TALLER DE

PREPARACIÓN PARA
EL EXAMEN DE
CERTIFICACIÓN PMP 1

Ing. José Francisco Ojeda

Romero| PMP®, MBA
Los materiales de este curso están basados en las siguientes fuentes:

• PMI Authorized PMP Exam Prep – Course Edition VER 3.0, Project Management
Institute, Inc. 2023.

• Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.
2017

• Guía Práctica Ágil publicada por el PMI en asociación con la Agile Alliance, 2017.

• Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) - Séptima Edición, Project Management Institute,
Inc. 2017

2 2
 EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
Project Management Institute (PMI®), con sede en Estados Unidos:

• Es una asociación sin fines de lucro, con cerca de 1 M de miembros en más de 190 países. Está
orientada a difundir la profesión de Dirección de Proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente.

• En 1984, el PMI® creó la titulación PMP® (Project Management Professional), Profesional de la

Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos críticos,
asignan PMPs para que los dirijan.

• El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien
estructurado en la Guía del PMBOK® (guía de los fundamentos para la dirección de proyectos,
estándar ANSI que está en su 6ª edición y es
3 consistente con el estándar ISO 21500).

Primera Edición Segunda Tercera Cuarta Edición Quinta

(1996) Edición Edición (2008) Edición
(2000) (2004) (2012)
Sexta Edición (2017) 3
Séptima Edición (2021)
3
 ESTRUCTURA A SEGUIRSE EN EL CURSO

• Se efectuará revisiones por áreas de conocimiento con ejemplos y casuística.

• Se tomará (o dejará como tarea) tests por áreas de conocimiento y lección con
preguntas similares a las del examen de certificación, buscando reafirmar los
conceptos presentados.

• Al final del curso se realizará (o dejará como tarea) un simulacro (de número
variable) de preguntas, de acuerdo al grado de avance de los alumnos, pero
siempre usando preguntas similares al del examen de certificación.

4 4
 CONTENIDOS DEL CURSO

REQUISITOS:
• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos
• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Requisito 3: Enfoque ágil en la gestión de proyectos

CURSO DE PREPARACIÓN EN SÍ:

• Lección 1: Entorno de Negocio
• Lección 2: Iniciar el Proyecto 5

• Lección 3: Planificar el Proyecto

• Lección 4: Liderar al equipo
• Lección 5: Dar Soporte al Equipo del Proyecto
• Lección 6: Cerrar el Proyecto o Fase

5
 REQUISITOS 1 Y 2:
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y
FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
6

6
 CONTENIDOS DEL MATERIAL

• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos

• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Temas clave de Introducción a la dirección de proyectos y
fundamentos de la dirección de proyectos
7

7
REQUISITO 1:
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
(basado en el enfoque del PMI)
8
 1.1
DESCRIPCIÓN 1.1.1 EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE
GENERAL Y PROYECTOS
PROPÓSITO DE • La Guía del PMBOK® es un compendio de buenas prácticas en dirección de proyectos,
LA GUÍA DEL que han sido usadas y probadas como efectivas en diversos proyectos.
PMBOK® • Estas prácticas (conjuntos de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas) han
sido usadas por varios directores de proyecto, y han sido evaluadas por comités del
PMI® que les han conferido la calificación de “buenas prácticas” y “generalmente
reconocidas”.
• La Guía del PMBOK®9 presenta de manera estructurada y sugiriendo una secuencialidad,
siempre reiterando que el director de proyecto deberá seleccionar que “Buenas
Prácticas” aplican a su proyecto y además las deberá adaptar de acuerdo a las
particulares necesidades y condiciones del mismo, y de acuerdo a los recursos con los
que cuente.

9
 1.1 1.1.2 VOCABULARIO COMÚN
DESCRIPCIÓN
GENERAL Y • Todo profesional relacionado con proyectos debe poner máximo cuidado al usar
términos relacionados a la gestión de proyectos. En el caso de los profesionales que
PROPÓSITO DE trabajan en proyectos bajo el enfoque del PMI®, es mandatorio, de facto usar los
LA Guía del términos estipulados en el documento Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI®,
PMBOK® disponible en el sitio pmi.org, donde se proporciona el vocabulario profesional base que
puede ser utilizado.

1.1.3 CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL

• El PMI® publica el 10Código de Ética y Conducta Profesional para para ayudar a los
profesionales que usan el enfoque del PMI® para dirección de proyectos en situaciones
difíciles donde el profesional necesite demostrar su integridad o sus valores.

10
 1.2
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES 1.2.1 PROYECTOS

Un proyecto es un emprendimiento
temporal, finito, con fecha de inicio y
fecha de término, que hace uso de
recursos y genera un entregable
(producto o servicio) único, que debe dar
respuesta a los requisitos que dieron
lugar al emprendimiento.

11 11
 1.2
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES DE DÓNDE PROVIENEN LOS PROYECTOS? (1/2)

Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a

múltiples consideraciones, desde las relacionadas a la ejecución
del Plan Estratégico hasta temas mas sencillos.

• Oportunidad estratégica / necesidad comercial

• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
• Temas ambientales
• Etcétera.

12
 1.2
ELEMENTOS DE DÓNDE PROVIENEN LOS PROYECTOS? (2/2)
FUNDAMENTALES
Plan Estratégico Portafolio

Visión Proyecto 1

Programa 1 Proyecto 2

Misión
Proyecto 3

Proyecto 4
Selección y Priorización Programa 2
Objetivos
Proyecto 5

Proyecto n-1
Estrategias Programan
Proyecto n

Cuadro de elaboración propia

13
 1.2 1.2.2 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES La dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo. Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los procesos de dirección de proyectos
identificados para el proyecto. La dirección de proyectos
permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera
eficaz y eficiente.

Marcos de Referencia de Dirección de

Habilidades Gerenciales y/o
Blandas
Proyectos:
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo Conocimientos
Gestión del Costo de la
Gestión de la Calidad Especialidad
Gestión de los Recursos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de Interesados

14
 1.2
ELEMENTOS RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS,
FUNDAMENTALES PORTAFOLIOS Y OPERACIONES (1/2)

Portafolio

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones

Subproyecto Subproyecto

15
 1.2
ELEMENTOS RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS,
FUNDAMENTALES PORTAFOLIOS Y OPERACIONES (2/2)

OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS

Estrategias de Proyectos Operaciones
Negocio

Los proyectos implementan la estrategia generando las operaciones de las entidades

16
 1.2 1.2.3 PROYECTOS Y OPERACIONES
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES
• Planificados ejecutados y controlados
• Compiten por Recursos

⚬Es un esfuerzo temporal que se ⚬Es un flujo de actividades que logra

lleva a cabo para crear un producto, un producto repetitivo, continuo,
servicio o resultado único. repetible y estandarizable.
⚬Alcanza su objetivo y concluye. ⚬Un manual de Operaciones
Procesos de ⚬Luego de su culminación, Procesos suele estipular como realizar la
Proyecto generalmente se actualizan los Operativos operación.
procesos operativos. ⚬Ejemplo:
⚬Ejemplo: ￭Montaje en línea
￭Construcción de una nueva ￭Labor administrativa del día a
infraestructura. día.
￭Mejora de sistemas
existentes.

17
 1.2 1.2.4 COMPONENTES DE LA GUÍA
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES Componente Clave de la
Breve Descripción
Guía del PMBOK®

Ciclo de Vida del Proyecto Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión

Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la

Fase del Proyecto
finalización de uno o más entregables

Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente
Punto de Revisión de Fase
fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un programa o proyecto

Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que
Procesos de la Dirección de Proyectos
se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas.

18
Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y salidas relacionadas con
Grupo de Procesos de la Dirección de la dirección de proyectos. Los grupos de procesos de la dirección de proyectos incluyen
Proyectos procesos de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Los grupos
de procesos de la dirección de proyectos no son fases del proyecto.

Área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de

Área de Conocimiento de la Dirección de
conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos
Proyectos
iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen

18
 1.2 1.2.4.1 CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PRODUCTO
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES

Ciclo de Vida de Producto

Plan de OperacioDisposici
negocio nes ón
IDEA

Producto

19
Ciclo de Vida Proyecto
Iniciación Planificación Ejecución
pUNTO Control y SeguimientoCierre

: Punto de Revisión o Fase

19

ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
4. Gestión de la Integración del
Proyecto
5. Gestión del Alcance del
Proyecto
6. Gestión del Cronograma del
Proyecto
7. Gestión de los Costos del
Proyecto
8. Gestión de la Calidad del
Proyecto
9. Gestión de los Recursos del
Proyecto
10. Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
11. Gestión de los Riesgos del
Proyecto
12. Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
13. Gestión de los Interesados
del Proyecto
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
de Iniciación Planificación de Ejecución Monitoreo y Control de Cierre
4.3 Dirigir y Gestionar el 4.4 Monitorear y
4.1 Desarrollar el Acta 4.2 Desarrollar el Plan Trabajo del Proyecto. Controlar el Trabajo del 4.6 Cerrar el Proyecto o
de Constitución del para la Dirección del 4.4 Gestionar el Proyecto Fase.
Proyecto Proyecto conocimiento del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
del Proyecto 5.5 Validar el Alcance
5.2 Recopilar Requisitos 5.6 Controlar el Alcance
5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestión del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las 6.6 Controlar el
Actividades Cronograma
6.4 Estimar la Duración
de las Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de Costos
7.2Estimar los Costos 7.4 Controlar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
8.1 Planificar la Gestión de la 8.2 Gestionar la calidad 8.3 Controlar la Calidad
Calidad
9.1 Planificar la Gestión de 9.3 Adquirir Recursos
Recursos 9.4 Desarrollar el Equipo
9.2 Estimar los recursos
20 de las del Proyecto 9.6 Controlar los recursos
actividades 9.5 Dirigir el Equipo
del Proyecto
10.1 Planificar la Gestión de las 10.2.Gestionar las 10.5 Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo
de Riesgos • 11.6 Implementar la 11.6 Monitorear los Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo respuesta a los riesgos
de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
12.1 Planificar la Gestión de las 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
13.1 Identificar a los 13.2 Planificar el Involucramiento de 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el
interesados los interesados participación de los involucramiento de los
interesados interesados
20
 1.2
1.2.5 ADAPTACIÓN (1/2)
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES
Marcos de Referencia para la
Dirección de Proyectos
Documento de
Gobernanza del Proyecto
( que contiene el modelo
Particularidad del Proyecto de gestión/dirección que
Adaptación seguirá el proyecto, ya
sea vía, Directiva, el
Activos de los procesos de la mismo PdP, un Manual
organización de Operaciones,
etcétera)

Otra información relevante

• La gobernanza del proyecto se refiere al marco,

funciones y procesos que guían las actividades de
dirección del proyecto a fin de crear un producto,
servicio o resultado único para cumplir con las metas
estratégicas y operativas de la organización.
• No existe un único marco de gobernanza que sea eficaz
en todas las organizaciones.
• Un marco de gobernanza debe adaptarse a la cultura de
la organización, los tipos de proyectos y las necesidades
de la organización a fin de ser eficaz.
21
 1.2
ELEMENTOS 1.2.5 ADAPTACIÓN (2/2)
FUNDAMENTALES
• La Guía del PMBOK® en si misma no es una metodología, dado que la
Guía del PMBOK® es un compendio de buenas prácticas de dirección de
proyectos aplicables a todo tipo de proyectos, mientras que una
metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y
normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina.

• El PMI® no indica que las “Buenas Prácticas” compendiadas en la Guía del

PMBOK®. deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los
proyectos. La misma Guía del PMBOK® indica que estas deben adaptarse
a la particularidad de cada proyecto

22
 1.2 1.2.6 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
ELEMENTOS PROYECTOS (1/2)
FUNDAMENTALES
• El director del proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección del proyecto capte
la intención de los documentos de negocio. Estos documentos son definidos en la tabla
que se muestra a continuación.
• Estos dos documentos son interdependientes y desarrollados iterativamente y
mantenidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

DOCUMENTOS DE NEGOCIO
DEFINICION
DEL PROYECTO

Estudio de viabilidad económica documentado utilizado

para establecer la validez de los beneficios de un
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DEL PROYECTO componente seleccionado que carece de una definición
suficiente y que se usa como base para la autorización de
otras actividades de dirección del proyecto.

Explicación documentada que define los procesos para

PLAN DE GESTION DE BENEFICIOS DEL PROYECTO crear, maximizar y mantener los beneficios
proporcionados por un proyecto.

23
 1.2 1.2.6 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
ELEMENTOS DE PROYECTOS (2/2)
FUNDAMENTALES
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
INICIO DEL ORGANIZACIÓN EJECUCION DEL COMPLETAR
ANTEPROYECTO
PROYECTO Y TRABAJO EL
PLANIFICACIÓN PROYECTO
LINEA DE TIEMPO

Evaluación
de las
Necesidades
PUNTO DE
Caso del
negocio REVISION
Acta de DE FASE
Constitución
del Proyecto
Plan para
Plan de la Dirección
Gestión de del Proyecto
Beneficios

FASES GENERICAS

24
 1.2
ELEMENTOS 1.2.6.1 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
FUNDAMENTALES DE PROYECTOS – CASO DE NEGOCIO (1/2)

• El caso de negocio del proyecto es un documento que formaliza una

iniciativa de proyecto, incluyendo justificación de la misma, objetivos,
selección de alternativas, estudios de viabilidad económica, matrices
FODA y otros elementos que se usan para establecer la validez de los
beneficios esperados de a iniciativa

• El caso de negocio debe ayudar a medir el éxito del proyecto al final del
mismo.

• El caso de negocio se debe utilizar a lo largo de todo el ciclo de vida del

proyecto.

25
 1.2 1.2.6.1 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
ELEMENTOS DE PROYECTOS – CASO DE NEGOCIO (2/2)
FUNDAMENTALES
Un caso de negocio puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:

• Necesidades de negocio (problema u oportunidad a tomarse, incluyendo

el valor o beneficio que se espera recibir)

• Análisis de la situación (selección de la estrategia, enunciado de metas y

objetivos, criterios de decisión, identificación de opciones)

• Recomendación(es) (opción recomendada y enfoque a ser usado en el

proyecto)

• Evaluación (sección relacionada a describir como se medirán los

beneficios que entregara el proyecto)

26
 1.2
ELEMENTOS 1.2.6.2 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
FUNDAMENTALES DE PROYECTOS – PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
(1/2)

• Un beneficio del proyecto es una consecuencia de las actividades,

entregables o resultados que proporcionan valor a la organización que
puso recursos (patrocinadora), así como a los beneficiarios previstos
del proyecto.

• El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que

describe el modo y el momento en que se generarán y recibirán los
beneficios del proyecto, y describe las formas y procedimientos que se
usarán para medir esos beneficios.

27
 1.2 1.2.6.2 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
ELEMENTOS PROYECTOS – PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS (2/2)
FUNDAMENTALES
• El Plan de Gestión de Beneficios se comienza a desarrollar con el Caso
de Negocio y lo complementa, definiendo los beneficios que traerá
cumplir con los objetivos del proyecto definición de los beneficios
objetivo a alcanzar.

• El Plan de Gestión de Beneficios puede incluir los beneficios objetivo

consistentes en el valor tangible e intangible que se espera ganar con
la implementación del proyecto, y el plazo para obtener los
beneficios.

• Asimismo, el Plan de Gestión de Beneficios define a la persona responsable de

monitorear, informar los beneficios obtenidos en el transcurso del plazo
establecido en el plan, así como las métricas que se usarán para la medida, los
supuestos y los riesgos. ESTE SEÑOR ES EL DUEÑO DEL BENEFICIO.

28
 1.2
ELEMENTOS DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
FUNDAMENTALES PROYECTOS – MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO (1/2)

• Los interesados del proyecto pueden tener opiniones diferentes

sobre como seria la conclusión exitosa de un proyecto y cuales
son los factores mas importantes. Resulta critico documentar
claramente los objetivos del proyecto y seleccionar objetivos que
sean medibles. Tres preguntas que el patrocinador, otros
interesados clave y el director del proyecto deberían responder
son:
⚬ ¿Qué se entiende como éxito para este proyecto?
⚬ ¿Como se medirá el éxito?
29

⚬ ¿Que factores internos y del entorno pueden influir en el

éxito?
• La respuesta a estas preguntas debe ser documentada en los
documentos del proyecto luego de ser acordada con el
patrocinador, los interesados clave y el director del proyecto.

29
 1.2 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
ELEMENTOS PROYECTOS – MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO (2/2)
FUNDAMENTALES
• El éxito del proyecto puede incluir criterios adicionales vinculados a la estrategia
organizacional y a la entrega de resultados de negocio. Estos objetivos del proyecto
pueden incluir, entre otros completar el Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto y
cumplir las Medidas Financieras acordadas, documentadas en el caso de negocio.

⚬Las medidas financieras de los objetivos de un proyecto pueden incluir, entre otras,
valor actual neto (NPV), retorno de la inversión (ROI), tasa interna de retorno (IRR), plazo
de retorno de la inversión (PBP), y relación costo-beneficio (BCR).
30

• Otros objetivos no precisamente financieros pueden ser completar el movimiento de

una organización de su estado actual al estado futuro deseado, cumplir los términos y
condiciones de un contrato, adopción por parte de los clientes o usuarios finales,
etcétera.
30
EL ENTORNO EN EL QUE
OPERAN LOS PROYECTOS
31
 2.1 DESCRIPCIÓN
GENERAL DEL • Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas
influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto.
ENTORNO EN QUE
Dos categorías principales de influencias son los factores ambientales de la
OPERAN LOS empresa (EEFs por sus siglas en inglés Enviromental Enterprise factors) y los activos
PROYECTOS de los procesos de la organización (OPAs).

• Los EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y a menudo fuera de la
empresa. Los EEFs pueden tener un impacto a nivel de la organización,
portafolios, programas o proyectos.

• Los OPAs son internos a la organización. Pueden surgir de la propia organización,

un portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos.

• Además de los EEFs y OPAs, los sistemas organizacionales tienen un rol

significativo en el ciclo de vida del proyecto.

32
 2.1 DESCRIPCIÓN
GENERAL DEL
ENTORNO EN QUE INFLUENCIAS
OPERAN LOS
PROYECTOS

EEFs OPAs
internos

Procesos, Base de
Externas Internas Políticas y Conocimiento de la
Procedimientos Organización

33
 2.2 Los siguientes EEFs son internos a la organización:
EEFs INTERNOS Y • Cultura, estructura y gobernanza de la organización.
EXTERNOS A LA • Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
ORGANIZACIÓN • Infraestructura.
• Software informático (“pmiísmo”)

Los siguientes EEFs son externos a la organización:

• Condiciones del mercado.
• Influencias y asuntos de índole social y cultural.
• Restricciones legales.
• Bases de datos comerciales.
• Investigaciones académicas.
• Estándares gubernamentales o de la industria.

34
 2.3 • Los activos de los procesos de la organización (OPAs) son los planes, los
ACTIVOS DE LOS procesos, las políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento
específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma. Estos activos
PROCESOS DE LA
influyen en la dirección del proyecto.
ORGANIZACIÓN
• Los OPAs incluyen cualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna o de
todas las organizaciones ejecutoras que participan en el proyecto y que pueden
usarse para ejecutar o gobernar el proyecto.

• Los OPAs también incluyen las lecciones aprendidas procedentes de proyectos

anteriores y la información histórica de la organización. Pueden incluir también
cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

• Dado que los OPAs son internos a la organización, los miembros del equipo del
proyecto podrían efectuar actualizaciones y adiciones a los activos de los
procesos de la organización, según sea necesario a lo largo del proyecto.
Los mismos pueden agruparse en dos categorías:
⚬ Procesos, políticas y procedimientos; y
⚬ Bases de conocimiento de la organización.

35
 2.4.4.1 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Las organizaciones modelan su estructura de acuerdo a diversas

necesidades, disponibilidad de recursos y compromisos.

• No existe una estructura única aplicable a cualquier organización

dada. La estructura final para una organización dada es única
debido a las numerosas variables a ser consideradas.

• Las estructuras organizacionales adoptan muchas formas o tipos

y ejercen influencia en los proyectos.

36
 CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
Tipos de Grupos de Autoridad del Personal
¿Quién
Estructura Trabajo Director del Rol del Director Disponibilidad Administrativo
Organizacional gestiona el
ordenados por: Proyecto del Proyecto De Recursos de Dirección
Presupuesto
del proyecto? de Proyectos

Tiempo parcial; puede

Flexible; personas
ser o no un rol de
Orgánico que trabajan Dueño u
Poca o ninguna trabajo Poca o ninguna Poca o ninguna
o Sencillo hombro con operador
designado como
hombro
coordinador

Trabajo en Tiempo parcial; puede

proceso ser o no un rol de
Funcional
(por ejemplo, Poca o ninguna trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(centralizado) ingeniería, designado como
fabricación) coordinador

Uno de:
Multi-divisional producto;
(puede duplicar Tiempo parcial; puede
procesos de
ser o no un rol de
funciones para producción;
Poca o ninguna trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
cada división con portafolio;
designado como
poca programa;
coordinador
región geográfica;
centralización) tipo de cliente

Por función de Moderada a alta

“Moderada a alta” NO OLVIDE, EL
trabajo, siendo Rol de trabajo
(durante el DUEÑO DE LOS Director del
Matriz – fuerte director del
tiempo dedicado
designado a tiempo RECURSOS SIGUE proyecto
Tiempo completo
proyecto completo SIENDO EL GERENTE
al proyecto)
una función FUNCIONAL

37
 Tiempo parcial; se realiza
como parte de otro
trabajo y es
Matriz – débil Función de trabajo Baja
un rol de trabajo
Baja Gerente funcional Tiempo parcial
designado
Como coordinador

Tiempo parcial;
incorporado en las
Matriz – funciones como una
Balanceada Función de trabajo Baja a moderada habilidad y no puede ser Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
o “Equilibrada” un rol de trabajo
designado como
coordinador

Orientado al Rol de trabajo

Director del
Proyecto (compuesto, Proyecto Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total Tiempo completo
proyecto
híbrido) - Proyectizada completo

Estructura de red
Puede ser a tiempo
con nodos en los Tiempo completo o
Virtual puntos de contacto
Baja a moderada
parcial
Baja a moderada Mezclado completo o tiempo
parcial
con otras personas

Mezcla de otros
Híbrido tipos
Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado

Rol de trabajo
Mezcla de otros Director del
PMO* tipos
Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total
proyecto
Tiempo completo
completo

38
2.4.4.1 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

• Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que

estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el
intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
• Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varia en función del
grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la
organización.
⚬ PMO de Soporte
⚬ PMO de Control
⚬ PMO Directiva
⚬ Centro de Excelencia Ágil

39
 2.4.4.3 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS – TIPOS DE PMO

PMO de Apoyo o Soporte. (recomienda)

• Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve
como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.

PMO de control (exige)

• Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de control
moderado. Esto implica:
⚬ La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
⚬ El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
⚬ La conformidad con los marcos de gobernanza.

PMO Directiva
• Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Los
directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella.
• Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.

Centros de Excelencia Ágil

• Habilitan (más que gestionan) los esfuerzos que se realizan en los proyectos

40
EL ROL DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO
41
 3.1 DESCRIPCIÓN
• El director del proyecto debe ejercer el liderazgo del equipo de proyecto a fin de
GENERAL DEL ROL
DEL DIRECTOR DEL alcanzar los objetivos del proyecto. Este rol debe ser claramente visible a lo largo
PROYECTO del proyecto.

• El rol de un director de proyecto puede variar de una organización a otra. Muchos

directores de proyecto son arquitectos de solución a la vez. Otros, se involucran
en actividades de evaluación y análisis antes de la iniciación del proyecto. Otros
más, pueden estar involucrados en actividades de seguimiento relacionadas con
42
la obtención de beneficios de negocio del proyecto.

• En ultima instancia, el rol de director de proyectos se adaptará para ajustarse a la

organización, del mismo modo que los procesos de la dirección de proyectos se
adaptan para ajustarse al proyecto.

42
3.2 LA ESFERA DE
INFLUENCIA DEL Interesados
DIRECTOR DEL Proveedores
Clientes
PROYECTO
Usuarios finales
Patrocinadores
Organismos de
gobierno Comités de
dirección PMOs

Equipo del proyecto

43
Directores de PPP
Gerentes de
recursos

Director
del
Proyecto

43
3.3 COMPETENCIAS
DEL DIRECTOR 3.3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS COMPETENCIAS DEL
DE PROYECTOS DIRECTOR DE PROYECTOS

• Para el PMI® no es suficiente con tener habilidades técnicas para

gestionar un proyecto. Se debe también tener habilidades “blandas”
y un conocimiento de gestión de negocios y estrategia.

• Esta propuesta se representa en el “Triángulo del Talento” del Project

Management Institute (PMI®), que indica que toda persona que
práctica la dirección de proyectos, programas y portafolios debe
44

tener:

44
EL TRIÁNGULO DE TALENTOS DEL PMI®

• Formas de trabajar (Ways of Working)

Dominio de formas diversas y creativas (pensamiento
predictivo, adaptativo, de diseño) para realizar cualquier
trabajo

• Competencias de empoderamiento (Power Skills)

Las habilidades interpersonales críticas necesarias
para ejercer influencia, inspirar el cambio y establecer
relaciones. Incluye la capacidad resolutiva, la
perseverancia, la empatía y la escucha activa entre
otras.

• Visión para los negocios o visión empresarial (Business

Acumen)
Toma de decisiones eficaz y comprensión de cómo los
proyectos se alinean con el panorama general de la
estrategia organizativa y las tendencias globales.

45
HABILIDADES DE
LIDERAZGO
• Las habilidades de liderazgo involucran la capacidad de guiar, motivar y
dirigir un equipo. Estas habilidades pueden incluir la demostración de
capacidades esenciales como negociación, resiliencia, comunicación,
resolución de problemas, pensamiento critico y habilidades
interpersonales.

• La dirección de proyectos es mas que simplemente trabajar con

46

números, plantillas, diagramas, gráficos y sistemas informáticos. Un

común denominador en todos los proyectos son las personas. Las
personas se pueden contar, pero no son números.

46
EJERCER EL
LIDERAZGO

Ejerceré el Liderazgo en el proyecto a través del:

• Trato con las personas.
Aplicando:
• Las Cualidades y Habilidades de un líder.
Conociendo y aplicando también:
47

• Política, Poder y obtención de Resultados.

47
 3.4.5
COMPARACIÓN
ENTRE LIDERAZGO • Las palabras liderazgo y gestión a menudo se usan indistintamente. Sin
Y GESTIÓN embargo, no son sinónimos. La palabra gestión esta mas estrechamente
relacionada con el dirigir a personas para que lleguen de un punto a otro,
usando un conjunto conocido de comportamientos esperados.
En cambio, el liderazgo implica trabajar con otros a través de la discusión o el
debate a fin de guiarlos de un punto a otro.

• Para ser exitosos, los

48 directores de proyecto necesitan emplear tanto el
liderazgo como la gestión. La habilidad reside en encontrar el equilibrio
adecuado para cada situación. La forma en que se emplean la gestión y el
liderazgo a menudo se manifiesta en el estilo de liderazgo del director del
proyecto.

48
 3.4.5
COMPARACIÓN
ENTRE LIDERAZGO Gestión Liderazgo
Y GESTIÓN Dirigir mediante el poder de la posición
Guiar, influir y colaborar utilizando el poder de
las relaciones

Mantener
Administrar
Concentrarse en los sistemas y la estructura
Confiar en el control
Centrarse en los objetivos a corto plazo
Preguntar cómo y cuándo
Concentrarse en el mal resultado
49
Aceptar el status quo
Hacer las cosas correctamente
Enfocarse en los incidentes operativos y
la resolución de problemas
Desarrollar
Innovar
Centrarse en las relaciones con las personas
Inspirar confianza
Centrarse en la visión a largo alcance
Preguntar qué y por qué
Enfocarse en el horizonte
Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctas
Enfocarse en la visión, la alineación, la
motivación y la inspiración

51 49
 3.4.5.1 ESTILOS DE LIDERAZGO
Algunos de los estilos de liderazgo que un director de proyecto puede adoptar, son, entre otros:
 
• Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus propias decisiones y establezca sus propias
metas, también conocido como adoptar un estilo no intervencionista);
• Transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y logros para determinar
recompensas; gestión por excepción);
 
• Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las demás personas antes; se centra en el
crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas; se concentra en las relaciones, la
comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y surge luego del servicio);
 
• Transformacional (p.ej., empoderar a los seguidores a través de atributos y comportamientos
idealizados, motivación inspiracional, estímulo50
a la innovación y la creatividad, y consideración
individual);
 
• Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo; mantiene
firmes convicciones); y
 
• Interaccional (p.ej., una combinación de transaccional, transformacional y carismático).

50
3.5 REALIZAR LA
INTEGRACIÓN La integración es una habilidad crítica para los directores de proyecto. Al
realizar la integración del proyecto, el director del proyecto cumple un doble
rol:
• Los directores de proyecto desempeñan un papel clave al trabajar con el
patrocinador del proyecto para comprender los objetivos estratégicos y
asegurar la alineación de los objetivos y resultados del proyecto con los del
portafolio, programa y áreas de negocio. De este modo, los directores de
proyecto contribuyen a la integración y ejecución de la estrategia.

• Los directores de proyecto

51
son responsables de guiar al equipo para
trabajar en conjunto, centrándose en lo que es realmente esencial a nivel
del proyecto. Esto se logra a través de la integración de procesos (hacerlos
correctamente al “mismo tiempo”), conocimientos (dominar la gestión) y
personas.
 

51
REQUISITO 2:
FUNDAMENTOS BÁSICOSDE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
52
 INICIATIVAS DE PROYECTOS Y PROYECTOS EN SI
AQUÍ SE APLICA:
AQUÍ SE APLICA: GESTIÓN DE
GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS PROYECTOS

• Identificación y
• Formateo de • Iniciativas de
Iniciativas de • Evaluación Proyectos y/o
• Selección Carpetas de Proyectos a ser ejecutados
Proyectos
• Elaboración de • Priorización Negocio
Carpetas de 53 aprobadas

Negocio

INICIATIVAS PROYECTOS A SER

INICIATIVAS MANEJADOS POR
APROBADAS LA PMO
53
CICLO DE VIDA Y GESTIÓN DE UN PROYECTO BAJO EL ENFOQUE DEL
PMI (Y LPS)

Ejecutivos
Inversores,
Autoridades,
Se determina la Carpeta de
respuesta al Diseño Negocio (BC)
Se conceptualiza la
problema, la toma Preliminar ó Perfil de
alternativa
de oportunidad, Proyecto
etc.

PMOs Directivas
Consultores,
Planificadores,
Se evalúa la Estudio de Expediente
factibilidad Factibilidad Técnico

Proyectistas, Especialistas
Riesgos
identificados,
Calidad
asignados y
Desarrollo de Planificada Documentación Cronograma de Presupuesto
Acopio de respuestas
Documentación de planificadas 54 de Alcance Línea Base (con reservas)
Información
Proyecto

Otras áreas de conocimiento,

también planificadas
LINEAS BASE DEL PROYECTO

Oficiantes, Peones
Operarios,
Especialistas,
Constructores,
Desarrollo los
Desarrollo de Plan Desarrollo los
Planes de Mediano Reunión “Planes de Corto
Maestro “Planes de Corto Entregable Construido
Plazo ó “Look Semanal Plazo” ajustado
Plazo”
Ahead”

EJECUCIÓN DEL PROYECTO: CONSTRUYO, ADQUIERO, DESARROLLO A MI EQUIPO, MONITOREO, COMPLETO

54
 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ÁREAS DE
Grupo de Grupo de
CONOCIMIENTO Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Procesos de
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Monitoreo y Control de Cierre
Iniciación Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar 4.4 Monitorear y

4.1 Desarrollar el Acta 4.2 Desarrollar el Plan el Trabajo del Controlar el Trabajo del
4. Gestión de la Integración de Constitución del para la Dirección del Proyecto. Proyecto 4.6 Cerrar el Proyecto o
4.4 Gestionar el Fase.
del Proyecto Proyecto Proyecto conocimiento del 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
Proyecto

5.1 Planificar la Gestión del Alcance del

5. Gestión del Alcance del Proyecto 5.5 Validar el Alcance
5.2 Recopilar Requisitos 5.6 Controlar el Alcance
Proyecto 5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las Actividades
6. Gestión del Cronograma 6.3 Secuenciar las Actividades 6.6 Controlar el
6.4 Estimar la Duración Cronograma
del Proyecto de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del 7.1 Planificar la Gestión de Costos

7.2Estimar los Costos 7.4 Controlar los Costos
Proyecto 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 8.2 Gestionar la 8.3 Controlar la Calidad
calidad
Proyecto

9.3 Adquirir Recursos

9.1 Planificar la Gestión de 9.4 Desarrollar el
9. Gestión de los Recursos Recursos Equipo 9.6 Controlar los recursos
del Proyecto
del Proyecto 9.2 Estimar los recursos de las actividades 9.5 Dirigir el Equipo
del Proyecto

10. Gestión de las

10.1 Planificar la Gestión de las 10.2.Gestionar las 10.5 Monitorear las
Comunicaciones del Comunicaciones Comunicaciones comunicaciones
Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

11.2 Identificar los Riesgos • 11.6 Implementar la
11. Gestión de los Riesgos del 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos respuesta a los 11.7 Monitorear los Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de
Proyecto Riesgos riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las 12.1 Planificar la Gestión de las 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones del Proyecto

13. Gestión de los 13.1 Identificar a los 13.2 Planificar el Involucramientos de los 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el
interesados interesados participación de los involucramiento de los
Interesados del Proyecto interesados interesados
55
ADAPTACIÓN EN EL AMBITO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
• La guía del PMBOK® identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.

• Estas buenas prácticas, presentadas en el formato de procesos, tienen que ser adaptadas por
el gerente de proyecto y su equipo cercano de planificación

Marcos de Referencia para la

Dirección de Proyectos
Ejemplo: SNIP + PMBOK +
Ágil + Prince2 + ISO31000
Particularidad del Proyecto
Ejemplo: Reglamento
de Edificaciones
Activos de los procesos de la
organización
Ejemplo: Manuales
previos de la PMO
Metodología del proyecto, o
Documento de Gobernanza
del Proyecto
( que contiene el modelo de
ADAPTACIÓN Permite
obtener:
gestión/dirección que
seguirá el proyecto, ya sea
vía, Directiva, el mismo PdP,
un Manual de Operaciones,
etcétera)

Otra información relevante

Ejemplo: Casuística previa

de proyectos similares y
opinión experta.

56
LA GESTIÓN DE PROYECTOS DEMANDA DIFERENCIAR LOS ROLES

• Arquitecto(s) de • Conocimiento de la(s) especialidad(es)

• Conocimiento de la industria y/o sector.
solución
• Suele ser provisto por la formación académica y la
• Diferentes experiencia laboral en la especialidad
especialistas

• Entorno de Negocio (o la Problemática que su proyecto espera enfrentar/resolver, (Aplicación

• Director de a través del cumplimiento de objetivos medibles). práctica del)
Proyecto • Formas de trabajar (Procesos): Conocimiento de marcos de referencia de dirección Triangulo del
de proyectos (PMBOK 6 y Guía Práctica Ágil)
Talento del PMI
• Power Skills (Personas): Liderazgo y manejo de habilidades “blandas”

Los roles deben articularse y complementarse

57
 SECUENCIA DE PLANIFICACIÓN QUE CONSIDERA LA GESTIÓN DE
CALIDAD Y RIESGOS

Acopio de
Información
Información base. Obtención de la Obtención de la Desarrollo de la RRHH
Tiempo Desarrollo de la
primera versión de la primera versión del primera versión del BOM y
y primera versión del
Documentación del Plan de Gestión de la Plan de Gestión de H&Ts
• BASES DE LA LICITACIÓN Y/O Recursos (para Cronograma
Alcance Calidad Recursos
REQUISITOS planificar)
• PROPUESTA TEC-ECON
• EL CONTRATO
• NORMATIVIDAD LEGAL/TÉCNICA Calidad del Calidad de los
• LECCIONES APRENDIDAS (CASUÍSTICA Entregable Procesos
PREVIA)
• INFORMACIÓN SOBRE PARTIDAS MAS
COMPLEJAS Y/O COSTOSAS

Riesgos
Desarrollo de los identificados, Obtención de la Desarrollo del Plan de Desarrollo del Plan de
documentos de las asignados y con primera versión del Involucramiento de los Gestión de las
Adquisiciones. respuesta
Presupuesto Interesados Comunicaciones
Primera identificación, Análisis y planificada
(posible) Formulación de (incluyendo PAC
propuesto)
Respuesta a los Riesgos
Contienen (por ejemplo):
• PLANOS
2da revisión de Riesgos:
• ESPECIFICACIONES
Obtención del Plan de Gestión de los TÉCNICAS
Riesgos final Documentación Cronograma de Presupuesto (con • MEMORIA DESCRIPTIVA
• PRESUPUESTO
de Alcance Línea Base reservas) • PLAN DE GESTIÓN DE
2da revisión de Calidad:
Obtención del Plan de Gestión de la RIESGOS
Calidad final • PAC
• PLAN DE MONITOREO Y
CONTROL, ETC

LINEAS BASE DEL PROYECTO

58
 CRONOGRAMA QUE NO CONSIDERA
LA GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
PROGRAMACIÓN “BÁSICA”

59

Aquí solo costearé las actividades

informadas por un especialista,
pero terminaré pagando los
“imprevistos”

61 59
CRONOGRAMA QUE SI CONSIDERA LA GESTIÓN
DE CALIDAD Y RIESGOS
PROGRAMACIÓN “EXTENDIDA”

60

Aquí costearé las actividades informadas por un especialista, más el costo

de gestionar calidad y riesgos
60
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
PROYECTOS CON ENFOQUE
PREDICTIVO
61
H&Ts: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
FACTOR MATERIALES MAQUINARIA /

nza nes
das
HERRAMIENTAS

alca cio
ADICIONAL

No ecifica
Ca riabl
va
lid e
ad
Varios

Esp
Herramientas

co ra tad
proveedores
Malas desactualizadas

pa ficul

r
ta
ple
estimaciones

Di
Obsolescencia

m
No
Control
certificado Proveedores
deficiente
Entrega Insuficientes
Desecho
lenta Teléfonos
s

Residente PROBLEMA
O NO

ión
m e
Falta de

for lta d
No rantí
Sin procesos Cronogramas

ac
os
actualización CONFORMIDAD
ga

tiv

Fa
de Calidad Teóricos

en
No
inc
a

62
Procesos que no involucran Personal de
Costosos Exceso de obra
uso de herramientas
Procesos trabajo
modernas
empíricos Personal de Falta de
Retrabajos Sin revisión Ingenieros seguridad formación
de procesos
LOGÍSTICA METODOS MANO DE
/
PROCESOS OBRA

Ayuda al Gerente de Proyecto a “mirar hacia atrás” y ver que contribuyó a generar problemas en el proyecto

67 62
 OBTENCIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE
CALIDAD
• EXPEDIENTE TÉCNICO
• PERFIL DE PROYECTO, Ó
• CARPETA DE NEGOCIO
4.1
Desarrollar el Acta de
Constitución del proyecto 5.3
• PLAN DE GESTIÓN DE Definir el Alcance
BENEFICIOS
5.2
Recopilar Requisitos

63 Calidad del
Entregable
13.1 10.1
Identificar Interesados • NORMATIVIDAD TÉCNICA Planificar la Gestión de la
• REGISTRO DE RIESGOS Calidad
• LECCIONES APRENDIDAS
(CASUÍSTICA PREVIA)
• INFORMACIÓN SOBRE PARTIDAS
MAS COSTOSAS
Calidad del
Proyecto

65 63
 COMO LO ENFOCA EL PMBOK:
8.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD:
SALIDAS CLAVE
• Plan de Gestión de Calidad
⚬ Es un componente o un plan subsidiario del Plan para la Dirección del Proyecto y debe estar integrado al
Cronograma y Presupuesto y muchas veces, dar respuestas a Riesgos del Proyecto.
⚬ Describe las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad establecidos para el
Proyecto
El plan de gestión de la calidad puede incluir, entre otros, además:
⚬ Estándares de calidad que serán utilizados por el proyecto;
⚬ Roles y responsabilidades en cuanto a la gestión de la calidad;
⚬ Procesos y Entregables del proyecto sujetos a rediseño y/o revisión de la calidad;
⚬ Actividades de aseguramiento y control64de calidad a ser incluidas en el proyecto;
⚬ Entrenamiento a ser provisto al equipo.
⚬ Criterios de aceptación de Materiales y Herramientas que se utilizarán para el proyecto

• Métricas de Calidad (en su acepción mas sencilla: Dimensiones a medir, más rangos de aceptación de los
entregables)

64
 EJEMPLO:
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

• La gestión de calidad se deberá enfocar en:

⚬ Los procesos.
⚬ Los materiales.
⚬ Las herramientas.
⚬ Las partidas/componentes mas costosas
⚬ Las partidas/componentes mas complejas.
⚬ En los recursos humanos, mediante el entrenamiento y
certificación necesaria.
65

• Y también se usará la gestión de calidad para responder a los riesgos

identificados, usualmente, mediante actividades de Aseguramiento
y Control de Calidad especificas y ubicados en los puntos
identificados como fuentes de riesgo.

65
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE GESTIÓN DE CALIDAD EN UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA

• Cuando una empresa constructora dispone de

un certificado de calidad según la ISO 9001,
debe tener implantado un:
SISTEMA DE GESTION
DE
CALIDAD
• Esto implica que la empresa aplicará a todas
sus obras lo que se denomina un:
PLAN DE GESTIÓN DE
CALIDAD DE LA
66
OBRA*
*También llamado PAC, Plan de Aseguramiento de
Obra

• Además, lo normal es que esta empresa

disponga de un:
DEPARTAMENTO DE
CALIDAD
Que se encargará de asegurar que se aplique
todo este proceso (y controlarlo)
66
EJEMPLO DE RELACIÓN DE MATERIALES
Y UNIDADES SOMETIDOS A CONTROL
MATERIALES SOMETIDOS A CONTROL
BORDILLO IR- 17
HORMIGON IR - 37

UNIDADES SOMETIDAS A CONTROL

(Derivado de los Lotes de Control)
67

COLOCACION DE BORDILLO IR- 17

ESTRUCTURA HORMIGON IR - 37

67
 EJEMPLO DE FICHAS DE CONTROL A
MATERIALES Y UNIDADES DE OBRA
INSTRUCCIÓN DE RECEPCION: bordillo
CARACTERISTICAS A CONTROLAR FREc. CRITERIOS DE ACEPTACION RESPONSABLE

1 por Los bordillos tanto de hormigón como de piedra natural

Identificación del material palet deberán tener el Marcador CE. Encargado

Estado general 100 % Exento de roturas y desconchados Encargado

PROGRAMA
68 DE PUNTOS DE ASEGURAMIENTO E INSPECION:
Colocación de bordillo

CARACTERISTICAS A CONTROLAR FREc. CRITERIOS DE ACEPTACION RESPONSABLE

Replanteo 10 m Tolerancia + - 5m Topógrafo

Se ha asentado el bordillo en toda su superficie sobre el

Asiento del bordillo 100 % lecho de hormigón, evitando zonas voladores. Encargado

68
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
PROYECTOS CON ENFOQUE
ÁGIL
69
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LA • Las metodologías ágiles entienden la calidad como (1) la satisfacción de las
CALIDAD EN expectativas del cliente, usuarios finales o consumidores, (2) el
PROYECTOS comportamiento correcto del producto y (3) la garantía de su
ÁGILES (1/2) mantenibilidad.

• Esto lo obtiene gracias a los principios de Lean (análisis del valor desde la
concepción del producto hasta su venta), a que las metodologías ágiles, en sí
mismas son procesos de mejora continua y a que prácticas de desarrollo de
software (por ejemplo, XP -eXtreme Programming y otras) contienen
prácticas de ingeniería enfocadas a mantener calidad interna, que
permite una velocidad de desarrollo sostenible.
70
• Ademas, no olvide la cercanía al cliente, y
• Aplicar el “Definition of Done” ó “Ready” (mis historias de usuario tiene
todas sus dependencias y criterios de aceptación claros, y estos se
puede medir)

72 70
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN
2
“Definición de Hecho”
PROYECTOS
ÁGILES (2/2) Cercanía e
involucramiento del
Comportamiento correcto
Funcional y no funcional
cliente

1
Usuario final
O consumidor
EXPECTATIVAS

Metodología Ágil (Scrum

u otras)
Equipo
3
Evolucionable,
“mantenible”
Lean
Basada en practicas usuales y metodologías
71
propietarias de desarrollo de software

Cliente Facilitador
(Product Owner) (Scrum Master)

73 71
GESTIÓN DE LOS RIESGOS EN
LOS PROYECTOS
72
PROYECTO SIN GESTIÓN DE RIESGOS
POTENCIALES
PROBLEMAS
EN UN
PROYECTO:

POTENCIALES
PROBLEMAS (QUE YA
SOSPECHAMOS), E
IMPREVISTOS
73

Los riesgos tienen su

origen en una
incerteza presente

73
 PROYECTO CON GESTIÓN DE RIESGOS

POTENCIALES
PROBLEMAS EN UN
PROYECTO YA
GESTIONADOS:

RIESGOS
(Ya identificados y IMPREVISTOS
gestionados)

74

ENUNCIE A LOS RIESGOS DE PROYECTO

USANDO EL METALENGUAJE DE LA GESTIÓN
DE RIESGOS:

1.Fuente de Riesgo
2.Evento o Riesgo en si
3.Posible impacto

74
 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (1/2)

11.3 Analizar 11.4 Analizar

Cualitativamente los Cuantitativamente
Riesgos los Riesgos

11.1 Planificar la 11.2 Identificar los Gestión continua 11.5 Planificar la

Gestión de los Riesgos Respuesta a los
Riesgos
de Riesgos Riesgos

75

11.7 Monitorear los 11.6 Implementar la

Riesgos Respuesta a los
Riesgos

75
 SECUENCIA DE PROCESOS, DATOS E
11.1 INFORMACIÓN A CONSULTAR PARA IDENTIFICAR
Planificar la Gestión de
los Riesgos
LOS RIESGOS

• METODOLOGÍA ADAPTADA
Y/O ELABORADA.
• EQUIPO DE GESTIÓN DE
RIESGOS
• PRESUPUESTO PARA
GESTIONAR LOS RIESGOS
11.2 11.3 11.4
Analizar cualitativamente los Analizar cuantitativamente los
Identificar los Riesgos Riesgos Riesgos

• BASES ESTANDARIZADAS O INFO 76

DE LA LICITACIÓN.
• PROPUESTA TÉCNICA.
• NORMATIVIDAD TÉCNICA
• LECCIONES APRENDIDAS
(CASUÍSTICA PREVIA) 11.6
• INFORMACIÓN SOBRE PARTIDAS 11.5 Implementar las respuestas a
MAS COSTOSAS los Riesgos
Planificar las
Respuestas a los
Riesgos 11.7
Monitorear los Riesgos

76
11.5 PLANIFICAR LA
RESPUESTA A LOS
RIESGOS: H&Ts (1/2) Tipos de Respuesta ante los Riesgos

Escalar Mejorar Explotar Evitar Mitigar

Compartir Aceptar Transferir

Riesgos Riesgos
Positivos Negativos
77

Oportunidades Escalar
Amenazas

77
11.5 PLANIFICAR LA
RESPUESTA A LOS
RIESGOS: H&Ts (2/2) CATEGORÍAS DE RIESGO

SEGÚN EL TIPO DE
SEGÚN LA ETAPA DEL SEGÚN SU
SEGÚN EL IMPACTO ESTRATEGIA DE
PROYECTO NATURALEZA
RESPUESTA

Alcance Concepción y Factibilidad Riesgo Externo Riesgos Mitigados

Tiempo (Cronograma) Diseño Riesgo Interno Riesgos Aceptados

Costo (Presupuesto) Planificación / Contrataciones De corto plazo Riesgos Transferidos

Calidad Ejecución
78 De largo plazo Riesgos Evitados

Recursos Operación y Mantenimiento

PUCP – Instituto de Calidad

78
11.5 PLANIFICAR LA Estrategias de Respuesta a los Riesgos Negativo (Amenazas):
RESPUESTA A LOS • Evitar: Eliminar la amenaza eliminando la causa, como eliminar el paquete de trabajo o cambiar a la
RIESGOS: H&Ts (2/2) persona designada para hacer el trabajo.
• Mitigar: Reducir la probabilidad y/o el impacto de una amenaza, ya sea individual o sobre el proyecto
en general, con lo que el riesgo se reducirá y posiblemente se elimina de la lista de riesgos más
relevantes del proyecto. Se debería aplicar a los riesgos con mayor probabilidad o impacto (sin que
esto signifique que no se les aplique además aceptación activa)
• Transferir (desviar, asignar): Hacer que otra parte ajena al proyecto sea responsable de la amenaza; para
ello se puede comprar un seguro, bonos de rendimiento, garantías o se puede tercerizar el trabajo
(vínculo entre riesgo y adquisiciones vía contrato).
• Aceptación Activa: Definir actividades especificas a ser aplicadas en caso el riesgo se materialice.
• Aceptación Pasiva: No hacer nada. Usualmente solo se comunica.

Estrategias de Respuesta a los Riesgos Positivos (Oportunidades):

79

• Explotar (lo opuesto a evitar): Añadir trabajo o cambios al proyecto para asegurarse de que la
oportunidad se materialice.
• Mejorar (lo opuesto a mitigar): incrementar la posibilidad (probabilidad) o los impactos positivos de que
se concrete la oportunidad.
• Compartir: Convocar a un tercero que por su conocimiento y/o experiencia incremente la probabilidad
de que se concrete la oportunidad.

79
TEMAS CLAVE DE LOS REQUISITOS 1 y 2
80
PRIMEROS
PRIMEROSTRES
TRES
CAPÍTULOS
CAPÍTULOSDEL
DEL
PMBOK
PMBOK
1. La Guía del PMBOK® es un compendio de buenas practicas de
TEMAS
TEMASCLAVE
CLAVE dirección de proyectos generalmente aceptadas.
(4/4)
(1/3)
(4/4) 2. Conceptos de Portafolio, Programas y Proyectos (Pags.11 y 12)
Cinco prácticas 3. Diferencia entre Proyectos y Trabajo Operativo (Pag. 16)
recomendadas 4. Concepto de Adaptación: La Guía del PMBOK® en si misma no es una
metodología, dado que la Guía del PMBOK® es un compendio de
buenas prácticas de dirección de proyectos aplicables a todo tipo de
proyectos, mientras que una metodología es un sistema de prácticas,
81

técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en

una disciplina.
5. El entorno en el que operan los proyectos: Activos de los procesos de
la Organización y Factores Ambientales de la Empresa. (Pags.37 a 41)

81
PRIMEROS
PRIMEROSTRES
TRES 6. Sistemas Organizacionales. Marcos de Gobernanza. Tipos de Organización, Funcional, Matricial,
CAPÍTULOS
CAPÍTULOSDEL
DEL Proyectizada.
7. Roles en una organización funcional: (ambos le reportan al gerente funcional)
PMBOK
PMBOK Expedidor de Proyecto: un Project Expeditor generalmente tiene la responsabilidad de
TEMAS
TEMASCLAVE
CLAVE asistente de personal / coordinador de comunicación.
Un Expeditor de proyectos no tiene la autoridad (o muy poca autoridad) para tomar o hacer
(4/4)
(2/3)
(4/4) cumplir decisiones.
Cinco prácticas El Expeditor del proyecto se comunicará con varias partes del proyecto para garantizar una
recomendadas acción oportuna.
Coordinador de Proyecto: un coordinador del proyecto tiene la responsabilidad de
administrar parcialmente el proyecto bajo la supervisión de otros gerentes.
Un coordinador de proyecto generalmente recibe algún tipo de autoridad limitada para tomar
una decisión.
8. Puntualizaciones sobre los diferentes tipos de PMO:
La PMO de Soporte: 82

Recomienda la terminología, las plantillas, los informes y procedimientos comunes que deben
utilizarse en los proyectos de toda la organización para promover la consistencia y simplificar
esfuerzos.

82
PRIMEROS
PRIMEROSTRES
TRES 9. Puntualizaciones sobre los diferentes tipos de PMO (continua):
CAPÍTULOS
CAPÍTULOSDEL
DEL La PMO de Control:

PMBOK
PMBOK
⚬ Además de proveer apoyo y orientación, exige que todos los proyectos dentro de la organización utilicen
el software y las plantillas designados para la dirección de proyectos, pero no ejerce otro tipo de control
TEMAS
TEMASCLAVE
CLAVE sobre el proyecto.
(4/4)
(3/3)
(4/4)
La PMO Directiva (o de dirección):
⚬ Gestiona todos los proyectos de la organización
Cinco prácticas ⚬ Designa al director de proyecto. El jefe de esta área es el jefe de los gerentes de proyecto.
recomendadas ⚬ Ejerce el máximo nivel de control sobre los proyectos
Centros Ágiles de Excelencia:
⚬ Habilitador de esfuerzos necesarios para que el trabajo del proyecto sea hecho

10. Los Roles del Patrocinador y del Gerente del Área:

⚬ Rol del Patrocinador:
83 Ha participado en el desarrollo de la Carpeta de Negocio; Tiene (la mayor parte) de

los requerimientos del proyecto; Ayuda a definir los objetivos medibles del proyecto; Provee información
sobre el alcance inicial del proyecto; Provee recursos y financiamiento; Es el vocero del proyecto ante la
alta gerencia (lo comparte con el Gerente de Proyecto); Puede determinar los hitos y/o la fecha final del
proyecto (junto al cliente); Aprueba el PdP final; Ayuda a negociar los pedidos de ampliación de tiempo
y/o recursos.
⚬ Rol del Gerente Funcional o del Área: Dueño de recursos en organizaciones funcionales y matriciales.

83