DANDO Y RECIBIENDO

REAPRECIACIONES1

El propósito de esta nota es ofrecer algunas consideraciones sobre la

manera de decirle a otra persona lo que se piensa de ella y si se desea ayudarle
a ser más efectiva y mejorar las mutuas relaciones de trabajo.

ANTECEDENTES

En las relaciones sociales, el individuo proyecta una imagen -la

impresión que otros tienen de su comportamiento- y de esta imagen puede ser
informado por aquellos con quienes se relaciona.

En el ámbito de las empresas, esta reapreciación puede ser muy útil al

receptor para descubrir las discrepancias entre el efecto que buscaba crear y el
que realmente creó, con la esperanza de poder utilizar esta información para
adoptar un comportamiento más adecuado en circunstancias similares.

Desafortunadamente esta retroalimentación o reapreciación no siempre

resulta útil al receptor por razones de contenido, momento y modo de ser
dada.

Cuando se realiza este experimento, muchas veces sucede que:

1º Los participantes no se “abren” (resultado: superficialidad).

2º Se abren demasiado (resultado: rompimiento en las relaciones de
trabajo, exteriorización de resentimientos, etc.).

Si en estas experiencias sólo se hiere o se produce confusión entre los

participantes, debe atribuirse no a problemas de motivación, sino a problemas
de habilidad en dar la impresión real.

1 Derechos Reservados © 2009

Impreso en PROCEO, A.C.
López Cotilla Nº 1465 6º Piso, Guadalajara, Jal.
Autorizado para uso exclusivo de ICAMI.
Prohibida su reproducción total o parcial.

«Nota técnica elaborada por la Dirección de Desarrollo Académico del ICAMI.»

1
PRIMER EXAMEN GENERAL

El criterio más importante es que la intención sea ayudar al otro

(examen de las propias motivaciones: rectitud de intención).

Además, son necesarias tres condiciones:

I. La otra persona debe entender lo que se dice.

II. Debe estar deseosa de aceptarlo.
III. Debe poder hacer algo al respecto, si libremente así lo desea.

I. Para darse a entender:

1. La retroalimentación debe ser específica, más que general. Hay que
dar ejemplos o citar situaciones concretas.
2. Dar ejemplos recientes.

II. Para que se acepte:

Hay circunstancias en las cuales es difícil aceptar una reapreciación
importante. Para que haya aceptación debe tenerse en cuenta:

1. La existencia de un mínimo de confianza entre los miembros, antes

de entrar a este tipo de experiencias.
2. Un modo adecuado de comunicación. El tono de voz, la expresión de
la cara, etc., deben transmitir la impresión de “no te valúo, de verdad
quisiera ayudarte y es por lo único que te digo esto”.
3. Es más fácil que el receptor acepte la apreciación si esta es descriptiva
más que evaluativa; si se explica lo que se vio en una situación
concreta más que si se hace un juicio valorativo de la bondad o
imperfección, acierto o equivocación de lo que se hizo. Por ejemplo,
la diferencia entre decir: “este puede que no sea problema tuyo sino
mío, sin embargo, quiero que sepas que cuando actúas hacia mí en tal
caso (describiendo situación, tiempo y lugar) me resulta muy difícil
(no enojarme, no aburrirme, cualquier situación que se dé)” y decir
“creo que es precipitado, insensato, etc., el actuar como lo haces...”.

Antes de hacer observaciones de esta naturaleza, conviene preguntarse

si es ese el momento oportuno. Rara vez conviene hacerlo en el momento en
que el fenómeno de apreciación se produce; el que comunica su reacción ante
otro, debe reflexionar sobre ella.

Cuando alguien solicita una reapreciación, debe tener y provocar la

impresión de una sincera actitud de aceptación. Una postura impositiva (aún
tratando de que parezca abierta) cerraría muchas posibilidades.

2
 Existe siempre el problema de que cuando la reapreciación se da entre
dos personas solamente, sea tomado como válido algo que en realidad no lo
es. Cuando la experiencia se realiza en grupo se puede someter al consenso
general para verificarla.

III. Cuando no utilizar la reapreciación

1. Cuando nos damos cuenta de que una persona tiene impedimentos

infranqueables para superar un error, generalmente no se debe
comunicar la apreciación de su conducta.

2. En general se piensa que para ser sincero hay que decirlo todo.
Sin embargo, un exceso de reapreciación puede diversificar la
atención más allá de la capacidad de una persona para manejar la
información.

RESUMEN

La utilización óptima de la reapreciación supone que esta sea:

1. Con intención de ayudar al receptor.
2. Dada directamente, con sentimiento real y basada en la confianza
entre los dos que intervienen.
3. Descriptiva más que evaluativa.
4. Específica más que general, con ejemplos buenos, claros, concretos y
recientes.
5. Dada en un momento en que el receptor está en condiciones de
aceptarla.
6. Confirmada, si es oportuno, con otros miembros del grupo para
probar su validez.
7. Que incluya sólo asuntos que el receptor pueda modificar.
8. Que no incluya más de lo que puede manejar el receptor en un
momento dado.

RIESGO DE EXCESIVA PRECAUCIÓN

Después de todo, se corre el riesgo real de ser demasiado precavido

para utilizar la retroalimentación. Pero es deseable que se tomen riesgos
prudentes y ver lo que sucede. Cuando la intención es en realidad la de ayudar,
el receptor lo va a captar, por lo que notará y pasará por alto muchos errores
del que reaprecia.

3
RECIBIENDO REAPRECIACIÓN

1. Es necesario hacer un esfuerzo por no tomar una actitud defensiva.

2. Si el receptor no entiende, o acepta, debe pedir y sugerir casos o
situaciones que supone son aquellas a las que su interlocutor se está
refiriendo.
3. Es conveniente que el receptor haga un breve resumen de lo
que ha entendido para asegurarse que la idea ha sido captada
correctamente.
4. Es aconsejable que el receptor intercambie sus sentimientos con el
grupo sobre lo que se ha discutido. Esto produce:
1º Si el receptor puede cambiar, conocerse mejor y saber que es lo
que debe hacer.
2º Si no puede cambiar, al menos será mejor comprendido por los
otros en el futuro.
5. Algunos se oponen a la reapreciación en base al principio de
libertad: “cada quien tiene el derecho de ser como es y nadie tiene
derecho a dictar como debe ser”. Esto es cierto, pero lo que busca la
reapreciación es transmitir una información mejor y más clara, sin
quitar la libertad del receptor. La base fundamental para conocer las
reacciones que mi conducta produce en los demás, es que yo quiera
(libertad) conocerlas.

4
 ANEXO
¿CÓMO CRITICAR CONSTRUCTIVAMENTE?

Llamar la atención de una persona con referencia a un error

puede ser una labor delicada, especialmente si esa persona es un
subordinado. Sin embargo, la crítica no necesariamente tiene que ser
destructiva para el ego, como cuando se siguen una serie de pautas
publicadas por el editor de Machine Design y que son las siguientes:

1. Diga a la persona en que consiste su error y no que él está

equivocado. Estudie las diferentes maneras para dirigirse
lo más objetivamente posible a la persona cuyo error desea
señalarse.
2. Permítale que “salve las apariencias”. Ayúdelo a sobreponerse
a la turbación conforme se va analizando el error. Puede usted
inclusive echarse la culpa diciendo por ejemplo: “Tal vez debí
ser más explícito cuando le di instrucciones a este respecto”.
3. No emita una opinión hasta que no haya oído lo que él tiene
que decir. Tampoco haga comentarios o juicios hasta que haya
terminado de darle su explicación.
4. Vuelva a plantearle el caso en sus propias palabras. Al hacer
esto, no solamente asegurará usted que entendió perfectamente
lo que le acaban de decir, sino también que la otra persona
sabe que usted sí lo entendió.
5. Evite las inculpaciones. Trate de guiar a la persona hacia la
autocrítica. Posiblemente al considerar el problema él se dará
cuenta de cuales fueron sus faltas.
6. Ofrezca sus comentarios en la forma de una sugerencia o
pregunta, es mejor esto que una acusación áspera.
7. Pida consejos y sugerencias. Para corregir el error y prevenir
otros futuros errores, pregúntele a la persona en cuestión como
remediaría él la situación.

Si usted puede darle un incentivo para que trabaje mejor, esto

también sería de gran ayuda. Tal vez podría usted apelar a su ego
diciéndole que usted cree que él puede hacerlo mejor -todavía mejor-
de lo que él piensa que puede.