés, demanda o participación en la compañía en lo que hace y con
que nivel de eficencia. Este grupo incluye accionistas, tenedores de
bonos, empleados, clientes, las comunidades en las que opera el
negocio y público en general.
Misión y Metas principales.

• Es el primer componente del proceso de administración estratégica.

• Provee a la organización el contexto dentro del cual se formulan las

estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las
estrategias emergentes.

• La misión expone el porque de la existencia de la organización y el

que debe hacer
Misión

Debe ser…

• Ambiciosa, idealista y reflejar el sueño más profundo de los dueños

para la empresa…

• Debe ser el marco conceptual para entender el propósito general de

la organización, su norte esencial.

• Motivadora e inspiradora, para los empleados de la empresa

• Las metas principales, especifican lo que la organización espera
cumplir en el mediano y largo plazo.

• ¿Cuál es la meta principal por excelencia?

• La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base de una
jerarquía de metas, en cuya cima se encuentra la maximización de las
ganancias del accionista.

• Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si

pretende maximizar la ganancia del accionista. Por ejemplo, General Electric
opera con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar de cada
mercado importante donde compite. Al construir participación de mercado,
es la mejor manera de lograr la primera meta de maximización de ganancias
del accionista
Misión

Definición:

• La Misión es el gran objetivo que persigue una empresa… es la razón de ser y

existir.

• Con el objeto de evitar problemas, las compañías pueden y deben identificar

las exigencias de los Grupos de Interés en la toma estratégica de decisiones.

• La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo

una organización visualiza las exigencias de los grupos de interés.
Relación entre la misión, los grupos de
interés y la estrategia.
Peticionarios Exposición de la Peticionarios
internos misión externos.
• Definición del
negocio.
• Metas
Principales.
• Principios
filosóficos.
 Formulación de la estrategia.
Siempre guiada por la exposición
de la misión
Definición del negocio.

• El primer componente de una misión es definir con claridad en el negocio de

la organización.

• Definir su actividad involucra es esencialmente:

a) ¿Cuál es nuestro negocio?

b) ¿Cuál será?
c) ¿Cuál debiera ser?
Estos supuestos varían si estamos frente a una empresa especializada o
diversificada.
Definición del Negocio.

¿A quién satisface?
(Grupo de clientes

¿Cómo se satisface las

necesidades del
¿Qué se satisface?
cliente?
(Necesidades del
(Destreza o
Cliente)
Habilidades
directivas)
• Hay quienes critican esta definición del negocio por estar orientada
en el consumidor y no en el producto.

• Y si la definición del negocio la orientamos sólo en el

producto, ¿Cuál es el riesgo?
• Una definición orientada al producto se concentra sólo en la venta de
productos y en los mercados atendidos.

• Este enfoque, opaca la función de la compañía que consiste en

satisfacer las necesidades del consumidor.

• Un cambio de la demanda los puede dejar expuestos, a diferencia que

si se orienta en el consumidor donde es posible anticiparla y permite
dar respuesta a la pregunta ¿Cuál sería su negocio?
Definición del negocio en Compañías diversificadas.

• Presenta dificultades especiales cuando se trata definir debido a que en realidad,

maneja varios. Por ej., USX, busca satisfacer las necesidades del cliente en cuanto
material de alta resistencia. Sin embargo, el 33% de sus ingresos proviene del gas,
petróleo y químicos.
• Entonces, una empresa diversificada debe preguntarse:
¿Cuál es nuestro negocio?

• La pregunta anterior, debe formularse en dos niveles: a) Negocios, b) Corporativo.

• La exposición de la visión debe identificar las contribución que el nivel corporativo
hace al funcionamiento evidente y eficiente de las unidades del negocio.
Metas principales.

• Una vez que se establece la misión, la visión y los valores claves, se

avanza en el siguiente paso en la formulación de una declaración de la
misión: establecer las metas principales.

• Una meta es un estado futuro, deseado, preciso y medible que intenta

alcanzar una compañía.

• En este contexto, el propósito de las metas es especificar con precisión

lo que debe hacer una compañía si quiere concretar su misión o visión
• Las metas bien construidas tienen cuatro características:

a) Son precisas y medibles.

Las metas medibles dan a los administradores un parámetro o estándar con
el que pueden juzgar su desempeño.

b) Se refieren a temas esenciales.

Para mantener el enfoque, los administradores deben seleccionar un número
limitado de las principales metas para evaluar el desempeño de la compañía.
c) Son desafiantes aunque realistas.
Dan a los empelados un incentivo para buscar formas de mejorar las operaciones de
la organización. Si una meta no es realista en relación con los retos que se deben
enfrentar, los empleados se pueden rendir; por otra parte, es posible que una meta
que es demasiado sencilla no motive a los administradores y demás empleados.

d) Especifican el período en el que deban alcanzarse, cuando es apropiado.

Especificar el tiempo, indica a los empleados que, para tener éxito, la meta debe
lograrse en una fecha determinada, no después de ella. La fecha límite pueden
generar una sensación de urgencia para alcanzar la meta y actuar como motivador.
Sin embargo, no todas las metas pueden estar sujetas a limitaciones temporales.
• Las metas bien construidas también son un medio por el cual se puede
evaluar el desempeño de los administradores.

• Como ya hemos dicho, las compañías operan con una variedad de metas,
siendo la principal la de maximizar la riqueza del accionista, para lo cual se
requiere una elevada rentabilidad y crecimiento sostenido de las utilidades.

• Esto es porque los accionistas suministran el capital a la compañía, a cambio

esperan un apropiado rendimiento sobre su inversión. (pago de dividendos y
valorización del capital de una acción en el mercado de valores)
• ¿Cuál es el riesgo de mirar sólo la maximización de la
riqueza del accionista?
• Un entusiasmo exagerado en la búsqueda de maximizar la riqueza de los
accionistas, en el corto plazo puede ser un estímulo para algunas
acciones gerenciales mal encauzadas, como recortar los gastos que no se
consideran esenciales en ese momento, por ejemplo, gastos de
investigación y desarrollo, mercadotecnia y nuevas inversiones de capital.

• Aun cuando el recorte del gasto corriente aumenta la rentabilidad actual,

la subinversión resultante, la falta de innovación y el deterioro de la
mercadotecnia pueden poner en riesgo la rentabilidad y el crecimiento
de la utilidad a largo plazo.
• En ocasiones, las presiones para maximizar la rentabilidad a corto
plazo puede obligar a que los administradores actúen de manera poco
ética (Ej., inflar sistemáticamente las utilidades mediante la
manipulación de cuentas financieras para tergiversar el verdadero
desempeño de las empresas ante los accionistas.
Metas secundarias.

• A fin de protegerse de un comportamiento cortoplacista, los

administradores tienen que asegurarse de fijar metas cuyo logro
incremente el desempeño y la competitividad de la empresa a largo
plazo.

• Estas metas, ¿con qué están relacionadas?

• Estas metas están relacionadas con:
a) Desarrollo del producto.
b) Satisfacción al cliente y eficiencia.
c) Productividad.
d) Innovación
e) Participación de mercado.
f) Responsabilidad social empresarial.
Componentes:
• Descripción general de los productos/servicios
• Descripción de los mercados
• Cobertura geográfica
• Valores y principios rectores
• Expresa la forma en que se espera desarrollar o mantener la ventaja
competitiva.. En el tiempo
Misión. Ejemplos

CINTAZUL
“Producir y Comercializar productos agro-industriales de alta calidad, a través
de la entrega de un servicio de excelencia en el abastecimisnto de los clientes
de consumo masivo en Chile”

TELEFÓNICA:
“Ser reconocidos como un grupo integrado que ofrece soluciones integradas a
cada segmento de clientes, tanto de comunicaciones móviles como fijas, de
voz, de datos y de servicios; que esta comprometido con sus grupos de interés
por su capacidad de cumplir con los compromisos adquiridos con todos:
clientes, empleados, accionistas y la sociedad de los países en los que opera”
Misión

Debe lograr crear un “vínculo emocional” y un “sentido de misión”

entre la empresa y los empleados.

Debe ser clara y específica pero a la vez lo suficientemente amplia

como para incorporar una variedad de objetivos, las modificaciones en
las tendencias de la industria, el mercado y la competencia.
Ford

Nuestra Misión
“Somos una familia global, con una orgullosa
herencia, apasionadamente comprometidos a
proporcionar movilidad personal para la gente
de todo el mundo”.
 Nuestra Visión
Ford

“Ser la Compañía Líder enfocada al

Consumidor a nivel mundial para productos
y servicios automotrices”.
 Nuestros Valores
Ford

El cliente es la prioridad N° 1.
Hacemos lo correcto para nuestros clientes,
nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra
sociedad.
Mejorando todo lo que hacemos, proporcionamos
retornos superiores a nuestros accionistas.
Natura
Natura
Natura
Misión

HOY FUTURO

Ámbito de productos
¿Qué vamos a ofrecer?

Ámbito de mercados
¿A quiénes?

Ámbito geográfico
¿Dónde?

Competencias distintas
¿De qué forma nos diferenciamos?
Visión Y Misión

• Trasmitirlos a todos los niveles de la organización y procurar que los hagan

suyas.

• Reforzamiento constante a través de palabras, símbolos y acciones …

(EVITAR EL OLVIDO)

Cada vez es más necesario dedicar tiempo y asignar importancia a realizar

definiciones y reforzarlas en el tiempo.
 Fuentes de Rentabilidad Superior

Estrategia
Corporativa

Atractivo de ¿En qué Barrera de

la Industria entrada
Industria
debemos Monopolio
estar?
Rentabilidad Poder vertical
superior de
Capital Estrategia
Competitiva

Ventaja ¿Cómo Ventajas por

Competitiva vamos a costos
competir?
Ventajas por
diferencia-ción
 Proceso de Dirección Estratégica

Análisis
externo
Formulación Implementación Evaluación y
de la de la Estrategia Control
Misión y Estrategia • Estructura org. • Resultados
Visión de la • Objetivos de • Programas • Evaluación y
Empresa Largo plazo • Presupuestos Control
• Estrategias
• Políticas
Análisis
interno