HERRAMIENTAS O METODOS PARA MEDIR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo entre
los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde los empleados
desarrollan sus actividades.  El Clima Organizacional puede ser un vínculo positivo
dentro de la organización o un obstáculo en su desempeño ya que los factores
internos y externos de la organización afectan el desempeño de los integrantes de la
empresa. Es así que las características del medio de trabajo que son percibidas por
los trabajadores de forma directa o indirecta influyen en cierto modo en su
comportamiento y rendimiento en el trabajo. Debemos conocer las herramientas o
métodos para medir el clima organizacional y así conocer el estado de la empresa en
cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo,
y factores similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Las
herramientas para medir el Clima Organizacional pueden ser:

A. Realizar una encuesta debidamente formulada y que sea aplicada de manera

anónima al menos, a una muestra significativa de la población, ya sea por
medios electrónicos que es muy usual en estos tiempos. La encuesta debe ser
por sí sola simple de interpretar, pero siempre deben darse las indicaciones y
reglas claras para el registro de la misma.

B. Sesiones de Focus Group : Son reuniones con grupos de empleados que se

pueden llevar a cabo dirigidas por un experto que pueda plantear una serie de
temas asociados al clima organizacional, y así mismo los participantes puedan
sentirse cómodos de opinar alrededor de estos temas.
C. Buzones de opinión y sugerencias: Se realiza de manera anónima y puede
funcionar para recopilar el punto de vista de los empleados. Será clave que las
personas vean que efectivamente la organización le da el seguimiento del
caso.

Es importante iniciar con una encuesta que permita cuantificar la percepción de los
miembros de la organización sobre los componentes que se hayan seleccionado para
ser estudiados, ya que permite identificar áreas tanto fuertes como débiles y puntos
ciegos en la percepción colectiva. El clima laboral es un elemento indispensable en la
planificación estratégica de las empresas, ya que permite gestionar la motivación de
los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados. Gracias a la
tecnología, permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y
la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima
laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.
 TEST DE CLIMA LABORAL DE SONIA PALMA
 CARACTERÍSTICAS

- Nombre: Clima Laboral CL – SPL

- Autora: Sonia Palma Carrillo
- Variable de estudio: clima laboral 
- Número de ítems: 50
- Forma de Aplicación: Individual / Colectivo
- Duración: 15 a 30 min.
- Significación: Nivel de percepción global del ambiente laboral y específica,
con relación a la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,
comunicación y condiciones laborales.
- Factores de estudio: Realización Personal, Involucramiento Laboral,
Supervisión, Comunicación y Condiciones Laborales. Divididos de la siguiente
manera:

FACTORES ÍTEMS
Realización Personal 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41, 46.
Involucramiento Laboral 2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47.
Supervisión 3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48.
Comunicación 4, 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39, 44, 49.
Condiciones Laborales 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50.

- Puntuación: de 1 a 5 por cada ítem, con un total de 50 puntos por factor y 250 en la
escala general. Valorados de la siguiente manera:

CATEGORÍA   FACTORES   PUNTAJE TOTAL

Muy Favorable  42 - 50  210 - 250
Favorable  34 - 41  170 - 209
Medio  26 - 33  130 - 169
Desfavorable  18 - 25  90 - 129
Muy desfavorable  10 - 17  50 - 89
 GREAT PLACE TO WORK
Great place to work (GPTW): Empresa fundada en 1991 por Robert Levering y Amy
Lyman, en colaboración con un equipo de profesionales y de consultores gerenciales.
Establecieron como eje principal la calificación y valoración del desempeño de
aquellas empresas que procuran un excelente clima laboral a sus trabajadores. Para
recopilar y analizar la información sobre los ambientes laborales en las empresas
como objeto de estudio, GPTW utiliza 3 fuentes de información:

 El Great Place to Work Culture Audit: Cuestionario que responde la

empresa, en el que indaga sobre las políticas y prácticas de la administración
en la gestión de las personas. Provee conocimiento cualitativo sobre cómo se
puede mejorar una organización. Revelan como los colaboradores perciben y
experimentan el lugar de trabajo.

 El Great Place to Work Trust Index: Encuesta respondida por colaboradores,

que permite conocer su percepción sobre el tipo y calidad de sus relaciones en
su lugar de trabajo, así como los sentimientos les producen las diferentes
facetas de la empresa. Identifica los niveles de confianza, orgullo y
compañerismo dentro de su entorno de trabajo
 Los comentarios efectuados por los colaboradores, que se recopilan por
medio de tres preguntas básicas:
a) ¿Usted considera que existe algo especial en esta empresa que la hace
un gran lugar para trabajar?
b) Si lo hay, cite ejemplo específicos y
c) ¿Qué haría de esta empresa un mejor lugar para trabajar?

El modelo GPTW ha desarrollado y validado mundialmente un modelo para el

entendimiento y comprensión del ambiente laboral a partir de la construcción,
reconocimiento e interacción de las tres relaciones básicas en cualquier lugar de
trabajo:

a) La confianza que inspira los jefes y la institución

b) La camaradería presente en el grupo de trabajo

c) El orgullo que produce el trabajo, el equipo y la institución

 EL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN LITWIN Y STRINGER
  A pesar de que existen muchos teóricos interesados en el estudio de la organización,
a partir del año 1966 cuando se comienza a hacer esfuerzos para conceptualizar este
punto. El origen de la palabra clima organizacional se ubica en Kart Lewin, quien la
define en función de la siguiente fórmula C=F(PxE) “El comportamiento es función de
la persona implicada y de su entorno” (Brunet, 1987). Para Lewin el individuo se
comporta de acuerdo a como él experimenta su ambiente, siendo fundamental su
percepción para comprender y dar sentido a su actividad laboral.

Litwin y Stringer, definen el clima como una característica relativamente estable del
ambiente interno de una organización, el cual es experimentada por sus miembros,
que influye su comportamiento y puede ser explicado cuantificando las características
de la organización.

Esta teoría trata de explicar importantes aspectos de la conducta de los individuos en

las organizaciones, en términos de motivación y clima. El modelo que presentan Litwin
y Stringer (1968) concibe al clima organizacional como un constructor molar que
permite:
A) Analizar los determinantes de los motivadores de la conducta en situaciones
actuales, con cierta complejidad social.
B) Simplificar los problemas de medición de los determinantes situacionales.

C) Hacer posible la caracterización de la influencia ambiental total de varios

ambientes.

El modelo de clima organizacional propuesto por Litwin y Stringer (1968) tiene las
siguientes características:

A.- Sugiere que las influencias ambientales organizacionales son generales.

B.- Señala que ciertos factores tales como la historia y la tradición, el estilo de
liderazgo, influyen por medio del clima en la motivación y conducta del individuo.

C.- El clima puede tener muchos elementos no racionales, por tanto los individuos,
pueden ser completamente inconscientes del efecto que el clima está teniendo sobre
ellos y los otros.

D.- Las condiciones del clima decaen con el tiempo y sufren cambios temporales
ciertamente rápidos, con retorno a niveles y patrones cíclicos básicos.

El modelo de clima utiliza un nivel de análisis molar que permite describir el clima en
una  gran organización, sin el manejo de un elevado número de datos y se asume un
rango amplio de enfoques alternativos para cambiar el clima.

Estos tipos de clima coexisten y pueden estar presentes en cada uno de los
departamentos de la Corporación de Servicios Municipales Libertador y ejercer un
impacto conjunto sobre los resultados y el clima global.
PARTE DEL CUESTIONARIO DE (LITWIN & STRINGER, 1968)

MUY EN EN DE MUY DE
ESTRUCTURA
DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO ACUERDO

1. En esta organización
las tareas están
claramente definidas

2. En esta organización
las tareas están
lógicamente
estructuradas

3. En esta organización
se tiene claro quién
manda y toma las
decisiones

4. Conozco claramente
las políticas de esta
organización

5. Conozco claramente
la estructura
organizativa de esta
organización

6. En esta organización
no existen muchos
papeleos para hacer las
cosas.

7. El exceso de reglas, detalles

administrativos y trámites
impiden que las nuevas ideas
sean evaluadas (tomadas

en cuenta).

8. Aquí la productividad
se ve afectada por la
falta de organización y
planificación.

9. En esta organización
a veces no se tiene
claro a quien reportar.

10. Nuestros jefes muestran

interés porque las normas,
métodos y procedimientos
estén claros y se cumplan.

RESPONSABILIDAD

No nos confiamos mucho

en juicios individuales en
11.
esta organización, casi
todo se verifica dos veces.

A mi jefe le gusta
que haga bien mi
12.
trabajo sin estar
verificándolo con él.

13. Mis superiores solo trazan

planes generales de lo que
debo hacer, del resto yo soy
 responsable por el trabajo

realizado.

En esta organización salgo

adelante cuando tomo la
14.
iniciativa y trato de hacer
las cosas por mí mismo.

Nuestra filosofía
enfatiza que las
15. personas deben
resolver los problemas
por sí mismas.

16. En esta organización

cuando alguien comete un
error siempre hay una gran
cantidad de excusas.

En esta organización
uno de los problemas es
17. que los individuos no
toman
responsabilidades.

RECOMPENSA

18. En esta organización

existe un buen sistema de
promoción que ayuda a que
el mejor ascienda.

Las recompensas e
incentivos que se reciben
19. en esta organización son
mejores que las amenazas
y críticas.

20. Aquí las personas

son recompensadas
según su desempeño
en el trabajo.

En esta organización
21. hay muchísima
crítica.

22.En esta organización no

existe suficiente recompensa
y reconocimiento por hacer
un buen trabajo.

23. Cuando cometo un

error me sancionan.

DESAFIOS

La filosofía de esta
organización es que a largo
24. plazo progresaremos más
si hacemos las cosas
lentas pero

certeramente.
 ESCALA DE LIDERAZO TRANSFORMACIONAL

Autores: Alannah E. Rafferty y Mark A. Griffin

Administración: Individual o Colectiva

Duración: No tiene límite de tiempo pero se espera que sea entre 10 a 15 minutos.

Aplicación: Adultos.

Características de la Prueba:

Los autores Rafferty y Griffin, basándose en la teoría del liderazgo transformacional

de Bass, Avolio y House (1998) consideraron estas 5 dimensiones:

 Visión: es la expresión de una imagen idealizada del futuro en torno a los

valores de la organización.
 Comunicación Inspirada: es la expresión de mensajes positivos y
alentadores acerca de la organización, y las declaraciones que construyen la
motivación y la confianza.
 Estimulación Intelectual: Mejora de interés de los empleados y la
sensibilización de los problemas, y el aumento de su capacidad de pensar
acerca de los problemas de nuevas maneras.
 Liderazgo de Apoyo: se refiere a la expresión de preocupación por los
seguidores, y teniendo en cuenta sus necesidades individuales.
 Reconocimiento Personal: La provisión de recompensas como el elogio y el
reconocimiento de los esfuerzos para el logro de los objetivos específicos

AREAS DE LA ESCALA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

 VISION: es la expresión de una imagen idealizada del futuro en torno a los

valores de la organización.

 COMUNICACIÓN INSPIRADA: es la expresión de mensajes positivos y

alentadores acerca de la organización, y las declaraciones que construyen la
motivación y la confianza

 ESTIMULACION INTELECTUAL: Mejora de interés de los empleados y la

sensibilización de los problemas, y el aumento de su capacidad de pensar
acerca de los problemas de nuevas maneras.
 LIDERAZGO DE APOYO: se refiere a la expresión de preocupación por los
seguidores, y teniendo en cuenta sus necesidades individuales.

 RECONOCIMIENTO PERSONAL: La provisión de recompensas como el

elogio y el reconocimiento de los esfuerzos para el logro de los objetivos
específicos.
 ESCALA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Nombre……………………………………………………………..Edad…………….
Sexo(F)(M) Área de trabajo………………………………………….…….Fecha……………
INSTRUCCIONES Lee cada una de las frases y selecciona UNA de las cinco
alternativas, la que sea más apropiada para ti, seleccionando el número (del 1 al 5) que
corresponde a la respuesta que escogiste según sea tu caso. Asegúrate de responder
a TODAS las oraciones. Marca con un aspa (x) el número de acuerdo a las siguientes
alternativas:

Marca con un aspa (x) el número de acuerdo a las siguientes alternativas:

Rara vez o nunca
Pocas veces(1) A veces(2) Muchas veces(3) Con mucha frecuencia(4) o
siempre(5)
 TEORIA DE FACTORES MOTIVACIONALES

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la

creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su
actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo,

Herzberg establece su teoría sobre la motivación, basándose en dos factores que él

denomina:

FACTORES DE HIGIENE

Son los que rodean a la tarea. Son externos, es decir, extrínsecos a la misma. Evitan
los disgustos de los trabajadores, es decir, su insatisfacción.

EJEMPLO DE FACTORES DE HIGIENE:

 LA POLÍTICA DE UNA EMPRESA (NORMAS Y PROCEDIMIENTO)

Son actitudes generales de la organización en su conjunto con respecto a la
administración en su conjunto, la administración de sus recursos humanos. Son
las políticas generales de la empresa. Por ejemplo el trabajo de por vida, una
buena comunicación con el personal.
 SUPERVISIÓN: Es referente al estilo que adopta el jefe para llevar adelante su
grupo. Puede ser adecuado o inadecuado.
 RELACIONES INTERPERSONALES: Relación del trabajador con sus
compañeros, con sus supervisores, con sus subordinado, etc. Cuando hay un
mal ambiente, la gente se siente a disgusto.
 CONDICIONES DE TRABAJO: aquellas desde el punto de vista fisiológico. Si
hay mala dirección, iluminación.
 SUELDO: Puede llegar a ser motivante si está relacionado con la productividad
(a destajo).
 SEGURIDAD: Tener un trabajo estable, normas claras de actuación

FACTORES MOTIVANTES

Contemplan las necesidades de desarrollo psicológico, considerando y promoviendo

las aptitudes que tienen las personas para desenvolverse en su ámbito laboral. Los
factores motivantes tienen como particularidad que sus efectos no se terminan de
inmediato mientras que el caso de los de higiene tiende a disminuir en corto tiempo

 El sueldo y el trabajo en sí mismo

 El reconocimiento
 La responsabilidad y la posibilidad de desarrollo (capacitación)
 El logro y un estatus

Efectuó su investigación entrevistando a personas de varias profesiones. La encuesta

consistió en preguntar:

 Cuáles eran los hechos ocurridos en su trabajo que les habían

proporcionado mayor satisfacción
  Cuáles hechos les producían mayor disgusto.

El resultado fue que los factores que causan mayor satisfacción en el trabajo eran
independientes y diferentes de aquellos que causan insatisfacción, quiere decir que,
los sentimientos de satisfacción e insatisfacción que tienen los individuos no se
oponen ni se excluyen entre sí.

HIGIENE

El fundamento de esta teoría se basa en que los recursos humanos de una

organización deben ser aprovechados al máximo, ubicándose en aquellos puestos en
que puedan emplear todo su potencial.

Al aplicar un programa de enriquecimiento del trabajo, se debe considerar las

habilidades, destrezas y aptitudes del personal:

A) Aumentando la profundidad del trabajo.

B) Dar al trabajador mayor responsabilidad para fijar su propio ritmo de trabajo.
C) Propiciarle la participación en la toma de decisiones.

FACTORES ORGANIZACIONALES QUE INCIDEN EN LA MOTIVACIÓN

 LOGRO DEL PERSONAL

Se debe propiciar que las personas se sientan satisfechas con lo que han
logrado. Para ello, asignarles una tarea acorde con la capacidad de cada uno.
 RESPONSABILIDAD.

Debe procurarse dar la posibilidad a cada empleado de asumir mayores

responsabilidades. La tendencia actual en lo que se refiere a supervisión es
procurar el autocontrol de las personas más que un control externo a las
mismas.
 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.

Cuando el grado de fragmentación es muy grande, se complican las

comunicaciones. Si hay muchos niveles se complica la comunicación y la
coordinación dentro de la organización. Establecer cuál es el ámbito o área de
control más conveniente. Estructura flexible con la existencia de una mayor
participación.
 SUPERVISIÓN.

La persona que tiene la autoridad formal debe estar capacitado para conducir a
su personal, es decir, para orientarlo y capacitarlo. Si el supervisor no reúne las
condiciones necesarias para liderar al grupo esto puede atentar contra la
motivación es decir que supervisor debe tener un buen conocimiento del grupo
a su cargo y aplicar el estilo de dirección apropiado.
 LAS COMUNICACIONES: Muchos directivos piensan que no se debe tener
informado al personal pero la gente siempre desea saber qué es lo que está
pasando en la organización (cuanto menos comunicación mayor rumor).