Capítulo 3  Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
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  5. ¿Las estrategias que adopta su compañía se basan ahora
en sus competencias distintivas? ¿Son un intento por ge-
nerar competencias nuevas?
  6. ¿Cuáles son las barreras para imitar las competencias dis-
tintivas de su compañía?
  7. ¿Hay alguna evidencia de que a su compañía se le dificul-
te adaptarse a las condiciones cambiantes de la industria?
De ser así, explique las razones de ello.
Ejercicio de ética
John, ejecutivo en una cadena nacional de bebidas, se había
esforzado para convencer a una cadena nacional de restauran-
tes de sándwiches que incluyera la bebida más reciente de su
compañía, Slushy Soda. En un principio, John había esperado
que la empresa de alimentos simplemente aceptara el nuevo
refresco congelado, pero ésta se mostraba recelosa. Por fin,
John y la cadena acordaron hacer una prueba de la nueva be-
bida en Atlanta, donde el clima cálido ayudaría a la promo-
ción del refresco. Con cada emparedado se ofrecería un cu-
pón por una Slushy Soda gratuita. Si se cambiaban suficientes
cupones, la cadena analizaría incluir la bebida en su oferta.
Caso final
Starbucks
En 2006, Starbucks, la cafetería que está en todas partes,
culminó una década de sorprendente desempeño financiero.
Las ventas habían aumentado de 697 millones a 7 800 millo-
nes de dólares y las utilidades netas pasaron de 36 millones a
540 millones de dólares. En 2006, Starbucks tuvo un rendi-
miento sobre el capital invertido de 25.5%, lo cual era impre-
sionante desde cualquier ángulo, y se predijo que las ganan-
cias de la compañía seguirían aumentando y se mantendrían
altas hasta el final de la década. ¿Cómo ocurrió esto?
Hace 30 años, Starbucks era una tienda en Pike Place
Market, Seattle, que vendía café tostado de primera calidad.
En la actualidad es una red global de tostadoras de café y
cafeterías con más de 12 000 locales, y aproximadamente
3 000 de ellos se encuentran en cuarenta países fuera de Es-
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John y su compañía habían invertido mucho dinero en
la bebida nueva; en realidad, el empleo de John dependía de
ella. Si no convencía a la cadena de alimentos de adquirir la
bebida, sería despedido. Después de una semana de prueba,
las cifras no eran prometedoras. En un momento de deses-
peración, John envió varios de sus empleados a Atlanta y les
indicó que cambiaran la mayor cantidad posible de cupo-
nes. También les ordenó que entregaran dinero y cupones
a los clientes fuera de los restaurantes con la esperanza de
que cambiaran los cupones.
En el restaurante pronto se dieron cuenta de lo que su-
cedía. Los empleados de John fueron retirados. John fue el
responsable no sólo de su propio despido, sino también del
de sus empleados, y Slushy Soda nunca consiguió salir al
mercado.
  1. Defina el dilema ético que se presentó en este caso.
  2. ¿John y sus empleados merecían ser despedidos por tratar
de manipular la prueba?
  3. ¿Qué dice acerca de la empresa de John el hecho de que él
sintiera que necesitaba actuar con poca ética para conser-
var su empleo?
tados Unidos. Starbucks Corporation fijó su dirección actual
en la década de 1980, cuando el director de mercadotecnia
de la compañía, Howard Schultz, regresó de un viaje a Italia
encantado con la experiencia de los cafés italianos. Schulz,
quien después fue designado director general, convenció a
los propietarios de la compañía de experimentar con el for-
mato de cafetería; así nació la experiencia de Starbucks.
La noción básica de Schulz era que las personas carecían
de un “tercer lugar” entre la casa y el trabajo donde pudie-
ran disfrutar de su tiempo libre, conocer amigos, relajarse
y tener la sensación de estar en una reunión. El modelo em-
presarial que evolucionó a partir de esta idea era vender el
café tostado de primera calidad de la compañía junto con
café expreso recién hecho, pasteles diversos, accesorios para
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 108 Parte 2  La naturaleza de la ventaja competitiva
preparar café, té y otros productos, en el ambiente de una
cafetería. La compañía dedicó, y lo sigue haciendo, mucha
atención al diseño de las tiendas para crear una atmósfera
relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la
idea de que Starbucks vendía más que café: transmitía una
experiencia. El precio elevado que Starbucks cobraba por su
café reflejaba este hecho.
Desde el principio, Schulz también se concentró en ofre-
cer un sobresaliente servicio al cliente. Debido a que pensaba
que empleados motivados ofrecían el mejor servicio al clien-
te, los ejecutivos de Starbucks desarrollaron los mejores pro-
gramas de contratación y capacitación en la industria restau-
rantera. Hoy, todos los empleados de Starbucks deben asistir
a clases de capacitación donde aprenden no sólo a preparar
una buena taza de café, sino también los valores orientados
al servicio de la empresa. Más allá de lo anterior, las políticas
de compensación progresiva de Starbucks ofrecen —incluso
a los trabajadores de medio tiempo— prestaciones médicas
y de acciones bursátiles: un método muy innovador en una
industria en la que casi todos los empleados trabajan medio
tiempo, ganan el sueldo mínimo y no tienen prestaciones.
A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se
expandieron con rapidez mediante acuerdos de franquicias
una vez que establecieron una fórmula básica que parecía
funcionar, Schulz creía que Starbucks necesitaba poseer sus
propias tiendas. Aunque ha experimentado con acuerdos de
franquicias en ciertos países y en algunas localidades en Es-
tados Unidos, como aeropuertos, en lo posible la compañía
todavía prefiere ser dueña de sus tiendas.
Esta fórmula tuvo un éxito espectacular en Estados Uni-
dos, donde Starbucks pasó de la oscuridad a ser una de las
marcas más conocidas en una década. A medida que crecía,
Starbucks encontró que generaba un enorme volumen de ne-
gocios repetidos. En la actualidad, un cliente normal acude a
una tienda de la empresa unas veinte veces al mes. Los clien-
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tes son un grupo bastante adinerado: sus ingresos rondan los
80 000 dólares anuales.
A medida que la compañía crecía, comenzó a desarrollar
una muy compleja estrategia de ubicación. Aplicó análisis
demográficos detallados para identificar los mejores sitios
para sus tiendas. La compañía se expandió con rapidez para
capturar la mayor cantidad posible de ubicaciones de exce-
lencia antes que sus imitadores. Para sorpresa de muchos
observadores, Starbucks incluso puso tiendas en esquinas
opuestas en una misma y concurrida calle, para poder captar
el tránsito que avanzaba en diferentes direcciones.
Para 1995, con casi 700 tiendas por todo Estados Unidos,
Starbucks comenzó a explorar oportunidades en el extranje-
ro. El primer lugar fue Japón, donde comprobó que su pro-
puesta básica de valor podía aplicarse a un entorno cultural
diferente (ahora hay 600 tiendas en Japón). A continuación,
la compañía emprendió una rápida estrategia de desarrollo
en Asia y Europa. Para 2001, la revista Brandchannel la nom-
bró una de las diez marcas globales más influyentes, una po-
sición que ha mantenido desde entonces. Pero esto es sólo el
comienzo. En octubre de 2006, con 12 000 tiendas en opera-
ción, la empresa anunció que su meta a largo plazo era tener
40 000 tiendas en todo el mundo. La compañía espera que
la mitad de todas las tiendas nuevas estén fuera de Estados
Unidos.39
Preguntas de análisis del caso
1. Identifique los recursos, capacidades y competencias
distintivas de Starbucks.
2. ¿Cómo se traducen los recursos, capacidades y com-
petencias distintivas de Starbucks en un desempeño
financiero superior?
3. ¿Cuán segura es la ventaja competitiva de Starbucks?
¿Cuáles son las barreras que impiden la imitación?
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