Maestría en Dirección de Negocios y Desarrollo Empresarial

Materia: Planeación Estratégica

Alumno: Emmanuel Pichardo García

Profesor: Felipe de Jesús Valenzuela Cosio

Trimestre: 3er
 Proyecto Final Planeación Estratégica

Identificar y desarrollar los siguientes puntos en la organización en la

que trabaja, solo si es una pyme, o en alguna empresa de la cual tenga
un proyecto para realizar en un mediano o corto plazo, (no puede ser
una empresa corporativa o cuya información se encuentre en internet):

I.- Metas estratégicas

Visión

“Empresa confiable, innovadora y líder a nivel mundial”

Misión

Ser una empresa comprometida con el conocimiento en el área médica que brinda
honestidad, garantía y atención profesional, contando con equipos de vanguardia y
personal calificado, capaz de dar solución a sus necesidades de manera
responsable y eficaz.

Nuestros Valores

PASION: La única manera de hacer un trabajo genial es amando lo que hacemos…

y el cliente lo sabe.

HONESTIDAD: Vivir con integridad, cuidando la verdad y el respeto.

CALIDAD: La excelencia comienza dentro de nosotros mismos y se permea tolo lo

que somos y hacemos.

INTEGRIDAD ABSOLUTA: Solos, transparentes, honestos y directos en nuestros

tratos.

Objetivos estratégicos

Corto plazo: Incrementar ingresos totales en un 20 % durante el año en curso.

Mediano plazo: Contratar 50 nuevos empleados a nivel nacional.

Largo plazo: Aumentar la participación de la empresa en el mercado extranjero.

Unidades estratégicas de negocios

− -Biotec
− -GE
− Biosistem

II.- Análisis del Entorno

− Análisis del entorno general

 Factores económicos que afectan o benefician a la
organización

o Tasas de interés.
o Nivel general de deuda.
o Nivel de deuda del gobierno.
o Tasa de inflación.
o Perspectivas de inflación.
o Política monetaria.
o Evaluación de la agencia de calificación del país.
o Instituciones financieras y nivel de servicios (banca electrónica,
por ejemplo).

 Factores tecnológicos que afectan o benefician a la

organización

o Realidad aumentada y virtual. La realidad aumentada (AR) y la

realidad virtual (VR) han logrado un progreso significativo en el
desarrollo. ...
o Inteligencia artificial (IA) ...
o Internet de las cosas (IoT) ...
 o Concienciación sobre ciberseguridad. ...
o Integración en la nube.

 Factores políticos que afectan o benefician a la

organización

o Riesgo político comercial.

o Riesgo político sobre las licencias internacionales de
tecnología y propiedad intelectual.
o Riesgo político por la inversión directa en el extranjero.

 Factores sociales y demográficos que afectan o benefician

a la organización

o Nivel socioeconómico.
o Edad.
o Sexo.
o Estructura familiar y estado civil.
o Aumento o disminución de la población.
o Nivel educativo y ocupación.

− Análisis del entorno competitivo (análisis de las cinco fuerzas de

Porter)

 La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)

En la industria biomedica, la amenaza de los nuevos competidores

puede calificarse como alta. Si bien existe una barrera en la inversión,
esta ha sido superada, cada vez con mayor facilidad, por las empresas
de bajo costo. Además, es difícil establecer barreras de diferenciación
que dificulten la entrada a esta industria y por este motivo, la
diferenciación se ha basado en una guerra de precios.

¿Qué preguntas podemos hacernos para determinar nivel de

amenaza de los nuevos competidores?
  ¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas que incursionan
en este sector?
 ¿Qué tan sencillo es emprender en esta industria?
 ¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la industria?
 ¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo competidor?
 ¿Existen barreras para ingresar en este mercado, que
signifiquen una ventaja para su empresa?

 El poder de negociación de los clientes o compradores.

La fidelidad de marca es casi imposible de lograr, incluso cuando

algunas empresas trabajan por tener una mayor actualización en los
equipos, que les haga a los hospitales depender de nuevos productos.

¿Qué preguntas podemos hacernos para determinar el poder de

negociación de los compradores?

 ¿Qué tan poderosos son sus compradores?

 ¿Cuántos clientes tiene en promedio?
 ¿Hay diferentes tipos de clientes con los que interactúa?
 ¿Qué tan grandes son las compras de sus clientes?
 ¿Pueden sus compradores hacer que se reduzcan los precios?

 Productos sustitutos.

Existen múltiples alternativas para suplir esta necesidad, las cuales podría
tomar un cliente potencial dependiendo de la urgencia que tengan para la
satisfacción de sus clientes.

¿Qué preguntas podemos hacernos para determinar la amenaza

de productos o servicios sustitutivos?

 ¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las

mismas necesidades a las que responde su producto?
  ¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser
cubierta de forma manual por el cliente?
 ¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos
sustitutos con un menor precio?

 El poder de negociación de los proveedores.

Para las empresas biomédicas el poder de negociación de los proveedores

es muy alto. Ya que son completamente dependientes de sus dos
principales compradores: los pacientes y los hospitales. Estos, además, se
ven altamente afectados por factores externos sobre los que las empresas
tienen poco o ningún control.

¿Qué preguntas podemos hacernos para determinar el poder de

negociación de los proveedores?

 ¿Cuántos proveedores hay en el mercado?

 ¿Hay muchas opciones (lo que puede significar una baja de
precios) o sólo unas pocas (lo que puede significar un alza en
los precios)?
 ¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es el costo?
 ¿El cambio de proveedores, cómo podría afectar sus productos
y servicios

 Intensidad de la competencia actual o rivalidad de los

competidores existentes.

El mejor ejemplo es quizás el de las empresas en Estados Unidos, en

donde, la llegada de una gran cantidad de aparatos médicos de bajo costo,
entre otros factores, produjo que se fijaran los altos costos y se reforzaran
las barreras de salida, es decir, hicieron que dejar la industria fuera más
difícil porque liquidar la empresa no era viable económicamente.

¿Qué preguntas podemos hacernos para determinar la rivalidad

existente entre competidores de la industria?

 ¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?

  ¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para su empresa?
¿Qué ventajas tiene?
 ¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo
se mantiene competitivo?

III Diagnóstico estratégico (hacer las matrices)

− Matrices FODA, DAFO o SWOT

− Una Matriz adicional de las revisadas en el material

MATRIZ Análisis interno Análisis externo

DAFO
Negativos DEBILIDADES AMENAZAS

 Falta de financiación  Entrada de nuevos

 Mejora de servicio competidores
 Costos unitarios  Competencia actual
 Cartera de productos  Globalización de
mercados
 Cambios de
consumidores

Positivos FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Notoriedad de marca  Tendencia favorable

a nivel nacional en el mercado
 Equipo con  Aparición de nuevos
experiencia productos
 Alta fidelización de  Rápida evolución
nuestros clientes tecnológica
 Red de distribución  Nuevos canales de
asentada venta
 FORTALEZAS DEBILIDADES

 Notoriedad de  Falta de
marca a nivel financiación
nacional  Mejora de
 Equipo con servicio
MATRIZ experiencia  Costos unitarios
 Alta fidelización  Cartera de
DOFA de nuestros productos
clientes
 Red de
distribución
asentada

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

 Tendencia FO1: Llegar más DO1: Buscar

favorable en el países. inversionistas
mercado
 Aparición de FO2: Crear nuevos DO2: KPI de servicio
nuevos productos para la
fidelización DO3: Incrementar
productos
proveedores con
 Rápida
FO3: Maximizar mejores costos
evolución
niveles tecnológicos
tecnológica
para incrementar
 Nuevos canales vetas
de venta

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

 Entrada de FA1: Abarcar el DA1: Buscar

nuevos mercado extranjero incrementar ventas
competidores
 Competencia
actual
  Globalización FA2: Seguir DA2: Entrar en más
de mercados creciendo nuestra mercados que
 Cambios de experiencia podamos crecer
consumidores
FA3: Globalizar DA3: Selección de
mercados extranjeros consumidores
MATRIZ POSITIVOS NEGATIVOS

FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

 Notoriedad de  Falta de
marca a nivel financiación
nacional  Mejora de
 Equipo con servicio
INTERNOS
experiencia  Costos unitarios
 Alta fidelización  Cartera de
de nuestros productos
clientes
Red de
distribución
asentada
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Tendencia  Entrada de
favorable en el nuevos
mercado competidores
 Aparición de  Competencia
EXTERNOS
nuevos actual
productos  Globalización
 Rápida de mercados
evolución  Cambios de
tecnológica consumidores
Nuevos canales
de venta
IV Implantación de la estrategia

− Diseño de planes de acción también basado en presupuestos

Presupuesto

EJECUCION DE PRESUPUESTO 2021

Crédito Total Obligaciones Porcentaje de
reconocidas ejecución
Gastos de personal 2,629,050.00 1,960,373.32 74.57%
Gastos corrientes 339,097.00 1,151,073.20 85.96%
Transferencias corrientes 181,000.00 161,567.66 89.26%
Inversiones reales 487,000.00 375,068.08 83.35%
Activos financieros 313,853.00 30,185.33 13.04%
TOTAL 3,950,000.00 3,678,267.59 79.07%

Procedimientos

1. Elaboración y ejecución del programa anual de mantenimiento preventivo.

2. Supervisión de programas de mantenimiento preventivo por contrato a equipo

médico y de laboratorio.

3. Programación y supervisión de mantenimiento correctivo a equipo médico.

4. Elaboración y desarrollo de protocolos de investigación en ingeniería

biomédica.
 5. Planeación, supervisión e impartición de cursos de capacitación y
entrenamiento al personal usuario de equipo médico.

6. Apoyo en la evaluación tecnológica de las áreas médicas para la adquisición de

equipo médico en todas sus modalidades.

7. Apoyo en la evaluación tecnológica para la contratación de servicios para

equipo médico en todas sus modalidades.

8. Participación en el diseño y remodelación de áreas médicas.

9. Revisión y seguimiento de programas de servicio social, proyecto terminal e

internados de ingeniería clínica.

10. Dictamen de baja de equipo médico.

Liderazgo Democrático

En nuestra empresa promovemos la iniciativa por parte de los empleados,

hacemos que se motiven y les da gusto y satisfacción venir a trabajar. Este mismo
nos ayuda a desencadenar una serie de consecuencias positivas dentro de todo el
equipo, ya que tenemos como ventaja esencial la generación e entusiasmo e
implicación a trabajo entre nuestros trabajadores. Esto sucede porque ven
fortalecidos sus roles laborales en el sistema organizacional y se sienten
reconocidos. Incitamos a la participación de todo el equipo en la elección de
decisiones, así promovemos el diálogo entre compañeros, así escuchamos las
opiniones de todos para poder tomar una decisión final. También este tipo de
liderazgo nos ofrece otras ventajas como:

 Fomenta la integración de los empleados hacia la compañía.

 Crea un sentimiento de pertenencia con la organización.
 Elimina la competitividad entre ellos y disminuye los conflictos personales.
 Da oportunidades de desarrollo para los trabajadores.
 Fomenta la formación de profesionales versátiles con la capacidad de lograr
mejores resultados para un mismo plan.

Motivación extrínseca
Usamos elementos que ayudan a satisfacer al personal, nos enfocamos a
satisfacer las necesidades físicas o tangibles de nuestros trabajadores eso hace
que los hagamos sentir valorados dentro de nuestra empresa. Aplicamos las
siguientes técnicas:

 Jornadas laborales más flexibles, acordes con las necesidades de los

trabajadores.
 Comisiones o bonos económicos a cambio de un mejor rendimiento laboral.
 Condiciones laborales que fomenten el buen clima organizacional. Por
ejemplo, espacios limpios, adecuados para el trabajo y con disposición de
las herramientas necesarias.

Herramientas de control

Empoderamiento: Nos permite delegar u otorgar poder, autoridad y autonomía a

los colaboradores para que puedan tomar decisiones, realizar tareas o resolver
problemas sin requerir la autorización de sus superiores.

EffiWork: Nos permite medir la productividad de quienes laboran en la compañía

y optimizar los tiempos, ya que posibilita eliminar distractores, optimizar los
recursos y permite la detección automática de aplicaciones.

Diagramas de control: La utilizamos para supervisar el desarrollo de los

procesos de producción y poder identificar las posibles inestabilidades o verificar
que funcionen correctamente.

BSC: Usado para cubrir o identificar deficiencias dentro del área de dirección.
 Impacto económico, social y ecológico

Económico: Desarrollamos un modelo económico que nos haga tener presencia

en el mercado internacional, siendo una empresa 100% mexicana, teniendo
procesos de anticorrupción, quitando los comportamientos anticompetitivos.

Social: Estamos apoyando la creación de un fondo de inversión que

buscará invertir en empresas que al mismo tiempo generen riqueza de una
manera sustentable con un enfoque de negocio que estén atendiendo problemas y
necesidades sociales principalmente en el sur del país donde están las
comunidades con mayor índice de pobreza y marginación, esperemos que este
fondo ayude a las compañías que están innovando para atender este tipo de
requerimientos.

Ecológico: Tenemos un programa anual para reforestar, mantener y cultivar, esto

nos permitirán embellecer nuestra comunidad y, además, ofrecerles nuevos
“pulmones verdes” a la naturaleza.

Enfoque actual

Mejora continua: Día a día mejoramos los procesos operativos basándonos en la

necesidad de resolver problemas, reducción de costos para tener una mejor
optimización.
V Diseño de Indicadores de desempeño (Balanced Scorecard)

− Diseñe al menos 5 indicadores de desempeño en las 4 diferentes

perspectivas

1. Eficacia: lograr un objetivo o resultado buscado a través de una

acción específica.

2. Eficiencia: una persona que simplemente hace su trabajo se

considera eficaz, mientras que una persona que actúa de forma
rápida y con calidad es eficiente.

3. Nivel de formación: medir las fortalezas y las debilidades de su

plantilla.

4. Calidad: Evaluar este indicador de desempeño es muy importante

porque hay numerosos empleados que pueden cumplir muchas
tareas, pero que no siempre las hacen de la mejor forma.

5. Productividad: es algo inconstante en la mayoría de los

trabajadores y que puede variar por motivos tanto laborales como
personales.
VI. CONCLUSIONES

CONCLUSION PROYECTO

El diagnostico permitió concluir que la empresa posee una base en

cuanto a la planeación de su actividad, enfocada hacia el control
mismo que requiere por el riesgo que conlleva el tipo de actividad y la
vigilancia de las entidades que la regulan, más que en la planeación
de su gestión de manera estratégica.
Se encontraron diferentes factores que influyen en la administración
de la organización, sugiriendo ciertas soluciones que permiten
desarrollar procesos más eficaces, de acuerdo al diagnóstico actual.
Entre las variables internas diagnosticadas, se concluye que la gestión
humana es el área en la cual más se debe mejorar de acuerdo a lo
que percibe el personal operativo.
Con respecto al diagnóstico externo, no se posee mucha información
acerca de la competencia ya que es un sector pequeño
Se logró plantear una nueva visión y misión para la organización más
enfocadas en la actividad y comprometedoras de acuerdo a los
objetivos que esta se plantea.
Se eligió un modelo de planeación estratégica flexible a las
características de la organización y mercado y a sus necesidades.
Con respecto a las estrategias para lograr los objetivos, estas se
dieron en cuatro perspectivas diferentes; financiera, clientes, interna y
de aprendizaje, y en cada una de ellas buscando objetivos claves.
Para la aplicación de las estrategias es necesario el compromiso y
participación de toda la organización, ya que estas integran las
diferentes áreas que la componen.
Es indispensable el compromiso total de la administración de la
empresa en la planeación estratégica y mejora continua ya que en
esta se centraliza toda la toma decisiones dentro de la organización.
A nivel académico se conocieron diferentes modelos de planeación los
cuales se pueden aplicar y adaptar en las organizaciones según las
necesidades de las mismas.
Se logró interiorizar el impacto que ejerce un modelo de planeación
estratégica para la buena administración de una organización.

CONCLUSION CURSO

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa,

en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios,
los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los
beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que
los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el
proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar
su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores
responsabilidades del dueño o director general de una organización,
tanto empleados como gerentes deben participar en formular,
implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.