LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS DE PORTER Y
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS

LUIS FERNANDO CAMPOS CONTRERAS

DEFINICIÓN
 Técnica de análisis y diagnóstico
sistemático de las principales fuerzas
competitivas en el mercado y evaluación de
cada una de ellas ya que las organizaciones
deben conocer las condiciones de
competencia prevalecientes en su sector:
 Rivalidad entre empresas competidoras
 Poder de negociación de empresas proveedoras
 Poder de negociación de empresas compradoras
 Amenaza de productos sustitutos
 Riesgo potencial de ingreso de nuevos
competidores
 RIESGO DE INGRESO
DE COMPETIDORES
POTENCIALES

PODER DE RIVALIDAD ENTRE PODER DE

NEGOCIACIÓN EMPRESAS NEGOCIACIÓN
DE PROVEEDORES COMPETIDORAS DE COMPRADORES

AMENAZA
DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 Rivalidad entre empresas
competidoras
 La intensidad de la rivalidad es una función de la energía con
la cual emplean tácticas tales como bajar los precios, añadir
características más llamativas, mejorar los servicios, ofrecer
garantías más prolongadas, promociones especiales, etc.
 La rivalidad puede ser desde amistosa hasta despiadada,
dependiendo de con qué frecuencia y qué tan agresivamente
se emprendan nuevas medidas que amenazan las ganancias
de los rivales. Los contendientes son sagaces en añadir
nuevos atractivos a sus productos, incrementando la
motivación para el comprador
 El éxito de la estrategia de cualquier empresa depende de qué
tipo de maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales,
y de los recursos que éstos pueden emplear para respaldar
sus esfuerzos estratégicos
 Poder de negociación de las
empresas proveedoras
 Los proveedores tienen poder cuando hay
escasez y los usuarios desean asegurar lo
que necesitan, si los bienes de un
proveedor son críticos para el proceso
productivo de su cliente, mejora en su
posición de negociación en costos y
condiciones
 Los proveedores son más poderosos cuando
pueden proporcionar componentes más
económicos, que si los fabricaran los
propios clientes en la industria
 .- Poder de negociación de las
empresas compradoras
 Las compras por volumen proporcionan al
comprador un considerable apalancamiento para
obtener concesiones en los precios y condiciones
favorables. Para bajar costos negocian para
obtener una mejora significativa en calidad,
mejores servicios y resultados que estimulan la
competitividad
 La industria proveedora se compone de muchas
firmas pequeñas y los compradores son unos
cuantos y de poca magnitud. Los compradores
pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las
empresas entre sí, obligándolas a bajar precios.
 Los compradores pueden adquirir sus insumos en
varios proveedores a la vez
 Amenaza de productos
sustitutos
 Productos que desempeñan la misma función o
parecidas al producto que fabrica la industria. El
producto sustituto es más bajo o su calidad y
capacidad de resultado son iguales o superiores a
las del producto que compite con ellos.
 Diferenciar un producto en las condiciones que los
clientes valoran, precio, calidad, servicio post
venta, ubicación, etc, disminuyen el atractivo de
un sustituto
 Existen costos intercambiables y una propensión
del comprador a sustituir
 Riesgo potencial de ingreso de
nuevos competidores
El concepto de “barreras de ingreso” significa que existen costos
significativos para entran en un sector industrial.
 tipos de “barreras de ingreso”:
 economías de escala
 diferenciación del producto
 recursos de capital
 costos por cambiar
 acceso a los canales de distribución
 desventajas de costos, independiente de la escala
 Represalias esperadas
Las nuevas empresas deben anticipar las reacciones de las empresas
que ya se encuentran operando en ese sector industrial
 Cabe esperar represalias fuertes cuando la empresa existente tiene
mucho capital invertido en la industria y el sector es limitado
 La ingresante debe detectar nichos de mercado no cubiertos por las
existentes
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS
Revela las oportunidades y amenazas claves que
confrontan a una empresa. De tal manera que los
gerentes sean capaces de formular estrategias
para aprovechar las oportunidades y evitar o
reducir el impacto de las amenazas.
Las fuerzas externas claves, en esta ocasión, se
dividen en cinco categorías para un mejor trabajo:
1.- Fuerzas económicas.
2.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
3.- Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
4.- Fuerzas tecnológicas.
5.- Fuerzas competitivas
 MATRIZ EFE
RESULTADO
FACTORES EXTERNOS PONDERACION CLASIFICACIÓN
PONDERADO

OPORTUNIDADES
1 Aumento de la modalidad: Contact Center 0.09 3 0.27
2 Evolución de BPOs y Tendencia a la Externalización de Servicios 0.08 4 0.32
3 Creciente demanda extranjera por los servicios brindados (Deslocalización) 0.06 3 0.18
4 Demanda insatisfecha por servicios de alto valor 0.06 3 0.18
5 posibilidad de establecer Alianzas Estratégicas 0.07 3 0.21
6 Necesidad de mantener un mayor contacto con mercado potencial 0.09 4 0.36
7 Desarrollo tecnológico continuo 0.06 3 0.18
8

AMENAZAS
1 Surgimiento de nuevas empresas del mismo rubro (Contact Centers) 0.09 2 0.18
2 Competidores con mejor tecnología 0.08 2 0.16
3 Servicio de atención al cliente desde exterior 0.09 2 0.18
4 Entorno político y social inestable 0.07 1 0.07
5 Altos índices de robo de infraestructura de redes 0.05 1 0.05
6 Proliferación de servicios sustitutos 0.05 1 0.05
7 Pérdida de clientes por insatisfacción de los servicios 0.06 2 0.12
8

TOTALES 1 2.51
 ANALISIS INTERNO
 permita fijar con precisión las fortalezas y
debilidades de la organización, y dentro de ellas
la identificación de la cantidad y calidad de los
recursos disponibles, que son justamente los
que crean valor y determinan sus armas
competitivas. Entonces se podrá definir con
claridad los objetivos para los próximos años y
las estrategias más adecuadas para lograrlos.
 El diagnóstico interno ayuda a las organizaciones
a tener un conocimiento real de sí mismas como
un sistema de recursos, capacidades y actitudes
que deben permitirle generar resultados
distintivos y se espera exitoso en su desempeño.
Recursos y capacidades de directivos:
 Tiene como propósito evaluar las fortalezas
y debilidades a partir de la percepción que
se tiene de aspectos clave en la dirección
de las organizaciones como la imagen
corporativa, el liderazgo administrativo, la
capacidad de respuesta a los retos del
entorno, la flexibilidad de la estructura
administrativa, la efectividad en la toma de
decisiones.
Recursos y capacidades de mercado:
 La evaluación de recursos y
capacidades de las actividades de
mercadeo identifica las fortalezas y
debilidades en relación con sus
competidores, en aspectos como la
participación de mercado, la
administración de relaciones con los
clientes, la capacidad de innovación
en cuestiones relacionadas al
marketing.
Recursos y capacidades financieras:
 Se evalúan las fortalezas y
debilidades de la organización en
aspectos como la rentabilidad, la
capacidad de endeudamiento, la
liquidez financiera, la rotación de
cartera, uso adecuado de los recursos
financieros
Recursos y capacidades de potencial
humano
 Se evalúan las fortalezas y
debilidades vinculadas con el grado
de calificación del personal, su
experiencia en las actividades que
desempeña en la organización, el
grado de motivación que manifiesta
en su trabajo, el nivel de ausentismo,
la satisfacción con la remuneración
recibida, el nivel de rotación del
personal.
Recursos y capacidades técnicos o de
producción
 Se evalúan las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en cuanto a las
actividades vinculadas con los recursos y
capacidades técnicas como el grado de
automatización de los procesos
productivos, la calidad de los bienes o
servicios producidos, el grado de
innovación, la capacidad de respuesta a las
exigencias del entorno, la generación de
patentes, la propiedad industrial.
 FORTALEZAS EN UNA EMPRESA
 Una habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente
importante; por ejemplo habilidades en operaciones de costos bajos,
experiencia en colocar en el mercado productos nuevos con rapidez,
talentos de promoción o publicidad únicos.
 Activos fijos valiosos; plantas y equipos modernos, instalaciones de
distribución en todo el mundo.
 Activos humanos y capital intelectual valiosos; fuerza de trabajo
experimentada y capaz, conocimiento de vanguardia en diferentes áreas
del negocio.
 Activos organizacionales valiosos; sistemas probados de control de
calidad, propiedad de tecnología, propiedad de recursos naturales
importantes.
 Activos intangibles valiosos; una marca reconocida, sólida lealtad del
comprador, la reputación de liderazgo tecnológico.
 Atributo o logro que brinde a la compañía una posición de ventaja
comercial; bajos costos en comparación con la competencia, liderazgo en
la participación de mercado, un producto superior.
 Alianzas o negocios en cooperación competitivamente valiosos;
asociaciones con proveedores que reduzcan costos y mejoren la calidad
del producto, alianzas que permitan el acceso a tecnologías valiosas.
DEBILIDADES EN UNA EMPRESA
 Habilidades, experiencia o capital
intelectual inferiores o sin experiencia
en áreas competitivamente
importante del negocio.
 Deficiencias de activos físicos,
organizacionales o intangibles
competitivamente importante.
 Falta o deficiencia de capacidades en
áreas fundamentales
 AUDITORIA INTERNA
 Después de anotado todo lo precedente se
puede concluir que el análisis interno se
ejecuta con una auditoria interna que
identificara y evaluara las fortalezas y
debilidades de una organización en sus
áreas funcionales de negocios como por
ejemplo: Gerencia, mercadotecnia, finanzas
y contabilidad, producción, investigación y
desarrollo, sistemas de información, buenas
prácticas de manufactura, seguridad,
logística, recursos humanos, etc.
 ANÁLISIS INTERNO

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN
VALORES

ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES

* GERENCIA
* MERCADOTECNIA
* FINANZAS Y CONTABILIDAD
* PRODUCCIÓN
* LOGÍSTICA
* ETC.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 MATRIZ EFI
RESULTADO
FACTORES INTERNOS PONDERACION CLASIFICACIÓN
PONDERADO

FORTALEZAS
1 Mayor cantidad de Cartera de Clientes 0.10 3 0.30
2 Servicios Especializados 0.08 3 0.24
3 Cobertura Internacional 0.08 3 0.24
4 Beneficios Corporativos 0.06 4 0.24
5 Grandes Recursos Financieros 0.09 3 0.27
6 Fuerte posicionamiento en el mercado 0.05 3 0.15
7 Excelente posición crediticia en el sistema financiero 0.03 3 0.09
8 Procesos operacionales bien definidos y permanentemente revisados 0.02 4 0.08
9

DEBILIDADES
1 Línea de carrera no definida y falta de motivación del personal 0.09 1 0.09
2 Infraestructura inadecuada y herramientas en mal estado 0.03 2 0.06
3 Inexistencia de filtros de llamadas impertinentes 0.14 2 0.28
4 Fuga de Talentos 0.07 1 0.07
5 Deficiente selección del personal y Personal No Multifuncional 0.06 2 0.12
6 Ineficiencia de los Sistemas Informáticos y lentitud de los servicios 0.05 2 0.10
7 Falta de comunicación entre el personal y los supervisores 0.03 1 0.03
8 No existe una política de incentivos que reconozca las iniciativas 0.02 1 0.02
9

TOTALES 1 2.38
 VENTAJA
COMPETITIVA

MICHAEL PORTER
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

SERVICIOS
LOGÍSTICA OPERA- LOGÍSTICA MKT
Y
INTERNA CIONES EXTERNA
VENTAS

ACTIVIDADES PRMARIAS

MICHAEL PORTER: “ VENTAJA COMPETITIVA”

EDITORIAL CONTINENTAL - MÉXICO
 LA CADENA DE VALOR
 La evaluación del ambiente interno de la empresa
se complementa con el análisis de la cadena de
valor, herramienta administrativa que considera a
la empresa como el conjunto de una serie de
operaciones distintas desde el origen de las
materias primas hasta el consumidor final y el
servicio, agregando valor en cada fase.
 La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valor añadido en una organización. Se
dividen en dos tipos de actividades:
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Tienen relación con la logística interna: recepción,
almacenamiento y distribución de las materias
primas, la creación física del producto final, la
llogística externa: asociada al almacenamiento de
los productos terminados su distribución al
consumidor. Marketing y Ventas, actividades con
las cuales se da a conocer el producto y su
comercialización. Servicios post-venta
(mantenimiento): actividades destinadas a
mantener o realzar el valor del producto.
 ACTIVIDADES DE APOYO
Son las tareas funcionales de soporte que permiten
llevar a cabo las actividades primarias.
 Infraestructura de la empresa: Constituida
por el amplio contexto de toda la empresa
dentro del cual se ejecutan las demás
actividades de creación de valor
 Administración de Recursos humanos:
Asegura que la organización tenga la
combinación correcta de personal calificado para
desempeñar en forma efectiva sus actividades de
creación de valor
 ACTIVIDADES DE APOYO
 Investigación y desarrollo: Desarrolla nuevas
tecnologías de productos y procesos que pueden
reducir costos e innovación
 Administración de materiales: Controla la
transferencia de materiales físicos a través de
la cadena de valor, desde la adquisición, pasando
por las operaciones hasta la eficiencia con que se
realiza este proceso puede disminuir el costo de
creación de valor, asimismo se puede encargar el
monitoreo a la calidad de insumos dentro del
proceso de fabricación.
 EL MARGEN
 Diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
 Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra
“Estrategia Competitiva” (1980), se tiene en
cuenta que cada unidad de negocio debe
desarrollar una ventaja competitiva continua,
basándose en el costo, en la diferenciación o en
ambas cosas.