VALENTÍA GERENCIAL

El siguiente Check list, le permitirá identificar si necesita o no desarrollar la habilidad:

PERSONA INEXPERTA ( Si selecciona 3 o más puede desarrollarla)

 No es dura con los demás
 No dice las cosas en situaciones difíciles
 No sabe cómo presentar una posición difícil
 Lo sabe, pero no lo dice
 No se enfrenta a los conflictos
 Se siente intimidada por las personas en puestos superiores
 Se queda atrás y deja que otros dirijan
 Evita los conflictos y se retira en circunstancias difíciles
 Tiene miedo de cometer errores, de encontrarse en situaciones donde solo puede ganar o
perder o de tomar decisiones drásticas con su personal

PERSONA EXPERTA (Si selecciona 3 o más, no requiere desarrollarla)

 No se guarda nada de lo que debe decir
 Brinda a los demás información actual, completa, correctiva, positiva y que conduce la acción
 Hace saber a los otros cuál es su lugar
 Confronta de manera rápida y directa los problemas relacionados con cualquier persona o
situación (no incluye a los colaboradores directos)
 No teme llevar a cabo acciones correctivas si es necesario

ABUSO DE ESTA APTITUD (Si selecciona mas de 3 puede desarrollarla)

 Puede ser demasiado critico
 Puede ser excesivamente directa y estricta al evaluar o al tratar temas
 Tiende a entregar pocas evaluaciones positivas y muchas negativas
 Puede poner mucho énfasis en lo negativo
 Puede discutir demasiado
ALGUNAS CAUSAS

 Evita el conflicto
 No puede confrontar el conflicto
 Teme estar equivocado
 Teme perder
 Se emociona
 Le gusta ocuparse de sus propios asuntos

EL MAPA

 Decir lo que hay que decir de una forma apropiada, en el momento apropiado y a la
persona apropiada es valentía gerencial.

 Todos vemos, observamos, conocemos o aprendemos cosas que otros necesitan oír.,
Muchas veces no es información positiva.

 Algunos pueden hablar y enfrentar el conflicto. Ellos tienen valentía gerencial. Algunos
se los guardan para ellos. No tienen valentía gerencial.

ALGUNAS SOLUCIONES

1. Compruébelo:

 Tenga cuidado con los rumores y los chismes.

 Es mejor que usted haya tenido contacto directo con los datos.

 Piense en lo que pudiera ser además de su interpretación. Compruebe esas

posibilidades.

 Piense sobre el mensaje hasta poder resumir en unas cuantas frases lo que usted cree
que quiere decir y por qué lo cree verdad.
 Cuando sienta o, aún mejor, sepa que usted tiene razón, no cambie de idea.
2. Entrega de información:

 La norma más importante es pasar la información a quien puede hacer más con ella.

 Limite la información a una persona o a un grupo reducido si es posible.

 Considere decírselo a la persona relacionada con la información y dele oportunidad de

corregirlo sin continuar arriesgándose. Si eso no es posible, vaya a su superior.

 No pase mensajes a través de mensajeros.

3. El mensaje:

 Sea conciso.

 Usted no puede mantener la atención por periodos prolongados de tiempo cuando la

información es difícil de revelar.

 No pierda el tiempo con un largo preámbulo, particularmente si la información es

negativa.

 Si la información es negativa y el receptor de ella lo sabe, dígala de inmediato.

 Vaya de lo específico a lo general. Limítese a los hechos.

 No adorne el contenido. No se exprese con demasiado sentimiento o de forma

exaltada.

 Si hay sentimiento de por medio, espere hasta poder describirlos, no demostrarlos.

 La valentía gerencial busca un mejor resultado.

4. Traiga una solución si puede:

 A nadie le gustan las críticas. Todos aprecian a una persona que soluciona problemas.
Que le dan a la gente formas de mejorar, no simplemente descargar un problema e irse.

 Dígales lo que cree que sería mejor en este caso; plantee un resultado diferente
 Ayude a los demás a ver las consecuencias; les puede preguntar lo que piensan y usted
puede decirles las consecuencias que traería si usted participara personalmente.

5. El momento adecuado:

 Sea audaz, pero tenga cuidado. Entregue el mensaje en privado.

 Indique a la persona el tema que usted vaya a tratar.

 Escoja el momento adecuado. Un ambiente relajado. Hágalo cuando tenga suficiente

tiempo; no lo haga en el ascensor. Si es posible, deje que la otra persona elija el
momento y el lugar.

6. ¿No le preocupa?:

 ¿No es asunto suyo? ¿Tiende a ser tímido en situaciones donde tiene que demostrar
valor como jefe? ¿Por qué? ¿Qué se lo impide?.

 Pregúntese a sí mismo; ¿cuál podría ser la desventaja de decir lo que usted cree que es
correcto y que finamente pudiera ayudar a la organización? pero que también ¿podría
causar daño a alguien a corto plazo?, haga lo correcto según sus procesos,
procedimientos, normas, estándares, reglamentos establecidos.

 Trate de ver cada interpretación errónea como oportunidades para aprender.

 Siga sus convicciones. El procedimiento debido. Arriésguese y sea responsable aunque

pierda.

7. ¿Es algo personal? :

 Si usted es parte de la situación y pasa la información a alguien que no cumplió con lo

que usted esperaba, no se aparte de los hechos ni de las consecuencias para usted.

 Separe lo sucedido de la persona.

 Sólo entregue el mensaje en forma clara y firme. No amenace.

8. Si debe hacerlo:

 Algunas veces la situación es lo suficientemente seria como para tomar una acción más
drástica
 Tenga en mente que usted hace esto para el beneficio de los demás en la organización y
no para vengarse u obtener alguna ventaja personal; por eso prepárese para llegar al
final de la situación.

 Si su mensaje inicial es rechazado, cubierto, negado, escondido o cambiado y todavía

está convencido de que es verdad, vaya a sus superiores hasta que el problema se
solucione.

 No generalice.

9. Establezca un equilibrio en su mensaje:

 Trate de distribuir tanta información positiva como negativa en el transcurso del

tiempo.

 Mantenga en cuenta a los perdedores tanto internos como externos; pues si tiene que
trabajar con estas personas otra vez deberá hacer algo para demostrar una buena
disposición.

 Elija sus batallas.