Administration I On Line…………………………………….…..Lic.

Maricela Espinoza

REGLAS DE ORO PARA LA COMUNICAZION EFECTIVA

¿Cuántas veces ha sentido que nadie comprende lo que expresa? ¿Ha escuchado alguna vez
discusiones inútiles entre dos personas que, desde el punto de vista suyo, defienden lo mismo sólo
que usando diferentes palabras? ¿Cuántas veces le ha dicho a sus subalternos qué es lo que espera
de ellos, sin conseguir resultados?

Los seres humanos nos diferenciamos del resto de los seres por nuestra gran capacidad de
comunicación, y por los resultados a los que esta comunicación nos ha llevado. Sin embargo, la
mayor parte de las veces la comunicación se ve disminuida por comportamientos negativos
aprendidos durante la vida, porque nos dejamos llevar por una falsa lógica, o porque fácilmente
cedemos ante nuestros impulsos primitivos.

Los principios que más adelante se describen les dirán cómo tratar con las personas sin importar con
quién, el qué, el dónde ni el cuándo. 

1. Espere sólo lo mejor.

La excelencia no es un bien negociable. Si otra persona trata de convencerlo de que se conforme

con el estado actual de las cosas, usted en cambio, debe procurar persuadirla y explicarle que, al
acceder a esas demandas, ambos perderían porque estarían estableciendo la mediocridad como
parámetro de medida.

Existen una serie de expresiones que, de entrada, le impedirán la búsqueda de la excelencia, y debe
mantenerse alejado de la tentación de utilizarlas. Estas expresiones son:

· Así está bien; aunque no es lo mejor, es lo más que podemos lograr.

· ¿Para qué tratar si no habrá diferencia alguna?.
· ¿Que más puede esperarse de este tipo de gente?

Las conclusiones anteriores parecerían dictadas por el sentido común, pero una cosa es saber que
algo es de cierta manera, y otra cosa es actuar de acuerdo con esa creencia, sin influir en nada para
cambiarla. 

Algunos no esperan la excelencia, porque creen que no se la merecen, o simplemente porque no

pueden obtenerla. Como no la esperan, no prueban a conseguirla, por lo tanto lo que logran es
inferior a la excelencia. No es cuestión de mala suerte. Simplemente, este tipo de personas se han
negado a sí mismas la oportunidad de generar la excelencia.

Por mala suerte, hemos experimentado relaciones de trabajo con personas deshonestas, mentirosas,
aprovechadas, sin empuje o conformistas. Pero el que hayamos trabajado con este tipo de gente no
necesariamente significa que TODA la gente sea así. Si usted cree que la gente que busca la calidad
y que se auto impone estándares altos son la excepción en lugar de la regla, está predestinado a
perpetuar sus frustraciones 

Cuando establecemos barreras previas sobre lo que esperamos de los demás, actuamos de acuerdo
con lo que pensamos, aun cuando nuestro discurso sea diferente. Nuestros prejuicios son lo que nos
impide esperar lo mejor de otros. Si esperamos mediocridad de las personas, justamente eso vamos
a conseguir; pero si esperamos genuinamente lo mejor de cada uno, nos sorprenderá ver cuan a
menudo la gente se esfuerza para alcanzar nuestros estándares. Goethe, el filósofo alemán, decía:

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“trata a la gente como si fueran lo que deberían ser y estarás ayudándolos a convertirse en aquello
que son capaces de ser”.

Veamos el caso hipotético de un trabajador que, con mucho esfuerzo, ha terminado la secundaria.
Es el primero de la familia que termina el bachillerato y que trabaja en una oficina. El resto de su
familia trabaja en el campo o en el hogar. Cuando este hombre llega ante su supervisor con un
problema, en lugar de animarlo a que proponga una solución, su jefe se la da. El jefe sabe que el
hombre se está esforzando en obtener lo mejor; así, no lo critica. Pero en lugar de guiarlo para que
reconozca lo que está haciendo mal, termina por hacerle el trabajo. Este prejuicio es el peor, porque
lleva un mensaje oculto que dice: “no espero que cambies ni que mejores la calidad de tu labor.”

Cuando tenemos prejuicios ocultos, establecemos previamente muy bajas expectativas en los
demás. 

En realidad, no es mucho lo que hay que hacer para cambiar nuestra actitud. Sólo hay que seguir
estas reglas simples:

1. DEJE DE VIVIR EN EL PASADO. La única cosa para la que le sirve el pasado es para aprender
de él. El pasado, bueno o malo, es HISTORIA

2. COMPROMÉTASE CON SUS METAS PERSONALES DE DESARROLLO. Establezca unas

metas de desarrollo personal que lo lleven a ser lo mejor que puede ser. Sin metas personales se
estancará o se desarrollará como simple respuesta a su entorno. Para que sus metas personales se
conviertan en realidad haga que sean específicas, visualícelas, dígaselas a otros y escríbalas. No se
valen generalidades como “voy a vivir en una mejor casa”. Especifique ¿para qué? ¿qué quiero
alcanzar? Una vez que haya logrado determinar lo que realmente busca, estará listo para establecer
las metas. “Voy a comprar una casa en tal barrio residencial, que tenga tantas habitaciones, jardín,
áreas sociales y áreas de servicio, a más tardar en tantos años”. Ahora visualícelo. Cierre los ojos y
véase usted viviendo en esa casa, ¿Cómo se ve? ¿Qué sonidos hay? ¿Cómo se siente? ¡Ya visualizó
su meta! Ahora repítaselo. Compártalo con otros. El compartir ayuda a cimentar sus metas y a ganar
empuje por el soporte que otros le dan para alcanzarlas. (Puede ser que al compartirlo con alguien,
le cuenten que hay un proyecto nuevo en ese lugar, con excelentes planes de crédito) Pero ojo... su
meta no es nada más que un deseo hasta que no lo escriba y haga un “mapa” de su plan para
conseguirlo. META: Comprar casa... MAPA: 1. Visitar el desarrollo tal mañana a las 3:30 p.m. 2.
Llamar al banco para averiguar sobre los planes de crédito pasado mañana a las 9:00 a.m. 

3. NO ACEPTE EXCUSAS SIN SOLUCIONES. Cuando un subordinado llegue ante usted con una
excusa porque no ha alcanzado los objetivos establecidos, NO LO ESCUCHE a menos que vaya
seguida por una propuesta o un plan correctivo. A las personas se les contrata para conseguir
resultados, no para dar razones de fallos o excusas. Cuando sus subordinados vengan ante usted
buscando soluciones, no se las dé tan fácilmente; conténgase hasta no haber escuchado las
soluciones que le proponen. NO LOS HAGA CREER QUE LOS CONTRATAN PARA
ESCUCHAR MIENTRAS USTED HABLA Y PIENSA.

4. ESTABLEZCA METAS QUE EMPUJEN A LA GENTE A CRECER. Las metas deben motivar,
no desmoralizar. La cultura de trabajo japonesa se basa en la premisa de que los procesos pueden
mejorarse constantemente. Sin importar cuan productivo se es ahora, se puede ser aún más
productivo mañana. Enfatice la idea de que los procesos siempre están sujetos a mejoras. Premie las
ideas de sus subalternos sobre cómo hacer mejor las cosas.

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5. CREE EL HÁBITO DEL COACHING. No es suficiente establecer metas y decirle a la gente que
haga lo mejor. Ayude a que esto suceda. Esté disponible, déles tiempo, consejos y apoyo a sus
subordinados. Consígales el mejor entrenamiento posible. Déles las herramientas para que alcancen
las metas.

6. ADMITA QUE SU PREJUICIOS SON AUTODESTRUCTIVOS. Si usted acepta que trabajen

con resultados por debajo del estándar porque está convencido de las “limitaciones culturales”
terminará haciéndose daño a sí mismo.

2. Escuche antes de hablar, piense antes de actuar.

Entérese de lo que la gente quiere y por qué quiere lo que quiere. Piense en las consecuencias de sus
acciones antes de hablar y antes de actuar. Póngase en los zapatos de su interlocutor para anticipar
sus reacciones. Hallará que puede hacer que la gente reaccione y haga lo que se espera de ella si
primero entiende por qué cree en lo que cree y adapta luego su mensaje para acomodarlo a estas
creencias. Si no escucha lo que le dicen, o actúa irracionalmente, no espere comunicar sus ideas.

Es típico encontrarse con personas que creen ser buenos comunicadores porque hablan bien. La
mayoría creemos que lo que tenemos que decir es más importante que lo que tenemos que escuchar.
Creemos que al decir las cosas claras y concisas nos comunicamos perfectamente. Pero entonces,
¿por qué escuchamos la frase “no me entienden” con tanta frecuencia? Es muy simple: un buen
comunicador sabe escuchar. Usted será capaz de trasladar su mensaje porque primero dejará que el
mensaje de la otra persona le llegue. Usted sabrá qué decir porque ha escuchado lo suficiente para
saber cómo influir sobre la otra persona. Pero también porque cuando usted escucha hace que la
otra persona se sienta mejor acerca de sí misma, acerca de usted y acerca de los mensajes que reciba
después.

Aun cuando pretendemos escuchar correctamente, es común que, si queremos influir, caigamos en
patrones de pensamiento que conducen a comportamientos erróneos. Esos patrones nos llevan a
preguntarnos

· ¿Qué puedo hacer para que esta persona haga esto?

· ¿Cuál es el argumento más persuasivo que puedo darle?
· ¿Cuál es la mejor forma de expresar verbalmente mi requerimiento?
· ¿Debería probar mi discurso con alguien más?
· ¿Ayudarán las amenazas?

El problema con estas preguntas es que van enfocadas hacia lo que queremos decir y, por lo tanto,
nos llevarán al fracaso. ¿Qué tal si la próxima vez probamos las siguientes preguntas?

· ¿Por qué está la persona resistiéndose a hacer lo que le pido?

· ¿Qué está pasando en la vida de la persona en este momento y qué causa su resistencia?
· ¿Cuáles son las ambiciones, metas, pasiones y miedos de la persona?
· ¿Qué argumentos está utilizando la persona en contra de mi requerimiento?

Este conjunto de preguntas están basadas en lo que la persona debe escuchar para convencerse.
Usted empieza a cambiar a los demás en el momento que ve el problema a través de sus ojos y los
escucha por medio de sus oídos.

Escuchar no es tanto una habilidad como una actitud; el verdadero truco para convertirse en un

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mejor escucha, es quererlo ser, y luego practicar. Siga los siguientes pasos para incrementar su
habilidad de escuchar.

· Enfóquese en la otra persona. Mírele directamente a los ojos. Observe sus expresiones faciales, su
lenguaje corporal. Siéntese en actitud de escuchar.
· Bloquee los pensamientos de contradicción. Resista la tentación de contestar mentalmente a lo que
le están diciendo. La mente trabaja cuatro veces más rápido que la velocidad a la que se habla, así
que es muy fácil divagar.
· Haga preguntas, trate de asegurarse de que entiende lo que le dicen. Vea si hay algún mensaje
escondido, si lo que le dicen es lo expresado, o si el mensaje va más allá de lo explicito.
· Repítale a la persona lo que usted cree haber entendido y negocie cualquier malentendido o mala
interpretación. (¿Usted dice que...? Le he entendido que… ¿es esto correcto?)
· Finalmente responda a lo que escuchó. Describa los acuerdos a los que se llegó y cualquier otra
reacción a lo dicho.

Controle su enojo y frustración. Es seguro que no puede controlar lo que las demás dicen o hacen,
pero usted sí puede controlar su forma de responder. Cuando sienta que está a punto de perder el
control respire profundamente, y recuerde esto:

· Una respuesta violenta no sólo no persuade a quien que lo escucha sino que, además, lo
predispone.
· Si la persona se mantiene calmada mientras usted se enoja, lo más probable es que la actitud
mental del otro lo derrote a usted. 
· Trate de entender la razón por la cual la otra persona se comporta de la manera que le disgusta. Si
usted es analítico, lo más probable es que no se disguste.
· Hable acerca de su enojo. Ponerse en contacto con sus sentimientos le permitirá calmarse, y dejará
que la conversación prospere y se dirija hacia un tono más racional.
· Si sabe que no puede controlarse del todo, retírese para calmarse un poco. Cuando sabe que va a
perder el control, la parte racional de su cerebro le advierte; póngale atención.
· Finalmente, si hay alguien que lo saca de sus casillas sin remedio, y que se deleita en enojarlo a
usted, comuníquese con esta persona por medio de terceros.

Anticipe las consecuencias de sus actos. Recuerde que cada acción que tome el día de hoy tendrá un
efecto el día de mañana.

Cuando busque acuerdos con otros para construcción del futuro, tenga presente que ese futuro es la
razón de su esfuerzo de hoy. Proyéctese hacia ese futuro, piense en todas las respuestas posibles a
los requerimientos que haga, y finalmente, anticipe si puede responder a las demandas que ese
futuro le ofrezca.