Gestión por Procesos

Balanced Scorecard
Semana 06 – Sesión 1
¿Qué representa este
esquema?
Logro de la sesión
Al finalizar la sesión, el estudiante será capaz de aplicar los
principios del Balanced Scorecard para la gestión de una
empresa.
Temas a tratar
• Balanced Scorecard (BSC).
• Perspectiva del cliente.
• Perspectiva de los procesos internos.
• Pasos para construir un indicador.
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
Es un sistema de gestión que
traduce las metas y
estrategias en un conjunto de
indicadores, con el propósito
de ponerlas en práctica,
controlarlas, medir su
efectividad y ajustarlas en
función del futuro.
Balanced Scorecard
Traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.

Es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en

práctica de una estrategia, no la formulación de la
misma.

Kaplan y Norton “The Balanced Scorecard”

Balanced Scorecard

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z2.htm
Balanced Scorecard
Aspectos Herramienta útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo,
enfocando los esfuerzos y recursos a la obtención de los resultados deseados
Importantes: de corto y largo plazo

Combina indicadores financieros y no financieros que permiten adelantar

tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que

implica a la dirección de la empresa.

Herramienta para describir y evaluar el cumplimiento de la estrategia,

mediante la selección de los objetivos estratégicos, las acciones
fundamentales y los resultados esperados, con base en relaciones causa-
efecto.
Permiten una visión concreta de la compañía sobre lo que se quiere lograr y
cómo.
Dimensiones del Balanced
Scorecard
Dimensiones del Balanced
Scorecard
Cada perspectiva tiene objetivos que se vinculan mediante una relación
causa-efecto, son medibles a través de indicadores.

Los indicadores tienen metas de corto, mediano o largo plazo.

Cuando una meta no está siendo satisfecha, se diseñan iniciativas

(proyectos) para mejorar un indicador en específico, que a su vez se refleja en
una mejora en el desempeño de la empresa.
Dimensiones del Balanced
Scorecard
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Para lograr éxito financiero, cómo debemos aparecer frente a los accionistas:
• ¿Cuáles son los resultados económicos y financieros esperados?
• ¿Estamos generando valor empresarial?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

• Para satisfacer a los clientes y accionistas, cuáles procesos deben ser excelentes:
• ¿Cuáles son los procesos y factores críticos?
• ¿Qué procesos debemos mejorar? y ¿Qué nuevos procesos deben implantarse?

PERSPECTIVA CLIENTE
• Para lograr nuestra visión, cómo debemos estar frente a nuestros clientes:
• ¿Cumplimos con sus expectativas?
• ¿Cuál es la propuesta de valor para nuestros clientes?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
• Para lograr nuestra visión, cómo sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar:
• ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?
• ¿Qué competencias en nuestro personal se requieren asegurara?
Herramientas del Balanced
Scorecard

Tablero de Control

Mapa Estratégico

Organización enfocada a
la estrategía
Herramientas del Balanced
Scorecard

Tablero de Control

Es el tablero que muestra la

relación de una perspectiva y
otra, y los objetivos que tienen
cada una de las perspectivas.
Herramientas del Balanced
Scorecard
Herramientas del Balanced
Scorecard

Mapa estratégico

Representa gráficamente la
relación causa-efecto que guardan
los objetivos y las perspectivas.
Herramientas del Balanced
Scorecard
Herramientas del Balanced
Scorecard
Organización Enfocada en la
Estrategia
Kaplan y Norton proponen cinco principios
que mueve a una organización de un
enfoque tradicional a una organización
enfocada en la estrategia (SFO –
Strategy-Focused Organization).
Estos principios forman un ciclo que ayuda
a describir, medir y gestionar de manera
continua la estrategia para fomentar la
creación de valor para el cliente.
Balanced Scorecard –
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero es fundamental que la empresa posea clientes leales y
satisfechos, en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios.

En esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más
los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea próspero.

En gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto
de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
Balanced Scorecard –
Perspectiva de los procesos
internos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos

desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave
a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos: Operaciones, Gestión de Clientes,

Innovación, y relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Balanced Scorecard –
Perspectiva de los procesos
internos
Procesos
Procesos de
Procesos de relacionados
Procesos de Innovación
Gestión de con el Medio
Operaciones (difícil de
Clientes Ambiente y la
medir)
Comunidad.

Desarrollados a través
Indicadores: % de
de los análisis de
productos nuevos, % Indicadores típicos de
calidad y reingeniería. Indicadores:
productos patentados, Gestión Ambiental,
Los indicadores son Selección, captación,
introducción de nuevos Seguridad e Higiene y
los relativos a costos, retención y crecimiento
productos en relación Responsabilidad
calidad, tiempos o de clientes.
a la competencia, Social Corporativa.
flexibilidad de los
entre otros.
procesos.
Ejercicio
Clasifique los siguientes objetivos estratégicos según su dimensión:

9. Desarrollar habilidades de negociación.

1. Penetrar nuevos mercados.
10. Innovar comunicación con el cliente.
2. Desarrollar el mercado actual.
11. Desarrollar nuevos productos.
3. Lograr la excelencia en el servicio.
12. Diversificar hacia nuevos mercados.
4. Rentabilizar clientes.
13. Crecer en puntos de venta rentables.
5. Incrementar utilidades por segmentos.
14. Desarrollar nuevos canales de
6. Fidelizar los clientes.
distribución.
7. Mejorar competencia del personal.
15. Disminuir los gastos.
8. Incrementar rentabilidad.
16. Incrementar clientes de exportación.
¿Cómo construimos un indicador?
1. Analizar el
objetivo cuyo
avance se
desea medir

2.
Seleccionar
aspectos
relevantes a
medir

3. Formular el • Nombre
indicador: • Fórmula de cálculo

4. Establecer
los medios de
verificación

5. Validar el
indicador

6. Establecer
frecuencia de
cálculo, línea
base y metas
Ejemplo de indicadores
Pasos para construir un
indicador
1. Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir:
• Para tener sentido, un indicador debe estar asociado a un objetivo.
• Si el objetivo no está bien definido el indicador tampoco lo estará.
• Para tener buenos indicadores, los objetivos deben estar bien
definidos.
Pasos para construir un
indicador
2. Seleccionar aspectos relevantes a medir:
• Se refiere las características que deseamos medir respecto al logro
del objetivo.
• Ejemplo:
• Objetivo: Familias de escasos recursos habitando una vivienda social ubicada
en conjuntos habitacionales que les permita desarrollar su vida familiar,
comunitaria y ciudadana.
• Aspectos relevantes a medir:
• Familias de escasos recursos.
• Vivienda social que permita desarrollar vida familiar.
• Conjuntos habitacionales que permitan desarrollar vida comunitaria y ciudadana.
Pasos para construir un
indicador
3. Formular el Indicador – definir el nombre
• Debe ser:
• Auto explicativo
• Contextualizado
• Ejemplo: “Porcentaje de solicitudes respondidas”. ¿Es auto
explicativo y contextualizado?
• ¿En la Oficina Principal de la institución?
• ¿En el país?
• ¿En un mes?
• ¿En un año?
• ¿Respecto de las solicitudes presentadas?
Pasos para construir un
indicador
3. Formular el Indicador – definir el nombre
Nombre del indicador

Qué o cuál es la medición ………..………. universo a considerar

(contexto)

% de solicitudes Respecto a las

respondidas ingresadas

“Porcentaje de solicitudes respondidas respecto de las

ingresadas a nivel nacional en el mes”
Pasos para construir un
indicador
3. Formular el Indicador – construcción de la fórmula

Nombre del indicador Fórmula de Cálculo:

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟
× 100
𝑑𝑒𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟

Ejemplo:
Variables que
intervienen 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑡
× 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑡

Fórmula del indicador

Pasos para construir un
indicador
4. Establecer los medios de verificación.
• Información contable-presupuestaria.
• Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal.
• Encuestas, estudios especiales.
• Benchmarking, etc.
Pasos para construir un
indicador
5. Validar los indicadores:
• Claridad: Debe ser preciso e inequívoco.
• ¿No hay dudas respecto de qué se está midiendo?
• Relevancia: Debe reflejar una dimensión importante del logro del
objetivo.
• ¿Permite verificar el logro del objetivo en un aspecto sustantivo?
• Economía: La información necesaria para generar el indicador debe
estar disponible a un costo razonable.
• ¿El beneficio de la información es mayor que el costo de obtenerla?
Pasos para construir un
indicador
6. Establecer frecuencia de cálculo, línea base y metas:
• Línea de Base:
• Dato que se tomará como inicio para establecer los valores futuros a alcanzar
por el indicador, los que servirán para evaluar el grado de cumplimiento de
las metas.
• Para indicadores nuevos, podría suceder que no exista un valor base, por lo
cual debe ser estimado.
• Una vez realizada la primera medición, se tomará como línea de base el último
dato obtenido.
Pasos para construir un
indicador
6. Establecer frecuencia de cálculo, línea base y metas:
• Metas:
• Las metas constituyen la expresión concreta y cuantificable de los logros
que se planea alcanzar en el año u otro periodo de tiempo con relación a los
objetivos previamente definidos.
• Ejemplo:
• Aumentar nuestras ventas en un 20% anuales.
• Aumentar el número de registros en el sitio web de los seminarios en un 25% (de
500 a 625 al mes) en los próximos 3 meses.
Actividad/Tarea
Evaluar los objetivos estratégicos siguientes:
1. Proporcionar 2000 becas anuales para los mejores alumnos
de bajos recursos egresados de colegios estatales a nivel
nacional.
2. Aumentar el grado de satisfacción del cliente en un 10%.
Resumen
• El BSC Es una forma de trabajar, es una metodología, con la
cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una
visión más amplia de la empresa a futuro y de igual forma nos
mantiene enfocado a cada una de las partes de la
organización en una sola dirección.
• Los indicadores nos permiten saber qué tan cerca estamos de
lograr nuestras metas y así tomar decisiones para
conseguirlas.