Suicidios en France

ESMT-414-0149-1E
ES1492
19 de mayo de 2014
Caso práctico de la ESMT
Suicidios en France Télécom

Ulf Schäfer
Konstantin Korotov
Introducción
El 15 de septiembre de 2009, Xavier Darcos, ministro francés de Trabajo, convocó a una reunión a
Didier Lombard, presidente y director ejecutivo de France Télécom, la primera empresa de
telecomunicaciones del país, que daba empleo a unas 100.000 personas en Francia y en la que el
estado francés seguía siendo titular de una participación de control del 27%. La reunión era algo más
que una consulta formal, y Darcos estaba más que meramente interesado en los eventos que estaban
sucediendo en la empresa. El ministro estaba muy preocupado por la cultura de trabajo en France
Télécom, donde 23 empleados se habían suicidado durante los últimos 18 meses. La muerte más
CASO MUY RECOMENDADO EN LA CATEGORÍA “LIDERAZGO RESPONSABLE”,

CONCURSO DE REDACCIÓN DE CASOS DE LA EFMD, 2012
Este caso de estudio ha sido elaborado por Ulf Schäfer y Konstantin Korotov, de la ESMT European School of
Management and Technology. La responsabilidad por los contenidos corresponde exclusivamente a los autores. El
caso ha sido redactado para ser utilizado como base para su discusión en clase, y no pretende ilustrar la eficacia o
ineficacia en la gestión de una determinada situación empresarial. Está basado en informaciones públicamente
disponibles y contiene numerosas citas de periodistas, expertos académicos, psiquiatras, representantes
sindicales, responsables corporativos y empleados. Dichas citas no pretenden describir factualmente lo sucedido,
sino ilustrar diferentes puntos de vista, opiniones y aportaciones al debate, en relación con los eventos expuestos.
Los autores del caso no apoyan ninguno de los puntos de vista expresados.
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reciente había ocurrido justo el día anterior: una mujer de 32 años de edad, a la que los medios de
comunicación denominaban Stéphanie, se había tirado por la ventana de su oficina, desde la cuarta
planta de un edificio de París. La publicidad de esta muerte, ocurrida en el centro de la capital,
había convertido estas tragedias personales en un drama que era objeto de debate público.
France Télécom
France Télécom (FT) era un líder mundial en telecomunicaciones, con intereses globales en Internet,
televisión digital, servicios de TI y redes de telefonía móvil, así como telefonía fija. La mayoría de
sus divisiones operaban bajo la marca Orange. En 2008, los ingresos consolidados anuales ascendieron
a 48.300 millones de euros, y la empresa daba empleo a unas 186.000 personas en todo el mundo (ver
el Anexo 1).
La organización se había fundado en 1889 con el nombre de Direction Générale des

Télécommunications, una agencia gubernamental encargada de controlar la incipiente red
telefónica. Continuó siendo un monopolio estatal y una división del Ministerio de Correos y
Telecomunicaciones hasta 1988, año en que, respondiendo a la legislación europea, el gobierno
francés concedió a la empresa la independencia organizacional, financiera y de gestión. Con el nuevo
nombre de France Télécom, la empresa estuvo bajo el control del Ministerio de Correos y
Telecomunicaciones hasta 1998, cuando se privatizó y empezó a cotizar en la Bolsa de París.
La privatización de FT fue similar a otras operaciones en Europa, donde los gobiernos se

desprendieron de sus redes telefónicas nacionales dando pie a grandes organizaciones modernas
como British Telecom, Telefónica o Deutsche Telekom. La dirección de FT tenía planes similares, en
una época en que estas nuevas empresas privadas empezaban a dar una nueva forma al sector
europeo de las telecomunicaciones.
Sin embargo, los empleados de FT eran menos entusiastas. A principios de los años 90, el primer
intento de poner fin al control estatal de la empresa fue derrotado por los propios empleados de FT,
el 75% de los cuales participaron en una huelga para protestar contra la medida. En 1995 las huelgas
también impidieron un segundo intento de privatizar la empresa, y pasaron tres años antes de que el
tercer intento llegara finalmente a buen puerto.
Evolución de la empresa después de la privatización

France Télécom se convirtió en una empresa privada en un momento en que los mercados globales
estaban iniciando un período de rápido crecimiento. Las comunicaciones digitales, y particularmente
el Internet, estaban creciendo a un ritmo altísimo. Incluso la explosión de la burbuja puntocom, en
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marzo de 2000, eliminó sólo a las empresas más débiles y no hizo más que provocar un aplazamiento
en la tendencia siempre al alza que seguían las tecnologías de Internet. La tecnología móvil
inalámbrica se estaba desarrollando con rapidez, y el mercado de teléfonos móviles y sus derivados
ofrecía un enorme potencial de crecimiento para la marca Orange, que FT había adquirido a
Vodafone en mayo de 2000 por 26.900 millones de libras esterlinas, en el momento de máxima
cotización del sector de las telecomunicaciones en todo el mundo.a Esa época de crecimiento y
prosperidad fue muy positiva para FT y sus miles de empleados en Francia.
Sin embargo, la caída de los precios de las acciones en el sector de las telecomunicaciones (ver el
Anexo 2), la necesidad de devolver las significativas deudas que aparecían en el balance de FT al
tiempo que la empresa garantizaba a los accionistas unos dividendos constantemente elevados, así
como la intensa competencia nacional e internacional, dieron pie a una nueva época de dificultades
para los empleados de FT. Cuando en 2005 Didier Lombard asumió el mando como director ejecutivo
y presidente de FT, la seguridad del empleo se había convertido en un objeto de debate, en el seno
de la propia empresa y en toda Francia.
La seguridad de los puestos de trabajo, que los empleados franceses veían como un derecho, estaba
siendo atacada. Los intentos gubernamentales por modificar la legislación laboral francesa fueron
recibidos con una amplia desaprobación. En la primavera de 2006, después de dos meses de
protestas, encierros y violentas manifestaciones, el gobierno francés cedió a la presión pública y
retiró la propuesta de Contrat de Première Embauche (CPE). El CPE, que había sido una de las
principales propuestas de la nueva Ley de Igualdad de Oportunidades del primer ministro Dominique
de Villepin, pretendía facilitar el acceso de los jóvenes al mercado de trabajo. Se trataba de una
solución drástica al problema del desempleo juvenil, que en esa época era superior al 20%.1 Lo que
había irritado a los manifestantes era una cláusula que supuestamente pretendía aumentar la
flexibilidad del mercado laboral y fomentar la creación de más puestos de trabajo. De acuerdo con
esta cláusula, las empresas podrían rescindir los contratos de sus empleados menores de 26 años sin
tener que justificarlo con razón alguna. Para muchas personas, la cláusula era un ataque a lo que
consideraban el derecho básico a la seguridad del puesto de trabajo, tal como la consagraba el
contrat à durée indéterminée (CDI), un tipo de contrato que prácticamente garantizaba el empleo de
por vida. Bajo los términos de este contrato (al que se acogen la mayoría de trabajadores franceses),
todo despido está sujeto a un largo e interminable proceso legal, y los despidos de más de un
empleado tienen que someterse a la aprobación de las administraciones locales.
a
La marca y la red de Orange, enormemente exitosas, habían sido lanzadas con anterioridad por el gigante de
las telecomunicaciones de Hong-Kong Hutchison-Whampoa, y rápidamente habían aumentado sus cuotas como
operador internacional en Europa. En octubre de 1999 fue adquirida por la operadora alemana de telefonía
móvil Mannesmann; después de adquirir Mannesmann en febrero de 2000, Vodafone se vio obligada a venderla
en cumplimiento de la legislación europea.
El paso atrás del gobierno y el consiguiente abandono de la Ley de Igualdad de Oportunidades fue una
humillante derrota para de Villepin y una victoria para lo que muchos comentaristas extranjeros
veían como una sensación demasiado desarrollada de “tener derechos” por parte de la sociedad
francesa. Simon Heffer, columnista político para el diario británico The Daily Telegraph, describía las
protestas como un síntoma de la “esclerosis y exceso de regulación de la sociedad francesa. […] La
tradicional arrogancia de Francia (basada en que, al final, siempre se sale con la suya) se ha
transformado ahora en una petulancia a la defensiva, que parece ser la única manera de que el país
reconozca la derrota.”2
Algunos críticos extranjeros retrataban a los trabajadores franceses como consentidos y poco
esforzados, pero Christian Baudelot, un profesor de sociología de la É cole Normale Supérieure de
París, pensaba que esta opinión evidenciaba una cierta incomprensión de una de las características
básicas de los entornos de trabajo en Francia: “La verdad es que estamos muy unidos a nuestros
puestos de trabajo […]. Más que casi en ningún otro lugar, la gente se define por su profesión.”3
Los temores de los empleados de FT en relación a la privatización de la empresa se confirmaron. En

un intento de aumentar la “agilidad y flexibilidad” de la organización, el enfoque que FT siguió para
abordar el exceso de personal fue introducir programas de recursos humanos con nombres en inglés,
como “NExT” (cuyo objetivo era eliminar 22.000 empleados de la nómina) o “ttm” (siglas de time to
move, un plan para reasignar sistemáticamente cada tres años a los empleados y directivos medios a
nuevos puestos, lo que a menudo implicaba cambiar de domicilio y trabajar en nuevas funciones).
Louis-Pierre Wenes, vicedirector ejecutivo y vicepresidente senior de Transformación del Grupo y
Operaciones en Francia, era el responsable de los programas de reestructuración. En los diez años
posteriores a la privatización, la empresa eliminó unos 40.000 puestos de trabajo para mejorar la
eficiencia y aumentar el valor para los accionistas. A medida que aumentaba la presión por aumentar
el valor y los resultados, los empleados empezaron a sentir el estrés y empezó lo que, más adelante,
los líderes sindicales denominarían una “espiral de suicidios.”
Los suicidios
Las notas que dejaron algunos de los suicidas eran inequívocas a la hora de culpar a un ambiente
inaguantable de acoso y victimización en el trabajo. Sólo un par de días antes del suicidio de
Stéphanie, un empleado de FT de 53 años de edad fue encontrado muerto en su domicilio, donde
dejó una carta manuscrita en la que culpaba a las condiciones de trabajo de su desesperación. Esa
misma semana, un técnico de 48 años de edad que residía en Troyes, en el este del país, se clavó un
cuchillo en el estómago durante una reunión en la que le habían informado de que tendría que
trasladarse para ocupar otro puesto de trabajo. Este empleado sobrevivió, y más tarde explicó a los
periodistas que con su acción quería denunciar las condiciones de trabajo en FT.4 Un empleado de 52
años de edad que se suicidó en julio de 2009 dejó una nota en la que hablaba de “sobrecarga de
trabajo” y “dirección basada en el terror”, afirmando claramente que “es mi trabajo en France
Télécom lo que me lleva al suicidio”, añadiendo: “Ésta es la única razón.”5
La propia Stéphanie acabó con su vida después de una reunión en la que se discutió la reorganización
del departamento de atención al cliente de Orange, en el que ella trabajaba. Según su padre,
Stéphanie había mostrado fragilidad emocional desde la muerte de su madre en 1996, y llevaba
mucho tiempo sintiéndose aislada en el trabajo. Raras veces almorzaba con sus compañeros, y
detestaba a su superior. Las cosas mejoraron cuando en junio de 2009 fue reasignada al
departamento de atención al cliente, pero luego se enteró de que su antiguo superior asumiría la
dirección del mismo. En un correo electrónico escribió: “Preferiría morirme […] Me llevo conmigo la
tarjeta de donante de órganos, nunca se sabe […].”6 Otros suicidios e intentos de suicidio narraban
historias similares. Un empleado de Marsella que se suicidó en julio de 2009 dejó una nota culpando
“a la sobrecarga de trabajo, al estrés, a la ausencia de formación y a la total desorganización de la
empresa”. Finalmente, declaraba: “Estoy destrozado, es mejor acabar con todo.”7
Explicaciones
Irónicamente, según diversos expertos, la combinación de competencia global y leyes francesas de
protección del empleo podía haber conspirado para dar pie a una cultura corporativa brutal, en la
que los empleados no deseados eran apartados y destinados a puestos de trabajo de baja categoría, o
incluso se les acosaba para que se marcharan. Bill Stewart, profesor de administración de empresas
en la American University de París, afirmaba: “France Télécom estaba acostumbrada a reducir el
personal a través de salidas voluntarias, jubilaciones e indemnizaciones para que la gente se
marchara. Pero ahora ya no puede hacerlo como antes […]. Claramente, los directivos están
presionados para cumplir los objetivos en cuanto al número de empleados, pero no pueden
deshacerse de éstos fácilmente.”8
Varios empleados y ex-empleados de FT corroboraban esta teoría. Uno de ellos era Francis Le Bras,
un desarrollador de software de 56 años de edad que llevaba 20 años trabajando en FT como
ingeniero informático, quién se convirtió en un “don nadie corporativo” cuando su nombre
desapareció del organigrama que colgaba de su oficina de París, y quién fue reasignado a un puesto
que no tenía nada que ver con sus cualificaciones. Le Bras explicaba que, mientras siguió trabajando
para FT, su puesto de trabajo no llevaba aparejado ningún cargo, y que sus compañeros le hacían el
vacío:
Te van dando tareas muy aburridas, o tareas que no puedes hacer. Ni tan sólo puedo
molestarme con mi superior actual, quién ni siquiera sabe qué hacer conmigo. Una vez, me
dio una tarea para hacer y me dijo: ‘Si no estuvieras aquí, esta tarea se la daría a un chico
en prácticas.’ […] Pierdes toda tu dignidad, vas acumulando bajas, y tomas más y más
medicación porque estás deprimido. Ya no existes. No eres nada. No puedes contribuir con
nada, así que cada vez te miran menos. Y cuanto menos te miran, menos te consideran.
Estás metido en un buen agujero.9
Le Bras concluía: “Nadie se daba cuenta de que yo estaba allí. Pensé en suicidarme.”10 Otro
empleado, el ingeniero de software Ludovic Nonclercq, de 42 años de edad, explicaba que, después
de que sus superiores criticaran su trabajo, fue simplemente apartado. Pese a que le dijeron que su
puesto se había eliminado, no le ofrecieron indemnización alguna por despido y continuó en nómina
pese a que ya no había ninguna razón para que siguiera acudiendo al trabajo. Estaba atrapado por la
misma seguridad laboral que tanto apreciaban los trabajadores franceses, y no tenía posibilidad
alguna de salir de esa situación.11
The Economist comentaba así la situación en Francia: “Imposibilitadas para despedir personal, las
empresas dan a los empleados trabajos irrelevantes, empujándoles a que se marchen. […] En un país
que idealiza la buena vida, la realidad de un trabajo monótono en la que uno sólo espera la nómina
de cada mes, o la soledad de la jubilación, puede ser difícil de aceptar.”12
Aunque más del 60% de los empleados de FT seguían teniendo la categoría de funcionarios, por
haberse incorporado al grupo antes de la privatización, ahora se encontraban trabajando para una
empresa competitiva impulsada por la tecnología y la productividad. La privatización trajo consigo un
cambio de enfoque y estilo de dirección. Patrice Diochet, secretario nacional de un sindicato,
observaba: “Ya no hay humanidad, no hay cercanía. Lo único que cuenta es el negocio.”13 Fabrice
Sahut, quién se incorporó a la empresa en 1989, explicaba: “Ahora siempre llevamos auriculares
puestos. Ya no hay ninguna camaradería. Del servicio público que conocimos no queda más que
nuestra nostalgia.”14
Además, el estilo francés de dirección (especialmente entre los ingenieros con formación) puede
haber agravado el efecto, según el psiquiatra y consultor laboral parisino Patrick Legeron: “En
Francia, se espera que los ejecutivos tengan los títulos apropiados y sean técnicamente competentes,
no que sean buenos gestionando personas […]. Los directivos franceses relegan a un segundo lugar
todo aquello que tenga ver con las relaciones humanas.”15
Según la psicoanalista Marie Peze, los continuados y dramáticos cambios en el trabajo pueden haber
sido los causantes de los suicidios:
Las personas que se suicidan suelen ser las más fuertes del equipo, las personas más sinceras
y que más se implican en su trabajo, las que realizan las tareas al pie de la letra para
realizar el mejor trabajo posible. Y luego van y les dicen que su trabajo puede hacerse de
cualquier manera, que no importa, que lo que importa es que el pedido se envíe.16
La psiquiatra Brigitte Font le Bret, quien trabajaba con numerosos empleados de FT, explicaba:
Todos los pacientes tienen una cosa en común: tienen unos 50 años de edad. Les queda aún
bastante tiempo para jubilarse, y saben que es demasiado tarde para formarse de nuevo. No
tienen alternativa. Todos ellos han sido técnicos, a todos les apasionaba su trabajo. Y ahora
comprenden que nunca más nadie les va a pedir nada, ni como simples vendedores ni si
trabajan en un call center.17
Uno de sus pacientes, que había intentado suicidarse, comentaba:
Cuando empecé a trabajar en France Télécom, aún había chicas trabajando en las
centralitas. Desde entonces hemos participado en todos los cambios, técnicos y
organizacionales, con un gran nivel de compromiso. Y así es como nos lo agradecen. Esto
realmente duele. Tengo la impresión de que estamos trabajando todo el tiempo para
liberarnos de los sentimientos de culpa. ¡Pero no es culpa mía! Me parece que France
Télécom se niega a aceptar la responsabilidad por la condición en la que me encuentro. Y
esto no lo soporto.
Tras preguntarle por su tentativa de suicidio, esta persona añadía: “En cuanto al suicidio, fue muy
sencillo. La idea salió por sí sola, no como una solución, sino como el final lógico de una deriva
continuada.”18
Reacciones
En septiembre de 2009, la reunión de crisis entre el ministro de Trabajo, Xavier Darcos, y Didier
Lombard, envió el mensaje de que tanto la empresa como el gobierno se tomaban en serio la oleada
de suicidios.
Después de la reunión, el ministro describió FT como “una empresa de última tecnología que no cesa
de introducir cambios tecnológicos y económicos, por lo que es una joya del sector tecnológico
francés.” Y añadió: “Pero precisamente porque está sometida a esta evolución y a estos cambios, es
esencial que la empresa preste mucha atención a sus empleados, y que comprenda que no hay
progreso tecnológico sin progreso social.”19
Los sindicatos no tardaron en subrayar el mensaje de acoso y mobbing sistemáticos por parte de la
empresa, acusándola de llevar a sus empleados a la desesperación. Sebastian Crozier, presidente del
sindicato CFE/CGC, exigió: “Los directivos deben poner punto final a los traslados forzosos y reducir
la intensidad de las reorganizaciones y reestructuraciones. Éste es el principal mensaje que debe
enviar el gobierno. Los puestos de trabajo tienen que quedarse en Francia.”20
France Télécom, pese a admitir que el programa de reestructuración podía estar relacionado de
alguna manera con los suicidios, se defendió apuntando a que la tasa de suicidios era
estadísticamente normal para una empresa de su tamaño. No se había registrado un aumento en el

número de suicidios en comparación con años anteriores; FT reveló que, en el año 2000, 28
empleados de la empresa se quitaron la vida, y 29 en 2002. Si bien reconocía que 23 suicidios durante
un período de 18 meses era una cifra alarmante, FT sugería tentativamente que, desde el punto de
vista estadístico, el número no estaba fuera de lo normal. En 2004 (el último año para el que en esa
época había datos), la tasa nacional de suicidios era de 15 por cada 100.000 personas, y en FT la tasa
de suicidios era de 15,3.b La empresa afirmaba que defender la existencia de causalidad entre los
problemas en el trabajo y las muertes de los empleados era demasiado simplista. Diversos expertos
habían informado a la empresa de que normalmente los suicidios se debían a la combinación de
varios factores; y la mayoría de suicidios se debían a causas personales, no a causas profesionales.
Sin embargo, el director ejecutivo de FT fue atacado por su aparente percepción del problema, más
como un desastre de relaciones públicas que como una tragedia humana que exigía solidaridad y
medidas correctivas. “Estas muertes son verdaderos dramas – y están sucediendo realmente”,
declaró, apuntando a continuación al papel irresponsable que los medios de comunicación habían
desempeñado al publicitar la cuestión. Advirtiendo sobre los posibles efectos contagiosos de estas
informaciones, Lombard predecía que “cuanto más se hable de todo esto, más lo tendrán metido en
la cabeza algunas personas psicológicamente inestables.” Lombard prometió formar a los directivos,
además de familiarizarles con los “métodos científicos de éxito en la gestión. […] Nuestros directivos
tienen una excelente calidad, pero introduciremos formación adicional para abordar las posibles
debilidades que puedan existir.”21 Sin embargo, no fue de ayuda que el director ejecutivo hablara de
la “mode du suicide” (“moda de suicidarse”) en la empresa; disculpándose públicamente un día
después, Lombard se justificó explicando que su observación había sido el resultado de un intento
chapucero de expresar en francés la palabra inglesa mood.
France Télécom prometió nuevas medidas concretas que se tomarían con rapidez para abordar el
problema. Barbara Dalibar, directora ejecutiva del negocio y servicio Orange, afirmó:
Vamos a introducir mejores sistemas para monitorizar los niveles de estrés, incluyendo
psicólogos externos e incluso un asesor científico quién nos proporcionará sus conclusiones
sobre la situación antes de que finalice el mes de noviembre, de modo que en diciembre
podamos elaborar un plan de acción y analizarlo conjuntamente con diversas organizaciones
profesionales.22
b
La tasa francesa de suicidios era elevada en comparación con la mayoría de los demás países desarrollados.
Según CGT, uno de los mayores sindicatos del país, en Francia se producían cada año hasta 400 suicidios que
podían atribuirse directamente a las condiciones de trabajo. Así lo confirmaba la Organización Mundial de la
Salud, de cuyos datos se desprendía que Francia tenía una de las mayores tasas de suicidios relacionados con
el trabajo del mundo, y que solo Estados Unidos y Ucrania registraban más casos de depresión relacionada con
el trabajo. Ver Organización Mundial de la Salud, Prevención del Suicidio,
http://www.who.int/mental_health/prevention/suicide (acceso realizado el 14 de mayo de 2014).
Repercusiones
Pese a las estadísticas y a la disposición de la empresa a hablar de los problemas con el ministro de
Trabajo, FT no logró acallar las protestas y el clamor del público, y un mes después presentó la
dimisión el vicedirector ejecutivo Louis-Pierre Wenes, el responsable de los programas de
reestructuración en la compañía.
Pocos meses después, en ocasión de una entrevista en profundidad emitida en meettheboss.tv,

Wenes reflexionaba sobre su trabajo en FT y los sucesos que dieron pie a su marcha de la empresa.
Un suicidio siempre es algo dramático. Que alguien acabe con su vida es algo que realmente
me hace sentir muy mal, y tenemos que hacer todo lo posible para evitarlo. Por cierto,
hemos estado haciendo muchas cosas antes de que todo este asunto saltara a los medios de
comunicación. […] No quiero subestimar la importancia del problema, lo que estoy diciendo
es que no era un problema específico de France Télécom. Hay que preguntarse por qué se
presentó de esta manera, y en mi opinión, es porque algunos stakeholders externos tenían
sus propios intereses, y siempre es fácil jugar con las emociones de la gente. […] Éramos
120.000 personas, así que, son 16 al año, y lo lamento mucho. Es una cifra muy elevada,
pero estos son los hechos. Por cierto, desde entonces han cambiado muchas cosas, pero
desgraciadamente todavía hay personas que se suicidan. […] Cuando se produce una
transformación tan importante, se genera estrés a nivel individual, esto es normal. Si me
dicen que mañana tengo que cambiar de trabajo o algo parecido, aunque esté seguro de mis
habilidades, obviamente hay un período en el que uno se siente inseguro, en que uno se
hace preguntas. Eso lo sabíamos, y por eso introdujimos unas estructuras especiales a las
que los empleados podían acudir y hablar con la gente de RRHH sobre su futuro. Debido a la
evolución tecnológica teníamos puestos de trabajo que estaban desapareciendo.23
Refiriéndose a sí mismo como “el cabeza de turco,” Wenes añadía:
Piensas y estás seguro de que has hecho lo que tenías que hacer, y de repente te apuñalan
por la espalda por razones que, como ya he dicho antes, diría que no tienen nada que ver
con la empresa. Es como si estás corriendo una carrera y alguien te golpea súbitamente en
la espalda y te hace caer. Por otro lado, si eres un directivo en un cargo así, asumiendo
riesgos porque eso es lo que necesita la empresa, diría que al menos en el entorno francés y
probablemente también en otros países, tienes que esperar que algo así pueda ocurrir. Así
son las cosas. Naturalmente, hubiera preferido que las cosas hubieran ido de otra manera,
pero esto es lo que sucedió.24
En febrero de 2010, un inspector gubernamental escribió en un informe que la empresa había

aplicado unos “métodos de dirección enfermizos” para alcanzar un objetivo de reducción de 22.000
puestos de trabajo entre 2006 y 2008. Según una información publicada en el blog safetyatwork, los
inspectores añadían:
El resultado es una lista de 107 recomendaciones que incluyen abandonar lo que se ha

denominado el “estilo de dirección basado en la confrontación y la testosterona,
aparentemente adoptado por los ejecutivos de FT después de ver demasiadas veces la

película ‘Wall Street’.”25
Tras la publicación del informe, en marzo de 2010 Lombard tuvo que dimitir como director ejecutivo
de la empresa (aunque mantuvo la presidencia), cediendo el timón a Stéphane Richard. Richard
preparó a la opinión pública para posibles nuevos suicidios en FT, pero pocas semanas después la
empresa anunció nuevas propuestas para cambiar las condiciones de trabajo, en un intento de
abordar las críticas plasmadas en el informe. Entre las propuestas destacaba un plan para contratar a
3.500 empleados más y reducir así la presión sobre los empleados ya existentes, así como una
moratoria en el proceso de reorganización, con el compromiso de que los cambios de puesto de
trabajo serían voluntarios, no impuestos, y de que la empresa “‘haría todo lo posible por mantener
abiertos los pequeños centros de trabajo cuyo cierre se había planificado.”26 FT también anunció que
entre el 30% y el 50% del salario de 1.100 altos directivos, incluyendo a Richard, el nuevo director
ejecutivo, estaría vinculado no sólo a los resultados financieros, sino también al “rendimiento
social”, como las cifras de absentismo y satisfacción de los empleados. La empresa también prometió
formar a los directivos en “sensibilidad”, y anunció que descentralizaría muchas decisiones que
anteriormente se hubieran tomado a nivel nacional.27
Finalmente, en julio de 2010 el director ejecutivo Stéphane Richard reconoció públicamente que
consideraba a la empresa responsable de la crisis de suicidios. Presentando una nueva estrategia de
cinco años para acabar con los suicidios y recuperar la confianza de los inversores, Richard se
comprometió a restablecer el “elemento humano” entre los valores que permitirían el desarrollo del
grupo, así como a impulsar la moral de los empleados.
El sindicato CGT recibió positivamente pero con cautela las “buenas intenciones”, afirmando que la
empresa aún tenía que detallar cuántos recursos invertiría en este nuevo plan. Las acciones de FT
estaban cotizando al nivel más bajo desde 2002, y había muchas dudas sobre el grado en que Richard
estaría dispuesto a asustar a los mercados modificando los objetivos financieros del grupo. Mientras
tanto, el mismo día en que se anunció el plan, un analista de Goldman Sachs resumía el dilema al que
se enfrentaba Richard explicando que, “dado que la empresa se está centrando en sus empleados, es
poco probable que los costes laborales se reduzcan en 2010, lo que rebajará la calificación del grupo
de “se recomienda comprar” a “neutral.”28
10
Anexo 1: Estados contables de France Télécom Orange, 2001–2009
Datos consolidados en mill. de €,
2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
para los años finalizados el 31/12
IFRS IFRS IFRS IFRS IFRS Local GAAP Local GAAP Local GAAP Local GAAP
Activo
Activo fijo 77.458 79.119 85.506 88.387 94.271 84.462 85.375 92.740 104.337
Activo circulante 13.452 15.666 15.095 14.784 15.079 14.231 14.458 13.847 23.021
Suicidios en France Télécom!
* Efectivo y equivalentes 4.989 5.584 4.640 4.569 4.302 3.465 5.224 2.864 4.081
TOTAL ACTIVO 90.910 94.785 100.601 103.171 109.350 98.693 99.833 106.587 127.358
Pasivo y recursos propios
Fondos en manos de los accionistas 26.864 27.090 29.471 26.794 24.860 14.451 12.026 -9.951 21.087
- Capital 10.595 10.460 10.457 10.427 10.412 9.869 9.609 4.761 4.615
- Otros 16.269 16.630 19.014 16.367 14.448 4.582 2.417 -14.712 16.472
Activo no circulante 41.953 40.843 43.147 48.890 54.489 53.219 55.995 71.656 71.307
- Deuda a largo plazo 31.116 32.277 32.686 38.063 42.636 42.793 44.516 47.726 54.543
- Otros pasivos no circulantes 10.837 8.566 10.461 10.827 11.853 10.426 11.479 23.930 16.764
* Provisiones 2.232 1.821 2.192 2.740 3.324 3.877 5.513 14.150 8.663
Activo circulante 22.093 26.852 27.983 27.487 30.001 31.023 31.812 44.882 34.964
- Créditos 6.303 9.149 9.424 5.629 5.512 11.480 9.057 13.495 1.596
- Acreedores 7.531 9.519 9.580 9.015 9.518 7.757 7.368 8.503 8.631
- Otros pasivos circulantes 8.259 8.184 8.979 12.843 14.971 11.786 15.387 22.884 24.737
Total fondos de los accionistas y 90.910 94.785 100.601 103.171 109.350 98.693 99.833 106.587 127.358
pasivo
ESMT-414-0149-1E
11
Anexo 1: Estados contables de France Télécom Orange 2001–2009, cont.
12
Datos consolidados en mill. de €,
2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
para los años finalizados el 31/12
IFRS IFRS IFRS IFRS IFRS Local GAAP Local GAAP Local GAAP Local GAAP
Valor de la empresa 78.595 88.024 101.699 93.657 98.439 ND ND ND ND

ESMT-414-0149-1E
Número de empleados 164.651 186.275 187.331 191.036 203.008 206.485 221.657 240.145 206.184
Ingresos operativos (facturación) 45.413 48.303 47.248 52.175 48.492 46.719 46.401 46.630 43.026
Coste de las ventas 17.886 18.993 18.069 21.953 19.207 17.273 17.223 18.558 17.619
Beneficio bruto 27.527 29.310 29.179 30.222 29.285 29.446 29.178 28.072 25.407
Otros gastos operativos 18.324 18.684 18.740 22.652 19.024 19.942 19.344 21.264 20.207
EBITDA 16.642 18.681 18.683 18.299 17.864 18.207 17.372 14.718 12.110
Amortización 7.439 8.055 8.244 10.729 7.603 8.703 7.538 7.910 6.910
Resultado operativo [=EBIT] 9.203 10.626 10.439 7.570 10.261 9.504 9.834 6.808 5.200
Resultado financiero -3.759 -3.638 -2.546 -3.833 -3.130 -3.817 -5.588 -16.970 -10.317
Resultado antes de impuestos 5.444 6.988 7.893 3.737 7.131 5.687 4.246 -10.162 -5.117
Resultado después de impuestos 3.202 4.089 6.648 1.557 5.712 3.210 6.837 -12.661 -2.185
Result. del período [= Benef. bruto] 3.018 4.069 6.300 4.139 5.709 3.017 3.206 -20.736 -8.280
Dividendos pagados en efectivo 3.141 4.949 3.117 2.602 1.184 710 - 395 1.075
Otros datos financieros:
Costes de personal 9.235 8.768 9.067 9.169 9.165 9.754 ND ND ND
Intereses pagados 2.293 3.170 2.938 3.441 3.388 4.069 4.164 17.106 9.980
Gastos de I+D 862 900 894 856 716 597 478 576 567
Flujo de caja 10.457 12.124 14.544 14.868 13.312 11.720 10.744 -12.826 -1.370
Suicidios en France Télécom
Fuente: Memorias anuales de France Télécom Orange.
13
Precio ajustado de las acciones al cierre de la jornada bursátil (US$)
$0
$10
$20
$30
$40
$50
$60
$70
$80
$90
$100
Anexo 2:
31-12-'97
30-04-'98
31-08-'98
31-12-'98
30-04-'99
31-08-'99
31-12-'99
30-04-'00
31-08-'00
31-12-'00
30-04-'01
31-08-'01
31-12-'01
30-04-'02
31-08-'02
31-12-'02
30-04-'03
31-08-'03
31-12-'03
30-04-'04
31-08-'04
31-12-'04
30-04-'05
Fuente: Yahoo Finance, Precios históricos, http://finance.yahoo.com (acceso el 14 de mayo de 2014).

31-08-'05
31-12-'05
30-04-'06
31-08-'06
31-12-'06
30-04-'07
31-08-'07
Evolución de la cotización de las acciones de FT en la bolsa de Nueva York (en dólares)
31-12-'07
30-04-'08
31-08-'08
31-12-'08
30-04-'09
31-08-'09
31-12-'09
30-04-'10
ESMT-414-0149-1E Suicidios en France Télécom!
Notas finales
1 Bentley, R. (2006). French employment law revolution cut to ribbons. Personnel, 18 de abril.
http://www.personneltoday.com/Articles/2006/04/18/34948/french-employment-law-revolution-cut-to-
ribbons.html (acceso el 14 de mayo de 2014).
2 Heffer, S. (2006). What’s happened to Paris? Daily Telegraph, 6 de mayo. http://www.telegraph.co.uk/
culture/3652136/Whats-happened-to-Paris.html (acceso el 14 de mayo de 2014).
3 Sage, A. (2009). Why are France Telecom employees committing suicide? The Times online, 23 de septiembre.
http://www.thetimes.co.uk/tto/health/mental-health/article1791736.ece (acceso el 14 de mayo de 2014).
4 (2009). Suicides lift lid on French misery. BBC News online, 15 de septiembre. http://news.bbc.co.uk/
2/hi/8256870.stm (acceso el 14 de mayo de 2014).
5 Simons, S. (2009). French government steps in to staff suicides. Spiegel Online, 17 de septiembre.
http://www.spiegel.de/international/world/france-telecom-suicides-french-government-steps-in-to-stop-
staff-deaths-a-649715.html (acceso el 14 de mayo de 2014).
6 Sage, A. (2009). France Telecom told to explain suicides. The Times online, 14 de septiembre.
http://www.thetimes.co.uk/tto/business/industries/telecoms/article2193859.ece (acceso el 14 de mayo de
2014).
7 Ibid.
8 Tomlinson, R., y G. Viscusi (2010). Suicides inside France Telecom prompting Sarkozy stress testing.
Bloomberg Businessweek, 24 de enero. http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid
=a3Esvz92Fko4 (acceso el 14 de mayo de 2014).
9 Agencia France-Presse (2009). France Telecom employee speaks out about dire conditions.
http://www.youtube.com/watch?v=7tdXp0ZqAB4. 7 de octubre de 2009 (acceso el 14 de mayo de 2014).
10 Tomlinson, R., y G. Viscusi, Suicides inside France Telecom prompting Sarkozy stress testing.
11 Ibid.
12 Suicide in France. Bonjour tristesse. Why are the French so prone to suicides? The Economist, 8 de octubre de
2009. http://www.economist.com/node/14588104 (acceso el 14 de mayo de 2014).
13 Simons, S. (2009). French government steps in to staff suicides.
14 Sage, A. (2009). Why are France Telecom employees committing suicide? The Times online. 23 de septiembre.
http://www.thetimes.co.uk/tto/health/mental-health/article1791736.ece (acceso el 14 de mayo de 2014).
15 Tomlinson, R., y G. Viscusi, Suicides inside France Telecom prompting Sarkozy stress testing.
16 Agencia France-Presse (2009). Reaction to France Telecom suicides. http://www.youtube.com/watch?v
=Drdp5bB04JY&NR=1 15 de septiembre (acceso el 14 de mayo de 2014).
17 Arte France (2010). France Télécom: Malade à en mourir. Una película de Bernard Nicolas. Emitido el 16 de
noviembre.
18 Ibid.
19 Suicides lift lid on French misery. BBC News online. 15 de septiembre de 2009. http://news.bbc.co.uk/
2/hi/8256870.stm (acceso el 14 de mayo de 2014).
20 Agencia France-Presse (2009). Reaction to France Telecom suicides.
21 Simons, S. (2009). French government steps in to staff suicides.
22 Agencia France-Presse (2009). Reaction to France Telecom suicides.
14
23 Wenes, L. Entrevista realizada por Jonathan Spragg. Grabación en video. MeetTheBoss TV

http://www.meettheboss.tv/video/looking-back-moving-forward (acceso el 14 de mayo de 2014).
24 Wenes, L. Entrevista realizada por Jonathan Spragg. Grabación en video.
25 Jones, K (2010). Important lessons from France Telecom suicide investigations. SafetyAtWorkBlog, 13 de abril.
http://safetyatworkblog.com/2010/04/13/important-lessons-from-france-telecom-suicide-investigations
(acceso el 14 de mayo de 2014).
26 Salmarsh, M. (2010). France Télécom suicides prompt an investigation. New York Times. 9 de abril.
http://www.nytimes.com/2010/04/10/business/global/10ftel.html?_r=0 (acceso el 14 de mayo de 2014).
27 Radio France Internationale (2010). Unions criticise France Telecom suicide response plan. Radio France
Internationale, 27 de marzo. http://www.english.rfi.fr/economy/20100327-unions-criticise-france-Télécom-
suicide-response-plan (acceso el 14 de mayo de 2014).
28 Reuters (2010). Preview: France Telecom 5-year plan in focus after suicides. Reuters. 1 de julio.
http://www.reuters.com/article/2010/07/01/frtelecom-idUSLDE6601C520100701 (acceso el 14 de mayo de
2014).
15

Suicidios en France

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Suicidios en France Télécom

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Pasivo y recursos propios

Valor de la empresa 78.595 88.024 101.699 93.657 98.439 ND ND ND ND

Otros datos financieros:

Costes de personal 9.235 8.768 9.067 9.169 9.165 9.754 ND ND ND

Fuente: Memorias anuales de France Télécom Orange.

Fuente: Yahoo Finance, Precios históricos, http://finance.yahoo.com (acceso el 14 de mayo de 2014).

23 Wenes, L. Entrevista realizada por Jonathan Spragg. Grabación en video. MeetTheBoss TV

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