TEMA 3 – ESTRATEGIA GENERAL.

▪ Objetivo: Entender por qué las empresas necesitan “estrategias” específicas para asegurar sus beneficios, crear
valor y ser competitivas y sostenibles a medio y largo plazo, y los factores externos e internos que es preciso incluir
como parte de la estrategia empresarial.

▪ Contenidos: 1. Introducción
2. Análisis sectorial
3. Análisis interno
4. Estrategias empresariales
5. Estrategias corporativas

1. INTRODUCCIÓN.
▪ Entorno externo de la empresa:
- General (macro): económico, social, demográfico, político y geo-estratégico, etc. (ver tema 1)
- Entorno sectorial: (industria o sector en el que la empresa desarrolla su actividad): productos y servicios ofertados,
rivalidad de productos, productos sustitutivos/complementarios, innovación, nuevos entrantes (vs. incumbentes),
etc.
▪ Entorno interno de la empresa:
- Análisis de la cadena de valor
- Recursos y capacidades
▪ Modalidades de estrategias:
- Estrategias por área de negocio: dirigidas a un mercado específico y basada en costes, diferenciación, nicho, etc.
- Estrategias áreas funcionales: marketing, innovación, RRHH, etc.
- Estrategias corporativas: basada en la diversificación vs. especialización con el objetivo de maximizar el valor
conjunto de la corporación empresarial.

2. ANÁLISIS SECTORIAL (DEL ENTORNO)

▪ Entorno (industria o sector en el que la empresa desarrolla su actividad): productos y servicios ofertados, rivalidad
de productos, productos sustitutivos, innovación, nuevos entrantes (vs. incumbentes), etc.

▪ ¿Cómo definimos el sector o la industria en la que la empresa compite?

− Sectores de actividad agregados utilizados en estadísticas que permiten comparaciones internacionales: CNAE
(Clasificación Nacional de Actividades Económicas 2009)
− Identificar el conjunto de empresas que ofrecen productos/servicios idénticos o que satisfacen demandas similares
(sustitutos). Son las empresas con las que es necesario compararse ya que compiten por los mismos clientes y por
recursos similares (proveedores, recursos humanos, etc.)
▪ Los sectores suelen encontrarse en distintas fases de su ciclo de vida, generalmente porque el cambio técnico
promueve la aparición de nuevas industrias y el declive de otras ya establecidas. El ciclo de vida del sector tiene
importantes consecuencias en la definición de las estrategias empresariales.

El ciclo de vida de la industria

Análisis del entorno: las 5 fuerzas competitivas de M. Porter (amenazas y oportunidades)

• 1. Amenaza de nuevos entrantes. Cuanto más fácil sea entrar en el sector para otras empresas, mayor será la
competencia del sector. Esta amenaza de entrada va a depender de si existen barreras de entrada, habrá mayor
amenaza de competidores cuanto menor sean las barreras. Una empresa que compite dentro de un sector, siempre
preferirá elevadas barreras de entrada, y por tanto una escasa amenaza de nuevos competidores.
a) Restricciones legales. A veces los propios gobiernos restringen la entrada de competidores a través de
autorizaciones, certificados, licencias y permisos.
b) La diferenciación y la publicidad. En sectores con productos muy diferenciados y mucha publicidad es más
complicado que entren nuevos competidores.
c) Los elevados costes para iniciar la empresa. Sectores como el de los trenes, las eléctricas o las telecomunicaciones,
los costes para empezar a producir son muy elevados, lo que hace que pocas empresas puedan entrar a competir.
d) Ventajas en costes. Si dentro de un sector algunas empresas consiguen producir más barato, también podrán fijar
menores precios, lo que hace poco probable que surjan nuevas empresas.
• 2. Amenaza de sustitución de los productos. Cuanto más fácil sea que entren nuevos productos sustitutivos mayor
será la competencia en el sector las empresas preferirán que no haya productos sustitutivos. Habrá más facilidad de
entrada de productos sustitutivos si:
- Hay novedades en el mercado. - Hay grandes cambios tecnológicos en el sector.
- Hay facilidad de sustitución.
• 3. El poder negociador de proveedores. Los proveedores tienen poder cuando tienen capacidad de imponer sus
condiciones, y exigir a las empresas que les paguen más por sus productos. Esto lleva a que las empresas ganen
menos beneficios y aumenta la competencia del sector. El poder de proveedores aumenta si:
- Hay pocos proveedores. - Están bien organizados.
- La empresa tiene complicado cambiar de proveedor.
• 4. El poder negociador de clientes. Tienen poder cuando tienen capacidad de imponer sus condiciones y exigir a
las empresas menores precios o mejores servicios, esto llevará a una mayor competencia en el sector. El poder de
los clientes aumenta si:
- Hay pocos clientes. - Están bien organizados.
- Tienen facilidad para cambiar de empresa.
• 5. Competencia en el mercado: rivalidad empresarial. Cuando en un sector hay gran rivalidad entre empresas, se
provoca mayor competencia que puede provocar guerras de precios, elevados gastos de publicidad etc. Hacen que
dicho sector sea menos rentable. Por supuesto, una empresa siempre preferirá poca rivalidad de los competidores,
depende fundamentalmente de las otras 4 fuerzas. Puede aumentar si:
- Hay muchas empresas competidoras - Los productos son muy parecidos
- El ritmo de crecimiento es lento - Los productos son perecederos
 3. ANÁLISIS INTERNO
Análisis interno: fortalezas y debilidades de la empresa en la creación de valor
▪ Características del bien/servicio por las que los clientes están dispuestos a pagar.
▪ Bajos costes de producción y/o alto grado de diferenciación (o ambas!).
▪ Rentabilidad de la empresa: los ingresos son superiores a los costes en los que se incurre en la generación de valor.
▪ El valor se genera a partir de los recursos y capacidades de los que dispone la empresa.
▪ Recursos tangibles e intangibles de la empresa en combinaciones específicas (y a veces únicas!) son las fuentes a
partir de las cuales se genera valor.

Análisis interno: cadena de valor

▪ Generación de valor de forma secuencial e incluyendo distintas fases “aguas arriba” y “aguas abajo” de la industria
o sector en el que opera la empresa.
▪ Permite a la empresa conocer en qué operaciones genera valor y en cuáles no.
▪ Diferencia entre actividades primarias o básicas (necesarias para la producción, venta y distribución del producto –
bien o servicio-) de las actividades de apoyo (necesarias para la ejecución de las primeras)

La cadena de valor.

*Las actividades primarias nunca se pueden subcontratar, pero las actividades de soporte a veces se pueden
subcontratar para maximizar la cadena de valor.

Factores que afectan a la cadena de valor:

- Logística interna. Ubicación, materiales, inventario, almacén, etc.
- Producción/ operaciones. Eficiencia, costes, automatización, control de calidad, etc.
- Logística externa. Tiempo de entrega, evitar deterioros, costes de transporte, etc.
- Marketing y ventas. Motivación de los comerciales, promoción y publicidad, canales de distribución, segmentos,
precios, etc.
- Servicios. Satisfacción de los clientes, respuesta a necesidades, garantía, formación del personal, inventario, etc.
Recursos y capacidades

− Cuando los recursos/capacidades son difíciles de imitar la empresa tiene una importante ventaja estratégica:
− Son resultado de la experiencia acumulada a lo largo del tiempo
− Están asociados o ligados físicamente a otros recursos o capacidades
− No son susceptibles de ingeniería inversa
− Son resultado de una compleja combinación de factores sociales
− Cuando los recursos/capacidades que posee la empresa son raros o escasos constituyen una ventaja estratégica.
− Cuando son difíciles de sustituir, los recursos y capacidades no tienen equivalente estratégico
 4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.
Se conoce como estrategia de negocio a la planificación por parte de una empresa de cara a la consecución de
objetivos previamente establecidos.
- Decisiones de la empresa sobre cómo competir en los mercados en sus distintos productos:

4.1. ESTRATEGIA/S DE NEGOCIO: LIDERAZGO EN COSTES

Una estrategia de liderazgo en costes es el conjunto de medidas que una empresa lleva a cabo con el objetivo de
contar con unos costes de producción más bajos que los de la competencia. En condiciones normales, y si se hacen
las cosas bien, se contará con una ventaja competitiva que servirá para aumentar las ventas del producto.

4.2. DIFERENCIACIÓN.
Una estrategia de diferenciación es un enfoque de negocio que busca añadir valor a los productos y servicios que se
ofrecen con el fin de lograr una ventaja competitiva en el mercado. Con este enfoque, las empresas buscan superar a
sus competidores y consolidar sus procesos para atraer y retener clientes.
4.3. ESTRATEGIA/S DIFERENCIACIÓN: FOCALIZADAS Y/O LIDERAZGO EN COSTES.
Algunos grupos pueden ser más rentables, más propensos a ser atraídos por el producto o servicio que se ofrece, o
más descuidados por la competencia. La focalización es la selección de grupos en los que se centrarán los recursos.

4.4. ESTRATEGIA/S INTEGRADAS DIFERENCIACIÓN Y COSTES.

5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
Una estrategia corporativa es un conjunto de acciones planeadas por una empresa para el largo plazo, con el
objetivo de desarrollarse satisfactoriamente en el mercado interno y global.
Por supuesto, las estrategias corporativas se planifican e implementan con el propósito de que la empresa logre
obtener ganancias en el largo plazo. Por esa razón, la estrategia corporativa define con precisión el alcance que la
empresa podría alcanzar en los campos industriales o de negocios en los que compite.

▪ Se trata de empresas/grupos empresariales diversificados:

▪ Acciones diferentes para cada empresa o conjunto de empresas en función de los diferentes mercados en
los que cada una quiere competir
▪ El papel de la sede central o matriz del grupo es importante en la definición de la estrategia corporativa
▪ Es fundamental la identificación de los mercados en los que competir y cuáles serán las empresas del grupo
o filiales responsables
▪ No se trata de una estrategia única sino de diferentes estrategias en función de cada área de negocio en la
que la empresa (diversificada) ha decidido competir

▪ Diversificación: Se producen productos diferentes a consumidores a los que normalmente no les vendemos
(nuevos mercados). Empresas que operan en distintos mercados con productos o servicios más o menos
relacionados.
▪ Diversificación relacionada: entrada en ámbitos relacionados con la actividad tradicional o nuclear de la
empresa (más del 70% de la facturación). Son actividades que tienen algún elemento esencial compartido.
▪ Diversificación no relacionada: entrada en negocios no relacionados con la actividad tradicional o nuclear.

• Diversificación horizontal. Aun siendo diferentes productos, hay algún tipo de conexión entre ellos, estamos dentro
del mismo sector. Por ejemplo, el principal producto de Apple era ordenador Mac. Pero luego llegó el IPod, IPhone,
IPad…
• Diversificación heterogénea. No hay ninguna relación entre los productos y los mercados nuevos y los antiguos. Por
ejemplo, Nokia inicialmente era una empresa papelera y hoy vende móviles. Mitsubishi produce desde aire
acondicionado hasta automóviles
• Diversificación vertical. Ocurre cuando la empresa quiere llevar a cabo más fases en la cadena de valor (proveedor-
fabricación-distribuidor). De esta manera lo que desea la empresa es controlar todas las fases del proceso para no
depender de otros.

- Diversificación vertical hacia delante. El fabricante puede abrir sus tiendas propias para distribuir el
producto. El proveedor, puede vender a sus clientes directamente por internet. Este es el ejemplo de Adidas,
que recientemente abrió más de 2000 tiendas propias en China.
-Diversificación vertical hacia atrás. Se asumen fases anteriores a la que realiza la empresa. El distribuidor
podría convertirse en fabricante y el fabricante en su propio proveedor. Por ejemplo, Zara no sólo distribuye
la ropa, sino que también es el encargado de su fabricación.
La diversificación es la estrategia más arriesgada, pues probamos nuevos productos en mercados que no conocemos.

La matriz de Boston Consulting Group

 La Matriz BCG es una herramienta en la gestión
estratégica de la empresa que se encarga de analizar
el crecimiento y la cuota de los productos. Se trata
de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes
representados por una figura. Cada uno de ellos
propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio.

Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical

define el crecimiento en el mercado, y el horizontal
la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor
estratégico, las unidades de negocio se situarán en
uno u otro lado.

 Estrella: Se incluyen los productos que al introducirse en el mercado comienzan a tener una
buena rentabilidad. Así, aumentan ventas y beneficios, pero se requiere una inversión alta y técnicas dedicadas a
posicionar las mercancías.
 Interrogante: Los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado. Son productos innovadores, pero
con ventas escasas todavía dada su incipiente introducción en el mercado.
 Vaca: Los productos que se incluyen en este segmento están consolidados en el mercado, no van a crecer
más, pero tienen un volumen estable de ventas.
 Perro: Son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Su crecimiento ha disminuido,
así como su participación en el mercado.