UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Escuintla.
Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas.
Curso; Planeación estratégica.
Horario: 11:00 A 11:59
Tutora: Walda Vanessa Orellana Arredondo.

NOMBRE DE LA TAREA
Tarea: 06 Semana: 07

Apellido: Gomar Mérida

Nombre: Lester Alexander
Carné 21002188
Fecha de entrega: 20/11/2022
Contenido
Introducción........................................................................................................................ 4
Objetivos............................................................................................................................. 4
Resumen............................................................................................................................. 5
Preguntas:........................................................................................................................... 8
Diagnóstico Empresarial.....................................................................................................9

Conclusiones............................................................................................................. 9
Recomendaciones..................................................................................................... 9
Bibliografía0............ 9
Introducción
El presente trabajo recopila la information que destaca del capítulo 9 libro “Planeación
Estratégica”, esta information fue seleccionada por el evaluador y resume en puntos clave los
tipos de diagnóstico interno y externo para que una organización funcione de manera óptima y
presente resultados de una manera en la cual contribuye a la evolución de la empresa y busque
penetrar en varios mercados.

Junto con el análisis de entornos este presenta las bases para presentar diferentes maneras de
organización.

Objetivos
• Exponer la comprensión acerca de los temas expuestos en el capítulo 9 del libro.
• Poner en práctica los conceptos revisados utilizando una organización de la vida
cotidiana.
• Formular recomendaciones para la organización de prueba utilizada en el análisis
empresarial.
Resumen
El desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores Si la organización no
conoce los pontos fuertes y débiles de los competidores o sus acciones más probables, es
imposible que pueda plantear el componente central para formular su estrategia es decir
descubrir un grupo de clientes que le ofrecen una ventaja competitiva en la competencia. Este
recorre las siguientes etapas:

• Diagnóstico Competitivo (Benchmarking)

• Inteligencia Competitiva (Competitive Inteligence-CI)
• Elección de competidores
• Juegos Competitivos
• Redes de negocios
El análisis de competidores se enfoca en los competidores directos de la organización, con los
que se disputa el mercado. Se centra en los siguientes aspectos:

• Objetivos futuros del competidor.

• Estrategias actuales, acciones ejecutadas y qué más podría hacer.
• Cuáles son los supuestos de la organización, lo que piensa de si misma y del sector.
• Que tanta capacidad competitiva tiene

Evaluación comparativa
Es el proceso de medir y comparar las estrategias y las operaciones de una organización con
las otras organizaciones, con el fin de identificar e implementar las mejores estrategias.

1. Identificar las organizaciones que serán comparadas: Identificar lasdeterminantes del

éxito. ¿Qué hacen las organizaciones de forma diferente a otras?
2. Identificar las actividades del mercado que se considerarán: Enfoque en losprocesos que
impactan de manera significativa los costos, influyen en la satisfacción de los clientes y
muestras un espacio ostensible para realizar posibles mejoras.
3. Reunir la information necesaria para capacitar procesos y operaciones queserán
comparados:
a. Fuentes publicadas: incluyen informes de la organización, informestécnicos,
estudios del sector e investigaciones encomendadas por gobiernos o
asociaciones del sector.
b. Información compartida: En foros especializados como congresos, yde contactos
directos, formales e informales.
c. Las entrevistas directas con clientes, distribuidores, especialistas delsector, ex
empleados de los competidores, organismos reguladores y funcionarios públicos
también pueden ser útiles para reunir information.
4. Comparaciones con sus propios procesos: la última etapa del proceso delbenchmarking
consiste en comparar y contrastar los procesos de las mejores organizaciones del sector
con los suyos, identificar acciones que se deben emprender con consecuencia y ajustar
el proceso de medir y monitorear a mejoría.

Inteligencia Competitiva
Es el análisis de la competencia que emplea mecanismos integrados para localizar, buscar y
capturar information. Recopilación ética de information y datos necesarios relacionados con los
objetivos, las estrategias, los supuestos y los recursos del competidor.
Fases principales:

1. Identificar los mercados y los clientes que los competidores están tratandode cubrir: Esta
deducción se basa en un análisis de los productos y servicios que ofrecen.
2. Identificar como optaron por trabajar esos mercados y con esos clientes: atributos de los
productos y el tipo y extensión del servicio ofrecido.
3. Identificar la mezcla de marketing que s ha adoptado por medio e lacomunicación
intgrada y los vehículos promocionales.
La CI pretende evaluar los recursos que tienen los competidores y que utilizan en el escenario
de la competencia:

• Activos y capacidades: Los activos y las capacidades de los competidores muestran su

potencial para hacer las cosas.
• Premisas: Las premisas que el competidor plantea sobre si mismo y sobre el mercado
pueden ser una fuente de oportunidades o de amenazas.
• Estrategia de costos: Costos bajos en relación con los de la competencia. Muy
importante la atención que presta la organización a los gastos generales y el vigor con el
que persigue el control financiero.
• Estrategia de diferenciación: Desarrollar productos y servicios diferenciados y valorados
por los clientes de modo que estén dispuestos a pagar por ellos. Enorme énfasis en
servicio al cliente, los atributos adicionales del producto y los incentivos para los
compradores fieles.
• Estructura organizacional: Entender la estructura organizacional de la competencia
indica cómo y qué tan rápido puede responder a los cambios del entorno o a las
acciones competitivas.
• Asignación de costos: Los enfoques de un competidor para asignar sus costos indirectos
a los productos y a los elementos de la cadena de valor pueden revelar sus políticas
competitivas.
• Competencia en mercados diferentes: Cuando una organización compite en muchos
mercados diferentes es muy probable que su sistema de asignación de costos le lleve a
proponer precios que están totalmente fuera de la línea competitiva en algunos
mercados.
• Puntos fuertes y débiles: La evaluación de las capacidades de un competidor también
implica el análisis de sus puntos fuertes y débiles a fin de conocer sus capacidades.
El objetivo principal de las CI es conocer lo suficiente al competidor como para prever y
anticipar los pasos que segura y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia
que la organización pretende alcanzar, por esto se apoya de los siguientes objetivos
complementarios:

1. Conocer a la competencia para innovar: evaluar al competidor para innovary sorprender

ayudará a la organización a prever la factibilidad de nuevos productos.
2. Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar: Evaluación de la
capacidad para la comercialización de hace por medio de la valoración de las aptitudes
del personal involucrado en las ventas, el marketing, la publicidad y la distribución.
3. Conocer los recursos financieros del competidor: Análisis de los estadosfinancieros y
contables indica la liquidez y las características del flujo de efectivo del competidor.
 4. Conocer el tipo de reacción del competidor: Está satisfecho con su posiciónactual,
Cuáles con las disposiciones que tienen más probabilidades de ser implementadas,
dónde es vulnerable.

Juegos Competitivos
La estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa con la intención de
crear una posición más fuerte en el sector escogido.

1. Estrategias de ataque: Cuando el objetivo de la organización es conquistarfracciones de

participación de mercado de la organización líder.
a. Ataque frontal: Superioridad sustancial en área clave de marketing,disponer de
suficientes recursos y prever pérdidas.
b. Ataque por el flanco: Concentrar el ataque en los puntos más débilesdel
oponente. Incursión en zonas geográficas donde el competidor no tiene gran
presencia.
c. Ataque en forma de cerco: Cortar las vías de suministro del enemigopara
acorralarlo y obligarlo a rendirse. Aislar al competidor del suministro de materias
primas de las que dependen u ofrecer un mejor servicio que el competidor en
todos los aspectos.
d. Flanquear (by pass): Cambiar de campo de batalla.
e. Guerrilla: Reducciones masivas de precios, publicidad testimonial,las alianzas, el
“robo” de ejecutivos y maniobras legales.
2. Estrategias de defensa:
a. Defensa de la posición: Esta se basa en la construcción de barrerasque protejan
el interior de la organización.
b. Defensa del flanco: Es mantener un elemento sorpresa que proteja
laorganización de un posible ataque de flanco del enemigo.
c. Defensa anticipada: implica llegar al agresor potencial antes de quepueda
preparar un ataque.
d. Contraofensiva: Consiste en realizar un contrataque.
e. Defensa móvil: implica la creación de una capacidad flexible.
f. Retirada estratégica: consiste en entregar un terreno no defendible para
disminuir la carga de los recursos y permitir una concentración en los negocios
centrales.
3. Como última instancia, en muchos casos puede ser más beneficioso crearuna alianza
entre organizaciones para gestionar y aprovechar al máximo los recursos y las
capacidades.
a. Outsourcing: Es una relación en la cual se compran bienes fuera dela
organización, a proveedores, que ayuden a disminuir los gastos en actividades.
b. Asociaciones: Son alianzas que implican una relación mas cercanaentre las
organizaciones y pueden ser de corto plazo con una coordinación limitada o de
largo plazo y de modo integrado.
c. Empresas en participación: Son alianzas que implican iniciativasemprendedoras
conjuntas.
d. Integración vertical: Es una actividad totalmente detentada por laorganización
núcleo, a pesar de que la relación se pueda ver como una alianza estratégica.
Redes de Negocios
Las funciones típicamente englobadas en una organización aislada son desempeñadas de
forma fragmentada por las organizaciones asociadas. Las funciones de diseño y desarrollo del
producto, de producción y de distribución se enlazan en sistemas por medio de una serie de
nuevos mecanismos de mercado, a través de asociaciones de mercado, alianzas estratégicas y
redes de marketing. Las relaciones entre las organizaciones de una red pueden incluir simples
contratos para transacciones, acuerdos de colaboración de proveedores y productores,
asociaciones o alianzas estratégicas, franquicias, empresas en participación o algún tipo de
integración.

Preguntas:
1. ¿Cuáles son los principales aspectos para evaluar a la competencia?  Objetivos
futuros del competidor.
• Estrategias actuales, acciones ejecutadas y qué más podría hacer.
• Cuáles son los supuestos de la organización, lo que piensa de si misma y del
sector.
• Que tanta capacidad competitiva tiene
2. ¿Qué es benchmarking?
Es el proceso de medir y comparar las estrategias y las operaciones de una
organización con las otras organizaciones, con el fin de identificar e implementar las
mejores estrategias.

3. ¿Cuáles son las principales fases de la inteligencia competitiva?

Fases principales:

a) Identificar los mercados y los clientes que los competidores estántratando de cubrir:
Esta deducción se basa en un análisis de los productos y servicios que ofrecen.
b) Identificar como optaron por trabajar esos mercados y con esos clientes:atributos de
los productos y el tipo y extensión del servicio ofrecido.
c) Identificar la mezcla de marketing que s ha adoptado por medio e lacomunicación
intgrada y los vehículos promocionales.
4. ¿Cuáles son las estrategias que se pueden utilizar contra la competencia?
Las estrategias de ataque, cuando el objetivo de la organización es conquistar
fracciones de participación de mercado de la organización líder. Estas son:

• Ataque frontal.
• Ataque por el flanco.
• Ataque en forma de cerco.  Flanquear (bypass)  Guerrilla.
5. ¿Cuáles son los tipos genéricos de redes de negocios?

Diagnóstico Empresarial
1. Identifique a los tres principales competidores de su empresa, nombre,productos o
servicios, cobertura, precios, ventas, mercadeo.

• Internacional transparente.
• .ICS
• 24.7 Intouch
 2. Identifique las ventajas y que es lo que competencia hacer mejor que suempresa.
Las principales ventajas se encuentran ligadas al tamaño de organización y a su avance
en el ámbito tecnológico que les permite crecer a un ritmo más acelerado y facilitar
distintas situaciones de trabajo para sus empleados y para sus clientes. Al igual que su
popular en el marketing posicionándose en los primeros lugares de popularidad y de
atracción para diferentes empresas.

3. Evaluación comparativa:
MarketingCoberturaTecnología
TelusPromociona2 diferentesGran atracción de
Internationalempleo conedificiosinversionistas
crecimiento enprivados conextranjeros,
educaciónmúltiplessiempre con lo superior.comodidades. último en
tecnología de comunicaciones.

ICSPromociona la1 edificioFacilidad de facilidad decompartido concrear una

contrataciónotras empresas.estación de inmediata. Facilidad
detrabajo fuera de teletrabajo.oficina.

24.7Promociona1 edificioServidores 100%

plazas para privado, facilidad privados e todos los de prestar
internacionales. niveles de equipo y inglés. teletrabajo para
sus empleados.

4. Las estrategias que yo recomiendo para competir con los demás sería principalmente en
el marketing. En condiciones de trabajo la organización tiene muchas ventajas, pero la
estrategia de marketing no atrae los suficientes interesados y tampoco logar plasmar
una marca tan grande como la de la competencia.
Conclusiones
• Se comprobó la comprensión de los temas expuestos utilizando resúmenes de los temas
clave de cada uno de los capítulos evaluados.
• Se realizó el análisis empresarial comparando una organización de la vida cotidiana, en
el análisis empresarial se enlistaron ventajas y desventajas de cada uno de los temas
evaluados y como estos se presentan en el ámbito laboral.
• Se recomienda a la organización reforzar las desventajas enlistadas para mejorar su
estructura organizacional y lograr así una optimización en sus servicios y
funcionamiento.

Recomendaciones
 Especificar los parámetros bajo los cuales se realiza el análisis empresarial, ya que queda
muy a discreción del autor del trabajo sin saber las expectativas del evaluador.

Bibliografía
Sapiro, I. C. (2017). Diagnostico Estratégico Externo. En I. C. Sapiro, PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA (págs.85-94 ). Méxixo DF: McGraw HIll.