CADENA DE VALOR

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: y Michael Porter fue el primero en hablar de estos
conceptos.

Actividades Primarias

• Logística de Entrada: recibo de mercaderías, almacenamiento, diseminación de productos, manejo de materiales, control de inventarios,
programación de vehículos internos y externos, retorno de proveedores.

• Operaciones: transformación en la forma intermedia o final del producto, maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento, pruebas, operaciones,

• Logística de Salida: distribución, manejo de materiales, vehículos de entrega, procesamiento de pedidos.

• Marketing y Ventas: medios de comunicación para informar valor y realizar la compra, publicidad, fuerza de ventas, relaciones del canal, estrategia
de precios.

• Servicio: postventa, instalación, reparación, atención al cliente, seguimiento, ajustes al producto, beneficios adicionales al cliente.

Esquema lógico simple - no abordado eficazmente en la literatura de la adminstración en 1 siglo.

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Actividades Secundarias - Porter queda un poco atrás…

• Compras: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación de las personas.

• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo

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INTRODUCCIÓN A LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Existen tres estrategias genéricas:

• Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del sector.

• Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. ·

• Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.

según Porter, La mayoría de las empresas han descubierto cómo llevar a cabo sus estrategias de acuerdo a sus circunstancias particulares, pero, todas llevan a
cabo 3 estrategias forma única o combinada.

En cualquier caso, se requieren planes organizacionales explícitos, definidos , con procedimientos de control y sistemas ingeniosos.

Liderazgo en costos.

Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del sector. Para lograr precios bajos, es fundamental mantener una estructura de costos baja.
Esto exige

• la construcción agresiva de instalaciones a escala eficiente,

• la búsqueda de eficiencia a partir de la curva de aprendizaje
• evitar las cuentas por cobrar de clientes menores,
• minimizar los costos en áreas de investigación y desarrollo,
• evitar la utilización de equipos de fuerza de ventas y
• minimizar gastos en marketing o publicidad.

Esta estrategia al mismo tiempo es una barrera de entrada para los nuevos y potenciales participantes.

Asimismo, la estrategia también posiciona a la empresa de forma sólida frente a los posibles servicios o productos sustitutos.

Ser el líder en costos protege a la empresa frente a los proveedores, dado que en caso de que estos aumenten su poder de negociación, quienes
erosionarán SUS utilidades serán los rivales más ineficientes, y así sucesivamente,

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Esto a su vez otorga ventajas sucesivas a los rivales que permanecen, quizás el aumento de poder de los proveedores de por resultado la salida de
rivales y por consiguiente una concentración del mercado, con lo cual, quienes permanecen gracias a su estrategia de líder en costos, vuelven a ganar
posición frente a los proveedores.

Para poder implementar esta estrategia, se requiere contar con una participación de mercado considerable (aunque NO NECESARIAMENTE), junto con
otras ventajas, como, por ejemplo, acceso a materias primas.

Requiere también una fuerte supervisión de la mano de obra y sistemas de control detallados e incentivos e base a objetivos cuantitativos estrictos.

Asimismo, para poder implementar esta estrategia, seguramente se requiere de una fuerte inversión en equipamiento e instalaciones, lo que a su vez
desalienta a nuevos competidores. Una vez alcanzada esta posición, sin embargo, es posible que sólo una reinversión marginal y permanente
mantenga a raya a los potenciales nuevos rivales.

Al mismo, tiempo, para poder implementar esta estrategia, los canales de distribución deben estar desarrollados, con lo cual no sea necesario
invertir recursos significativos para llegar al cliente.

Por mencionar algunos ejemplos, este tipo de estrategias se ve bastante en los sectores primarios, en agricultura, en la elaboración de alimentos
básicos o para animales,

- en el extranjero en las industrias electro-mecánicas, como fábrica de motores de bajo poder, electrodomésticos (tostadoras, hervidores,
batidoras, licuadoras) y herramientas eléctricas que tienen tecnología básica estándar,
- o en productos de ferretería y construcción, o
- o en medicamentos básicos e insumos médicos no patentables, también en
- cadenas de supermercados con bajo nivel de inversión en sus instalaciones (LIDLE ALDI)

Diferenciación.

La segunda estrategia identifica un producto o servicio como único en la industria. Las formas en que se logra son muy diversas. En teoría, la empresa
se diferencia en muchas dimensiones, por ejemplo:

• en redes de distribución, atención al cliente, garantía y refacciones, productos durables de gran calidad.

Este tipo de estrategia permite, de funcionar, no dar demasiada importancia a los costos.

En este contexto, la empresa que logra diferenciación puede defenderse de las fuerzas competitivas de la industria y levantan barreras a la entrada
mediante la fidelización de los clientes, que son leales a la empresa o a la marca y asimismo no presentan una sensibilidad importante al precio
ofertado de los rivales.

Esta estrategia, al contrario de la primera, seguramente no permite lograr una alta participación de mercado.

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A menudo requiere de exclusividad y requiere de inversiones en actividades costosas e inciertas, como la investigación y desarrollo, diseño de
producto y desarrollo marca mediante el marketing y la publicidad

Asimismo, requiere inversiones en insumos de calidad, instalaciones que proyecten calidad y solvencia.

Buena coordinación entre las funciones de desarrollo y marketing, mediciones de calidad subjetiva

Por último, incentivos para atraer talentos profesionales.

Enfoque o concentración

Al igual que la estrategia de Diferenciación, esta estrategia requiere se puede implementar de múltiples modalidades. Sin embargo, en contraste con
las 2 estrategias anteriores que buscan alcanzar su posición en toda la industria, esta estrategia toma un segmente acotado de mercado y se
dedica a satisfacer sus necesidades particulares, que son distintas al grupo mayor que constituye la industria,

Y esto lo puede realizar también de dos formas,

- la primera necesidad focal de todo segmento es enfocarse en costos, UN CONJUNTO DE CLIENTES SÓLO LE INTERESA EL COSTO EN
LA MEDIDA DE LO POSIBLE
- o bien diferenciarse a partir de un producto o servicio coherente con las necesidades particulares del segmento.

Aunque esta estrategia no logra bajos costos de producción ni diferenciación percibida en toda la industria, no alcanza a todos los potenciales
clientes, sí logra el reconocimiento en su nicho de mercado.

Ejemplo de este tipo de estrategias se pueden encontrar en casi todos los sectores no primarios, es decir industriales o comerciales, ejemplo
VEHÍCULOS,

sino en industrias más comunes como en el revestimiento interior donde hay marcas de pinturas o papel mural POCO CONOCIDOS, PERO CON
ALTO VALOR AGREGADO, pinturas para pintores profesionales, para pintores novatos, para usos particulares en muebles o refacciones, para
estilos de acabado de moda, etc.

O en el sector gastronómico con ofertas orientadas a nichos como hipocalóricas, vegetarianas, alergias alimentarias, restaurantes en base a 1
producto en específico a base de palta o wafles o yogurt como han aterrizado en Chile en los últimos años.

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PORTAFOLIO EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.

CICLO DE VIDA

Porter ver la relación entre Ciclo de vida de un producto y una UEN.

Esto lo describe prácticamente la mitad de su primer libro

CICLO DE VIDA: es una relación entre el CRECIMIENTO DE VENTAS y el TIEMPO

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MATRIZ BCG

MATRIZ: Relación CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN DE M°

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera
de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson,
en 1973.

Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con
el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios
o Unidades Estratégicas de Negocio.

• INTERROGANTE. Gran crecimiento y TODAVÍA Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se
puede convertir en una Estrella o en un Perro.

• ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.

• VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear
nuevas Estrellas.

• PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible, O PLANEAR UNA ESTRATEGIA DE RETIRADA

Generalmente son negocios o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa,