DIPLOMADO EN GESTION DE

RESTAURANTE
ORGANIZACIÓN DE NEGOCIOS

DOCENTES: Cristian Solís García

Ricardo León Cores
 Sesión N°3

MICROENTORNO
 INTRODUCCIÓN

• Mirar el entorno es clave para analizar el contexto de una

empresa

• Mirar con detenimiento el sector en el que se compite, es

fundamental para establecer las pautas estratégicas sobre las
que se gobernará un negocio
 FORO DE DISCUSIÓN

• Si tuviera la oportunidad de competir en un mercado, ¿Qué es

lo primero que analizaría?

✓ Seguramente la competencia…

✓ Pero, ¿Es lo único o lo más importante?

MACRO ENTORNO Y MICRO ENTORNO

Fuerzas Fuerzas
Políticas Sociales
Industria / Sector

EMPRESA
Fuerzas Fuerzas
Económicas Tecnológicas
 ¿Cuáles son sus
debilidades? ¿Quienes son
¿Dónde están? nuestros
competidores?

¿Qué empresas
son nuevas y ¿Cuáles son sus
objetivos y
cuales antiguas
estrategias?
salen del mercado?

¿Qué tan vulnerables

¿Cuáles son
somos ante sus
estrategias? sus fuerzas?
 INTELIGENCIA COMPETITIVA
✓ Misiones básicas
✓ Proporcionar un entendimiento general sobre la Industria y sus “jugadores”
✓ Identificar las áreas débiles de la competencia y estimar el impacto que los
movimientos estratégicos tiene sobre ellos.
✓ Identificar las posibles represalias y su impacto en nuestra empresa.

✓ Características
✓ Flexibilidad, oportunidad, cooperación
✓ Todos los empleados son agentes de inteligencia.
 INTELIGENCIA COMPETITIVA

Amenaza de los
Nuevos
Competidores Barreras de Entrada

Poder de Rivalidad entre Poder de

Negociación de los Competidores del Negociación de los
Clientes Sector Proveedores

Amenazas de
Productos y Servicios
Sustitutivos
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

• ¿Cuántos competidores? ¿Qué nivel de fuerzas?

COMPETIDORES • ¿Cómo crece el sector? ¿Hay guerras de precios?
EN EL SECTOR • ¿Hay barreras de salida altas? Aactivos, imagen, contratos..
• ¿Barreras de entrada: Inversión alta? Instalaciones, I+D …
COMPETIDORES • ¿Marcas posicionadas? Know How
POTENCIALES • Licencias, permisos, registros, subsidios, patentes, etc.
• Pocos o muchos? Gremios, Sindicatos.
PROVEEDORES • Nivel de importancia de la empresa para el proveedor.
• Costo que implica cambiar de proveedor
• ¿Muchos o pocos? ¿Volumen de compra alto ó bajo?
COMPRADORES • ¿Cambian por factor Costos?
• Nivel de información, organización y exigencia.
• ¿Qué tal alta es la oferta de sustitutos?
SUSTITUTOS • ¿Qué tan bien desempeñan su función?
• Nivel de precios de los sustitutos.
 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

El atractivo del mercado o el segmento

depende de qué tan fáciles de franquear
son las barreras para los nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Será más difícil competir en un mercado o

en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien
posicionados, los costos fijos sean altos ya
que constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias
y entrada de nuevos productos.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

 Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados.

 Tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido.

 Se complica aún más si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES

 Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien
organizados.

 El producto tiene varios o muchos sustitutos, el

producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, porque permite que
pueda haber sustituciones por igual o menor
costo.
 AMENAZA DE INGRESOS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la
industria.
 PRONÓSTICO

• Son suposiciones informadas a cerca de las tendencias y los

acontecimientos futuros.

Se basa en datos históricos y cuando se espera

Técnicas
que la relación entre variables sigan siendo las
cuantitivas
mismas en el futuro. (Modelos estadísticos)

HERRAMIENTAS
Se basa en supuestos como estimaciones de
Técnicas vendedores, opiniones de grupos de ejecutivos,
cualitativas investigaciones de mercados, lluvia de ideas,
etc.
 CONCLUSIONES

 Mirar el entorno desde la perspectiva

del sector es fundamental
 El análisis del sector gira entorno a la
competencia, los clientes, los
proveedores, los productos sustitutos y
los nuevos competidores
 La intensidad de la rivalidad, los
poderes de negociación y las barreras
de entrada/salida, constituyen
elementos para analizar la posición
competitiva de una empresa
¿PREGUNTAS?
GRACIAS!!!