“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"

“CREDITEX S.A.A.”
CURSO: PLANEAMIENTO ENTRATÉGICO

PROFESOR: BURGA NORIEGA, Arturo Enrique

INTEGRANTES:
Alhuay Alhuay, Sergio
Jacinto Miranda , Elvis Franklin
Porras Tencos, Joselyn Patricia
De La Cruz Chuco,Maritza
Castillo Choquejahua, Sandi Natividad
PERFIL
INSTITUCIONAL
ANÁLISIS SITUACIONAL
 En Creditex desarrollamos productos “full package”, es decir, desde el desmotado
del algodón, pasando por proceso de producción de hilos finos, por el control total
del proceso de fabricación de las telas hasta la confección de una amplísima
gama de prendas de calidad que son comercializadas en el exterior por marcas de
prestigio internacional.
 MISIÓN
• Empresa textil diversificada,
verticalmente integrada.
• Trabaja para satisfacer lo mas
exigentes estándares de calidad de
los clientes en el mundo.
• Cuenta con un equipo humano
especializado, identificado y
comprometido con la empresa.
VISIÓN
• Ser referente mundial en
productos textiles diversificados
de calidad, para reconocidas
marcas internacionales y propias.
• Rápida respuesta a sus clientes
ofreciendo sus productos a través
de distintos canales de
distribución y punto de venta
 OBJETIVOS A LARGO
PLAZO

VALORES
• Expandir la capacidad de
CLIENTE
producción con el uso de
tecnologías automáticas
• Incrementar sustantivamente la ENTORNO
producción de hilos de calidad
• Diversificar los mercados
distintos para la exportación del PERSONAL
producto a fin de aumentar la
participación en el mercado RENTABILIDAD
• Aumentar significamente la
rentabilidad de la empresa.
COMPETITIVIDAD
 NORMAS ÉTICAS GENERALES

Garantizar que se apliquen controles de

CALIDAD DEL calidad estrictos, en el desarrollo,
PRODUCTO proceso de producción.

ESTILO DE Reconocer siempre los logros colectivos

GESTIÓN o individuales del personal

RELACIÓN CON Respetar las diferencias de opiniones

LOS EMPLEADOS
ETAPA DE
ENTRADA
ANÁLISIS EXTERNO
 CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN EXTERNA
(PESTE)

• El análisis PESTEL analiza el entorno

macro económico y ayuda a identificar
P POLÍTICO
la oportunidades y amenazas de la
empresa. Es muy útil para elaborar el
E ECONÓMICO
plan de negocio, el plan estratégico, el
plan de marketing , el plan financiero, S SOCIO-CULTURAL
etc. Se debe de realizar para entender
el entorno, de esa manera se verá T TECNOLÓGICO
como puede uno ser afectado, como
reaccionar y como desenvolverte.
EVALUACIÓN EXTERNA (PESTE)

POLÍTICAS ECONÓMICAS SOCIALES TECNOLÓGICA ECOLOGÍA

S
acuerdo de Tipos de interés Cambios en la Desarrollo Materias primas
tratado de libre y políticas población tecnológico de sostenibles
de mercado monetarias (preferencia) los competidores
(TLC)
Estabilidad del Aumento del Opinión y actitud Tecnología a la Actitud hacia el
gobierno sueldo mínimo del consumidor disposición cuidado de medio
mayoritario y ambiente
minoritario
Reglamentos Impuestos Consumismo Automatización Regulación sobre
sobre el de los procesos el consumo de
comercio de producción energía
exterior
Leyes del empleo Corrupción en la Acceso y Cambios Reciclaje de los
empresa tendencias de tecnológicos a residuos
compra futuro
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS(MEFE)

• Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o
determinantes para el éxito.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no

es importante) a 1.0 (muy importante).

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los

factores determinantes para el éxito.

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para

obtener una calificación ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas para determinar el total

ponderado de la organización.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS (MEFE).

Factor crítico de éxito Peso Casificación Puntuación

OPORTUNIDADES
Acceso a proveedores de mercado externo que
0.03 3 0.09
producen insumos de alta calidad

Buen prestigio de los proveedores 0.03 3 0.09

Tratado de libre comercio con nuevos países 0.6 3 1.8

Utilizar las ferias internacionales como puertas

0.04 4 0.16
al extranjero

Crecimiento de la Industria textil 0.04 2 0.08

Preferencia del mercado por tener los mejores

0.05 3 0.15
productos textiles en calidad.
Trabajo en equipo 0.02 2 0.04
Innovación de productos textiles para la
0.05 4 0.2
demanda de los clientes
Necesidad del Producto 0.03 2 0.06
SUBTOTAL DE OPORTUNIDADES 2.67
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS (MEFE).

Factor crítico de éxito Peso Casificación Puntuación

AMENAZAS
Furia de la naturaleza ( desastres naturales) 0.7 1 0.7

No mejorar las dimensiones del almacén 0.02 2 0.04

Competidores externos 0.05 3 0.15

Saturación del mercado 0.03 3 0.09

Competencia con mejores precios 0.06 2 0.12

Clientes más exigentes con respecto a la

0.06 4 0.24
calidad e innovación

Aumento de precios de Insumos 0.04 3 0.12

Disminución de las ventas 0.03 3 0.09
Falta de apoyo del gobierno 0.07 3 0.21
SUBTOTAL DE AMENAZAS
TOTAL 1 1.76
 RESUMEN

OPORTUNIDADES AMENAZAS

2.67 1.76

CONCLUSIÓN:

✓ Con la evaluación externa, también se conoció

que Creditex en el Perú enfrenta amenazas,
✓ La industria ha visto puertas abiertas de
acceso a mercados nuevos y un entorno global
altamente competitivo, lo que ha motivado su
modernización.
 M.B.E.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

• Las 5 fuerzas de Porter dibujan un entorno

en el que cualquier empresa tiene la
capacidad de ser competitiva. Con el
objetivo de determinar la posición de una
empresa respecto a otra.

• Esto permite a la empresa conocer la

competencia que tiene el sector en el que
opera.

• Es un gran concepto de los negocios con el

que se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS Está claro
que las fibras sintéticas y las
de procedencia animal (lana y
alpaca)
son competidores de la fibra
de algodón.

PODER DE NEGOCIACION
DE PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACION
DEL CLIENTE
Para Creditex, el número de RIVALIDAD ENTRE
proveedores internacionales es COMPETIDORES Como producto terminado, el
de 80 y 350 proveedores a) Trutex S.A.A. poder de negociación es de los
compradores, ya
nacionales, y los precios de cada b) Textil Credisa
insumo siguen tendencias que ellos manejan grandes
internacionales volúmenes y son poseedores de la
marca.

AMENAZA DE NUEVAS
ENTRADAS
El ingreso libre de textiles y
confecciones asiáticos al
mercado peruano,
especialmente de China, es una
amenaza poderosa
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)

• La matriz del perfil competitivo (MPC) es

una herramienta que compara la empresa y
sus rivales y pone de manifiesto sus
fortalezas y debilidades relativas.

• La matriz identifica los principales

competidores de una empresa y los
compara a través del uso de los factores
críticos de éxito de la industria.

• El análisis también revela las fortalezas y

debilidades en contraposición de los
competidores, por lo tanto la empresa
sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas
proteger
 (MPC) PARA CREDIEX S.A.A.
Creditex Trutex S.A.A. Textil Credisa
Ponderació Calificació Puntuaci
Factores clave de éxito n Calificación Puntuación Calificación Puntuación n ón
Servicio de clientes 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12

Competitividad en precios 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3

Calidad de los productos 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2

Posición financiera 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
tecnología 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Expansión global 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16
Distribución de ventas 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3

publicidad de productos 0.14 3 0.42 3 0.42 2 0.28

Participación de mercado 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36

Total 1 2.6 2.53 2.32

CONCLUSIÓN: Los resultados de la matriz muestran a la empresa Creditex S.A.A. con un puntaje
de 2.60 ubicándola como el líder, destacándose por los siguientes factores: Desarrollo de productos,
Calidad de productos, Tiempos de entrega a sus clientes y Posicionamiento en el mercado. De las otras
dos empresas.
ANÁLISIS INTERNO
 ANÁLISIS INTERNO - EVALUACIÓN
INTERNA(AMOFHIT)

Estará enfocada en encontrar las

estrategias que buscan sostener las
fortalezas existentes, y las
debilidades. Creando nuevas
competitivas en diferentes sectores.
Además, se buscara estructura y
procesos que cuentas la empresa
creditex para saber su potencial de
crecimiento.

19
 AMOFHIT
ANÁLISIS INTERNOS DE CREDITEX

• Gerente primer nivel con directores.

ADMINISTRACIÓN Y
• Cumplir normas y reglamentos.
GERENCIA
• Objetivos sea alcanzado mantener el
equilibrio.
 Análisis de consumidor.
MARKETING Y VENTAS  Ventas por producción.
 Distribuciones a almacenes
.
 Ciclo operativo teórico.
OPERACIONES Y LOGÍSTICA
 muestra la cadena de suministro.

• Financiero económico conservado.

FINANZAS Y CONTABILIDAD • Invertir para nuevos tiendas.
• Infraestructura mejora continua.
• Ganancias y perdidas de la empresa.
 ANÁLISIS INTERNOS DE CREDITEX

• Capacidad constante al personal.

RECURSOS HUMANOS • Calidad de productos.
• Nuevas contratación de acuerdo
requerido

• Tener algunos desarrollos básico de

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
TECNOLOGÍA INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
software.
• Generar ERP textil y retail como
tiendas.
• Cuentan con módulos especializados
para la administración a los
proveedores.
• Área de investigación.
• Muestra plantas desmontadas.
• Constante inversión para maquinarias
nuevas,
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
(MEFI)

• Se realiza a través de una auditoría

interna para identificar tanto las fortalezas
como debilidades que existen en todas las
áreas del negocio.

• Sirve para formular estrategias, ya que

resume y evalúa las principales fortalezas Asimilar
y debilidades en áreas funcionales de una MEFI
organización ofreciendo una base para
identificar y evaluar las relaciones entre
ellas.

• También sirve para tener una idea inicial o

primera aproximación al contexto de la
empresa.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
(MEFI)
Factores internos de clave
Fortaleza
Gran demanda de productos
Variedad de productos
Continúo proceso de modernización
Permanente de la innovación
tener liderazgo en exportación
constante optimización
controles de calidad
La compra promedio por cliente
aumentó
La moral de los empleados es
excelente para cliente
Los ingresos y servicio aumenta cada
vez mas
sin problemas en las devoluciones
Debilidades
Permanente caída de la moneda
extranjera
Falta de instituciones
Dispersión geográfica de productores
Altos costos de transporte, servicios
sobrecostos laborales
Pérdida de confianza y consideración
ética
Total
Ponderación Calificación Puntuacion ponderada
0.12 3 0.36
0.1 4 0.4
0.1 3 0.3
0.06 3 0.18
0.04 3 0.12
0.1 4 0.4
0.04 4 0.16
0.012 3 0.036
0.04 3 0.12
0.03 4 0.12
0.058 3 0.174
0.03 2
0.07 2 0.14
0.05 1 0.05
0.05 2 0.1
0.05 1 0.05
0.05 1 0.05
1 2.76
 OPORTUNIDADES

OPCION DE ESTRATEGIAS OPCION DE ESTRATEGIAS

DE FORTALECIMIENTO OFENSIVAS

DEBILIDADES FORTALEZA
2.50
CREDITEX

OPCION DE ESTRATEGIAS OPCION DE ESTRATEGIAS

DE VIABILIDAD DEFENZA

RIESGO O AMENAZA
ETAPA DE
EMPAREJAMIENTO
 FODA

• La matriz FODA es una herramienta de

análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc.
F Fortaleza
• Este permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio
(persona, empresa u organización, etc) O Oportunidad
permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función
de ello, tomar decisiones acordes con los D Debilidad
objetivos y políticas formulados.

A Amenaza
 FODA
CREDITEX S.A.A
DEBILIDADES AMENAZAS
Layout de las plantas de producción no es Incremento de costos laborales y relativos
óptimo con otros competidores
Distribución de productos poco eficientes en Proyecciones indican desaceleración de la
tiendas economía en el Perú
Estructura organizacional débil Auge de las manufacturas asiáticas
Gran poder de negociación de los
compradores internacionales en la unidad de Disminución en la producción Nacional del
manufactura algodón
Débil sinergia entre unidades de negocio Volatilidad en precios de algodón
FORTALEZA OPORTUNIDADES
Crecimiento economico en distintas zonas
Alta integración vertical del país.
Desarrollo económico en el desarrollo de la
Fuerte relación entre precio y calidad región
Alta productividad en la relación a los
competidores nacionales Tratados de libre comercio

Uso de nuevas tecnologías orientadas a la Mayor satifacion en los clientes

mejora de la productividad Nuevas tecnologias
 MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)

• La matriz Interna-Externa representa una

herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos y
sus Factores Externos, cuantificando un
índice que se puede graficar y ubicar en uno
de los 9 cuadrantes de dicha matriz.

• Se elabora llevando a cabo las Auditorías

Internas y Externas, a fin de recabar los
Factores claves del éxito, internos y
externos.
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)

FUERTE PROMEDIO DÉBIL

ALTA
MEDIO
 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y
EVALUACIÓN DE ACCIÓN(MPEYEA)

• Esta matriz es una herramienta para

conocer la tendencia que deben llevar
las estrategias; de acuerdo al diagrama
esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes que muestra si la
organización puede diseñar estrategias
con tendencia agresiva, conservadora,
defensivas o comparativas.
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA)
FORTALEZAS ESTABILIDAD AMBIENTAL
VALOR VALOR
FINANCIERAS (FF) (EA)
Rentabilidad en ventas 4 La inflación - Poder adquisitivo -1
Rotacion del inventario 3 Politicas gubernamentales -2
Hábitos de consumo de la
Indice de endudamiento 4 -2
población
Solvencia 3
Crecimiento económico -3
Explotación de los activos fijos 3
PROMEDIO 3.4 PROMEDIO -2
VENTAJAS COMPETITIVAS FORTALEZA DE LA
VALOR VALOR
(VC) INDUSTRIA (FI)
Productos de calidad -1 Crecimiento de la industria 2
Flexibilidad en la fabricación -3 Avances Tecnológicos 2
Alianzas estratégicas -2 Potencial de utilidades 3
Facilidad de ingreso al
5
La marca -1 mercado
Estabilidad financiera 3
PROMEDIO -1.75 PROMEDIO 3

EJE X EJE Y
PROMEDIO FI + PROMEDIO PROMEDIO FF + PROMEIO
1.25 1.4
VC EA
MATRIZ BOSTÓN CONSULTING GROUP (MBCG).

• La matriz BCG describe en forma gráfica la participación

relativa en el mercado y en la tasa de crecimiento industrial
de cada producto, esta matriz los distingue entre 4 grupos:
 MATRIZ BOSTÓN CONSULTING GROUP
(MBCG).

VENTAS ANUALES
DE LA EMPRESA
CREDITEX
 REPRESENTACIÓN DE
INDICADORES (MBCG)

Crecimiento
Cartera de Ventas de la Participación Principal Participación
Ventas de los tres principales competidores del mercado
productos Empresa por producto Competidor relativa
%

S/.151,308,389 S/.168,358,725 S/.98,308,459 S/.91,408,789 S/.168,358,725

Hilado .00 60.38% .00 .00 .00 .00 1.7 0.898726152

S/.34,956,306. S/.35,856,304. S/.27,954,806 S/.28,959,806 S/.35,856,304.

Tejido 00 13.95% 00 .00 .00 00 35.4 0.974899867

S/.63,358,883. S/.74,552,883. S/.59,343,583 S/.61,355,633 S/.74,552,883.

Confeccciones 00 25.28% 00 .00 .00 00 12.41 0.849851548
Accesorios y
otros S/.961,401.00 0.38% S/.861,321.00 S/.751,401.00 S/.901,451.00 S/.901,451.00 2.25 1.066503892
S/.250,584,979
TOTAL .00 100.00%
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE
(MBCG)

Tejido
Hilado y confecciones Accesorios y otros
ETAPA DE SALIDA
 MATRIZ DE DESICIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

• Una matriz de decisión es un gráfico que

permite a un equipo o un individuo
identificar y analizar la tasa de la fuerza de
las relaciones entre conjuntos de
información. Se debe utiliza una matriz de
decisión con frecuencia durante las
actividades de planificación de la calidad
para seleccionar producto / servicio,
características, objetivos, desarrollar los
procesos y las alternativas.
 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL SE ACEPTA

A Buscar desarrollar la imagen de marca Perú en el mundo apalancando la calidad de los tejidos X X X 3 SI
Invertir en diseño e investigación de tendencias para lograr un producto con mayor valor agregado usando
B calidad y procesos de la empresa X 1
Lanzar programa de franquicias para ingresar a otros
C mercados. X X X X 4 SI
Abrir una base cerca a Estados Unidos para lograr recuperar ese
D mercado. X X X X X 5 SI
Explotar recursos particulares del país para desarrollar nuevas prendas a través de terceros (uso de lanas
E para el desarrollo de una nueva marca) X X X 3 SI

F Dar apoyo a los productores nacionales de algodón para asegurar volumen de la materia prima y su calidad X 1
Buscar zonas propicias en la región para abrir una planta que provea una mejora en
G costos
y otras ventajas competetivas X X X X X 5 SI
H Crear una línea de ropa asociada a la moda y tendencias mundiales. X X X X 4 SI
I Optimizar distribución de productos en tiendas para maximizar recursos y aumentar el ticket promedio. X X 1 NO

J nvertir más en marketing para fortalecer la identidad de la marca creditex ubicados en tiendas de centros X X X X 4 SI
Asistir a ferias internacionales como expositores y representantes de marca Perú para diversificar nuestra
K cartera de clientes mostrándonos como una empresa innovadora X X X X X 5 SI
L Ampliar el portafolio de la cadena retail con venta de accesorios y otros productos complementarios X X NO

En esta matriz se retienen las estrategias con mayor repetición y otras que se consideren pertinentes para el proceso . De
las matrices resultantes se van a combinar las estrategias por ser similares con el objetivo de abrir planta fuera de Perú
para reducir costes, mejorar procesos y buscar mayores ventajas competitivas. Del mismo modo se hará con el objetivo
de abrir franquicias tanto en Perú como en países vecinos.
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

• La MCPE es un instrumento que permite a

los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en
los factores críticos para el éxito, 'internos y
externos, identificados con anterioridad.
Como otros instrumentos analíticos para
formular estrategias, la MCPE requiere que
se hagan buenos juicios intuitivos.
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL
Asistir a ferias internacionales como
PLANEAMIENTO expositores y representantes para
Invertir más en marketing para diversificar nuestra cartera de
ESTRATÉGICO fortalecer la identidad de la clientes mostrándonos como una
marca CREDITEX. empresa innovador
OPORTUNIDADES
PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Crecimiento economico en distintas zonas del país
0.06 3 0.18 0.06 4 0.24
Desarrollo económico en el desarrollo de la región 0.04 3 0.12 0.04 3 0.12
Tratados de libre comercio 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1
Mayor satifacion en los clientes 0.05 3 0.15 0.05 4 0.2
Nuevas tecnologias 0.02 3 0.06 0.02 3 0.06
AMENAZAS PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Incremento de costos laborales y relativos con otros competidores 0.04 2 0.08 0.04 2 0.08
Proyecciones indican desaceleración de la economía en el Perú 0.04 2 0.08 0.04 3 0.12
Auge de las manufacturas asiáticas 0.04 3 0.12 0.04 2 0.08
Disminución en la producción Nacional del algodón 0.04 3 0.12 0.04 2 0.08
Volatilidad en precios de algodón 0.06 2 0.12 0.06 2 0.12
FORTALEZAS PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Alta integración vertical 0.05 2 0.1 0.05 3 0.15
Fuerte relación entre precio y calidad 0.06 4 0.24 0.06 4 0.24
Alta productividad en la relación a los competidores nacionales 0.18 3 0.54 0.18 3 0.54

Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la productividad 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15
DEBILIDADES PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Layout de las plantas de producción no es óptimo 0.04 2 0.08 0.04 1 0.04
Distribución de productos poco eficientes en tiendas 0.04 3 0.12 0.04 1 0.04
Estructura organizacional débil 0.05 2 0.1 0.05 3 0.15
Gran poder de egociación de los compradores internacionales en la
unidad de manufactura 0.05 2 0.1 0.05 3 0.15
Débil sinergia entre unidades de negocio 0.04 3 0.12 0.04 3 0.12
TOTAL 1 2.53 2.78
 MATRIZ RUMELT (MR) – MATRIZ DE ÉTICA

 La auditoría de ética, finalmente, intenta

verificar que las estrategias escogidas no
violen aspectos relacionados a los
derechos y justicia.
 Los derechos vendrían a ser
considerados por la ley, las costumbres y
las preocupaciones por la justicia y el
utilitarismo en el cálculo de
costo/beneficio.
 MATRIZ RUMELT(MR) – MATRIZ DE ÉTICA
MATRIZ DE ÉTICA APLICADO A LA EMPRESA ESTA A FAVOR DE
CREDITEX S.A.A. LOS DERECHOS ESTA A FAVOR DE ESTA A FAVOR DEL
HUMANOS LA JUSTICIA UTILITARISMO

Buscar desarrollar la imagen de

marca Perú en el mundo SI SI SI
apalancando la calidad de los tejidos
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Invertir en diseño e investigación de

tendencias para lograr un producto
SI SI SI
con mayor valor agregado usando
calidad y procesos de la empresa

Lanzar programa de franquicias para

SI SI SI
ingresar a otros mercados
Abrir una base cerca a Estados
Unidos para lograr recuperar ese SI SI SI
mercado.
ETAPA DE
IMPLEMENTACIÓN
 ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE
IMPLEMENTACIÓN

• La implementación de la estrategia implica orden de los

planes estratégicos en acciones concretas de forma que
se llega al objetivos. Con el proceso de implementación
será exitoso. Para tener bien planificado el objetivos de
largo plazo y corto plazo.
 ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE
IMPLEMENTACIÓN
Estructura e Etapas de Implementación y
dirección estratégica

implementacion en creditex

Crecimiento de la empresa
Estrategias externas
Funcion y adquisiciones
Frenchising
Marcas patentes
Estrategias internas
Desarrollo de nuevos productos
Otras estrategias de producto
Expansion internacional
Competividad
Calidad de producto
Estructura organizacional Entrega rapido
objetivos politicas Promocion constante
de corto recursos (materia prima) Mejora continua
plazo motivacion (a los personales) Revicion constante
responsabilidad social (limitada) calidad de precio
medio ambiente (iso 14001)
• IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Exige planificar, organizar, dirigir, y

Desarrollar la controlar el proceso de selección.
función de RRHH Liderar y Coordinar la Actualización de
MOF

Manejo del medio Prevenir, mitigar, controlar,

ambiente
compensar (iso 14001)
Designar políticas Administrar, permanecer en
Implementación equilibrio.
de la estrategia
Asignar recursos Optimizar los recursos,
invertir nuevos proyectos.

Establecer objetivo
Constante exigencia a
de corto plazo
proveedores.

Desarrollar la Debilidades y fortaleza

estrategia operativa Amenaza y oportunidades
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

• Creditex es la empresa con mayor integración vertical en el país, lo que le

permite ofrecer a sus clientes productos de calidad sus objetivos es menor
tiempo exportación de confecciones hacia extranjeras para aumentar su
rentabilidad 6.6% por venta neta por mes. También, sus materias primas de
algodón con menor cantidad de desperdicios.
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Que deben ser:

Mejora en las áreas de producción y logística en la empresa Creditex S.A.A

Claros que tiene como objetivo incrementar la rentabilidad.

Utilizar métodos de ingeniería como: VSM ,Balance de línea, Mejora de

métodos, Manual de procedimientos, Análisis ABC.
Verificables Se establecieron como meta reducir a 4% los pedidos urgentes y lograr
hasta un 85% de pedidos con órdenes de compra atendidas,

se propone reducir los desperdicios de mecha generados en la zona

continuas de un 0.62% a 0.31% y también la compra de repuestos
anticipada para las máquinas cardas, de tal forma el Tiempo de descanso
Medibles de dicha máquina se reducirá de 2.5 días promedio al mes a 1.5 días
promedio mes, generando al año un incremento de producción de
11,101.69 kg / anuales,
De la empresa CREDITEX fue las mejoras propuestas, se llegó a obtener
Eficientes y Eficaces
un Valor Actual Neto (VAN) de S/110,150.00 y una Tasa Interna de Retorno
de 155%.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES
DE CORTO PLAZO
INDICADORES DE CORTO PLAZO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORTO PLAZO

Crecimiento de activos Aumentara la capacidad instalada en un 15%

en próximo tres años.
Crecimientos ventas Aumentara las ventas en un régimen 5% de
anual en los próximos años.
Beneficio/ Rentabilidad Incrementara en 5% retorno en la inversión en
los próximos años.
Participación en mercado Aumentara participación en mercado 30%
dentro de próximos tres años.
Diversificación Desarrollo nuevos productos en mejor calidad
en próximos años.
Integración Aumentar 5 almacenes en diferentes distritos
de lima en próximos años.
Ganancias por acción Aumentar en un 5% ganancias en anual en
los próximos cinco años.
Responsabilidad social Reducir en 5% la contaminación ambiental en
los próximos.
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS
DE LARGO PLAZO(MEOLP)

• Consiste en confirmar que las estrategias retenidas

permiten alcanzar los objetivos de largo plazo, y con ello
la visión que se tiene de la empresa para el largo plazo

• Se contrasta cada estrategia con los objetivos

estratégicos de largo plazo establecidos, encontrando que
todas contribuyen al logro de tres o más de ellos, por lo
que se debe proceder con su implementación.
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS MEOLP DE CREDITEX
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
ESTRATEGIA Las ventas en 2030 deben ser
superiores a 600 millones USD
En 2035 Creditex debe
tener tiendas en el
Al 2030 las ventas de retail deben
de venir 50% de mercados
Antes de 2028 llegar a una
producción
S extranjero extranjeros y el otro 10 000 000 de prendas

E1: Lanzar programas de

franquicias para ingresar a
mercados internacionales
x x x
E2: Crear una línea de ropa
asociada a la moda y
tendencias mundiales
x x
E3: Invertir en I&D en área de
nuevos diseños, nuevos
materiales y nuevos procesos
x x
productivos

E4: Implementar nuevas

tecnologías x x x
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. POSIBILIDADES DE
LOS COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS)

• Mediante dicha matriz, se hace una confrontación

entre las estrategias retenidas y las posibles acciones
que tomarán los empresas competidoras

• En así, como se analizan las posibilidades que tienen

las empresas de la competencia, productores de
productos principales y productos sustitutos.
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. POSIBILIDADES DE LOS
COMPETIDORES Y SUSTITUTOS DE CREDITEX

ESTRATEGIAS Aris industrial Nuevo mundo

E1: Lanzar programas de
franquicias para ingresar a
mercados internacionales
E2: Crear una línea de ropa
asociada a la moda y
tendencias mundiales
E3: Invertir en I&D en área
de nuevos diseños, nuevos
materiales y nuevos procesos
productivos
E4: Implementar nuevas
tecnologías
No se espera una
reacción ante esta
estrategia
Continuar con la
fabricación de prendas de
calidad
Continuar innovando
Invertir en las tecnologías
de unta
Continuar penetrando a
otros mercados del mundo
Continuar con la fabricación
de prendas de calidad
Continuar innovando
Invertir en las tecnologías
de unta
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
NECESARIA
• La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La
finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han
de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.

Eficacia

Eficiencia
Principios de una
organización La organización formal

La organización informal
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CREDITEX S.A.A

Mejora
Restructuración Reingeniería
Continua

CONSISTE EN EL PROCESO DE CAMBIO

EN EL QUE UNA ORGANIZACIÓN SE VE
ENVUELTA PARA TRANSFORMARSE Y
ADAPTARSE A UN NUEVO MODELO
EMPRESARIAL QUE LES PERMITA
SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS Y
MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA
COMPAÑÍA.
• ENTENDER EL PROCESO DE NEGOCIO Y
ORGANIZACIONAL.
• DETERMINAR METAS Y UNA NUEVA
POSICION DE MERCADO.
• ESTABLECER UN NUEVO AMBIENTE
EMPRESARIAL
“MEJORA CONTINUA SE REFIERE AL
HECHO DE QUE NADA PUEDE
CONSIDERARSE COMO ALGO
TERMINADO O MEJORADO EN FORMA
DEFINITIVA¨
 DESARROLLO DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL NECESARIA CREDITEX SAA

1. Se necesita mas tiempo para la implantación que el

inicialmente previste

2.Importantes problemas no previstos.

3. Ineficaz coordinación de actividades.

4.Crisis que distraen la atención de la implantación.

5. Insuficientes capacidades de los empleados

implicados
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CREDITEX
S.A.A
REVISIÓN
ESTRATÉGICA
 TABLERO DE CONTROL O BSC

• Es una herramienta de
planificación, diagnóstico, control,
seguimiento, análisis y toma de
decisiones, es decir, una
herramienta del nivel estratégico
para la solución de problemas y
mejoramiento de la competitividad
de la organización.
 EL BALANCE SCORECARD
¿ Como medir para guiar las
actuación ?

ALGO MÁS QUE DINERO

Cuatro prospectivas para medir

ES UNA METODOLOGIA
ADMINISTRATIVA
Para traducir la visión organizacional es
un
Conjunto de objetivos estratégicos y
tácticos

IMPLEMENTACION DEL BSC EN UNA

COMPAÑA
Pasos de implantación
 TABLERO DE CONTROL O BSC DE
CREDITEX S.A.A.
PERSPECTIVA FINANCIERA

INADECU BUE OPTI

ADOS NO MO RESPONSABL
FINALIDAD INDICADORES METAS PERIODO INICIATIVA
FACTURACIÓN
E
AUMNTAR LA

AMB VER
ROJO
AR DE
Plan de
Diversificar los mercados
diseño de
distintos para la exportación Incrementar las SUB
Aumentar el <5-10 procesos de
del producto a fin de ventas con < 5% ANUAL GERENTE DE
40% % MARKETING hilos y
aumentar participación en el calidad
expandir las
mercado
ventas
Retencion de los6 nuevos
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

CLIENTES

clientes clientes 1%-

NUEVOS
GANAR

Incrementar sustantivamete la >5% >1 % SUB

nuevos por 5% Mantener
producción de hilos a los Aumentar clientes año
ANUAL GERENTE DE
PRODUCCIÓN relaciones
clientes
mejorar el nivel buena 5%- >10
>5%
de calidad calidad 10% %
Mejorar el
PRODUCTOS DE
DESARROLLAR
PERSPECTUVA

proceso
INNOVACIÓN
INTERNA

SUB
Expandir la capacidad de GERENTE
Reducción de 5%- >10
producción en el uso de 6 meses >5% SEMESTRAL COMERCIAL Diseñar un
tiempos 10% % DE
tecnologías automáticas PRODUCCIÓN
sistema de
costos
PERSPECCTI

APRENDIZAJ

Disminuir la
TRABAJADO
CAPACITACI

26 % de 25- Plan de
ÓN A LOS

Compromiso con el personal rotacion del > 40% <25%

VA DE

rotación 50% SUB recudamiento

RES

personal
E

MENSUAL GERENTE DE
PRODUCCIÓN
Adquirir y retener a los Reclutamiento y 90 % Curso de
<60% 60-80 90%
mejores trabajadores capacitación capacitado informacion
 EL MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL

• Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una

organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.

Herramientas de comunicación que ´posibilita

que todos los empleados entiendan la
estrategia

Provee de una estructura donde pueden ver

Beneficios cuáles aspectos de la estrategia están teniendo
éxito y en cuales no

Las relaciones causales ermiten a los gerentes

probar si la teoría sobre la que se basa su
estrategia es válida
EL MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL DE
CREDITEX S.A.A
 EL PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL

• El plan ayuda al proceso del plan

estratégico durante cualquier momento y
además, esta a vierto a la realización de
que sean necesarios. En este plan se
detalla la visión, los intereses, las
estrategias, los principales cardinales, las
políticas , los objetivos de corto y largo
plazo, el tablero de control, los recursos, la
estructura organizacional y los planes
operacionales
 Otorgar satisfacción y rápida respuesta a los clientes ofreciendo sus productos a través de distintos canales de distribución y puntos de venta, actuando acorde a las normas de buen
gobierno corporativo.
Trabajar para satisfacer los más exigentes estándares de calidad de nuestros clientes en el mundo, basados en capacidad innovadora,

INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES

Integrar las diversas aéreas de PC1: la influencia de
Incrementar sustantivamente la la empresa mediante la mas terceras partes.
producción de hilos de calidad. moderna técnica de gestión PC2:los lazos pasados y
empresarial y de la informática. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO presentes.
PC3:el contra balance de
Diversificar los mercados destino
intereses.
para la exportación del producto a Aumentar significativamente la
PC4:la conservación de
fin de aumentar la participación en rentabilidad de la empresa
enemigos
el mercado.
OLP 2 - Las ventas en
OLP 1 :Antes de 2028 OLP 3: Al 2030 las ventas
2030 deben ser OLP 4: En 2035 Creditex
llegar a una producción de retail deben de venir
ESTRATEGIAS superiores a 600 debe tener tiendas en el POLITICAS
10 000 000 de prendas 50% de mercados
millones USD extranjero
extranjeros y el otro
Fomentar la investigación de
Incrementar el nivel de coordinación e integración con productores
nacionales de algodón aprovechando la alta calidad del insumo x los consumidores dentro de
estas regiones
flexibilidad y vocación de servicio.

Desarrollo de producto. Invertir en tecnología que permita reducir

costos de producción, manteniendo la excelente calidad de los
productos
Desarrollo de mercados tras recuperar clientes con alto nivel de
ventas globales.
x localidades y explotar sus
Desarrollo de nuevos mercados que presenten un interés por la alta
calidad del algodón peruano
OCP 2: En el 2026, se
OCP 1:Para el 2024,
reducir a 30 días el tiempo.
TABLERO DE CONTROL de procesamiento de
pedidos
Para el 2024 adquirir
nueva maquinaria
PERSPECTIVAS FINANCIERA automatizada con mayor
capacidad de producción
y alcanzar 4. 5 millones de
inversión en marketing
prendas mensuales.
Antes de 2024, crear una
plataformar común para el
PERSPECTIVAS DE CLIENTES procesamiento de pedidos
a proveedores locales a fin
PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS de reducir tiempos y
costos.
x Fomentar la investigación
debe de capturar OCP3: En el 2026, se debe
nuevos clientes contar con una línea
internacionales, al Premium para el mercado
menos 2 nuevos por internacional
año.
Para el 2026, contar con
participación en tiendas por
departamentos en Europa
(con productos de marca
Para el 2026, la propia).
debe ser el 3% de las
ventas anuales. Para el 2026, invertir
2% de las ventas en
publicidad al
mercado Europeo de
la marca Topytop
Promover la inversión en otras
beneficios.
Promover la inversión
responsable considerando los
x indicadores financieros de la
organización
OCP 4: Al 2028, unificar
los
procesos que se TABLERO DE
encuentra duplicados CONTROL
en distintas áreas de la
compañía a fin de
Para el 2028,
implementación de
matriz de decisión para
reducir tiempos PERSPECTIVAS
muertos durante el
proceso productivo
FINANCIERA
Para el 2028, abrir
CLIENTES
4 nuevas tiendas.
PROCESOS

PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE RECURSOS APRENDIZAJE

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALESS
GRACIAS POR SU ATENCIÓN