Está en la página 1de 36

CURSO DE CONTABILIDAD DE GERENCIA

SEMANA 3
EL BALANCED SCORE CARD
¿Qué es el Balanced Score Card – BSC?
¿Qué es el Balanced Score Card – BSC?
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados medidos a través de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros
de la organización

El Cuadro de Mando Integral debe ser


utilizado como un sistema de
comunicación, de información y de
formación, y no como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de


Mando permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de
actuación de esos resultados
LAS PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

Financiera

Aprendizaje
Clientes VISION Y ESTRATEGIA Crecimiento

Procesos
Internos
¿Cuáles son los aportes y/o beneficios?

FINANCIERA
RESULTADOS
FINACIEROS  Retorno de la inversión con valor agregado
CLIENTE
 Participación y posicionamiento en los mercados
SATISFACCIÓN
 Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente.
DE LOS CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
 Identificación de los procesos críticos (costo, calidad,
oportunidad), creación de nuevos productos
MEJORA EN
LOS PROCESOS  Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de
tecnologías y sistemas de información
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de la empresa para prender y crecer

MEJORA EN LAS  Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción


CAPACIDADES del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de
HUMANAS innovación y desarrollo.
 Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnología
(sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad,
compromiso).
LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

ROCE
FINANZAS

Fidelidad del cliente


CLIENTES

Entrega puntual
de pedidos (EPP)

Calidad Ciclo temporal


PROCESOS INTERNOS del proceso del proceso

Habilidades de
FORMACIÓN Y los empleados
CRECIMIENTO
No son suficientes para medir si se
La información que proviene de están logrando ventajas
los enfoques tradicionales de competitivas o no, las que
medición se refiere a datos ya provienen de crear valor para los
pasados(tardíos), pero no indican clientes, crear valor del capital
cuales serían los inductores de los intelectual, calidad del servicio,
resultados futuros calidad de procesos y tecnología
de la información

PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES


CLÁSICOS DE MEDICIÓN

No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizás, el principal problema de
los enfoques de medición que vienen de la contabilidad, ya que no toman en
cuenta
 Por ejemplo:
• La satisfacción de los clientes
• El grado de motivación de los directivos y empleados.
• La rotación del personal
• El tiempo de respuesta
• La integración de los empleados.
INDICADORES FINANCIEROS

∆ Facturación
∆ Cifra de ventas
∆ Beneficios antes de ventas
∆ Beneficios netos
∆ Beneficios por acción
∆ Retorno de la inversión
∆ Rentabilidad del capital
∆ Rentabilidad de los activos
∆ Rentabilidad del producto
∆ Rotación de inventarios
∆ Rotación de activos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Financiera

Valor = (Producto/Atributos de Servicio) + Imagen + Relaciones


Interna
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Aprendizaje y Crecimiento
INDICADORES DE CLIENTES

• Cuota de mercado
• Incremento de clientes
• Retención de clientes
• Satisfacción de clientes
• Rentabilidad de clientes
• % de incremento de clientes
•% de clientes que compran más de un producto.
• % de clientes que compran por recomendación
• Resultado de encuestas a clientes
•Número de quejas de clientes
• Número de devoluciones de clientes.
• Número o % de clientes satisfechos
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO
MODELO GENÉRICO DE CADENA DE
VALOR
□ Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros.

□ Existe un modelo genérico de cadena de valor que abarca tres


procesos principales: Innovación – Operaciones - Servicio posventa .

Ciclo de Ciclo Ciclo de servicio Post-


Innovación Operativo venta
INDICADORES DE PROCESOS

∆Tiempo respuesta
∆ Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos
∆ Tiempo de los ciclos
∆ % de cumplimientos en plazos de entrega
∆ % de ventas de nuevos productos
∆ % de reprocesos
∆ % de productos defectuosos
∆ % de productos entregados puntualmente
∆ % de retrasos en la prestación del servicio
∆% de lotes rechazados.
∆ Rotación de existencias.
∆ Promedio de plazo de entrega de pedidos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
•HABILIDADES
CAPITAL •ENTRENAMIENTO
HUMANO
•CONOCIMIENTO

•SISTEMAS
CAPITAL DE
INFORMACION •BANCOS DE DATOS
•REDES

•CULTURA
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
•LIDERAZGO
•ALINEACIÓN
INDICADORES DE APRENDIZAJE

• Inversión dedicada a formación


• % de empleados que han recibido formación
• % de empleados satisfechos con la formación
recibida.
• Resultados de encuestas de evaluación de la
formación
• Motivación de los empleados de….
• Productividad de los empleados.
• Número de sugerencias aplicadas.
• Delegaciones efectuadas satisfactoriamente.
• Índice de rotación de los empleados de ….
• % de empleados satisfechos con su compensación
• Número de quejas de los empleados.
CONSTRUCCIÓN DEL MAPA
ESTRATÉGICO
Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
FINANCIERA
Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
FINANCIERA

Propuesta de Valor al Cliente

CLIENTES • Precio
•Calidad
• Plazos
•Características
• Servicio
•Relaciones • Marca
Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
FINANCIERA

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio • Plazos • Servicio


CLIENTES •Calidad •Características •Relaciones • Marca

PROCESOS Innovación
Administrac. Excelencia “ Buen
Cliente Operaciones Vecino”
INTERNOS
Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
FINANCIERA

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio • Plazos • Servicio


CLIENTES •Calidad •Características •Relaciones • Marca

PROCESOS Innovación
Administrac. Excelencia “ Buen
Cliente Operaciones Vecino”
INTERNOS

APRENDIZAJE Y Competencias Infraestructura y Clima Laboral


y habilidades Tecnología
CRECIMIENTO
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS
DEL LIDERAZGO DIRECTIVO
•Sistema de gestión estratégica
•movilización

TRADUCIR LA ESTRATEGIA A HACER QUELA ESTRATEGIA SEA


TÉRMINOS OPERATIVOS UN PROCESO CONTINUO
•Mapas estratégicos •Vincular presupuestos y estrategias
•Cuadro de Mando Integral •Sistemas analíticos y de gestión
•Aprendizaje estratégico

ALINEAR LA HACER QUE LA


ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA SEA EL
CON LA ESTRATEGIA TRABAJO DE TODOS
•Papel de la empresa •Conciencia de estrategia
•Sinergia de las unidades de •Cuadros de mandos personales
negocios •Sueldos con incentivos
•Sinergias de los servicios
compartidos
CASO
PRÁCTICO
VISIÓN
Ubicarnos dentro del 10% de
las empresas cementeras más rentables
y comprometidas con el cuidado del
medio ambiente en América Latina.

MISIÓN
Somos una empresa innovadora que
se especializa en cemento, cal y
materiales de construcción;
maximizando la generación de valor.

COMPROMISO
Con la creación de valor mediante la
innovación, calidad, eficiencia operativa,
cuidado del medio ambiente, responsabilidad
social, seguridad, y el desarrollo de los
clientes y capital humano.

VALORES

-Creatividad -Responsabilidad

-Excelencia -Trabajo en equipo

-Integridad
PRODUCTOS

CEMENTO TIPO I
De uso general en la construcción, para emplearse en obras que no requieran propiedades especiales

CEMENTO EXTRADURABLE
Recomendado para Obras Portuarias, Plantas Industriales y Obras de Saneamiento.

CEMENTO TIPO V
Para emplearse en obras que requieran alta resistencia a los sulfatos.

CEMENTO EXTRA FORTE


Fabricado con adiciones activas para mayor resistencia a la compresión. Recomendado para columnas, vigas,
losas, cimentaciones y obras en general no expuestas a ambientes húmedos y salitrosos. Contiene adiciones
activas especialmente seleccionadas y formuladas que le brindan una mayor resistencia a la compresión a edades
tempranas
CEMENTO ANTI SALITRE MS
Portland Tipo MS. Fabricado con adiciones minerales para mayor resistencia al salitre y la humedad. Especial
para obras y estructuras en contacto con ambientes y suelos húmedos y salitrosos. Debido al contenido de
adiciones minerales genera estructuras menos permeables y con mayor resistencia química, que protegen contra
el salitre y los cloruros.

CAL
,
Usado en procesos industriales ya que se puede utilizar como neutralizante, fundente, lubricante secante,
cementante, absorbente, precipitante, desinfectante, impermeabilizante y por supuesto como materia prima.
Nuestra Cal Prime es aplicada en diferentes Industrias (siderúrgica, papelera, alimentos, pesquería, química,
etc), en la Minería (fundiciones, siderurgias, lixiviación, cianuración, obtención de minerales…), etc.
Sistema de Gestión Ambiental – ISO14001
Actualmente Cementos Selva S.A. se encuetra en proceso de
alcanzar la certificación ISO14001:2004 para sus procesos de
explotación y abastecimiento de materias primas de canteras,
producción y despacho de cemento y producción de concreto
premezclado.

CERTIFICACION
INTERNACIONAL

Sistema de Gestión de la Calidad – ISO 9001


Actualmente la Organización cuenta con la certificación
ISO9001:2000, la cual tiene un alcance que abarca sus procesos
de explotación de materias primas en canteras, producción de
crudo y clinker, transporte y comercialización de cemento, cal,
bloques, adoquines de concreto, producción de concreto
premezclado y comercialización de productos para la
construcción
FORTALEZAS
1.CAPACIDAD DE PRODUCCION EN PLANTA DEBILIDADES
PARA AMPLIAR LA COBERTURA DE VENTA 1.PROCESOS RIGIDOS, LENTOS Y BUROCRÁCTCOS
2.DISPONIBILIDAD DE FONDOS PARA 2.MARKETING POBRE PARA LANZAMIENTO DE
INVERSIÓN NUEVOS PRODUCTOS
MATRIZ FODA 3.GERENTES Y SUPERVISORES CON
CONOCIMIENTO DEL SECTOR
3.PERSONAL OPERATIVO CON DEFICIENCIA EN SU
CAPACITACIÓN
4.IMAGEN DE MARCA 4.CONSTANTE RECEPCION TARDIA DE INSUMOS
5.SISTEMAS DE INFORMACION DE ALTA
CONFIABILIDAD

OPORTUNIDADES 1. TENER PRESENCIA EN NUEVOS 1. MEJORAR NUESTROS PROCESOS DE


MERCADOS, ABRIENDO NUEVAS MARKETING PARA AMPLIAR LA CARTERA
SUSCURSALES Y PUNTOS DE VENTA DE CLIENTES
1.DEMANDA EN EL SUR DEL PAIS SIN PUNTO
EN PROVINCIAS DEL SUR DEL PAIS (F1, ( D2 O1, O3),
DE VENTA
F2, O1) 1. FORTALECER LA LOGISTICA Y CADENA DE
2.DÉBIL SITUACIÓN FINANCIERA DE
2. OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA LOS ABASTECIMIENTOS CON PROVEEDORES
PRINCIPALES COMPETIDORES
PRODUCTOS ORIENTADOS A (D5 , O1 , O3)
3.CRECIMIENTOS DEMOGRÁFICO
SECTORES C Y D(F4, O3)
4.CRECIENTE DEMANDA DE PRODUCTOS
3. DESARROLLAR SISTEMAS DE
PARA LA CONSTRUCCIÓN
INFORMACIÓN DE ATENCIÓN A
PEDIDOS EN LINEA(F5, O4)

AMENAZAS
1.REACCIÓN DE LA COMPETENCIA EN PRECIOS
1.INVESITGACIÓN DE MERCADO E 1.MEJORAR LAS CAPACIDADES DEL
Y CONDICIONES DE PAGO, DESCUENTOS Y
INVERSIÓN EN ANÁLISIS Y PERSONAL EN MATERIA DE
PROMOCIONES
DESARROLLO DE NUEVOS OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS (D3, A1)
2.INCREMENTO DEL PRECIO DE LOS
PRODUCTOS
COMBUSTIBLES
(F2, A1)
3.INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
4.POSIBLES ALIANZAS ESTRATEGICAS DE
PRINCIPALES COMPETIDORES
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESCRIPCIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
•Incrementar ingresos de la Empresa en forma sostenida
•Mejorar nuestros procesos de mercadeo
•Optimizar procesos aplicando mejora continua
•Optimizar costos
•Lograr mayor presencia en el mercado
•Mejorar el grado de satisfacción de los clientes
•Atraer y retener personal de calidad
•Obtener el precio justo para nuestros productos
•Mejorar la motivación e identificación del personal con
la empresa.
•Entregar a tiempo nuestros productos
•Fortalecer logística y cadena de abastecimiento con
proveedores.
•Mejorar la calidad de los productos.
•Incrementar la rentabilidad de la empresa
•Desarrollar y mantener habilidades de innovación
Fortalecer plataforma tecnología
OBJETIVOS INDICADORES METAS INDICADORES METAS
DE RESULTADO OPERATIVOS

Aumentar Margen % aumento margen 5% IV TRIM. % aumento 10% IV TRIM.


neto margen bruto
Aumentar Ventas % aumento de 10% IV TRIM. % aumento de 20% IV TRIM.
ventas totales venta de producto
de mayor
demanda

Satisfacer y % de clientes 15% II TRIM. % de clientes 90% IV TRIM.


Fidelizar a clientes retenidos 35% IV TRIM. conformes con los
productos

Ampliar base de % aumento de base 15% II TRIM. % de clientes 15% II TRIM.


clientes de clientes 35% IV TRIM. nuevos captados 30% IV TRIM.

Desarrollo de la % índice de 25% II TRIM. Número de 4 II TRIM. 7 IV


Marca en conocimiento de la 40% III TRIM. campañas TRIM.
alrededores de marca promocionales
tiendas realizadas
OBJETIVOS INDICADORES METAS INDICADORES METAS
DE RESULTADO OPERATIVOS
Mejorar la Gestión % compras fuera de 15% II TRIM. 5 % requerimientos 10% II TRIM. 3 % VI
de compras tiempo % VI TRIM. fuera de tiempo TRIM.
Mejorar calidad del % de disminución 80% (Prom. por % de disminución 80% (Prom. por O/P) II
producto productos O/P) II TRIM. productos no TRIM.
reprocesados conformes
Implementación de % de avance en 100% II TRIM. % de avance en el 100% I TRIM.
servicio de post- implementación diseño
venta
Desarrollo de Nuevos canales de 2 Canales II Nuevos canales de 4 Canales I TRIM.
nuevos canales de distribución TRIM. distribución
distribución implementados identificados
Manejo de datos % de reportes 30 % I TRIM. % avance en la 50 % I TRIM. 100 %
logísticos y ventas elaborados con 70% II TRIM. elaboración de la IITRIM.
en paquetes sistemas 100% III TRIM. base de datos
informáticos informáticos
Estudio de mercado % de clientes con 80 % I TRIM. % de clientes 90 % I TRIM. 150 Clientes
identificación de sus contactados. I TRIM
necesidades Número de
clientes potenciales
identificados
Capacitación, % avance de las 70% II TRIM. % de satisfacción 70 % II TRIM. 95 % IV
creatividad y metas asignadas 95% VI TRIM. de los empleados. TRIM. 10 I TRIM. 20 II
motivación del Num. ideas TRIM.
personal novedosas
propuestas para
cumplir objetivos
INCREMENTAR
ROE AL 12%
Nuevas fuentes Maximizar uso
FINANCIERA de ingresos Transformarse en los de activos
Líderes en costos

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio • Plazos • Servicio


CLIENTES •Calidad •Características •Relaciones • Marca

Excelencia “ Buen
Administrac.
Operaciones Vecino”
Cliente
PROCESOS •Mejorar entorno,
Construir la •Líder del sector en
INTERNOS franquicia
•Comprender
segementos de
costos
salud y seguridad para
•Mejorar gestión de evitar incidentes
consumidores medioambientales
inventarios

Competencias Infraestructura y
Clima Laboral
APRENDIZAJE Y Tecnología
•Visión integrada
CRECIMIENTO •Habilidades de liderazgo
•Soporte informático
•Mejora del proceso
•Alineado
•Crecimiento personal