GUÍA PARA ELABORAR

UN PLAN ESTRATÉGICO
DE NEGOCIOS

Edmundo González Zavaleta

 INTRODUCCIÓN

“A good plan today is better than a perfect plan tomorrow”

George S. Patton

Las empresas a fin de llevar a cabo sus actividades de una manera coherente y
consistente deben elaborar un plan estratégico que les sirva de guía para la
toma de decisiones y para las tareas a ejecutar.

Sin embargo, muchas veces no se cuenta con un plan estratégico dado que el
proceso se concibe como algo complejo y que se deben dedicar recursos
económicos significativos y tiempo para su construcción. Pero también ocurre
que en algunos casos el proceso de desarrollo de un plan estratégico se
considera como una actividad sencilla y solamente se invierte unas cuantas
horas de dedicación del personal directivo de la empresa.

Ambas perspectivas deben replantearse a la luz de las experiencias de

empresas que tienen una tradición de desarrollar un plan estratégico, ya que el
contar con un plan permite que las empresas tengan claramente definido a
donde quieren llegar en el futuro y el camino que deben seguir a fin de alcanzar
una ventaja competitiva en el mercado. Asimismo, el plan es la base
fundamental para la formulación de la estrategia y la ejecución mediante
acciones que están alienadas entre si y con el objetivo principal del negocio.

Precisamente esta guía surge como una propuesta para facilitar el proceso de
planeación estratégica, de modo tal que el proceso de planeación sea
considerado en su real dimensión en relación de los recursos que se deben
destinar y el tiempo que se debe dedicar para su elaboración. En este sentido, la
guía esta orientada a presentar los elementos a tomar en cuenta durante el
proceso de planeación.

Si bien existen diferentes modelos sobre como construir un plan estratégico,

para esta guía se ha tomado un modelo básico de nueve etapas (David, 1989),
que facilita tanto el entendimiento así como el proceso de desarrollo de cada de
las fases. Asimismo, en la presente guía se explica en detalle cada una de las
etapas que se consideran necesarias para elaborar un plan estratégico.

Finalmente, si bien el plan estratégico implica un esfuerzo para la empresa, este

será recompensado por los beneficios que trae el plan como soporte para las
decisiones y acciones futuras. Asimismo, el contar con un plan permite sentar
las bases para lograr una ventaja competitiva del negocio.
Índice

Plan Estratégico
Visión
Misión
Análisis Interno
Análisis Externo
Objetivos Estratégicos
Diseño de la Estrategia
Selección de la Estrategia
Implantación
Evaluación y Control

Anexos
CAPÍTULO 1
PLAN ESTRATÉGICO

"Would you tell me which way I ought to go from here?" asked Alice.
"That depends a good deal on where you want to get," said the Cat.
"I really don't care where" replied Alice.
"Then it doesn't much matter which way you go," said the Cat.
- Lewis Carroll, Alice's Adventures in Wonderland (1865)

El plan estratégico es un proceso sistemático que consiste en definir un futuro

deseado para la empresa y establecer los medios para lograrlo mediante el uso
de sus competencias y buscando aprovechar las oportunidades que ofrecen los
cambios el entorno.

En este sentido, el plan estratégico se considera como la base fundamental para

el desempeño futuro de una empresa, ya que muestra a donde se quiere llegar,
la estrategia a seguir para alcanzar el futuro deseado y como se distribuirán los
recursos. La elaboración de dicho plan se realiza a través de un proceso no
lineal, donde se formula una serie de actividades interrelacionadas para el largo
y mediano plazo de un negocio.

1.1. Modelo de Plan Estratégico

El modelo seleccionado para construir el plan estratégico es el planteado por

Fred David, en su libro “Conceptos de Administración Estratégica” (2007). Dicho
modelo comprende nueve etapas, las cuales se encuentran relacionadas entre si
y se pueden llevar a cabo de manera simultánea puesto que no es un proceso
secuencial.

El modelo de plan estratégico incluye el desarrollo de una visión y misión de la

empresa, una auditoria o análisis tanto del ambiente interno como del externo
del negocio, fijar los objetivos de largo plazo, formular y seleccionar la nueva
estrategia, plantear las acciones y actividades concretas para llevar a cabo la
ejecución de la estrategia y determinar los mecanismos de evaluación y control
de la estrategia. Cada una de las etapas indicadas comprende a su vez un
conjunto de actividades que se deben realizar para su formulación y puesta en
práctica.

Las etapas que se consideran en el modelo son las siguientes:

1. Visión: a fin de establecer el futuro deseado y fijar la base para establecer la
estrategia de la empresa.
2. Misión: para determinar la razón de ser, el alcance y el propósito de la
organización
3. Análisis Interno: para establecer las competencias claves y las capacidades
de la empresa a partir de la situación actual.
4. Análisis Externo: para conocer como el cambio en las condiciones de las
variables del contexto puede afectar a la empresa.
5. Objetivos Estratégicos: para fijar los fines concretos que la empresa espera
alcanzar en el largo plazo.
6. Formulación de la Estrategia: con el fin de establecer una secuencia
coherente en las acciones a realizar por la empresa y obtener de esta
manera una ventaja competitiva.
7. Selección de la Estrategia: para escoger la estrategia más conveniente para
la organización.
8. Implantación: desarrollar actividades específicas alineadas a fin de llevar a
cabo la ejecución de la estrategia.
9. Evaluación y Control: para verificar si la estrategia es ejecutada tal como fue
concebida y tomar las acciones para corregirla si fuera el caso.

Figura No.1.1
Modelo de Plan Estratégico

Análisis
Externo

Objetivos Diseño Selección Implan Control

Visión Estratégi de la de la tación de la
y cos Estrate Estrategi de la Estrate
Misión gia a Estrate gia
gia

Análisis
Interno

Chapter 4

Fuente: Adaptado de Fred David, Strategic Management: Concepts & Cases, 11th Edition,
Prentice Hall, 2007.
En otros modelos se incluye junto con la misión y la visión el planteamiento de
los valores de la empresa, a fin que sirvan de guía de comportamiento en el
logro del futuro deseado. En el modelo propuesto, los valores de la empresa
están inmersos en cada una de las etapas como guía de las decisiones,
mientras que en otras propuestas los valores se expresan en el credo o filosofía
de la empresa.

1.2. Niveles de Planes Estratégicos

El plan estratégico de una unidad de negocio (UEN) es la base para formular los
planes operativos de las diferentes áreas de un negocio, tales como el plan de
operaciones, el plan de marketing, el plan de recursos humanos, entre otros. Por
otro lado, el plan estratégico de un negocio está subordinado al plan estratégico
corporativo de la empresa, en donde se busca en que negocios se debe
participar.

Figura No. 1.2

Niveles de Planes Estratégicos
Referencias

 D’Alessio Ipinza Fernando (2008), El proceso estratégico - Un enfoque de

Gerencia, Pearson Educación.
 David, Fred (2007), Strategic Management: Concepts & Cases, 11th Edition,
Prentice Hall.
 Dess, Lumpkin, & Eisner, Alan (2006), Strategic Management: Text and
Cases, 3rd. edition. New York: McGraw-Hill Irwin.
 Grant, Robert (2007), Contemporary Strategy Analysis, 6th Edition, Wiley-
Blackwell Publishers.
 Ghemawat, Pankaj (1999), Strategy and the Business Landscape, Addison-
Wiley.
 Hamel, G., and C. K. Prahalad (1996). Competing for the Future. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
 Hax, Arnoldo C. and Nicolas S. Majluf (1996). The Strategy Concept and
Process: A Pragmatic Approach. 2nd ed. New York, NY: Prentice Hall.
 Hax, Arnoldo C. and Dean L. Wilde (2001). The Delta Project: Discovering
New Sources of Profitability. New York, NY: Palgrave.
 Hitt, Ireland, Hoskisson (2007), Strategic Management: Competitiveness and
Globalization, 7th Edition, Thomson South-Western.
 Kaplan, R. S., and D. P. Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible
Assets into Tangible Outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press.
 Kim, W. Chan, and R. Mauborgne (2005). Blue Ocean Strategy. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
 Mintzberg, . et. al. (2003), The Strategy Process: Concepts, Context, and
Cases. 4th ed., Prentice-Hall.
 Mintzberg, . et. al. (1998), Strategy Safari: A Guide Tour through the Wilds of
Strategic Management. Free Press.
 Pearce, Robinson (2002). Business Week: Formulation, Implementation, and
Control of Competitive Strategy. McGraw-Hill Irwin.
 Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. New York, NY: Free Press.
 Porter, Michael (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York,
NY: Free Press.
 Porth, S. (2003), Strategic Management: A Cross-Functional Approach, First
Edition, Prentice Hall: New Jersey.
 Saloner, G., A. Shepard, and J. Podolny (2001), Strategic Management. New
York, NY: John Wiley & Sons.
 Thompson, Arthur, Strickland A.J. and Gamble John (2006), Crafting and
Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and
Cases 15th Edition.

 Alexander, L. D. (1991) Strategy Implementation: Nature of the Problem.

International Re-view of Strategic Management 2 (1): 73-96.
 Andrews, K. R. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Homewood IL:
Irwin.
 Ansoff, H. I. (1965) Corporate strategy: An Analytic Approach to Business
Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill.
 Argyris, C. & Schön, D.A. (1978) Organizational learning: A theory of action
perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
 Barney, J. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Man-agement 17 (1): 99-120.
 Beer, M. & Eisenstat, R. (2000) The Silent Killers of Strategy Implementation
and Learning. Sloan Management Review 41 (4): 29-40.
 Bourgeois, L. J. III & Brodwin, D. R. (1984) Strategic Implementation: Five
Approaches to an Elusive Phenomenon. Strategic Management Journal 5 (3):
241-264.
 Bryman, A. (1992) Research Methods and Organizational Studies. New York:
Routledge.
 Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press.
 Cohen, M. D. March, J. G. & Olsen, J. P. (1972) A Garbage Can Model of
Organizational Choice. Administrative Science Quarterly 17 (1): 1-25.
 Cyert, R. M. & March, J. G. (1963) A Behavioral Theory of the Firm.
Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall.
 Dutton, J. E. & Jackson, S. E. (1987) Categorizing Strategic Issues: Links to
Organizational Action. Academy of Management Review 12 (1): 76-90.
 Eden, C. & Ackermann, F. (1998) Making Strategy: The Journey of Strategic
Management. London: Sage.
 Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000) Dynamic Capabilities: What Are
They? Strategic Management Journal 21: 1105-1121.
 Feldman, M. S. & Rafaeli, A. (2002) Organizational routines as sources of
connections and understandings. The Journal of Management Studies 39 (3):
309-331.
 Floyd, S. W. & Lane, P. J. (2000) Strategizing Throughout the Organization:
Managing Role Conflict in Strategic Renewal. Academy of Management
Review 25 (1): 154-177.
 Galpin, T. J. (1998) When Leaders Really Walk the Talk: Making Strategy
Work through People. Human Resource Planning 21 (3): 38-45.
 Giles, W. D. (1991) Making Strategy Work. Long Range Planning 24 (5): 75-
91.
 Glaser, B. G. & Strauss, A. L. (1967) The Discovery of Grounded Theory.
Strategies for Qualitative Research. Hawthorn, NY: De Gruyter.
 Guth, W. D. & MacMillan, I. C. (1986) Strategy Implementation Versus Middle
Manage-ment Self-interest. Strategic Management Journal 7 (4): 313-327.
 Hambrick, D. C. & Cannella, A. A. Jr. (1989) Strategy Implementation as
Substance and Selling. Academy of Management Executive 3 (4): 278-285.
 Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989) Strategic Intent. Harvard Business
Review. May-June 1989: 63-76.
 Hendry, J. (2000) Strategic Decision Making, Discourse and Strategy as
Social Practice. Journal of Management Studies 37: 955-977.
 Hendry, J. & Seidl, D. (2003) The Structure and Significance of Strategic
Episodes: Social Systems Theory and the Routine Practices of Strategic
Change. Journal of Management Stud-ies 40 (1): 175-196.
 Higgins, J. M. (1985) Strategy: Formulation, Implementation, and Control.
Chicago: Dryden Press.
 Hrebiniak, L. G. (1990) Implementing Strategy. Chief Executive 57 (Apr
1990): 74-77.
 Huczynski, A. & Buchanan, D. (2001) Organizational Behaviour: An
Introductory Text. Fourth Edition. Harlow: Prentice Hall.
 Jarzabkowski, P. (2003) Strategic Practices: An Activity Theory Perspective
on Continuity and Change. Journal of Management Studies 40 (1): 23-55.
 Johnson, G. & Huff, A. (1997) Everyday Innovation / Everyday Strategy. In
Hamel, G. Pra-halad, C. K., Thomas, H. & O’Neal, D. (eds.) Strategic
Flexibility. Chichester: Wiley.
 Johnson, G., Melin, L. & Whittington, R. (2003) Micro Strategy and
Strategizing: Towards an Activity-Based View. Journal of Management
Studies 40 (1): 3-22.
 Johnson, G. & Scholes, K. (1999) Exploring Corporate Strategy. Fifth Edition.
Hertford-shire: Prentice Hall.
 Lindblom, C. E. (1959) The Science of “Muddling Through”. Public
Administration Review 19: 79-88.
 March, J. G: & Simon, H. A. (1958) Organizations. New York: Wiley.
 Mintzberg, H. (1978) Patterns in Strategy Formation. Management Science
24 (9): 934-948.
 Noble C. H. (1999) The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research.
Journal of Business Research 45 (2): 119-134.
 Nonaka, I. (1988) Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating
Information Crea-tion. Sloan Management Review 29 (Spring 1988): 9-18.
 Pearce, J. A. II & Robinson, R.B. Jr. (1994) Strategic Management:
Formulation, Imple-mentation, and Control. Burr Ridge: Irwin.
 Peters, T. J. & Waterman, R. H. Jr. (1982) In Search of Excellence: Lessons
from Amer-ica's Best-run Companies. New York: Harper & Row.
 Pettigrew, A. M. (1973) The Politics of Organizational Decision Making.
London: Tavis-tock.
 Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Com-petitors. New York: Free Press.
 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Perform-ance. New York: Free Press.
 Quinn, J. B. (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism.
Homewood, IL: Irwin.
 Regnér, P. (2003) Strategy Creation in the Periphery: Inductive Versus
Deductive Strategy Making. Journal of Management Studies 40 (1): 57-82.
 Shrivastava, P. (1994) Strategic Management: Concepts & Practices.
Cincinnati OH: South-Western.
 Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen A. (1997) Dynamic Capabilities and
Strategic Manage-ment. Strategic Management Journal 18 (7): 509-533.
 Weick, K. (1987) Substitutes for Strategy. Teece, D. J. (ed.): The Competitive
Challenge. Cambridge, MA: Ballinger.
 Wernerfelt, B. (1984) A Resource-based View of the Firm. Strategic
Management Journal 5 (2): 171-180.
 Whittington, R. (1996) Strategy as Practice. Long Range Planning 29 (5):
731-735.
 Whittington, R. (2002) Practice Perspectives on Strategy: Unifying and
Developing a Field. Academy of Management Proceedings 2002.
 Whittington, R. (2003) The Work of Strategizing and Organizing: For a
Practice Perspective. Strategic Organization 1 (1): 117-125.
 Wooldridge, B & Floyd, S. W. (1990) The Strategy Process, Middle
Management Involve-ment, and Organizational Performance. Strategic
Management Journal 11 (3): 231-241.
CAPÍTULO 2
VISIÓN
“If you can dream it, you can do it.
Walt Disney

La visión estratégica describe la ruta hacia donde una empresa tiene la intención
de dirigirse para desarrollar y fortalecer su negocio en los próximos años. En
este sentido, la visión permite expresar las aspiraciones de los directivos para el
negocio, así como trazar el curso estratégico que la empresa pretende adoptar
en su preparación para el futuro.

La visión permite establecer la futura dirección de una empresa, así como los
cambios en el producto, mercado, clientes, y las ventajas competitivas a mejorar.
Asimismo, la visión provee un marco general para la estrategia y hacia donde
estará orientándose la empresa proporcionándole de esta manera, un sentido de
dirección para el futuro a donde quiere llegar y de cómo quiere verse.

2.1. Elementos de la visión

Los elementos que debe contener una visión según McKinsey & Company son
los siguientes:

a. Marco competitivo (marco de operación): en donde se indica los bienes

y/o servicios que se van a ofrecer y los mercados en los que la organización
desarrollará sus operaciones en el futuro.
b. Objetivos fundamentales: a fin de establecer los fines que la organización
adoptará en el futuro. Es decir, se deberá brindar una descripción de lo que
se espera lograr en los próximos años; así como las referencias para evaluar
el grado de cumplimiento.
c. Ventajas competitivas (competencias): para establecer las capacidades y
competencias que la organización deberá desarrollar como base fundamental
para lograr los objetivos. Se debe expresar una descripción general de cómo
la organización logrará lo propuesto.
d. Panorama del futuro: Aunque no es un elemento que se expresa como
parte de la visión se debe considerar para su diseño, ya que muestra el
entorno de la industria modificado por la futura operación de la empresa y en
el que se estima que la organización deberá competir.

Por su parte, Kaplan and Norton (2008) sugieren que la expresión de una visión
debe incluir tres elementos:
a. Un indicador de éxito cuantitativo: a fin de establecer que se quiere lograr
en el largo plazo y que pueda ser medible.
b. La definición del nicho: que permite definir el mercado en el que se quiere
participar.
c. Un indicador de tiempo: Para establecer el tiempo de ejecución de lo que
se espera alcanzar.

2.2. Matriz para Formular la Visión

La matriz permite desagregar la visión en cada uno de los elementos que lo

conforman. Para la redacción de la visión, primero se plantean cada uno los
elementos y luego se los integra en una sola expresión.

Figura No. 2.1

Matriz para Formular la Visión

Visión

Marco competitivo Objetivos fundamentales Ventaja competitiva

Panorama futuro

Fuente: McKinsey & Company

Ejemplo de desarrollo de una visión

Se plantea la visión para una empresa de bebidas gaseosas.

 Figura No. 2.2
Ejemplo de una Visión

Visión de una empresa de bebidas gaseosas

Marco competitivo Objetivos fundamentales Ventajas competitivas

En bebidas Lograr dominio Mediante el

saludables de global desarrollo de
consumo masivo una marca
líder y calidad
excelente

Panorama a Futuro
Los participantes en la industria de bebidas competirán en el mercado por su capacidad
de desarrollar productos con una marca reconocida y ofrecer un producto de calidad

A partir de esos elementos la visión para la empresa será:

La visión de la empresa XXX es lograr dominio global en bebidas

saludables de consumo masivo mediante el desarrollo de una marca
líder y calidad excelente

2.3. Matriz de evaluación de la visión

Esta matriz permite verificar si la expresión de la visión contiene todos los

elementos indicados para su redacción.

Cuadro No. 2.1

Matriz para Evaluar la Visión

Organización Marco Objetivos Ventajas

competitivo fundamentales competitivas

Visión Si / No Si / No Si / No
Empresa X

Ejemplo
Evaluación de la visión del Banco del Trabajo

Cuadro No. 2.2

Ejemplo de Evaluación de una Visión

Organización Marco Objetivos Ventajas

competitivo fundamentales competitivas

Visión: Banco del Trabajo Si Si Si

Ser una Institución Financiera enfocada en líder en el Perú, otorguen soluciones

líder en el Perú, enfocada en personas naturales y oportunidades para
personas naturales de los estratos de los estratos mejorar la calidad de
medio y bajo, que ofrece medio y bajo, que vida de nuestros
productos y servicios financieros ofrece productos y clientes, brinden
que otorguen soluciones y servicios financieros continuas
oportunidades para mejorar la oportunidades de
calidad de vida de nuestros desarrollo para
clientes, brinden continuas nuestros
oportunidades de desarrollo para colaboradores.
nuestros colaboradores.

Ejemplos de visión

Aeroméxico

Ser el líder de la industria aérea nacional, que por su calidad, compromiso,

participación e integridad de su personal y proveedores, proporcione un servicio
de excelencia promoviendo la presencia de México en el Mundo.
Fuente: http://www.aeromexico.com/mex/spanish/pages/about/corporate_info/index.html

Banco de Crédito del Perú

Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente

capacitado y motivado.
Fuente: http://www.viabcp.com/zona_publica/04_banco/index.asp?SEC=4&JER=1454

Banco del Trabajo

Ser una Institución Financiera líder en el Perú, enfocada en personas naturales

de los estratos medio y bajo, que ofrece productos y servicios financieros que
otorguen soluciones y oportunidades para mejorar la calidad de vida de nuestros
clientes, brinden continuas oportunidades de desarrollo para nuestros
colaboradores.
Fuente: http://www.bantra.com.pe/nuestrobanco1.shtml
Grupo Gloria

Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de

negocios, con presencia y proyección internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con
servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.
Fuente: http://www.grupogloria.com/vision.html

Saga Falabella Perú

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros Clientes en cada

una de las comunidades en las que ingresamos.
Fuente: http://www.sagafalabella.com.pe/html/siteperu_20070823/quienes.html

TopyTop

Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como

en la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
Fuente: http://www.topytop.com.pe/paginas/gnr_emision.asp

Televisa
Ser el líder mundial en la producción y distribución de entretenimiento e
información en habla hispana
Fuente: http://www.televisa.com/

Walmart México

Contribuir a mejorar la CALIDAD DE VIDA de las familias mexicanas.

Fuente: http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=194702&p=irol-IRHOME
Referencias

 Collins, James C. and Jerry I. Porras. Building Your Company’s Vision.

Harvard Business Review, September/October 1996.
 Wilson, Ian, Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning;
Vol. 25, Oct. 92.
 Kaplan, Robert & Norton P. David, Developing the Strategy: Vision, Value
Gaps, and Analysis, Balanced Score Report, January – February 2008.
CAPÍTULO 3
MISIÓN
“Every person above the ordinary has a certain mission that they are called to
fulfill.”
Johann Wolfgang Von Goethe

La misión es una declaración duradera de los propósitos de una organización

que identifica el alcance de sus operaciones en términos de productos,
mercados y el tipo de clientes, asimismo refleja sus valores y prioridades
proporcionándole de esta manera una identidad propia.

Por consiguiente, una declaración de misión ayudara a una empresa para hacer
compatibles sus decisiones, para motivar, para construir una unidad
organizacional, para integrar los objetivos a corto plazo con los objetivos de
largo plazo y para mejorar la comunicación.

3.1. Elementos de la misión

Los elementos que debe contener una misión son los siguientes:

1. Clientes: define de una manera general los clientes en quienes se está

enfocado la empresa.
2. Los productos o servicios: expresa los productos y/o servicios principales que
la empresa ofrece en el mercado.
3. Competencias: presenta cual es la competencia distintiva de la empresa o la
mayor ventaja competitiva.
4. Mercado: enuncia la ubicación geográfica donde se encuentra el mercado y
puede ser: local, nacional, regional o global.
5. Tecnología: manifiesta los procesos que usa la empresa para ofrecer el bien
o el servicio.
6. Empleados: indica la preocupación por los empleados como un activo valioso
para la empresa.
7. Filosofía: expresa los valores, creencias, aspiraciones y las prioridades éticas
de la empresa.
8. Concepto propio: muestra como la empresa quiere ser reconocida por la
sociedad.
9. Imagen pública: manifiesta la preocupación de la empresa, por la comunidad,
y por el medio ambiente.
10. Preocupación sobre crecimiento y sobrevivencia: señala la intención de la
empresa por el crecimiento futuro.
Si bien no todos los elementos se encuentran presentes en la expresión de una
misión, en general se busca que se incluya en su redacción la mayoría de ellos,
de modo que se exprese claramente el propósito de la empresa.

Los elementos de la visión se muestran en la figura No. 3.1.

Figura No. 3.1

Elementos de la Misión

Producto
s
Mercados
Clientes Servicios

Tecnologí
a
Elementos
Empleado
s
de la
Misión
Crecimien
to
Sobrevive
ncia
Imagen
Pública Filosofía
Concepto
Propio

Fuente: Fred David, Strategic Management: Concepts & Cases, 11th Edition,Prentice Hall,
Mexico, 2001.

3.2. Matriz para Formular una Misión

Permite colocar los elementos de la misión en el presente y en el futuro según lo

establecido en la visión de la empresa. La matriz está dividida en tres columnas
en donde se colocan los elementos de la misión en la primera columna, luego la
situación actual para cada uno de los elementos en la segunda columna y
finalmente la situación deseada para los mismos en la tercera columna. Luego, a
partir de la diferencia entre la situación futura y la situación actual se plantea la
misión para el negocio.

Matriz No. 3.1

Matriz para Formular la Misión

Elemento de la Misión Situación Actual Situación Futura

Producto
Mercado
Clientes
Competencias
Imagen Publica

Luego, de establecer la diferencia entre ambos estados la misión deber ser

redactada.

MISIÓN

El propósito de la empresa … es ………………………..

Ejemplo de desarrollo de una misión

Se plantea la misión para una empresa de bebidas gaseosas

Matriz No. 3.2

Ejemplo para Formular una Misión

Elemento de la Misión Situación Actual Situación Futura

Producto Bebidas gaseosas Bebidas saludables en
general
Mercado Casi todos los países Mercado global
Clientes Jóvenes y adultos Toda la familia
Competencias Refrescante Crear valor por su calidad y
marca “premium”
Imagen Publica Ninguna Responsable con la sociedad
mediante el cuidado del
ambiente.

A partir de la diferencia entre los elementos actuales y futuros, la misión para la

empresa de bebidas gaseosas sería la siguiente:

La empresa X… tiene como propósito fundamental ofrecer bebidas saludables

en general reconocidas por su calidad y marca de prestigio para todas las
 familias del mercado global, asumiendo mediante sus acciones el cuidado del
medio ambiente y la responsabilidad para el desarrollo de la sociedad.

3.3. Matriz de evaluación de la misión

Esta matriz permite verificar si la expresión de la misión contiene todos los

elementos indicados para su redacción.

Matriz No. 3.3

Matriz para Evaluar la Misión

Organización Clientes Productos Mercado Tecnología Filosofía Concepto Imagen

Servicios propio Pública

Misión Si / No Si / No Si / No Si / No Si / No Si / No Si / No
Empresa X

Ejemplo
Evaluación de la misión del Banco del Trabajo

Matriz No. 3.4

Ejemplo para Evaluar la Misión

Organización Clientes Productos Mercado Tecnología Filosofía Concepto

Servicios propio
Misión: Banco del
Trabajo Si Si Si Si Si Si
Brindar soluciones ayudando Brindar
financieras y personas productos y estratos diseñados así a soluciones
oportunidades de naturales, servicios emergentes especialme lograr el financieras
desarrollo a personas dependie financieros del Perú, nte para desarrollo y
naturales, ntes e atender sus de oportunida
dependientes e independi necesidade nuestro des de
independientes de los entes s país desarrollo
estratos emergentes
del Perú, ofreciendo
productos y servicios
financieros diseñados
especialmente para
atender sus
necesidades,
ayudando así a lograr
el desarrollo de
nuestro país
Ejemplos de Misión

Banco del Trabajo

Brindar soluciones financieras y oportunidades de desarrollo a personas

naturales, dependientes e independientes de los estratos emergentes del Perú,
ofreciendo productos y servicios financieros diseñados especialmente para
atender sus necesidades, ayudando así a lograr el desarrollo de nuestro país.
Fuente: http://www.viabcp.com/zona_publica/04_banco/index.asp?SEC=4&JER=1454

Cinépolis

Ser la mejor opción de entretenimiento, fortaleciendo nuestro liderazgo en la

industria cinematográfica a nivel internacional, ofreciendo diversión, innovación y
un servicio estelar
Fuente: http://www.cinepolis.com.mx/talentoCinepolis/

Copeinca

Copeinca suministra alimentos pesqueros de alta calidad, para satisfacer las

necesidades del mercado; lo logra explotando en forma responsable y eficiente
los recursos pesqueros disponibles; gracias al compromiso y el saber hacer de
su gente; soportada en una adecuada tecnología.
Fuente: http://www.copeinca.com/website/content/pagina1.php?pID=3

Cemex

La Misión de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construcción

de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias
clave, consolidándose como la compañía de soluciones para la industria de la
construcción más eficiente y rentable del mundo.
En CEMEX, para lograr nuestra Misión contribuimos con nuestros clientes a la
construcción de un mundo mejor, suministrándoles oportunamente productos y
servicios de calidad, creciendo y posicionándonos mundialmente como la mejor
opción para nuestros grupos de interés dentro de la industria global de la
construcción.
Fuente: Código de Ética y Conducta CEMEX

Grupo Bimbo S.A. de C.V.

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de

nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros
clientes y consumidores.
Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Fuente: http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=1&topic=1

Minera Yanacocha

Lograr una producción sostenible de 2.5 millones de onzas equivalentes para el

año 2012 con un costo competitivo logrando:
- Empleados calificados y comprometidos
- Excelencia Operacional
- Aceptación social y acceso a tierras
Fuente: http://www.yanacocha.com/empresa/mision.htm

Saga Falabella Perú

Satisfacer y superar las expectativas de nuestros Clientes, a través de una

experiencia de compra que combine de manera óptima productos, servicios,
entorno y conveniencia, logrando así su reiterada preferencia.
Fuente: http://www.sagafalabella.com.pe/html/siteperu_20070823/quienes.html

Telmex
Ser un grupo líder en telecomunicaciones, proporcionando a nuestros clientes
soluciones integrales de gran valor, innovadoras y de clase mundial, a través del
desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnología de punta.
Fuente: http://www.telmex.com/mx/esto/infoEmp_mision.html
Referencias:

Abrahams, Jeffrey. The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission

Statements from America’s Top Companies. Berkeley, CA: Ten Speed Press,
1999.
Fred R. David, "How Companies Define Their Mission", Long Range Planning,
February 1989, pp. 90-97.
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS INTERNO
"Few are those who see with their own eyes and feel with their own hearts."
Albert Einstein

El análisis interno consiste en evaluar el desempeño actual que tiene una

organización en la industria en la cual opera respecto a su mayor competidor.
En este sentido, este análisis es un examen interno de un negocio orientado a
encontrar el perfil competitivo.

El propósito es establecer cuales son aquellas actividades cuyo desempeño es

superior o igual al promedio (fortalezas de la organización) y aquellas en las que
el desempeño es menor al promedio (debilidades de la organización). Es decir,
que a partir de este análisis es posible detectar las capacidades y competencias
actuales de una organización, permitiendo conocer de esta manera las
actividades que mejoran la posición competitiva y aquellas que no están
ayudando a lograr una ventaja competitiva.

El proceso para llevar a cabo este análisis es el siguiente:

 Determinar las actividades de la empresa que generan valor al cliente.
 Medir el desempeño de cada de las actividades mediante indicadores.
 Comparar el desempeño alcanzado en dichas actividades con el resultado
que presentan las actividades similares realizadas por los competidores de la
industria.
 A partir del resultado de dicha comparación se establece si la empresa
cuenta con fortalezas o si muestra algunas debilidades con relación a sus
competidores más importantes.

De acuerdo a lo anterior, la evaluación del desempeño de cada una de las

actividades de valor que realiza la empresa se realiza mediante el uso de
indicadores. El indicador permite conocer el grado de cumplimiento de las
actividades claves de un negocio. A partir de los resultados obtenidos para cada
una de las actividades se realiza el proceso comparativo con el resultado de la
medición de las actividades similares que lleva a cabo el líder de la industria.

En general, las actividades que se comparan durante el análisis interno, son

aquellas que se representan en la cadena de valor de una organización (Porter
1,985). También, este análisis se puede realizar mediante la comparación de
cada una de las actividades funcionales de un negocio (marketing, finanzas,
operaciones, recursos humanos).
4.1. Cadena de Valor

La cadena de valor1 despliega las actividades de valor y el margen, donde las

primeras son actividades por medio de las cuales una empresa crea un producto
valioso para sus compradores, mientras que el margen es la diferencia entre el
precio que el cliente está dispuesto a pagar y el costo total de desempeñar las
actividades de valor.

Las actividades de valor se dividen en:

Actividades primarias: son las actividades implicadas en la creación física del
producto y su venta, además de la transferencia al comprador y su posventa,
donde se subdividen en:
 Logística de entrada, incluye las actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y la distribución de los insumos del producto.
 Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en
el producto final.
 Logística de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye
el producto entre los clientes.
 Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios
que permiten a la compañía inducir al cliente a comprar el producto.
 Servicio: incluye las actividades por la que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto.

Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y otras
iniciativas de apoyo; se dividen en:
 Adquisición: desarrolla la función de comprar insumos que se emplearán en
la cadena de valor.
 Desarrollo Tecnológico: comprende tecnología, procedimientos prácticos,
métodos integrados al equipo de procesos.
 Administración de recursos humanos: constituida por actividades de
reclutamiento, capacitación, desarrollo, compensaciones.
 Infraestructura organizacional: consta de planeación, finanzas, contabilidad,
administración aspectos legales, gobierno y administración de calidad.

Figura No. 4.1

Cadena de Valor

1
Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY, The Free Press.
Fuente: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Los cuatro criterios de formación de la ventaja competitiva y que permiten la

comparación de las actividades que se representan en la cadena de valor son
los siguientes2:
 Calidad superior: satisfacen las necesidades y expectativas de acuerdo a
los estándares que sirvieron de base para su diseño.
 Innovación superior: desarrollan productos, procesos y estructuras
organizativas novedosas o formas inéditas de operar una organización.
 Eficiencia superior: orientadas a lograr el máximo nivel de aprovechamiento
de los recursos necesarios para obtener determinado producto.
 Respuesta al cliente superior: se debe satisfacer individualmente las
necesidades del cliente y de manera oportuna.

4.2. Matriz de Análisis Interno

Cada una de las actividades de la cadena de valor deben ser analizadas con los
cuatro criterios señalados (calidad, innovación, eficiencia y respuesta al cliente)
mediante indicadores que permitan medir su desempeño actual. Los indicadores
se deben construir para cada una de las actividades, tales como: capacidad
usada / capacidad total de planta, personal que renuncia / personal total, tiempo
de respuesta al cliente de la empresa/ tiempo de respuesta al cliente de la
industria, productos rechazados / producción total, entre otros.

El diagrama que permite representar las actividades claves de la empresa toma

como base las mismas actividades que se representan en la cadena de valor
genérica y se cruzan con cada uno de los criterios señalados. Sin embargo,
dado que las actividades de valor son específicas para cada organización se
recomienda que la cadena de valor a usar en el análisis sea elaborada tomando
como base las actividades que efectivamente se llevan a cabo.

2
Hill Charles W. L. & Jones Gareth R. (2007), Strategic Management: An Integrated
th
Approach, 7 edition, Houghton Mifflin Company.
 Matriz No. 4.1
Matriz para Análisis Interno

Actividades de la Eficiencia Calidad Innovación Servicio al

cadena de valor superior superior superior cliente
Infraestructura
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Recursos
Humanos
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Tecnología
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Adquisiciones
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Logística interna
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Operaciones
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Logística externa
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Ventas y
Marketing
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Servicios
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

4.3. Matriz de la Ventaja Competitiva Sostenible

También se pueden usar las actividades de la cadena de valor para analizarla
con los criterios que caracterizan a una ventaja competitiva sostenible. Una
ventaja competitiva es sostenible si cumple con los siguientes criterios:

 Valiosa: si permite alcanzar una mayor demanda de los productos que

ofrece la empresa.
 Costosa de imitar: cuenta con barreras para la imitación del recurso, por
parte de sus competidores.
 Rara: las capacidades de la empresa son escasas respecto a las
capacidades existentes en el mercado.
 No sustituible: el grado de sustituibilidad de un recurso debe ser bajo, es
decir, no debe existir otro recurso estratégicamente equivalente

Las actividades de la cadena de valor si analizan con cada uno de estos cuatro
criterios a fin de establecer si la empresa cuenta con una ventaja competitiva
sostenible. Si una actividad cumple con los criterios de valiosa, costosa de imitar,
rara y no sustituible se puede considerar como una ventaja competitiva

Matriz No. 4.2

Matriz de la Ventaja Competitiva

Recurso o Valiosa Costosa de Rara No

capacidad imitar sustituible

Fuente: Elaboración propia.

 4.4. Proceso de Análisis de las Competencias de una Empresa

Los valores de los indicadores de cada de las actividades de la cadena de valor

se debe comparar con los valores de los indicadores de la competencia o el líder
de la industria a fin de establecer en cual de ellas el desempeño es superior y si
se puede considerar o no como una ventaja competitiva.

El proceso de comparación es el siguiente:

 Obtener el resultado del indicador para la actividad sometida a evaluación en
la empresa.
 Conseguir para la misma actividad el valor del indicador del líder de la
industria (puede ser también el promedio de la industria o de una buena
práctica similar de una empresa de otra industria).
 Comparar ambos valores para determinar si el desempeño de la empresa es
menor, igual o superior.
 Si el resultado es superior y además la actividad es clave para el negocio se
puede considerar una competencia o una fortaleza.
 Si el resultado es menor y además la actividad es clave para el negocio se
puede considerar una debilidad.

El diagrama para comparar las actividades de la cadena de valor con cada uno
de los cuatro criterios es el siguiente:

Matriz No. 4.3

Matriz para Análisis de la Cadena de Valor

Eficiencia Superior Calidad Superior

Actividades de Indicador Indicador Competencias Indicador Indicador Competencias
la cadena de Empresa Competidor Empresa Competidor
valor
Infraestructura

Recursos
Humanos
Tecnología

Adquisiciones

Logística
interna
Operaciones

Logística
externa
Ventas y
Marketing
Servicios

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Innovación Superior Servicio al Cliente Superior

Actividades de Indicador Indicador Competencias Indicador Indicador Competencias
la cadena de Empresa Competidor Empresa Competidor
valor
Infraestructura

Recursos
Humanos
Tecnología

Adquisiciones

Logística
interna
Operaciones

Logística
externa
Ventas y
Marketing
Servicios

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Una vez concluido el análisis interno, se debe sintetizar en una matriz tanto las
actividades que constituyen las fortalezas de la organización, así como aquellas
actividades que se consideran como debilidades. Este resumen se realiza en la
matriz de evaluación de los factores internos (David, 2007).

4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Esta matriz permite agrupar e interrelacionar a los factores claves que resultan
del análisis interno, sean fortalezas o debilidades. A partir de los resultados que
se obtienen al combinar todos los factores se podrá determina la posición
competitiva de la organización.
El proceso para compendiar las debilidades y fortalezas de una organización
comprende los siguientes pasos.

 En primer lugar se seleccionan tanto las actividades claves que constituyen

las fortalezas de una empresa, así como las actividades que determinan las
debilidades del negocio.
 Luego a cada uno de las actividades seleccionadas se le asigna un peso
relativo en una escala de 0 a 1, considerando que la suma total de los pesos
debe ser uno (columna de ponderación de factores).
 El siguiente paso consiste en evaluar cada una de las actividades según la
siguiente escala: de 1 a 2 para las debilidades (en donde 2 es el valor que
indica una debilidad menor mientras que el valor 1 representa un debilidad
mayor), mientras que las fortalezas se evalúan con una escala de 3 a 4 (en
donde el 3 es una fortaleza menor mientras que el 4 representa una fortaleza
mayor).
 Posteriormente, los valores de la evaluación son multiplicados por el peso
relativo (columna de evaluación ponderada) y a continuación se suma los
valores ponderados que se obtienen para cada una de las actividades.
 Finalmente, si la suma es mayor 2.5 se puede considerar que la empresa
está en una posición competitiva fuerte en el mercado (mientras el valor sea
más cercano a cuatro será mejor), mientras que un valor menor a 2.5
determina que la empresa se encuentra en una posición competitiva débil
mercado (mientras el valor sea más cercano a uno será peor).

Matriz No. 4.4

Matriz para Evaluación de Factores Internos

Competencias clave Ponderación Evaluación Evaluación

de factores de factores ponderada
Fortalezas
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Fortaleza 3
Fortaleza 4
Fortaleza 5

Debilidades
Debilidad 1
Debilidad 2
Debilidad 3
Debilidad 4
Debilidad 5

Suma total:
 4.6. Matriz de Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo, es una herramienta de análisis estratégico que

permite identificar el nivel de las debilidades o fortalezas de una empresa con
respecto a sus principales competidores.

La determinación de la posición estratégica de la empresa en relación a sus

competidores se realiza mediante la comparación de los factores que se
consideran como críticos o claves para el éxito en la industria en la que participa
la empresa.

Matriz No. 4.5

Matriz de Perfil Competitivo

Factores Ponder Empresa 1 Competidor 1 Competidor 2

Críticos de ación Clasificación Promedio Clasificación Promedio Clasificación Promedio
éxito Ponderado Ponderado Ponderado

TOTAL

El proceso para formular una matriz de perfil competitivo es el siguiente:

1. Seleccionar los factores críticos de éxito de la industria en la que opera la

empresa.
2. Establecer una ponderación para cada uno de los factores según las
características de la industria.
3. Escoger los competidores que servirán de referencia para comparar la
empresa
4. Evaluar los factores críticos para cada una de las empresas en una escala de
1 a 4, en donde 3 y 4 son fortalezas (tres una fortaleza menor y cuatro una
fortaleza mayor) mientras que 1 y 2 son debilidades (uno una debilidad
mayor y dos una debilidad menor).
5. Multiplicar la ponderación con la evaluación asignada para obtener el
promedio ponderado.
6. Realizar la suma para los promedios ponderados de cada uno de las
empresas.
7. Interpretar los resultados obtenidos según la escale establecida. Si es
cercano a 4, entonces la empresa muestra fortalezas respecto a sus
competidores directos.
Referencias

Prahalad, C. K.; Hamel, Gary, The Core Competence of the Corporation.

Harvard Business Review, May - Jun, Vol. 68 Issue 3, 190.
Porter, Michael, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY, The Free Press, 1985
Barney, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage." Journal of Management 17(1): 99-120.
Christensen, C. (2000). "Meeting the Challenge of Disruptive Change."
Harvard Business Review March-April: 66-76.
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the business landscape: Core concepts.
Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.
CAPÍTULO 5
ANÁLISIS EXTERNO
If you know the enemy and know yourself you need not fear the results of a
hundred battles.
Sun Tzu

Esta etapa consiste en analizar los cambios esperados en las variables del
ambiente externo en el que opera la empresa. Asimismo, se busca conocer el
nivel competitivo de la industria en donde la empresa lleva a cabo sus
actividades, mediante el análisis de las fuerzas que lo conforman.

El propósito es entender las tendencias en el ambiente general y específico en el

cual opera la empresa, a fin de establecer el nivel de impacto de los cambios
esperados en el desarrollo futuro de la empresa y si la empresa cuenta con la
habilidad para responder a las transformaciones que se estima pueden ocurrir.
Asimismo, en el análisis se determina el nivel competitivo de las empresas que
integran la industria.

El análisis permitirá establecer las oportunidades y amenazas que se crean para

la empresa como resultado de los cambios previstos. Así, las oportunidades que
enfrentará la empresa surgen por condiciones favorables para los negocios,
mientras que las amenazas lo constituyen los riesgos por condiciones no
favorables en los negocios y que inciden sobre la empresa.

5.1. Niveles del Análisis Externo

El análisis externo se lleva a cabo en dos niveles: uno general que impacta a
todas las empresas y el otro específico que afecta a un empresa en particular.

1. Ambiente general de los negocios o el macro entorno: Comprende las

variables que afectan a todas las empresas en general como: políticas,
ecológicas, sociales, tecnológicas, económicas, legales y demográficas. El
análisis en este nivel tiene el propósito reconocer las tendencias futuras en
dichas variables, a fin de determinar como los cambios esperados pueden
afectar en el futuro al contexto en general y luego a la organización. Asimismo,
se busca establecer como los cambios podrían favorecer la actividad de la
empresa o crear riesgos que podrían frenar su crecimiento.

2. Ambiente de la industria o microentorno: Comprende todas las variables

que tienen un impacto directo sobre la empresas como: clientes, proveedores,
competencia, productos sustitutos y potenciales competidores. El análisis
comprende el monitoreo y evaluación de los participantes que definen una
industria y determinar de esta manera la rivalidad existente. El objetivo del
análisis es conocer los factores de éxito del sector y de este modo generar
respuestas para enfrentar el poder de negociación de los clientes y proveedores,
para plantear barreras de entrada y salida para los productos sustitutos y los
potenciales competidores, y la competencia de los actuales participantes en la
industria.

Figura No. 5.1

Niveles del Medio Ambiente

Ambiente General

Tecnológico Industria Económico

Productos
Sustitutos
Proveedore Clientes Ecológico
Político Empresa
s
Rivalidad en Potenciales
la industria Competidores
Legal Demográfico

Socio- cultural

5.2. Análisis del Ambiente General

El propósito de este análisis es reconocer los cambios que se esperan en el

futuro en las variables del entorno (variables políticas, legales, económicas,
sociales, tecnológicas, entre otras).

El análisis consiste en estimar primero como afecta los cambios a los

participantes de la industria en general, para luego examinar el probable impacto
que tendría sobre la empresa.
 Tabla No. 5.1
Variables del Entorno

1. Variables políticas: está 2. Variables ecológicas: se relaciona

relacionada con los siguientes
aspectos
 Situación política
 Fuerzas políticas
 Política económica
 Política industrial
con las siguientes variables:
 Reglamentación ambiental
 Protección de recursos naturales
 Organizaciones del medio
ambiente

3. Variables económicas: está 4. Variables legales: los aspectos a

vinculada con los siguientes tomar en cuenta son
factores  Regulaciones
 Producto Interno Bruto  Legislación industrial
 Inflación  Política tributaria
 Tipo de cambio  Leyes laborales
 Tasa de interés
 Productividad
 Ingreso per-capita

5. Variables socio-culturales: 6. Demografía: los elementos que los

comprende los siguientes conforman son
elementos  Edad
 Valores y actitudes  Genero
 Comportamiento del consumidor  Composición de la familia
 Grupos sociales  Tasa de nacimiento
 Conflictividad laboral  Educación
 Mercado de trabajo  Grupos étnicos
 Sindicatos

7. Variables tecnológica: incluye los

siguientes factores
 Política de Investigación y
Desarrollo
 Conocimientos científicos y
tecnológicos
 Madurez tecnologías actuales
 Disponibilidad de nuevas
tecnologías
5.3. Matriz para el análisis de las variables del entorno

El análisis de las variables del entorno se realiza según el siguiente

procedimiento:
 Reconoce la tendencia de la variable, sea a través de pronósticos o de
investigaciones.
 Establecer como afectará los cambios esperados de la misma a los clientes y
proveedores de la industria.
 Estimar como ese cambio pronosticado podría finalmente afectar a la
empresa.

Matriz No. 5.1

Matriz para Análisis Externo

Tendencia de la Cambios en la relación Impacto probable en la

variable con los clientes y los empresa
proveedores

Ejemplo

Se realiza el análisis de una de las variables del entorno

Matriz No. 5.2

Ejemplo de Matriz para Análisis Externo

Tendencia de la Cambios en la relación Impacto probable en la

variable con los clientes y los empresa
proveedores

El precio del petróleo se Se estima que los costos Los costos de la materia
estima que se podría de los proveedores de prima principal de la
incrementar hasta 200 materia prima se empresa aumentarán en
dólares el barril. incrementarán en un el % indicado afectando
50%. la estructura de costos y
el margen de utilidad.
Este tipo de análisis debe realizarse específicamente para cada una de las
variables del entorno, cuyos cambios podrían afectar a la industria y a la
empresa. Es decir, las variables del entorno deben analizarse en función de la
industria que se está estudiando.

Por ejemplo, para el caso de la industria de bebidas gaseosas las tendencias a

monitorear pueden ser:

 Variable Social – Cultural: La mayor preocupación de la personas por el

cuidado de la salud, que puede causar una disminución en el consumo de
bebidas gaseosas.
 Variable Demográfica: El aumento en la edad de la población en los países
desarrollados, que puede provocar una reducción en el consumo de bebidas
gaseosas.
 Variable Tecnológica: Las nuevas tecnologías que reducen el costo en el
sistema de envasado en aluminio y que puede originar una reducción en los
costos de las empresas del sector.
 Variable Económica – Global: El aumento en el ingreso de las personas en
los países emergentes que determina un mejor nivel de vida y un mayor
poder adquisitivo de la población que puede ocasionar un mayor consumo de
las bebidas gaseosas.

5.4. Análisis de la Industria

Para el análisis de la industria se utiliza el modelo de las cinco fuerzas

propuestas por M. Porter (1,983), quien asume que en una industria existen
cinco fuerzas que inciden en su funcionamiento y establecen su nivel competitivo.
Las cinco fuerzas son:

 Competidores de la industria: son las empresas que ofrecen el mismo nivel

de bienes y/o servicios y compiten por los mismos recursos y clientes. Se
debe considerar, que en una industria pueden existir grupos estratégicos
cuyos ejes competitivos son distintos al de otros grupos que también
participan en la industria
 Participantes potenciales: son aquellas nuevas empresas o de otro sector
que tienen interés en participar en la industria en el futuro debido a la
atractividad de la industria.
 Sustitutos: son aquellos bienes o servicios que ofrecen una alternativa
(directa o indirecta) para el cliente de la industria, cuando el precio y la
facilidad de uso resultan favorables.
 Compradores: son las personas o empresas que adquieren el bien y/o
servicio que ofrece la industria y cuyo poder radica en la cantidad de
compradores y en el volumen de compra
 Proveedores: son las empresas que proporcionan los recursos (materiales,
económico – financieros, entre otros) que se usan en la industria y cuyo
poder radica en la cantidad de proveedores y en el volumen de insumos que
provee.

Cada una de estas fuerzas crea una tensión en la industria a través del poder de
negociación de proveedores y clientes, mediante la creación de barreras de
entrada y salida para los participantes potenciales y sustitutos, así como la
rivalidad entre las empresas en el sector. En este sentido, la magnitud de estas
fuerzas crea el ambiente que facilita o dificulta la operación de la empresa en la
industria.

Figura No. 5.2

Modelo de las Cinco Fuerzas de la Industria

Participantes
Potenciales

Riesgo de nuevas empresas

Competidores
de la industria
Poder negociador de Poder negociador de
los proveedores los compradores
Proveedores Compradores

Rivalidad entre
empresas
actuales

Amenaza de productos o
Servicios sustitutos

Sustituto

Fuente: Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, The Free Press, 1998.
s

5.5. Matriz de Evaluación de las Cinco Fuerzas

Cada una de las cinco fuerzas es evaluada para reconocer su impacto en la
industria mediante determinados criterios, los cuales son valorados con una
escala de medición de Likert en un rango que va desde: muy poco atractiva,
poco atractiva, neutral, atractiva y muy atractiva para la industria. Los valores de
la escala indican si la industria con relación a esa fuerza es o no es atractiva.
El procedimiento para realizar la evaluación es el siguiente:
 Determinar los criterios usar para evaluar cada una de las fuerzas de la
industria.
 Establecer el límite inferior y el límite superior de cada uno de los criterios
según el grado de atractividad de la industria respecto a esa fuerza.
 Realizar la evaluación del criterio según la escala de Likert y considerando
que la atractividad de la industria se mide según los límites del criterio.
 Obtener el valor promedio de la evaluación de una fuerza a partir de los
resultados de la evaluación de los criterios seleccionados para esa fuerza.
 Llevar a cabo la evaluación para cada una de las fuerzas de acuerdo a sus
criterios definidos.
 Elaborar una matriz general considerando la evaluación promedio de cada
una de las cinco fuerzas.
 Obtener el promedio de la evaluación general, a fin de determinar el grado de
atractividad de la industria.

Matriz No. 5.3

Matriz de Evaluación de las Fuerzas de la Industria

Mu Po N A Mu
y co e tr y
poc atr u a atr
o acti tr ct acti
atr va a iv va
acti ll a
va

Criterios de Evaluación Limite Medición Limite

Inferior Superior

FUENTE: Arnoldo C. Hax, Nicolas Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective,

Prentice Hall College, 1984.

Una vez que se realiza la evaluación de cada una de las cinco fuerzas, se
elabora una matriz resumen para la evaluación global de las fuerzas de la
industria.
 Matriz No. 5.4
Matriz de Evaluación Global de las Fuerzas de la Industria

FUENTE: Arnoldo C. Hax, Nicolas Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective,

Prentice Hall College, 1984.

5.6. Criterios de Evaluación de las Fuerzas

Los criterios de evaluación son específicos para cada una de las fuerzas y el
rango de medición está relacionado con el grado de atractividad de la industria
respecto a la fuerza (desde muy poco atractiva hasta muy atractiva).

Tabla No. 5.2

Criterios de evaluación de las Fuerzas de la Industria
Determinantes de la rivalidad: incluye
los siguientes factores
Crecimiento de la industria
Costos fijos (o de almacenamiento)
Costo/valor agregado
Capacidad excesiva intermitente
Diferencias en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentración y equilibrio
Complejidad informativa
Diversidad de competidores
Interés corporativo
Barreras a la salida
Barreras de entrada: comprende
Economías de escala
Diferencias patentadas en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Necesidades de capital
Acceso a distribución
Ventajas absolutas en costos
Curva de aprendizaje de patentes
Acceso a los insumos necesarios
Diseño de productos de bajo costo
patentados
Política gubernamental
Reacción esperada
Determinantes del poder del
proveedor: se relaciona con los
siguientes elementos
Diferenciación de los insumos
Costos fluctuantes de proveedores y
empresas en la industria
Presencia de insumos sustitutos
Concentración del proveedor
Importancia del volumen para el
proveedor
Costo relativo por el total de compras
en la industria
Impacto de los insumos en el costo o
diferenciación
Determinantes del poder del comprador:
se vincula con los siguientes factores
Concentración del comprador contra la
concentración de la empresa
Volumen del comprador relativo a costos
fluctuantes de la empresa
Información del comprador
Habilidad para la integración en sentido
inverso
Sustitución de productos Superación
Precio/ total de las compras
Diferenciación de productos
Identidad de marca
Impacto en calidad / desempeño
Utilidades del comprador
Incentivos para los que toman decisiones
Barreras de salida: comprende los
siguientes elementos:
Especialización de activos
Costo único de salida
Relaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
Riesgo en la sustitución: los elementos a
tomar en cuenta son
Desempeño relativo en precios de los
sustitutos
Costos fluctuantes
Propensión del comprador al sustituto
Riesgo de integración directa (relativo
al riesgo de integración inversa por
las empresas de la industria)

Ejemplo de Evaluación de las Fuerzas de la Industria

Se presenta la evaluación

Matriz No. 5.5

Ejemplo de Evaluación de una Fuerza de la Industria

Mu
y Poco N A Mu
poc atrac e tr y
o tiva ut a atra
atra ra ct ctiv
l iv a
ctiv
a a

Economías de escala Pequeño Grande

Diferenciación del producto Pequeño Grande
Identificación de marcas Bajo Alto
Costos de cambio Bajo Alto
Acceso a canales de distribución Amplio Restringido
Requerimientos de capital Bajo Alto
Acceso a tecnología de punta Amplio Restringido
Acceso a materias primas Amplio Restringido
Producción gubernamental No existente Alto
Efecto de la experiencia No importante Muy importante

Evaluación promedio

5.7. Matriz de Evaluación de los Factores Externos

Esta matriz permite agrupar e interrelacionar a los factores claves que resultan
del análisis externo, sean oportunidades o amenazas. A partir de los resultados
que se obtienen al combinar todos los factores se podrá determina la capacidad
de respuesta actual a los cambios del entorno que enfrentará la organización.

El proceso para compendiar las oportunidades y amenazas de una organización

comprende los siguientes pasos.
 En primer lugar se seleccionan los factores claves que constituyen tanto las
oportunidades, así como las amenazas que enfrentará un negocio en su
desempeño futuro.
 Luego a cada uno de los factores seleccionados se le asigna un peso relativo
en una escala de 0 a 1, considerando que la suma total de los pesos debe
ser uno (columna de ponderación de factores).
 El siguiente paso consiste en evaluar cada una de los factores según la
capacidad que muestra la empresas para responderá a los cambios. La
escala se construye considerando que: 4: es una respuesta superior, 3 es
una respuesta mayor al promedio, 2 es una respuesta promedio y 1 es una
respuesta deficiente.
 Posteriormente, los valores de la evaluación son multiplicados por el peso
relativo (columna de evaluación ponderada) y a continuación se suman los
valores ponderados que se obtienen para cada una de las actividades.
 Finalmente, si la suma es mayor a 2 se puede considerar que la empresa
está en una capacidad promedio para responder a las amenazas y
oportunidades del mercado. Si el valor es más cercano a cuatro será mejor
dado que la empresa puede brindar una respuesta superior a los cambios
pronosticados, mientras que un valor cercano a 1 determina que la empresa
se encuentra en una capacidad deficiente para brindar respuestas
adecuadas a los cambios del mercado.

Matriz No. 5.6

Matriz para Evaluación de Factores Externos

Factor clave Ponderación Evaluación Evaluación

de factores de factores ponderada
Oportunidades
Oportunidad 1
Oportunidad 2
Oportunidad 3
Oportunidad 4
Oportunidad 5

Amenazas
Amenaza 1
Amenaza 2
Amenaza 3
Amenaza 4
Amenaza 5

Suma total:
Referencias:

Porter Michael E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard
Business Review, January, 2008.
Porter Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, 1998.
CAPÍTULO 6
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

"Focus on a few key objectives ... I only have three things to do. I have to choose
the right people, allocate the right number of dollars, and transmit ideas from one
division to another with the speed of light. So I'm really in the business of being
the gatekeeper and the transmitter of ideas."
Jack Welch

Los objetivos estratégicos permiten expresar de una manera específica la visión

para el futuro cercano. Así, los objetivos son una expresión de lo que la empresa
espera lograr en el futuro de acuerdo con su visión, misión y valores en un
marco de tiempo definido.

Los objetivos estratégicos proveen una dirección para delinear el curso de

acción de una empresa para el largo plazo (para los próximos tres o cinco años)
y establecen metas específicas de desempeño. Por tal motivo, para plantear los
objetivos se requiere realizar un análisis interno para identificar la posición
competitiva de la organización y evaluar el entorno mediante el análisis externo
para identificar el grado de atractividad de un negocio.

Asimismo, los objetivos de este nivel proporcionan una guía para alinear las
acciones y sirven como base para formular la estrategia de un negocio y como
pauta para plantear los objetivos funcionales en la etapa de implantación de la
estrategia.

6.1. Planteamiento de Objetivos

Los objetivos deberán ser claramente definidos, dado que son una guía de
orientación indicándonos a donde nos dirigimos y que queremos alcanzar. Por
consiguiente, los objetivos deberán ser definidos en términos del resultado final
que se desea alcanzar en un periodo de tiempo específico relacionado con el
desempeño futuro de la empresa.

Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y tener un

horizonte de tiempo (SMART):

 Specific (específicos): los objetivos deberán ser específicos y concretos

sobre lo que se desea lograr.
 Measurable (medibles): los objetivos deber medibles durante su
cumplimiento y al final del plazo fijado.
 Achievable (alcanzables): Los objetivos deber atractivos y alcanzables de
acuerdo a las capacidades de la empresa y las oportunidades del entorno.
 Realistic (realistas): los objetivos debe ser retadores pero a la vez realistas
con la situación de la empresa y el futuro deseado.
 Time-based (horizonte de tiempo): Los objetivos deberán tener un horizonte
de tiempo y una fecha de cumplimiento.

A partir de lo anterior, se puede determinar que los objetivos tienen cuatro

elementos
 Un atributo o sea una dimensión especifica que lo define: Incrementar la
rentabilidad.
 Una escala de medida: tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE).
 Una norma o un umbral: 20%.
 Un horizonte temporal: un año

Por ejemplo a partir de los elementos indicados se puede formular el siguiente

objetivo:

Incrementar la tasa de rentabilidad neta del patrimonio de la empresa (ROE) en

un 20% durante el próximo año.

6.2. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos proveen una dirección consistente a la empresa para

fortalecer la posición en el mercado. En la formulación de los objetivos
estratégicos no se deberá incluir una alternativa de solución, dado que éstos
deberán ser fijados libres de cualquier estrategia particular.

Los objetivos estratégicos permiten hacer más explícitos los fines que la
empresa espera alcanzar no solamente en términos de desempeño financiero
sino también en su fortalecimiento para el largo plazo e incrementar su posición
competitiva. Así, están más vinculados con la situación competitiva global de la
empresa e involucran medidas de desempeño para la dirección.

Los objetivos estratégicos son expresados en términos de crecimiento,

rentabilidad y supervivencia:

 Crecimiento: para fijar un meta de crecimiento en el negocio en un periodo

determinado.
 Rentabilidad: a fin de establecer un retorno sobre el capital empleado y que
sea razonablemente adecuado.
 Supervivencia: para establecer la intención de la empresa de continuar
operando en el futuro.

Ejemplos de Objetivos:
  Incrementar la rentabilidad de la inversión de la empresa en un 25% en los
próximos 2 años.
 Lograr una participación total de mercado en el país de un 40% para el
próximo año.
 Aumentar el monto total de ventas en un 35% desde el nivel actual para el
año 2010 en el mercado nacional.

6.3. Matriz de evaluación de Objetivos

Permite reconocer si los objetivos formulados son específicos, medibles,

realizables, alcanzables y tienen un horizonte de tiempo.

Matriz No. 6.1

Matriz para Evaluar un Objetivo

Objetivo Están Puede el Se pueden Son Pueden ser

dirigidos progreso ser alcanzar? realistas? realizados en
hacia medido? un periodo de
resultados tiempo?
específicos?

Ejemplo:
Evaluar un objetivo propuesto para una empresa

Matriz No. 6.2

Ejemplo para Evaluar un Objetivo

Objetivo Están dirigidos Puede el Se pueden Son Pueden ser

hacia progreso alcanzar? realistas? realizados en
resultados ser un periodo de
específicos? medido? tiempo?
Lograr una Si Si Si Si Si
participación total
de mercado en el Participa- 40% (según (según el próximo
país de un 40% ción total de análisis análisis año.
para el próximo mercado en externo) interno)
año. el país
Referencias:

Sherman, Andrew J., Defining Your Growth Objectives, Fast-Track Business

Growth, 2003.
Alogan, Güldal Büyükdamgaci and Yetiş, Nüket, Defining strategic objectives: A
methodology suited for public organizations, Total Quality Management &
Business Excellence, Jul 2006, Vol. 17 Issue 6, p 669-684.
CAPÍTULO 7
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
The essence of strategy is that you must set limits on what you're trying to
accomplish.
Michael Porter

Cuando se habla de estrategia no hay una definición universalmente aceptada ni

un enfoque único. Así, para los autores R. Waterman, T. Peters y J. Phillips la
estrategia son todas las acciones que son planeadas por una compañía en
respuesta a, o como anticipación a los cambios en su medio ambiente, mientras
que M. Porter señala que la estrategia es la creación de una posición única y
valiosa que involucra un conjunto de actividades diferentes . En este último caso
la esencia del posicionamiento estratégico es seleccionar actividades que sean
diferentes de las que llevan a cabo los rivales.

Por consiguiente, las empresas deben formular estrategias que se puedan

ajustar a los cambios esperados en el ambiente donde operan, así como
estrategias que respondan a sus recursos y capacidades existentes o que
impliquen desarrollar nuevas habilidades que no existen actualmente en el
sector. Las estrategias se diseñan con el propósito que la empresa alcance una
ventaja competitiva.

7.1. Niveles de Estrategia

Dado que las empresas cuentan con diferentes unidades de negocios, existen
tres niveles de estrategias: corporativas, de negocios y funcionales.

Estrategia corporativa: esta estrategia trata de dar respuesta a la pregunta ¿en

qué negocios debe participar la empresa?, buscando siempre la combinación de
negocios más propicia para la empresa y que permita la sinergia entre las
distintas unidades que lo integran.

Estrategia de negocios: la estrategia a este nivel trata de determinar cómo

desarrollar las actividades correspondientes a una unidad estratégica
considerando un entorno competitivo. La pregunta que se plantea en este nivel
¿es cómo se debe competir en cada una de las unidades de negocios?

Estrategia funcional: la estrategia a nivel funcional buscan apoyar la estrategia

a nivel de negocios en las diferentes unidades funcionales como producción,
marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas. La pregunta
que se trata de responder en este nivel: ¿cómo se puede apoyar la estrategia a
nivel de negocios?

7.2. Formulación de Estrategias

Se debe tener en cuenta que para formular una estrategia competitiva se

requiere tomar en cuenta tres dimensiones:

 Impacto del medio ambiente de la organización: a fin de tomar en cuenta el

efecto que provocan los cambios del entorno para una empresa, ya que
estas variaciones genera las oportunidades y riesgos para el negocio.
 Las capacidades internas: con el objetivo de incluir los resultados del análisis
interno. Es decir, se debe considerar en la formulación las capacidades de la
empresa a partir de las fortalezas y debilidades encontradas.
 Las expectativas del consumidor: comprende las necesidades y deseos del
consumidor detectadas en el estudio de mercado y de esta manera vincularlo
con la estrategia.

Las estrategias que surgen del análisis y evaluación de estos tres elementos
buscan posicionar a la empresa en una mejor situación competitiva frente a las
demás empresas del sector.

Figura No. 7.1

Elementos a Considerar en la Estrategia

M
ed
io

A
m
bi Expectativas del cliente
ne
te

Capacidades internas
Fuente: Elaboración propia
7.3. Métodos para Formular Estrategias

7.3.1. Estrategias Genéricas

Michael Porter (1985) identifica las dos principales estrategias genéricas que las
empresas utilizan para ganar ventaja competitiva como aquellas de
diferenciación y costos bajos, las cuales se pueden dirigir a todo el mercado
(meta amplia) o un segmento del mercado (meta estrecha). Cada estrategia
genérica implica la elección consistente de producto, mercado y habilidades
distintivas de tal manera que se logre una ventaja competitiva.

Estrategia de liderazgo en costos: donde la meta de la empresa debe ser

generar bienes o servicios a un costo inferior al de sus competidores para poder
cobrar un precio menor y así tener el mismo nivel de utilidad que ellos, o en caso
de existir competencia en precios poder resistir mejor gracias a sus costos
menores.
Estrategia de diferenciación: el objetivo es lograr una ventaja competitiva al
crear un producto que percibido por los clientes le de exclusividad, y por el cual
estén dispuestos a pagar un precio superior. Las empresas que utilizan
estrategias de diferenciación encuentran formas de proveer un valor superior a
sus clientes.
Estrategia de enfoque: es la tercera estrategia genérica competitiva, y está
dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes.
En este caso, primero se selecciona el segmento y luego se puede utilizar una
estrategia de diferenciación (diferenciador especializado) o de bajo costo
(enfoque de costo bajo).

Figura No. 7.2

Estrategias Genéricas

VENTAJA COMPETITIVA
Costos Bajos Diferenciación

Meta 1. Liderazgo en 2. Diferenciación

Amplia Costos
ALCANCE
COMPETITIVO
Meta 3A. Enfoque 3B. Enfoque en
Estrecha Costos Diferenciación

Fuente: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York, NY, The Free Press, 1985
 7.3.2. Estrategias Océano Azul

Es un modelo que permite el diseño de una nueva estrategia, considerando las

características que busca el cliente del bien o el servicio que ofrece la empresa.
La estrategia de océano azul es completamente distinta a las que presentan las
otras empresas de la industria, ocasionando que la competencia sea irrelevante
al establecer un nuevo ambiente para la industria.

Figura No. 7.3

Estrategia Océano Azul

ALTO
CUADRO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA YELLOW TAIL

4.5

3.5

2.5

1.5

0.5

0
Precio Uso de Marketing por Calidad del Prestigio y Complejidad del Gama de vinos Facilidad para Facilidad para Diversión y
terminología encima de los añejamiento legado del vino beber elegir aventura.
enológica y niveles normales viñedo
BAJO características
distintivas de la
comunicación Yellow Tail Vinos de prestigio Vinos económicos
vinícola

Fuente: W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Cambridge, Mass. Harvard
Business School Press, 2004

Los pasos a efectuar para el diseño de la estrategia bajo el método del océano
azul son los siguientes:

 Determinar las actividades estratégicas relacionadas con el cliente que se

está llevando a cabo en la industria, y luego construir un cuadrante de dos
ejes con dichas actividades y con la intensidad de su aplicación (alto o bajo).
 Graficar en el cuadrante, las actividades estratégicas de una empresa de la
competencia (puede ser la líder de la industria). En la misma gráfica, se debe
representar las actividades de la empresa.
 Comparar las actividades estratégicas que lleva a cabo la empresa con las
que realiza la competencia.
 Con el uso de la matriz eliminar-incrementar-reducir-crear se pueden plantear
una nueva ruta estratégica eliminando o reduciendo aquellas actividades que
no agregan valor al cliente; o incrementando o creando nuevas actividades
que proporcionen un beneficio tangible al cliente.
 Graficar la nueva estrategia resultante luego de eliminar-incrementar-reducir-
crear las actividades estratégicas.

Matriz: Eliminar-Incrementar-Reducir-Crear

A fin de diseñar una nueva estrategia para una empresa, según el modelo
del océano azul, las actividades estratégicas actuales se evalúan para
reconocer si:

 Se incrementan a fin de brindar un mayor valor al cliente.

 Se reducen si son necesarias pero no agregan valor al cliente.
 Se eliminan si el valor que proporcionan al cliente no es significativo.
 Se crean nuevas actividades que permitan entregar un mayor valor al
cliente y que no sean ofrecidas por otras empresas en el mercado.

Matriz 7.1
Matriz: Eliminar-Incrementar-Reducir-Crear

ELIMINAR INCREMENTAR

REDUCIR CREAR

Fuente: W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Cambridge, Mass.: Harvard
Business School Press, 2004
7.3.3. Matriz FODA

Permite formular estrategias a partir de la relación entre las fortalezas y las

debilidades del negocio con las oportunidades y las amenazas que enfrenta la
empresa.

Para diseñar las estrategias según este modelo, se colocan en el eje

horizontal las fortalezas y debilidades encontradas en el análisis interno,
mientras que en el eje vertical se indican las oportunidades y amenazas
halladas mediante el análisis externo. Luego, se plantean las estrategias para
el negocio tratando de combinar en los cuadrantes las dos alternativas de
ambos ejes.

Las estrategias resultantes son:

 Estrategias para aprovechar las oportunidades usando las fortalezas, por
ejemplo tomar ventaja del crecimiento de mercado con la actual capacidad
de planta.
 Estrategias para aprovechar las oportunidades reduciendo las debilidades,
por ejemplo el incremento en la actividad bancaria para apalancar los
recursos financieros de la empresa.
 Estrategias para evitar las amenazas usando las fortalezas, por ejemplo la
reducción del mercado interno con el conocimiento del mercado externo de
la empresa para exportar.
 Estrategias para evitar las amenazas reduciendo las debilidades, por
ejemplo la disminución de la demanda con el cierre de un producto que
tiene baja demanda en el mercado.

Matriz 7.2
Matriz: FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES FO: Aprovechar las DO: Aprovechar las

oportunidades y oportunidades y reducir
aumentar las fortalezas las debilidades

AMENAZAS FA: Evitar las DA: Evitar las

amenazas y aumentar amenazas y reducir las
las fortalezas fortalezas

Fuente: E.P. Learned, C.R. Christensen, K.E. Andrews and W.D. Guth, Business Policy: Text
and Cases, Irwin, Homewood, IL, 1965.
7.3.4. Matriz SPACE

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (SPACE en inglés o

PEYEA en español) es un método que permite determinar la postura estratégica
o la posición estratégica global de una organización. Está basada en cuatro
dimensiones: dos de dimensiones internas que constituyen los determinantes de
la posición estratégica de la organización (fortaleza financiera en el eje X y
ventaja competitiva en el eje -Y) y dos de dimensiones externas que caracterizan
la posición estratégica de toda la industria (estabilidad del ambiente en el eje –X
y fortaleza de la industria en el eje Y).

Figura 7.4
Matriz SPACE
La combinación de las diferentes dimensiones determinan la postura estratégica
de la organización que puede ser: agresiva, competitiva, conservadora y
defensiva. La postura agresiva es típica en una industria atractiva con
condiciones económicas estables, mientras que una postura competitiva es
característica de una industria atractiva en un entorno relativamente inestable,
por su parte la postura conservadora es distintiva de un bajo crecimiento con un
mercado estable, y finalmente la postura defensiva es propia de una industria no
atractiva donde la competitividad es el factor clave. Estas posturas sirven de
base para formular la estrategia de negocios de una organización, como
liderazgo en costos, diferenciación, enfoque.

Cada una de las dimensiones está determinada por factores claves, que son
evaluados en una escala Likert de 0 a 6. Los factores que comprenden cada una
de las dimensiones se muestran en la Tabla No. 6.1.

Tabla 7.1
Factores Determinantes de la Dimensiones de la Matriz SPACE

Estabilidad Ambiental Fortaleza de la Industria

Cambios tecnológicos Potencial de crecimiento
Tasa de inflación Potencial de utilidades
Variabilidad en la demanda Estabilidad financiera
Rango de precios de los productos de Conocimientos tecnológicos
la competencia Utilización de recursos
Barreras para entrar al mercado Intensidad de capital
Presión competitiva Facilidad de entrada en el mercado
Elasticidad precio de la demanda Productividad
Utilización de la capacidad

Fortaleza Financiera Ventaja Competitiva

Retorno de la inversión Participación de mercado
Apalancamiento Calidad del producto
Liquidez Ciclo de vida del producto
Capital requerido / Capital disponible Ciclo de reemplazo del producto
Flujo de caja Lealtad del cliente
Facilidad de salida del mercado Capacidad competitiva
Riesgo involucrado en el negocio Integración vertical

Fuente: H. Rowe, R. Mason, and K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A
Methodological Approach, Addison-Wesley Publishing Co. Inc., Massachusetts, 1982.

Para conseguir los datos para la matriz SPACE, se deben llevar a cabo los
siguientes pasos:
 Evaluar cada una de las dimensiones con los factores seleccionados en una
escala de 0 a 6.
 Obtener el promedio para cada dimensión dividiendo la suma de las
evaluaciones entre el número total de factores.
 El valor promedio de cada dimensión es graficada en la matriz.
 Conectar los cuatro puntos resultantes para formar un polígono que muestra
el peso y la dirección de la evaluación de las dimensiones.
 El vector direccional de la matriz se gráfica con dos puntos, uno de la
coordenada 0,0 y otro de la coordenada promedio (x, y), cuyos puntos se
calculan sumando los valores de las dos dimensiones que se encuentran en
el mismo eje.
Referencias:

Chan Kim W. & Mauborgne Renee, Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Cambridge,
Mass.: Harvard Business School Press, 2004.

Porter Michael, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November -

December, 1996.

SWOT Analysis I: Looking Outside for Threats and Opportunities, Harvard

Business School Press, Jun 16, 2005.

Collis David J., and Rukstad Michael G., Can You Say What Your Strategy Is?,
Harvard Business Review, April 2008.

Radder Laetitia and Louw Lynette, The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating
Competition, Long Range Planning, Vol. 31, No. 4, 1998.
CAPÍTULO 8
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Choose always the way that seems the best, however rough it may be. Custom
will soon render it easy and agreeable.
Pythagoras

La selección de la estrategia consiste en escoger aquella estrategia que permita

que una empresa logre una ventaja competitiva en el mercado. La selección de
la estrategia implica un análisis cuantitativo y cualitativo para ver cual es la
alternativa más conveniente para la empresa según sus capacidades y las
oportunidades que se han detectadas en el entorno.

En este sentido, la selección de una estrategia será conveniente para una

empresa siempre y cuando la estrategia elegida permita alcanzar una ventaja
competitiva dentro de la industria en la que participa.

8.1. Métodos de Selección de la Estrategia

Algunos de los métodos usados para seleccionar una estrategia son:

 Promedios ponderados
 Mediante escenarios.
 Matriz de planeación estratégica cuantitativa

8.1.1. Promedios ponderados

Este método permite la selección de una estrategia a partir de la comparación de

la suma total de los promedios ponderados de las distintas alternativas
estratégicas.

A fin de seleccionar la estrategia, los pasos que se deben llevar a cabo son los
siguientes:

 En primer lugar se seleccionan los factores estratégicos claves que permitan

contrastar las estrategias formuladas (pueden ser cuantitativos o cualitativos).
En la Tabla No. 8.1 se muestran algunos factores.
 Luego a cada uno de los factores se le asigna un peso relativo en una
escala de 0 a 1, considerando que la suma total de los pesos de los factores
debe ser uno.
 El siguiente paso es evaluar cada una de las estrategias con los factores en
una escala de 1 a 10 (en donde 1 es el valor que indica una débil relación
entre la estrategia mientras que el valor 10 muestra un fuerte vínculo entre la
estrategia y el factor).
 Posteriormente, los valores de la evaluación son multiplicados por el peso
relativo de cada uno de los factores.
 A continuación se suma los valores ponderados que se obtienen para cada
una de las estrategias.
 Finalmente, se selecciona para la empresa aquella estrategia que obtiene la
máxima puntuación.

Tabla No. 8.1

Factores más Comunes para la Selección de Estrategias

Cuantitativos:

Utilidad, costo, retorno sobre la inversión, participación de mercado, uso de la

capacidad de manufactura, tiempo de entrega, riesgo del negocio, flujo de
efectivo, rotación de inventarios, productividad, rotación de personal, calidad del
bien o servicio, tasa de crecimiento, uso de recursos financieros y volumen de
ventas.

Cualitativo:

Innovación, ventaja competitiva, nueva tecnología, satisfacción del consumidor,

moral de los empleados, reputación de la empresa, imagen corporativa,
facilidad de implantación, sinergia entre las áreas, negociación con los
distribuidores, principios éticos del negocios, flexibilidad en el servicio,
seguridad, atracción de nuevos clientes, obsolescencia de equipo, sensibilidad
cultural, motivación del personal y valores de la empresa.
 Matriz No. 8.1
Matriz de Selección de una Estrategia

KSF/Estrategia Ponde Estrategi Estrategi Estrategi Estrategi Estrategi

ración a1 a2 a3 a4 a5

Suma de pesos ponderados

Ranking de las Estrategias

Matriz No. 8.2

Ejemplo de Matriz de Selección de una Estrategia

KSF/Estrategia Ponde Estrategi Estrategi Estrategi Estrategi Estrategi

ración a1 a2 a3 a4 a5

Calidad/Desempeño del producto 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10 6/0.60

Reputación/imagen 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60

Capacidad Manufacturera 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 1/0.10

Habilidades Tecnológicas 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40

Distribución / Distribuidores 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
Innovación del producto 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
Recursos financieros 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10
Posición relativa de costo 0.35 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35 4/1.40
Servicio al cliente 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15 4/1.60
Suma de pesos ponderados 1.00
Ranking de las Estrategias 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90

Escala de evaluación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

Fuente: Thompson, A.A.; Strickland III, A.J. Administración estratégica: Conceptos y casos, 11ª
Edición, Irwin McGraw-Hill, Mexico, 2001.

Estrategia seleccionada: Estrategia 2

8.1.2. Método de Escenarios

Los escenarios son una descripción coherente de los futuros eventos que se
supone ocurrirán en los próximos años o en un periodo especifico posterior. Así,
los escenarios representan los ambientes futuros en las cuales la organización
deberá operar.

Los escenarios se construyen considerando primero las tendencias esperadas

en las variables del entorno. Luego, se formula una representación global con
todas las variables para establecer cómo será el ambiente para los negocios en
un periodo futuro específico.

Para seleccionar la estrategia con base en los escenarios el procedimiento es el

siguiente:

 Se formulan los escenarios. Los escenarios deben ser para un periodo

específico (por ejemplo año 2015) y deben formularse por pares a fin evitar el
escenario medio.
 Los escenarios se contrastan con las estrategias formuladas a fin de
determinar cual de ellas se adapta mejor a los diferentes cambios
pronosticados.
 Se selecciona la estrategia que se podría ejecutar mejor en los diferentes
escenarios.

Matriz No. 8.3

Matriz de Selección de la Estrategia con Escenarios

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia seleccionada:
Ejemplo

Paso 1: Se plantean los escenarios

Escenario I
En el año 2021, el Perú será un país en donde impera la democracia que
permite la participación activa de los ciudadanos y de las instituciones
representativas del Estado en el manejo responsable del país.
En el ámbito económico, el Perú será un país líder en exportaciones con valor
agregado en América Latina, al haberse insertado exitosamente en la economía
global y gracias al apoyo del gobierno para consolidar el ambiente competitivo
de las empresas. Esta situación ha permitido una mejora del nivel de vida de
todos los peruanos y un ambiente propicio para las inversiones nacionales y
externas en el país.
En el ámbito social el Perú será un país en donde la población se ha integrado
culturalmente como resultado del incremento en el nivel educativo de todos los
niveles de la población y del énfasis del gobierno en los programas sociales.
Existirá una preocupación por el medio ambiente que se reflejará en el cuidado
de la flora y fauna del país.

Escenario II
En el año 2021, el Perú continúa con un sistema democrático débil que ha
determinado que la ciudadanía no pueda ser representada completamente en
las instituciones políticas del país.
Si bien en los años previos, ha existido un crecimiento en la economía no ha
sido suficiente para enfrentar los problemas estructurales del país. Así, se
continúa con la exportación de las materias primas tradicionales y la tasa de
desempleo es una de las más altas de la región.
En el aspecto social, si bien los gobiernos anteriores has desarrollado
programas sociales, estos han sido insuficientes para combatir a la pobreza que
enfrenta el país. Por tal motivo, en Perú existe algunos brotes de violencia que
afectan la seguridad del país.

Estrategias:

 Estrategia 1: Diferenciación por la calidad del producto

 Estrategia 2: Costos

Paso 2: Contrastar escenarios con estrategia

 Matriz No. 8.4
Ejemplo de Selección de la Estrategia con Escenarios

Escenario 1 Escenario 2

Diferenciación por la SI NO
calidad del producto

Liderazgo en costos SI SI

Paso 3: Seleccionar la estrategia

Estrategia seleccionada: Liderazgo en costos

8.1.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

La matriz de planeación estratégica cuantitativa es una herramienta para evaluar

las diferentes alternativas estratégicas formuladas para un negocio. Así,
mediante la matriz se puede establecer el grado de atractividad de cada una de
las estrategias.

Esta matriz permite reconocer en forma objetiva cuáles alternativas de

estrategias son las mejores para un negocio, a partir de la evaluación de los
factores externos e internos que lo impactan. Las estrategias que se evalúan en
esta matriz deben ser del mismo nivel, es decir no se pueden comparar
estrategias corporativas con otras que sean de negocios o funcionales.

La estrategia factible para un negocio se selecciona a partir de la ponderación

de cada uno de los factores internos y externos, y luego contrastarlo con la
calificación asignada a cada una de las estrategias. Los pasos que se realizan
para elaborar una matriz MPEC son las siguientes:

1. Seleccionar los factores claves para la selección, que está dado por las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relevantes.
2. Asignar una ponderación para cada de los factores claves, en una escala de
0 a 1 para las oportunidades y amenazas y luego establecer la ponderación
en la misma escala para las amenazas para las oportunidades
3. Evaluar en una escala de 1 a 4 el grado de atractividad de cada de las
estrategias respecto a los factores claves. (1= no atractiva, 2 = poco atractiva,
3 = atractiva y 4 = muy atractiva).
4. Multiplicar las evaluaciones de las estrategias con los valores de la
ponderación de los factores.
5. Realizar la suma total de los promedios ponderados para cada una de las
estrategias
6. Seleccionar la estrategia que obtiene la mayor suma global.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

FACTORES Ponderación Estrategia 1 Estrategia 2

CLAVE
Evaluación Promedio Evaluación Promedio
Ponderado Ponderado

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Suma del Puntaje Total del TOTAL TOTAL

grado de Atracción
Fuente: Meredith E. David, Forest R. David, Fred R. David, The Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) Applied to a Retail Computer Store, The Coastal Business Journal, Spring
2009: Volume 8, Number 1, page 50.
Referencias

KOTRBA William (1996), The Strategy Selection Chart, Journal of Marketing, Vol.
80 July.
Schoemaker, Paul J H (1995), Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking,
Sloan Management Review; Winter.
Meredith E. David, Forest R. David, Fred R. David, The Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) Applied to a Retail Computer Store, The Coastal
Business Journal, Spring 2009: Volume 8, Number 1
CAPÍTULO 9
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

“Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is
the noise before defeat.”
Sun Tzu

La implantación de la estrategia es un proceso interno que permite llevar a cabo

la estrategia seleccionada a través de decisiones y acciones específicas, que
sirven de base para orientar los recursos a fin que la estrategia sea ejecutada
tal como fue diseñada.

La etapa de ejecución de la estrategia involucra establecer por parte de la

dirección de la empresa: el diseño de políticas de apoyo, la distribución
adecuada de los recursos (financieros, físicos humanos y tecnológicos) y el
desarrollo de programas alineados.

9.1. Métodos de Implantación de la Estrategia

Entre los métodos más usados para la implantación de la estrategia se tienen los
siguientes:
 El Balanced Score Card.
 La Cadena de Valor
 Hoshin Kanri

9.1.1. El Balanced Scorecard

En 1992, Robert Kaplan y David Norton introdujeron el enfoque del Balanced

Scorecard (BSC), como una herramienta integral y holística para medir el
desempeño de una empresa. El BSC fue desarrollado inicialmente para
complementar las medidas financieras con otros tres criterios o perspectivas
adicionales que permiten medir el desempeño global de un negocio. Las tres
perspectivas incluidas están vinculadas con el cliente, los procesos internos del
negocio y el aprendizaje y crecimiento.

Así, los autores a través del BSC sugieren que en vez de enfocarse solamente
en el desempeño financiero de una empresa, se deben medir a la vez las otras
metas del negocio, las cuales están usualmente interactuando para soportar el
desempeño global de la organización. En este sentido, el Balanced Scorecard,
hace énfasis en la alineación y medición de todas las actividades claves
formuladas para apoyar el proceso de ejecución de la estrategia de negocios en
cuatro diferentes perspectivas

Las cuatro perspectivas planteadas para ejecutar y medir el desempeño son las
siguientes:

Financiera: que se buscará ofrecer a los accionistas.

Cliente: que se deberá ofrecer a los clientes.
Procesos internos del negocio: en que procesos del negocio se deberá
sobresalir.
Aprendizaje y crecimiento: como se deberá sostener la habilidad para cambiar
y mejorar.

Sin embargo, dado que la estrategia no contaba con una herramienta valiosa
para su implantación, el modelo del BSC se constituyó en un mecanismo para la
ejecución de la estrategia a través de un ciclo de cuatro etapas.

Trasladar la visión: a fin de clarificar la visión y ganar el consenso de los

miembros de la organización.
Comunicar y vincular: con el propósito de comunicar la estrategia a todos los
miembros de la organización, establecer las metas y vincular los incentivos
laborales a las medidas de desempeño de la organización.
Planeación del negocio: para establecer las metas de la organización, alinear
las iniciativas estratégicas, pautas para la distribución de los recursos y
establecer las acciones para la ejecución de la estrategia.
Retroalimentación y Aprendizaje: esta etapa permite articular la visión
compartida con las acciones diseñadas para la ejecución de la estrategia al
brindar la retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia y facilitar la
evaluación de la estrategia y el aprendizaje.

El uso del BSC en el proceso de ejecución de la estrategia se extiende debido a

que permite establecer estrategias específicas, vincular las iniciativas y plantear
indicadores para la medición de sus resultados para cada una de las cuatro
perspectivas. Es decir, el BSC se fortalece al pasar de un mecanismo integral de
control a un medio para el diseño de estrategias operativas, objetivos, acciones
particulares para la ejecución y el desarrollo de indicadores para el control
integral de la estrategia.

Durante la implantación de estrategia la manera de vincular cada uno de las

estrategias para el corto y largo plazo y los objetivos estratégicos que se
plantean para las cuatro perspectivas es a través de un mapa de la estrategia.
En este sentido, el mapa de la estrategia es la representación gráfica en dos
dimensiones de las estrategias específicas para el negocio y las relaciones que
se establecen entre ellas cuando interactúan. Así, este mapa facilita visualizar
como están conectados los objetivos y las iniciativas que son necesarias para
una ejecución exitosa de la estrategia.

El mapa se construye considerando las cuatro perspectivas y dos rutas

estratégicas genéricas, las que permiten orientar las estrategias del negocio y
los objetivos para mejorar el valor para los accionistas. La primera ruta
estratégica es la de crecimiento de la utilidades orientada a los estrategias de
largo plazo (atención personal con el cliente y liderazgo del producto), mientras
que la segunda es la de productividad relacionada con los estrategias de corto
plazo o estrategias operativas (excelencia operacional).

Figura No. 9.2

Mapa de la Estrategia

Perspectivas Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Financiera

Cliente

Procesos Internos
del Negocio

Aprendizaje y
crecimiento.

Source: Adapted from KAPLAN R. &Norton D. (2000), Having Trouble with your Strategy? Then
Map it, Harvard Business Review, September – October.
A partir del mapa de la estrategia, se deben desarrollar cada de una de las
estrategias consideradas a través de objetivos, indicadores de medición, metas,
iniciativas, persona responsable, presupuesto y cronograma de trabajo para las
acciones.

Matriz No. 9.1

Cuadro del Balanced Scorecard

Perspectivas Objetivos Medicion Meta Iniciativas

Financiera

Cliente

Procesos Internos
del Negocio

Aprendizaje y
crecimiento.

Fuente: Adapted from KAPLAN R. &Norton D. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, January – February.

9.1.2. Cadena de Valor

La cadena de valor se usa en la etapa de implantación como marco general para

diseñar y alinear todas las actividades de valor que se requieren para la
ejecución de la nueva estrategia y que sirvan de guía para la distribución de los
recursos en la empresa.

Así, para cada una de las actividades se señalan los objetivos específicos a
lograr en el corto y/o mediano plazo, las estrategias de operación (estrategias
funcionales), las políticas y reglas a seguir, los programas a llevar cabo, las
acciones o tareas particulares a desempeñar para cada una de las actividades,
 el cronograma para el desarrollo de las actividades y el responsable para cada
uno de los objetivos propuestos.

Los pasos que se deben seguir para cada actividad que crea valor para la nueva
estrategia son los siguientes:

 Objetivos específicos: son resultados que espera alcanzar en un área

funcional de la empresa o en una actividad de la cadena de valor en el corto
plazo. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y
tener un horizonte de tiempo.
 Estrategias de operación: son pautas generales para diseñar las acciones
a emprender a fin de alcanzar los objetivos específicos. Ver Anexo No. 2.
 Políticas: son guías diseñadas para fijar los límites dentro de los cuales
debe ocurrir una acción. Son establecidas para clarificar el desarrollo de las
estrategias operativas. En este sentido, una política es una directriz amplia
que sirve de base para la toma de decisiones, dado que relaciona la
estrategia seleccionada con su implantación.
 Reglas: son pautas para determinar o decidir de una manera específica
como debe llevarse a cabo determinada actividad a fin de resolver conflictos
en la ejecución de las acciones.
 Programas: conjunto de acciones estructuradas que son formuladas para
ser llevadas a cabo en un período corto, a fin de convertir los objetivos en
actividades concretas.
 Acciones: son tareas concretas que se deben ejecutar a partir de
procedimientos determinados.
 Costo: se debe calcular el costo que implica el desarrollo de las actividades
de un programa.
 Cronograma: periodos establecidos para desarrollar cada una de las
actividades planteadas.
 Responsable: persona que ocupa determinada posición en la empresa y
que estará a cargo de un programa particular.

Matriz No. 9.1

Cadena de Valor para la implantación

Actividades Objetivos Estrategi Políticas / Acciones Cronogra Respon

cadena de valor as Reglas ma sable
Infraestructura
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Recursos
Humanos
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Tecnología
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Adquisiciones
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Logística interna
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Operaciones
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Logística externa
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Ventas y
Marketing
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Servicios
Actividad 1
Actividad 2…
Actividad n
Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Para cada una de las actividades consideradas para la ejecución se le asigna un

cronograma para la ejecución del programa considerado y un responsable de su
ejecución. Asimismo, se debe calcular el costo de cada una de las actividades a
realizar, ya que dichos montos se requieren posteriormente para la evaluación
financiera de la estrategia.

Cronograma para cada una de la acciones a ejecutar

Meses / 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Acciones
Acción 1
Inicio
Acción 2

Acción 3
Acción 4

Acción 5

Acción 6
Fin

Responsable

Nombre: ____________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________
Referencias

 KAPLAN Robert y Norton David (1997), Cuadro de mando integral, Ediciones

Gestión, 2000. S. A. Barcelona.
 KAPLAN Robert y Norton David (2000), Having Trouble with your Strategy?
Then Map it, Harvard Business Review, September – October.
 Bardoch, E. (1977): The Implementation Game, Cambridge, Mass.,
Massachussetts Institute of Technology Press.
 Bourgeois, L. & Brodwin, D. (1984): "Strategic implementation: five
approaches to an elusive phenomenon", Strategic Management Journal , 5:
241-264.
 Connor, P. E. and Lake, L. (1988): Managing Organisational Change, New
York, Prager.
 Corfield, K. (1984): "Translating Planning into Action", Long Range Planning,
Vol. 17, No. 5: 23-24.
 Dunsire, A. (1978): Implementation in a Bureaucracy, Oxford, Martin
Robertson & Co. Ltd.
 Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986): Strategy Implementation: Structure,
Systems and Process (Second Edition) St. Paul, Minn. West Publishing
Company.
 Galbraith, J. R. and Nathanson, D. A. (1978): Strategy Implementation: The
Role of Structure and Process. St. Paul, Minn. West Publishing Company.
 Gross, N., Giacquinta, J. and Bernstein, M. (1971): Implementing
Organizational Innovations, New York, Basic Books.
 Giles, W. D. (1991): "Making Strategy Work", Long Range Planning, Vol. 24,
No. 5: 75-91.
 Govindarajan, V. (1988): "A Contingency Approach to Strategy
Implementation at the Business-Unit Level: Integrating Administrative
Mechanisms with Strategy" Academy of Management Journal Vol. 31, Iss. 4
(December): 828-853.
 Gupta A., and Govindarajan, V.,: (1983) Business Unit Strategy, Managerial
Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation"
Academy of Management Review Volume 27:25:41
 Henderson, B. D. and Zakon, A. J. (1980):" Corporate Growth Strategy: How
to Develop and Implement It" in Albert, K. J. ed. Handbook of Business
Problem Solving, New York, McGraw-Hill Inc.: 1.3-1.19.
 Hrebeniak, L. G. (1990): "Implementing Strategy", Chief Executive, Issu 57,
April:74-7.
 Hrebiniak, L. G. and Joyce, W. (1984): Implementing Strategy , New York,
MacMillan Publishing Company.
 Hussey, D. E. (1985): "Implementing Corporate Strategy: Using Management
Education & Training:, Long Range Planning, Vol. 18, No. 5 (Oct): 28-37.
 King, W. R. (1980): "Implementing Strategic Plans through Strategic Program
Evaluation", Omega,, Vol. 8, No. 20: 173-81.
 Lippitt, G. L., Langseth, P. and Mossop, P. (1986): Implementing
Organizational Change: A Practical Guide to Managing Change , San
Francisco, Jossey-Bass.
 Mumford, E. and Pettigrew, A. (1975): Implementing Strategic Decisions,
London, Longman .
 Nutt, P. C. (1989):"Selecting Tactics to Implement Strategy", Strategic
Management Journal , 10: 145-161.
 Pressman, J. and Wildavsky, A. B. (1973): Implementation: How Great
Expectations in Washington are Dashed in Oakland, etc. , Berkeley, Calif.,
University of California Press.
 Pressman, J. and Wildavsky, A. (1979): Implementation, Berkely, Calif.,
University of California Press.
 Roash, C. H. and Ball, B. C. (1980):"Controlling the Implementation of
Strategy", Managerial Planning , Vol. 29: 3-12.
 Roy, S. (1991): "From Paper to Practice: Implementing the Corporate
Strategic Plan" Business Quarterly, Vol. 55, Issue 3 (Winter): 119-124.
 Skivington, J. E. & Daft, R. L. (1991): 'A Study of Organizational 'Framework'
and 'Process' Modalities for the Implementation of Business-Level Strategic
Decisions", Journal of Management Studies, Vol. 28, No. 1: 45-68.
 Stonich, P. J. ed. (1982): Implementing Strategy: Making Strategy Happen,
Cambridge, Mass., Ballinger.
 Van Meter, D. S. and Van Horn, C. E. (1978): "The Policy Implementation
Process: A Conceptual Framework," Administration and Society, Vol. 6, No. 4
(Feb.): 445-88.
 Voyer, J. J. (1986): The Process of Implementation: An Eclectic Field Study of
a Strategic Implementation Effort (Management, Organization, Cognitive
Mapping) Boston, Mass., PhD thesis, University of Massachusetts.
 Waldersee, R. (c 1991) : From strategy to implementation: a decision making
model , Kensington, NSW, Working paper, Australian Graduate School of
Management, University of New South Wales.
 Waterman, R. H., Peters. T. J. and Phillips. J. R. (1980): " Structure is Not
Organization", McKinsey Quarterly, Summer: 2-21.
 Yates, D. T. and Nelson, R. R. (eds) (1967): Innovation and Implementation in
Public Organizations, Fairborough, Lexington Books.
CAPÍTULO 10
Evaluación y Control
Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be
counted.
Albert Einstein

Es la etapa que permite a través de un conjunto de actividades verificar si la

estrategia:
 No presenta en su diseño potenciales o reales problemas que pueden afectar
el proceso de ejecución.
 Está siendo implantada y desarrollada de acuerdo a lo previsto.
Esta etapa permite detectar desviaciones o cambios en la ejecución de la
estrategia, a fin de efectuar las acciones correctivas necesarias.

10.1 Evaluación

La evaluación está orientada a reconocer si la estrategia permite alcanzar la

ventaja competitiva propuesta durante la formulación y para examinar los
supuestos subyacentes de la estrategia de negocios.

Según Rumelt (1980) las estrategias pueden ser evaluadas mediante cuatro
criterios:
 Consistencia: la estrategia no deberá presentar inconsistencias entre las
metas y las políticas
 Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta clara a los
cambios en las variables del entorno.
 Ventaja: la estrategia deberá ser la base para la creación o mantenimiento de
la ventaja competitiva en la empresa.
 Factibilidad: la estrategia no deberá sobrecargar los recursos disponibles ni
crear problemas que no se puedan resolver.

10.1.1. Matriz de evaluación de la estrategia

Se deben evaluar los cambios previstos en el ambiente interno, en el ambiente

externo y en el cliente a fin de establecer si afectan el logro de la ventaja
competitiva del negocio. En caso que los objetivos sean afectados
significativamente replantear la estrategia, en caso contrario se deben tomar
acciones correctivas para adaptar la estrategia al nuevo contexto.
 Cambios en el ambiente interno: examinar el cambio previsto en las
actividades de la cadena de valor.
 Cambios en el entorno: reconocer el cambio esperado en las variables del
medio ambiente.
 Cambios en las expectativas de los clientes: analizar el cambio pronosticado
en las necesidades y deseos del consumidor.
 Impacto en los objetivos estratégicos: determinar si los objetivos propuestos
en comparación con los resultados que efectivamente se alcanzarán como
consecuencia de los cambios serán:
Mayores
Iguales
Menores
 Necesidad de nueva estrategia: formular una estrategia contingente si los
resultados que se estiman son menores a los esperados.

Cambios en el Cambios en el Cambios en las Impacto en los Necesidad de

ambiente interno entorno expectativas de objetivos nueva
los clientes estratégicos estrategia

Actividades de la Variables del Necesidades y Resultados Plantear

cadena de valor medio ambiente deseos del esperados son: estrategia
y como afecta a y como afecta a consumidor y Mayores contingente si
la estrategia. la estrategia. como afecta a Iguales es necesario
la estrategia. Menores

10.1.2. Evaluación Financiera

La evaluación financiera de la estrategia permite reconocer si la estrategia

permite alcanzar la rentabilidad estimada o el incremento esperado en los
objetivos estratégicos. En caso que no se haya expresado la rentabilidad,
entonces la evaluación se realizara para verificar si la nueva estrategia
incrementa la rentabilidad actual del negocio.

El proceso de evaluación es el siguiente:

 Proyectar los flujos de efectivo para la nueva estrategia, así como para la
situación actual de la empresa (sin considerar la nueva estrategia).
 Para la proyección de los estados financieros con la nueva estrategia se
debe tomar en cuenta lo siguiente:
Para el estado de resultado se debe suponer como valor de las ventas, la
cantidad de las ventas o el incremento en las ventas expresadas en los
 objetivos estratégicos; mientras que los costos y los gastos son los que se
incurren en desarrollar las nuevas actividades de la estrategia propuesta.
En caso que se plantease una reducción en los costos se debe considerar
entonces el monto de los costos reducidos.
Para el balance general se debe suponer como activo las nuevas inversiones
que se espera realizar para soportar la nueva estrategia.
 Para la proyección de los estados financieros actuales (empresa continua
operando bajo su estrategia actual) se debe incluir los supuestos que se
habían estado considerando anteriormente, sin incluir costos, gastos, o
inversiones que demanda la nueva estrategia.
 Comparar los dos flujos de efectivo proyectados a fin de calcular los flujos
diferenciales o incrementales que se obtienen con la nueva estrategia.
 Calcular la rentabilidad de los flujos diferenciales a través del Valor Presente
Neto (VPN) si se cuenta con el costo de capital de la empresa y/o la tasa
interna de retorno (TIR).

Flujos con nueva estrategia: F1 F2 F3 F4 F5 …. Fn

Flujos con estrategia actual: f1 f2 f3 f4 f5 …. fn

∆F1 ∆F2 ∆F3 ∆F4 ∆F5 …. ∆Fn

∆Fn
Valor Presente Neto = Σ ------------------------------
( 1 + costo capital) n

10.2. Control

El control permite corregir las acciones que se desvían del objetivo inicial para
regresarlas al desempeño proyectado o ajustarlas si cambian las condiciones
internas o del entorno.

Los pasos para realizar el control son los siguientes:

 Establecer estándares para medir los objetivos: se deben fijar metas
cuantitativas que permitan medir de una manera gradual el avance de las
acciones destinadas para la implantación de la estrategia.
 Crear sistemas de medición y monitoreo: se requiere construir indicadores
que permitan medir el grado de cumplimiento de un objetivo en un momento
dado o un periodo determinado.
 Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos: monitorear y
contrastar los resultados alcanzados según el indicador con los resultados
esperados que se expresan en los objetivos.
 Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario: determinar si los
resultados esperados no están de acuerdo con lo esperado, buscar las
causas que están provocando la desviación y realizar las medidas correctivas
si fuera necesario.

Figura No. 10.1

Proceso de Control

Determinar la Definición de la Diseñar el

variable de medición variable de medición indicador
del objetivo

Establecer la meta Determinar las Realizar la medición

que se debe lograr fuentes de de la actividad a
información través de su objetivo

10.2.1. Establecer estándares para medir los objetivos

Para fijar los estándares que posibiliten medir los objetivos se debe realizar lo
siguiente:

 Seleccionar del objetivo planteado la variable a medir: para cada uno de los
objetivos estratégicos y objetivos específicos se deberá mostrar la variable
que se medirá de manera cuantitativa. Por ejemplo la variable puede ser
participación de mercado, atención al cliente, rentabilidad sobre las ventas,
rotación de personal, entre otros.
 Definir la variable seleccionada: a fin de homogenizar el concepto entre
quienes participan en la ejecución y control de la acción. Así por ejemplo, la
participación de mercado puede definirse como las ventas en unidades
monetarias de la empresa respecto a las ventas totales en unidades
monetarias de la industria.
 Establecer la meta para un periodo dado: de modo que sea posible medir el
nivel de avance del objetivo. Así, el porcentaje en la participación de mercado
puede establecerse en metas mensuales para evaluar el grado de avance.
Por ejemplo un 15% para el primer mes, 18% para el segundo mes y así
 sucesivamente hasta llegar en el último mes al valor que se expresa en el
objetivo.
 En caso que no se cuente con criterios para establecer las metas, se debe
buscar estándares complementarios como el promedio de la industria, los
resultados alcanzados por el líder o por las buenas prácticas.

10.2.2. Crear Sistemas de medición y monitoreo

Diseñar indicadores de desempeño clave (KPI) que permitan medir de una

manera cuantitativa el comportamiento o el resultado alcanzado de cierta
actividad relacionada con la variable que se desea controlar. Por ejemplo para el
caso de participación de mercado el indicador será:
Ventas de la empresa en $ / Ventas totales de la industria $

Entre los indicadores tenemos a:

 Indicadores financieros
 Indicadores de mercado
 Indicadores de recursos humanos
 Indicadores de operaciones
 Indicadores de logística

10.2.3. Comparar el desempeño real frente a los objetivos

establecidos

Los indicadores diseñados permiten medir el desempeño real de una actividad

respecto al objetivo propuesto. Posteriormente se realiza el proceso de
comparación para monitorear el resultado parcial de la actividad o para verificar
el resultado final con el estándar establecido.

Para efectuar la medición se debe contar una fuente de información confiable

que nos muestre los resultados alcanzados. Así, se puede usar los estados
financieros; los reportes de ventas, de operaciones, de recursos humanos entre
otros. En caso que los reportes actuales no proporcionen la información
necesaria se debe construir un sistema de información confiable a fin de contar
con los datos que se requieren.

Los indicadores no se deber usar de manera aislada sino que se busca

relacionarlos a fin de contar con un sistema integral de seguimiento de la
estrategia

10.2.4. Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario

El resultado del control permite conocer si a través de las acciones que se llevan
a cabo se están alcanzado o no los resultados propuestos. La evaluación del
resultado implica tomar medidas para corregir el resultado si existe una
desviación con lo esperado.

Las situaciones que pueden ocurrir son las siguientes:

 El resultado es inferior al objetivo propuesto: en cuyo caso se debe tomar las

acciones para en primer lugar analizar las causas que no permitieron que se
obtenga el resultado deseado y luego para iniciar las acciones concretas a fin
de corregir la actividad o corregir las metas establecidas cuando cambian
drásticamente las condiciones iniciales.
 El resultado es igual al objetivo propuesto: en este caso se debe continuar
con la actividad sin cambio.
 El resultado es superior al objetivo propuesto: en este caso se continúa con
la actividad pero se debe verificar si la meta establecida fue realista y no se
esta logrando fácilmente (puede ser que las condiciones del entorno
cambiaron de manera favorable para el objetivo propuesto).

En los dos casos de desviación positiva o negativa se debe cambiar el objetivo

que se espera lograr para los siguientes periodos.
Referencias

 Goold, Michael and Quinn, John J. (1990), The Paradox of Strategic Controls,
Strategic Management Journal, January, Vol. 11 Issue 1, p43-57.
 KAPLAN, Robert y Norton, David (1996), Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System, Harvard Business Review, January -February.
 Rumelt, Richard, "The Evaluation of Business Strategy," in Glueck, William F.
Strategic Management and Business Policy. New York: McGraw-Hill, 1980.
ANEXO No. 1

Niveles de Estrategias

Nivel de Estrategias
Estrategias
Estrategias a nivel  Integración vertical
Corporativo  Diversificación
 Outsourcing estratégico

Estrategias de  E. Internacional
Globalización  E. Multidoméstica
 E. Global
 E. Transnacional
Estrategias a nivel de  E. genéricas:
Negocios  Liderazgo en costos.
 Diferenciación
 Concentración
 E. de inversión
 E. según el ambiente de la industria.
 Encadenamiento, franquicia y fusión horizontal.
 Proliferación de productos y reducción de precios
 Penetración en el mercado, desarrollo de productos o
desarrollo del mercado.
 Liderazgo en el mercado, E. de nicho, E. de cosecha,
E. de desestimiento.
Estrategias a nivel  E. Producción, obtener economías de escala y
Funcional fabricación flexible, …
 E. Mercadotecnia, concentrarse en el cliente,…
 E. Recursos Humanos, instituir programas de
capacitación para el desarrollo del personal,…
 E. Administración de Materiales, desarrollar sistemas
logísticos capaces de responder en forma rápida a las
exigencias no anticipadas de los clientes,…
 E. Investigación y Desarrollo, diseñar productos que
sean fáciles de fabricar,…
 E. Infraestructura: suministrar liderazgo y generar
compromiso con la calidad.
Fuente: Elaboración propia considerando los planteamientos de Hill y Jones
ANEXO No. 2

Estrategias Funcionales

Son las estrategias de las diferentes áreas funcionales (marketing, recursos

humanos, finanzas, operaciones) que son formuladas para apoyar la estrategia
global del negocio estableciendo los métodos para lograr los objetivos
planteados en este nivel.

Estrategia de Mercadotecnia: es un conjunto integrado de decisiones y

acciones para crear valor para el cliente que permite alcanzar los objetivos de
marketing en un largo periodo.

Las estrategias pueden estar basadas en dos dimensiones:

 Mercados: relacionados con expectativas del cliente actual y potencial.
 Productos: productos actuales o futuros que se dirigen al mercado.

Estrategias Genéricas de mercadotecnia

P R O D U C T O S
Existentes Nuevos
M
E Penetración en el Desarrollo de
R Existentes Mercado Productos
C
A
D Desarrollo del Diversificación
O Nuevos Mercado
S
Fuente: Ansoff Igor, (1957). Strategies for diversification, Harvard Business Review, Sep - Oct

Penetración de Mercado: orientada a incrementar las ventas a los actuales

clientes (nuevos usos del producto) o buscar nuevos clientes en el mismo
mercado para su actual producto (mayor participación de mercado).
Desarrollo del Mercado: destinada a adaptar el presente producto a nuevos
mercados (mayor cobertura geográfica o nuevos segmentos de mercado).
Desarrollo de Productos: dirigida a buscar nuevos productos con nuevas y
diferentes características para el mercado actual.
Diversificación: concebida para ingresar a nuevos mercados o nuevos productos
mediante la diversificación horizontal, la integración vertical, la diversificación
concéntrica y la diversificación conglomerada.
 Diversificación horizontal: nuevos productos basados en el “know-how’ de la
empresa y que no están relacionados con el actual portafolio.
 Diversificación vertical: nuevos productos relacionados con los componentes,
partes o materiales del producto principal.
 Diversificación concéntrica: nuevos productos con nuevas que buscan
sinergias con los actuales dirigidos a nuevos clientes.
 Diversificación conglomerada: productos nuevos sin ninguna relación con los
actuales dirigidos hacia nuevos mercados.

Estrategias de Operaciones: Es un conjunto de acciones para la producción de

los bienes y servicios considerando los requerimientos del mercado. En el nivel
de operaciones las estrategias se formulan a partir de la relación de dos factores
claves: los procesos y los productos. Los procesos pueden ser los actuales y los
futuros, mientras que los productos son los existentes y los que se planea
elaborar en el futuro.

Estrategias Genéricas de Operaciones

P R O C E S O S
Existentes Nuevos
P
R Mejora del Innovación de
D Existentes Producto / Proceso Procesos
U
C
T Innovació de Innovación
O Nuevos Productos Tecnológica
S
Fuente: Adaptado de Ansoff Igor, (1957). Strategies for diversification, Harvard Business Review

Mejora del producto: orientada a mejorar o incrementar las características

actuales del producto (calidad) o mejorar los actuales procesos para que sean
más eficientes (productividad).
Innovación de Procesos: destinada a adaptar el presente producto a nuevos
procesos desarrollados en la industria para reducir costos.
Innovación de Productos: dirigida a buscar nuevos productos con diferentes
características con el proceso actual.
Innovación Tecnológica: concebida para desarrollar nuevos procesos y nuevos
productos a partir del desarrollo o del uso de nuevas tecnologías que aparecen
en la industria.

Estrategias de Recursos Humanos: consiste en un conjunto de acciones para

lograr la coherencia interna de las prácticas de recursos humanos a fin de
contribuir a la efectividad organizacional. Las estrategias se diseñan a partir de
dos elementos claves: personal y desarrollo de competencias. El personal puede
ser el actual y el futuro mientras que el desarrollo de competencias puede ser las
actuales o las nuevas que se espera desarrollar.

Estrategias Genéricas de Recursos Humanos

COMPETENCIAS
Existentes Nuevas
P
E Mejora de Desarrollo de
R Existente Competencias Competencias
S
O
N Desarrollo de Nueva Cultura
A Nuevo Personal Organizacional
L

Fuente: Adaptado de Ansoff Igor, (1957). Strategies for diversification, Harvard Business Review

Mejora de competencias: orientada a fortalecer o profundizar las competencias

actuales del personal o mejorar las actuales competencias del personal para que
sean más eficientes en su labor o estén más orientadas al servicio del cliente.
Desarrollo del Competencias: destinada a introducir nuevas competencias para
el personal actual acorde con la nueva estrategia de negocios o para enfrentar el
cambio.
Desarrollo de Personal: dirigida a fijar las competencias necesarias para llevar a
cabo su labor al nuevo personal de la empresa.
Nueva cultura: concebida para crear una nueva cultura a partir del desarrollo de
nuevas competencias y contar con nuevo personal, que permita la adaptación a
las nuevas condiciones del entorno o a cambios estructurales en la empresa.
Estrategias de Finanzas: es el conjunto de acciones que la empresa adopta
para distribuir los recursos y lograr sus objetivos financieros a fin de maximizar
su valor financiero. Las estrategias de esta área se diseñan considerando dos
ejes fundamentales relacionados con las decisiones financieras:
Inversiones: actuales y nuevas
Financiamiento: la estructura de financiamiento presente y futura.

Estrategias Genéricas de Finanzas

FINANCIAMIENTO
Existentes Nuevas
I
N Mejora de Desarrollo de
R Existente Inversiones fuentes de
S financiamiento
I
O Desarrollo de Diversificación
N Nuevo Inversiones de inversiones
E y financiamiento
S
Fuente: Adaptado de Ansoff Igor, (1957). Strategies for diversification, Harvard Business Review

Mejora de inversiones: orientada a buscar una mayor eficiencia y rentabilidad en

las inversiones actuales del personal o mejorar la estructura de capital a fin de
conseguir una mayor rentabilidad.
Desarrollo de Fuentes de Financiamiento: destinada a conseguir nuevas fuentes
de financiamientos para contar con una estructura óptima de capital que soporte
las inversiones actuales.
Desarrollo de Inversiones: dirigida a la búsqueda de proyectos o la adquisición
de nuevas inversiones que aparecen por los cambios en las condiciones del
mercado de dinero o capitales con la misma estructura de financiamiento.
Diversificación: concebida para desarrollar nuevas inversiones de mayor
rentabilidad y flexibilidad a fin de diversificar el riesgo con otras alternativas de
financiamiento en otros mercados y localizados geográficamente en el medio
local o internacional.
Referencias

 Ansoff, I. (1957). Strategies for diversification, Harvard Business Review, Sep

- Oct, Vol. 35 no 5, pp.113-124.
 Becker, B. and Gerhart, G. (1996). The Impact of Human Resource
Management on Organizational Performance: Progress and Prospects,
Academy of Management Journal, 39: 779-801.
 Donaldson, Gordon (1985). Financial goals and strategic consequences,
Harvard Business Review, May/Jun, Vol. 63 Issue 3.
 Dyer, Lee; Reeves, Todd. Human resource strategies and firm performance:
what do we know and where do we need to go?, International Journal of
Human Resource Management, Sep95, Vol. 6 Issue 3, p656-670
 Hayes, Robert H.; Wheelwright, Steven C. Link manufacturing process and
product life cycles, Harvard Business Review, Jan - Feb79, Vol. 57 Issue 1,
pp. 133-140.
 Hayes, Robert H.; Wheelwright, Steven C. The dynamics of process-product
life cycles, Harvard Business Review, Mar - Apr79, Vol. 57 Issue 2, p127-136.
 Huselid, M.A., Jackson, S.E. and Sehuler, R. (1997). Technical and Strategic
Human Resources Management Effectiveness as Determinants of Firm
Performance, Academy of Management Joumal, 40(1): 171.
 Stanley F. Slater and Thomas J. Zwirlein (1996). The Structure of Financial
Strategy: Patterns in Financial Decision Making, Managerial and Decision
Economics, Vol. 17, No. 3 May - Jun.
 Walker, J. (1980) Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill.