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ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y NEGOCIOS

Curso: Estrategia de Negocios

Introduccin
El proceso de Planeacin Estratgica consiste en la elaboracin de una estrategia para la organizacin, en el marco de sus particulares caractersticas y necesidades. A continuacin se determinar cul es el verdadero significado de la estrategia y cmo es que debe llegar a formar parte esencial de toda iniciativa empresarial.
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Estrategia
En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Segn esta definicin, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribucin adecuada de recursos, y un plan de accin que ponga en prctica todo lo anterior
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Los Contenidos de la Estrategia (1)


La estrategia puede ser entendida como una visin de futuro que establece cul es la posicin que se desea para la empresa, y se constituye adems, de la determinacin de los medios capaces de conseguirlo. Para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida de la siguiente informacin:
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Los Contenidos de la Estrategia (2)


Alcance: corresponde al dominio de la organizacin, indica los negocios en que la empresa quiere participar. Asignacin de Recursos: cmo distribuir los recursos entre las distintas reas que conforman la empresa. Ventajas Competitivas: Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.
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Etapas de una Estrategia (1)


El proceso se inicia con la seleccin de la misin y de las principales metas corporativas. A continuacin se realiza el anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa. El cual, unido al anlisis operativo interno de ella, que permite determinar sus fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de informacin para la seleccin de las estrategias.
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Etapas de una Estrategia (2)


La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organizacin y corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar las amenazas del ambiente exterior. Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en accin las estrategias escogidas por y para la organizacin.
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Componentes del proceso de Administracin Estratgica.


Fuente: [HILL. 1996]

Etapa1: Formular la Misin


El propsito de la definicin de la misin corporativa, consiste en establecer la direccin y el enfoque, bajo el cual se tomarn las decisiones estratgicas. Por lo general, una misin bien definida consta del establecimiento del rubro (negocio) de la organizacin, su visin, metas a grandes rasgos, y enuncia los principales valores filosficos que respaldan su actuar.
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Contenidos de la Misin

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1. Definicin del Negocio.


Una compaa debe definir su negocio en trminos de 3 dimensiones; las cuales se encuentran cubiertas al dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son sus clientes? Qu necesidades satisface del cliente? Qu habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente? De esta forma, se establece una definicin del negocio basada en el cliente, que es finalmente quien decide el xito o fracaso de la compaa.
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2. Definicin de la Visin.
Es el segundo componente en la declaracin de la misin corporativa, llamado tambin intento estratgico, consiste en una manifestacin formal de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: ser la mejor empresa de productos alimenticios del mundo.

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3. Definicin de las Macro Metas.


Estas especifican cmo una compaa intenta emprender el logro de su visin o intento estratgico. Ejemplo: ...aplicacin de la Calidad Total, bsqueda de la satisfaccin del cliente, otorgamiento de poder al personal, maximizar la productividad.... Todo esto da forma a la seleccin estratgica, entonces cuando sea necesario elegir entre estrategias a implementar deber ser favorecida aquella que ms se acerque a todos estos preceptos. Cabe destacar, que en esta parte de la definicin de la misin, el uso de la TI puede quedar explcitamente establecido, de esta forma, toda accin llevada a cabo por la empresa, debe ser coherente a este enfoque.
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4. Definicin de Valores.
El cuarto componente, es una sntesis de la filosofa corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas que orientan la administracin de la compaa. Plantean la forma como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica por parte de la firma. Ejemplo: para efectos de una empresa qumica, su cultura se asocia a dos ideas sustantivas: una mejor vida, mediante mejores productos, a travs de la qumica; y el respeto absoluto al medio ambiente.
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Etapa 2: Anlisis del Entorno


Una vez claro el objetivo que la organizacin desea alcanzar, viene una siguiente etapa de anlisis tanto interno a la empresa (para determinar las fortalezas y debilidades), como externo (para hallar las amenazas y oportunidades del medio. El xito del anlisis del entorno depender si bien es cierto del grado de anlisis del equipo, tambin de la informacin que han sido capaces de recopilar al respecto. Slo una gerencia bien informada es capaz de tomar decisiones acertadas. Para obtener informacin relevante y oportuna, es necesario recolectar datos del entorno, la siguiente clasificacin de la informacin que aparece en la Tabla Siguiente, permite identificar los tipos de datos relevantes.

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Tipo de Informacin

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Fuentes de Informacin requeridas para efectos del anlisis del entorno.

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Anlisis Externo
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislacin que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo). Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminucin a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnologa.
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Las 5 Fuerzas de Porter.

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Anlisis Interno (1)


Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la organizacin, en el llamado Anlisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene la compaa. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin con la competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica, mejor atencin, procesos eficientes. Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos ejemplos son: altos costos de produccin, desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribucin ineficientes, y obsolescencia tecnolgica.

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Anlisis Interno (2)


Dentro de los mtodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985]. Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como tambin la de sus clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir reas de potenciales nuevos servicios. Por esto se dice que el anlisis relativamente peridico de la Cadena de Valor de una empresa es un medio efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.
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Anlisis Interno (3)


La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su totalidad) y para ello, como sealan Hergert y Morris [HERG, 1989], "descompone su actividad general en actividades estratgicamente relevantes para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciacin". Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada usando una Cadena de Valor.
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Anlisis Interno (4)


En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. As, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.

Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicacin de algn tipo de tecnologa para desempear su funcin, y a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal actividad.
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Anlisis Interno (5)


La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las actividades clasificadas segn criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su relevancia estratgica. No se basa en los criterios contables convencionales. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos:

Actividades primarias Actividades de apoyo,


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Actividades Primarias (1)


Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador. Existen cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria: Logstica Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepcin, almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.
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Actividades Primarias (2)


Ncleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalacin. Logstica Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su induccin, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto.

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Cadena de Valor de Porter.

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Actividades de Apoyo (1)


Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: Administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales. Recursos Humanos. Consiste en las actividades de bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
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Actividades de Apoyo (2)


Desarrollo Tecnolgico. Cada actividad de valor representa tecnologa, sean conocimientos (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos requeridos por la empresa.


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Etapa 3: Anlisis de FODA


Una vez realizado el Anlisis Interno y Externo, corresponde la generacin de alternativas estratgicas. Dadas las Fortalezas y Debilidades internas de la compaa, junto con sus Oportunidades y Amenazas externas, lo cual se denomina Anlisis de FODA. Es decir, complementar los resultados de los dos anlisis anteriores, puesto que las fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del entorno estn interrelacionados.
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Formulacin de la Estrategia
Si la estrategia es un concepto que se utiliza para describir la manera particular en que una organizacin intenta alcanzar sus objetivos, tal como existen distintos niveles organizacionales, tambin existen distintas dimensiones para la estrategia. Es as como estn las Estrategias Organizacionales, de Negocios, y Funcionales.

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Estrategia Organizacional
Concibe a la organizacin como un todo, determina en qu negocios la organizacin quiere participar.

Se puede decir que este tipo de estrategia, se enfoca al alcance y la asignacin de recursos principalmente, puesto que proviene del ms alto nivel de la organizacin, donde compete la visin ms global de ella.
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Estrategia de Negocios
Establece cmo competir en un mercado y negocio en particular (Unidad Estratgica de Negocio), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y la asignacin de recursos en ella.

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Estrategia Funcional
Desarrollada para un rea funcional de la organizacin en particular, como son, marketing , finanzas, produccin, entre otras. Las estrategias funcionales son las que definen la manera de trabajo de cada rea dela organizacin.

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Estas estrategias no deben ser vistas por separado pues corresponden a un mismo proceso de seleccin estratgica. Este proceso puede llevarse acabo de dos maneras diferentes. Una de ellas, indica que primero se formulan las estrategias a Nivel Organizacional, para despus de ellas desprender las Estrategias de Negocios y finalmente llegar a las Estrategias Funcionales de la empresa. O bien, se puede iniciar enunciando las Estrategias Funcionales para terminar el proceso de formulacin estratgica en el nivel ms global de la empresa.
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Algunos sealan si una organizacin compite en diferentes industrias, su planificacin estratgica se realizar de arriba hacia abajo, esto es, primero se desarrolla la estrategia organizacional y posteriormente, la de negocios. Si, por otra parte, la organizacin tiene pocos productos y compite en pocos mercados, se usa frecuentemente el proceso de abajo hacia arriba...
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En conclusin, a Nivel Organizacional, se analiza el entorno y se formula la misin, objetivos y visin de la empresa, con una perspectiva a largo plazo, se elabora una Estrategia Organizacional. A Nivel de Negocio, tambin es necesario analizar el entorno, pero su frontera se reduce a aquella relacionada a Unidad Estratgica del Negocio (UEN), la cual afectar a todas las reas funcionales de la organizacin, pero corresponde a una divisin menor de la empresa. Luego, la actividad de cada rea funcional se abordar con una Estrategia Funcional, que actuar sobre la particular funcin que el rea desempea.

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