Planeación Estratégica I

Lic. Alberto Mynor Herrera Mendóza

Planeación Táctica
La planeación táctica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo
hará, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos. Los gerentes
de nivel medio y de primera línea y sus equipos tienen una importante participación en la
planeación táctica. Por lo normal, ésta incluye cursos de acción específicos para
implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales. Además, suele
formar parte estrecha del proceso anual de presupuestación de cada departamento,
división y proyecto, dentro de las directrices establecidas por el nivel superior de la
administración.
La siguiente tabla demuestra que la planeación táctica difiere de la planeación estratégica
sobre todo en términos de un marco de tiempo más breve, del monto de los recursos
asignados y del nivel de detalle.

Estrategias de diversificación y planeación

La diversificación se entiende como la variedad de bienes y/o servicios que produce una
organización y el número de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación afecta de
forma directa la complejidad de la planeación estratégica de la organización. Las respuestas a
algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen del grado de
diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los riesgos (y las oportunidades)
potenciales de la diversificación. A continuación se presentan cuatro de estas preguntas:
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1. ¿Qué podremos hacer mejor que otras empresas si entramos a un nuevo mercado?

En un plano ideal, los altos directivos tienen muy claro lo que su empresa puede hacer mejor que
sus competidores. No obstante, en ocasiones fundamentan sus decisiones para la diversificación o
para nuevas empresas en definiciones vagas de sus negocios, en lugar de basarlas en un análisis
sistemático de aquello que las coloca aparte de los competidores actuales o potenciales.

2. ¿Qué recursos estratégicos (humanos, financieros, etc.) se necesitan para tener éxito en el
nuevo mercado?

El hecho de sobresalir en un mercado no garantiza tener éxito en otro. Las capacidades que se
requieren para ser competitivo en un tipo de negocio tal vez no sean transferibles a otro.

3. ¿Seremos tan sólo un actor más en el nuevo mercado o surgiremos siendo ganadores?

Los competidores actuales pueden maniobrar para superar la diversificación o las nuevas
iniciativas de la empresa. Esto se debe a que los administradores tal vez no hayan considerado si
otros competidores pueden imitar, comprar en el mercado abierto o sustituir con facilidad los
recursos de la organización. La entrada de la empresa puede ser un estímulo para que los
competidores actuales se vuelvan mucho más competitivos.

4. ¿Qué aprenderemos con la diversificación y estamos lo bastante bien organizados como para

aprenderlo?

Los gerentes hábiles saben cómo lograr que la diversificación sea una experiencia de aprendizaje.
Ellos anticipan la manera en que los nuevos negocios ayudarán a mejorar los negocios actuales,
serán la piedra de toque en el camino que lleva a mercados que estaban fuera de su alcance o
mejorarán la eficiencia.
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Proceso de planeación estratégica de negocios

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Diagnosticar oportunidades y amenazas

La planeación estratégica ayuda a los administradores a identificar estas oportunidades y amenazas

y a tomarlas en cuenta cuando desarrollan la misión, metas, planes y estrategias de la organización.
Las fuerzas políticas y los grupos de interés dentro y fuera de la organización tienen un papel
central cuando se determina su misión y metas y también ejercen presión para transformarlas. Los
altos directivos negocian con los grupos de interés poderosos (consejos de administración, bancos,
gobiernos, clientes importantes y proveedores) en un intento por influir en estas fuerzas para
provecho de la organización.

 Competidores. La rivalidad entre los competidores de una industria varía dependiendo de

la forma en que la alta gerencia vea las amenazas o las oportunidades, las estrategias que
aplique la empresa y las reacciones de los competidores ante esas estrategias. Algunas de
estas reacciones son aumentos o disminuciones de precios, campañas de marketing,
introducción de nuevos bienes o de bienes mejorados y cambios en el servicio al cliente.
Tres de las variables que afectan la fuerza de la rivalidad entre los competidores son el
número de empresas que incluye la industria, el índice de crecimiento de la industria y el
nivel de los costos fijos.

 Nuevos entrantes. La entrada de nuevos competidores a una industria suele ser una
respuesta a las altas utilidades que ganan las empresas establecidas y/o el rápido
crecimiento dentro de una industria. Las barreras a la entrada y las reacciones de los
competidores establecidos influyen en las dificultades que experimentan los nuevos
competidores. Las barreras a la entrada son aquellos factores que hacen que el ingreso a
una industria sea un tanto fácil o difícil. Dos barreras importantes son las economías de
escala (costos más bajos a medida que se incrementan los volúmenes) y el capital
requerido para entrar a la industria.

 Clientes. El poder de negociación de los clientes depende de su capacidad relativa para

enfrentar a una empresa contra otra con el objeto de obligarlas a reducir los precios, obtener
mejor calidad o comprar más bienes o servicios por el mismo precio.

El poder de negociación de los clientes quizá será mucho en las situaciones siguientes:

 Una pequeña cantidad de clientes compra al vendedor volúmenes un tanto

grandes. Por ejemplo, los grandes fabricantes de automóviles compran sus
neumáticos a unos cuantos fabricantes, como Goodyear, Michelin y
Bridgestone.

 Los clientes compran bienes o servicios estándar y no diferenciados.

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 Los clientes no tienen dificultad para cambiar de un vendedor a otro.

 Proveedores. El poder de negociación de los proveedores aumenta cuando pueden

incrementar o proteger su participación de mercado, los precios o eliminar ciertas
características de sus bienes o servicios sin temor a perder clientes. Las situaciones que
tienden a provocar que los proveedores tengan más poder son similares a las que hacen que
los clientes sean más poderosos.

El poder de negociación de los proveedores quizá será mucho en las situaciones siguientes:

 Un número pequeño de proveedores le vende a un gran número de clientes en

una industria. Hace varios años, Microsoft fue declarada culpable por un
tribunal federal de abusar de su poder de proveedor.

 Los proveedores no se tienen que preocupar por los bienes o servicios

sustitutos que sus clientes

 pueden comprar con facilidad.

 Los bienes o servicios del proveedor se diferencian por su calidad, imagen y

servicio entre otras cosas.

Diagnosticar fortalezas y debilidades

El diagnóstico de las fortalezas y debilidades permite a los administradores identificar las

competencias centrales de la organización y determinar cuáles se deben mejorar. Este
diagnóstico incluye la participación de mercado de la organización, la capacidad para
adaptarse e innovar, las habilidades de los recursos humanos, las capacidades tecnológicas,
los recursos financieros, la profundidad de la administración y los valores y la formación de
sus empleados clave. Las competencias centrales son las fortalezas que distinguen y hacen
competitiva a una organización, al proveer bienes o servicios con valor único para sus
clientes.

Se clasifican en tres grupos generales:

 conocimientos tecnológicos superiores,
 procesos confiables
 relaciones estrechas con los grupos de interés externos.
Un proceso confiable implica entregar el resultado esperado con rapidez, de forma consistente y eficiente, con
la menor incomodidad posible para los clientes.

“Las competencias centrales de la organización representan fortalezas”

Con frecuencia se culpa a gerentes, empleados o hechos específicos de las debilidades. Por tanto, los
enunciados de las debilidades de la organización se pueden percibir como amenazas personales a sus puestos,
influencia y autoestima. Sin embargo, las debilidades no se corrigen solas y es probable que se agraven si no
se atacan a plenitud en el proceso de planeación estratégica.
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Factores para diagnosticar fortalezas y debilidades

Estrategia de outsourcing.
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Ahora una cantidad cada vez mayor de empresas está utilizando el outsourcing al contratar una
parte o todas las tareas y funciones que no son sus competencias centrales (por ejemplo,
fortalezas) o que representan una debilidad actual o potencial.

significa contratar a otras organizaciones para que desempeñen un servicio que se necesita y/o
fabriquen partes o productos que se necesitan y que antes eran proporcionados al interior de la
empresa. Algunos impulsores del outsourcing son:

1) reducción de gastos (incluso menos empleados),

2) mejor calidad de producción,

3) más uniformidad en los reportes y cumplimiento de reglamentos,

4) uso más efectivo de talento costoso para que éste pueda dedicar mayor parte de su tiempo a
innovar,

5) ampliar las capacidades globales y

6) administración más efectiva de los procesos de negocio.

Si bien todas las anteriores son razones para el outsourcing, 80 por ciento de las empresas que lo
utilizan indican que la reducción de gastos como el impulsor principal.