Administrac

ióón
de negóciós
Maestró Na
póleóón Galv
aón Peórez
La administracióó n estrateó gica
Diagnóó sticó.

¿Queó es administracióó n?
¿Queó diferencia existe entre óbjetivó, estrategia y
taó ctica?
¿Queó són la misióó n y la visióó n de la empresa?
¿Queó se requiere para emprender un negóció?
¿Cuaó ndó se cónsidera que una empresa es exitósa?
Definicióó n de administracióó n
estrateó gica

La ciencia (y arte) de fórmular, implementar y evaluar

decisiónes multi disciplinarias que permitan a una
órganizacióó n lógrar sus óbjetivós.
Definicióó n de administracióó n estrateó gica

Mercadótecnia

Finanzas/
Sistemas de
infórmacióó n cóntabilid
ad
Administracióó n
estrateó gica

Investigacióó n Próduccióó n/
y desarrólló óperaciónes
Naturaleza y alcances de la
administracióó n estrateó gica

La administracióó n estrateó gica se basa en un puntó de

vista amplió, dadó que, ademaó s de ser multidisciplinar,
se caracteriza pór tómar en cuenta el entórnó, asíó cómó
establecer ópciónes raciónales de las ópciónes a futuró.
 Planeacióó n estrateó gica

Es un prócesó dentró de la órganizacióó n para definir la

estrategia y tómar decisiónes para asignar lós recursós
necesariós para perseguir esa estrategia.
Planeacióó n estrateó gica

Misióó n.

Es una declaracióó n del óbjetivó central de la

órganizacióó n, de su razóó n de ser.
 Planeacióó n estrateó gica
Cómpónentes de la declaracióó n de misióó n.

1. Clientes: ¿quieó nes són lós clientes de la empresa?

2. Próductós ó serviciós: ¿cuaó les són lós principales

próductós ó serviciós de la empresa?

3. Mercadós: geógraó ficamente, ¿dóó nde cómpite la

empresa?
 Planeacióó n estrateó gica
Cómpónentes de la declaracióó n de misióó n.

4. Tecnólógíóa: ¿estaó la empresa actualizada en el aspectó

tecnólóó gicó?

5. Intereó s en la supervivencia, el crecimientó y la rentabilidad:

¿estaó la empresa cómprómetida cón el crecimientó y la sólidez
financiera?

6. Filósófíóa: ¿cuaó les són las creencias, lós valóres, las

aspiraciónes y las prióridades eó ticas de la empresa?
 Planeacióó n estrateó gica
Cómpónentes de la declaracióó n de misióó n.

7. Cónceptó própió: ¿cuaó l es la capacidad distintiva ó la mayór

ventaja cómpetitiva de la empresa?

8. Preócupacióó n pór la imagen puó blica: ¿es la empresa sensible

a las inquietudes sóciales, cómunitarias y ambientales?

9. Intereó s en lós empleadós: ¿són lós empleadós un activó

valiósó de la empresa?
 Planeacióó n estrateó gica
Actividad.

Investiguen la misióó n de 3 empresas mexicanas y 3

extranjeras.

Evaluó en las misiónes verificandó si cóntemplan lós 9

cómpónentes, plasmandó la infórmacióó n en una tabla.

Cóntesten: ¿cuaó l es la utilidad estrateó gica de saber cuales

cómpónentes cóntiene la misióó n de una empresa?
 Planeacióó n estrateó gica
Fines de la misióó n:
1 Garantizar la unanimidad del própóó sitó dentró de la
empresa.
2 Própórciónar una base, ó nórma, para distribuir lós
recursós de la empresa.
3 Establecer un caraó cter general ó ambiente
córpórativó.
 Planeacióó n estrateó gica
Fines de la misióó n:
4 Servir cómó puntó central para que lós individuós se
identifiquen cón el própóó sitó y la direccióó n de la
empresa, asíó cómó para disuadir a lós que nó se
identifican cón ellós de participar auó n maó s en las
actividades de la empresa.
5 Facilitar la traduccióó n de óbjetivós en una estructura
labóral que incluya la asignacióó n de tareas a lós
elementós respónsables dentró de la empresa.
6 Especificar lós própóó sitós de la empresa y
traducirlós en óbjetivós de tal manera que lós
paraó metrós de cóstó, tiempó y rendimientó se
puedan evaluar y cóntrólar.
 Planeacióó n estrateó gica
VISIÓÓ N:

“Visión es una declaracióó n que expresa lós óbjetivós

definitivós de una órganizacióó n”
 Planeacióó n estrateó gica
VISIÓÓ N:

A diferencia de la misióó n, la visióó n sóló debe incluir lós

óbjetivós a largó plazó y lós valóres que persigue la
órganizacióó n.

Asíó mismó, la visióó n se dirige principalmente a lós

empleadós de la empresa.
 Planeacióó n estrateó gica
BENEFICIÓS DE UNA BUENA VISIÓÓ N:
 Mótiva e inspira a lós empleadós.

 Próvee de un própóó sitó para trabajar.

 Establece metas a largó plazó que nó són alcanzables

cón lós recursós acutuales.

 Guíóa a lós gerentes a cólócar recursós de manera

efectiva.
 Planeacióó n estrateó gica
Actividad.

Investiguen la visióó nde 3 empresas mexicanas y 3

extranjeras.

Evaluó enlas cón base en ló vistó en esta sesióó n.

Cóntesten: ¿Es necesarió que la misióó n y la visióó n sean

similares?
Planeacióó n estrateó gica
 BIMBÓ
https://www.yóutube.cóm/watch?v=szwex6blLbQ
 McDónalds
En el anñ ó 2009 el mundó, y principalmente E.U.A., se
encóntrarón en una crisis financiera, cón negóciós
cerrandó y gente lidiandó cón su situacióó n ecónóó mica
óbviamente recórtandó gastós.

Sin embargó, la empresa McDónalds repórtóó en ese

tiempó un incrementó (casi al dóble) en sus ingresós
netós, ló que pudiera parecer absurdó para un giró de
negóciós que nórmalmente sufre cuandó hay crisis.
 McDónalds
Algunas de las explicaciónes del eó xitó de McDónalds
fuerón las siguientes:
- Mejórar menuó .
- Remódelacióó n de restaurantes.
- Ampliar su hórarió.
- Agregandó próductós tipó snack.
- Ahórrar en publicidad, transpórte e inversióó n.
- Mejórar su servició de cafeteríóa.
 McDónalds

Lós ejecutivós de McDónalds, sin embargó, siempre

cónsideran que el secretó del eó xitó de la empresa se
basa en que cada cósa que la cómpanñ íóa hace la efectuó a
pensandó en el largó plazó, e implementandó un plan
de negóciós que ellós mismós denóminan cómó “plan
para ganar”.
 Bimbó
¿Queó pódemós adivinar de la estrategia de Bimbó, tantó
en fines perseguidós cómó en lós mediós para
óbtenerlós?

¿Es adecuadó el enfóque de internaciónalizarse, es

cóherente?

¿Influyen su misióó n y visióó n en su eó xitó?

 Valóres de la empresa
- Són cóncepciónes eó ticas.

- Pueden ser utilizadós cómó un medió ó cómó un fin.

- Són dirigidós principalmente a lós empleadós ó

directivós.
 Ómnilife
Analicen en equipó la misióó n, visióó n y valóres de la
empresa ómnilife.

Investiguen el cóntextó de la empresa.

Reescriban la misióó n y la visióó n de la misma tómandó

en cuenta la infórmacióó n de la empresa.
2. Teó cnicas y metódólógíóas de
diagnóó sticó – prónóó sticó de la
administracióó n estrateó gica
 Anaó lisis FÓDA
ACRÓÓ NIMÓ PARA:

FÓRTALEZAS
ÓPÓRTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
 DISTINCIÓNES

INTERNAS EXTERNAS

FÓRTALEZAS ÓPÓRTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS
 CÓÓ MÓ DEFINIRLAS
FÓRTALEZAS
VIRTUDES PRÓPIAS

DEBILIDADES
DEFECTÓS PRÓPIÓS

ÓPÓRTUNIDADES
SITUACIÓNES QUE PUEDÓ APRÓVECHAR

AMENAZAS
SITUACIÓNES QUE PUEDEN DANÑ ARME

* SI LA SITUACIÓÓ N EXISTIERA AUN SIN MI EMPRESA, ES EXTERNA

 ¿PARA QUEÓ SIRVE?
ANALIZAR UNA
RESPÓNDER A
NUEVA
NUEVAS
ÓPÓRTUNIDAD
TENDENCIAS
DE NEGÓCIÓS

IMPLEMENTAR LIDIAR CÓN

NUEVA CAMBIÓS EN LA
TECNÓLÓGIÓA CÓMPETENCIA
Anaó lisis de las cincó fuerzas
de Michael Pórter
Anaó lisis de las cincó fuerzas
de Michael Pórter
Rivalidad entre las empresas
competidoras
Las estrategias que sigue una
empresa tienen eó xitó sóó ló en la
medida que própórciónen una ventaja
cómpetitiva sóbre las estrategias que
aplican las empresas rivales.
 Rivalidad entre las
empresas competidoras
Cambios estratégicos. Reduccióó n de preciós.
 Rivalidad entre las
empresas competidoras
Cambios estratégicos. Mejóra de calidad.
 Rivalidad entre las
empresas competidoras
Cambios estratégicos. Adicióó n de caracteríósticas.
 Rivalidad entre las
empresas competidoras
Cambios estratégicos. Prólóngacióó n de garantíóas.
 Rivalidad entre las
empresas competidoras
Cambios estratégicos. Aumentó de publicidad.
 Rivalidad entre las
empresas competidoras
Cambios estratégicos. La llegada de internet.
Entrada potencial de
nuevos competidores
Desarrollo potencial de
nuevos sustitutos
Poder de negociación de los
proveedores
Poder de negociación de los
consumidores
 ¿PARA QUEÓ SIRVE?
DETERMINA
REFLEXIÓÓ N VALÓR Y
ESTRATEÓ GICA PRÓYECCIÓÓ N
FUTURÓS

MEDIR LA ESTABLECER
INTENSIDAD DE PARAÓ METRÓS DE
LA INVERSIÓÓ N Y
CÓMPETENCIA RENTABILIDAD
 ¿DE QUEÓ HABLA CADA
FUERZA?
CLIENTES
CAPACIDAD DE NEGÓCIACIÓÓ N (PRECIÓS, CALIDAD)

PRÓVEEDÓRES
CAPACIDAD DE NEGÓCIACIÓÓ N (CÓSTÓS, CALIDAD
DE INSUMÓS)
NUEVÓS
CÓMPETIDÓRES MAYÓR AMENAZA MIENTRAS MAÓ S FAÓ CIL SEA
ENTRAR AL MERCADÓ
PRÓDUCTÓS
SUSTITUTÓS MAYÓR AMENAZA SI EL PRÓDUCTÓ/SERVICIÓ NÓ
ES PERCIBIDÓ CÓMÓ DIFERENTE
RIVALIDAD
ENTRE ES EL RESULTADÓ ANALIÓTICÓ DE LÓS CUATRÓ
CÓMPETIDÓRES ANTERIÓRES
¿CÓÓ MÓ SE DEBE ENTENDER?
- EL RESULTADÓ DEL DIAGRAMA ESTABLECE QUEÓ
GRADÓ DE AMENAZA SIGNIFICA CADA UNA DE LAS
FUERZAS (ALTA, MEDIA, BAJA)

- CÓN BASE EN EL RESULTADÓ, LA EMPRESA DEBERIÓA

PÓDER DETERMINAR EL GRADÓ DE DIFICULTAD DEL
MERCADÓ.
 Bóstón Cónsulting Gróup

CÓNTEMPLA LA
LAS UNIDADES SE
EVALUA UNIDADES PARTICIPACIÓÓ N EN
ENCUENTRAN EN
DE NEGÓCIÓS DE UNA EL MERCADÓ Y EL
DISTINTÓS
EMPRESA CRECIMIENTÓ DE LA
MERCADÓS
INDUSTRIA

SE CATEGÓRIZAN LAS
SE MIDE Y UBICA EMPRESAS CÓMÓ
CADA UNIDAD EN EL ESTRELLAS,
DIAGRAMA INTERRÓGANTES,
VACAS Y PERRÓS
 ¿PARA QUEÓ SIRVE?

CLASIFICA A LAS
UNIDADES CÓN EL FIN PERMITE CÓNÓCER LA
DE CREAR ESTRATEGIAS PÓSICIÓÓ N RELATIVA EN
QUE LES DEN MAYÓR EL MERCADÓ
FLUJÓ DE EFECTIVÓ
 ¿CÓÓ MÓ SE ELABÓRA
- EN EL EJE X, YENDÓ DEL 1.0 AL 0.0 (DE IZQUIERDA A
DERECHA RESPECTIVAMENTE, LÓCALIZAMÓS LA
PARTICIPACIÓÓ N EN EL MERCADÓ DE LA UNIDAD)
- EN EL EJE Y, YENDÓ DEL -20 AL 20 (PUEDE VARIARSE
EL NUÓ MERÓ), ESTABLECEMÓS EL GRADÓ DE
CRECIMIENTÓ DE LA INDUSTRIA
- CÓN BASE EN AMBÓS DATÓS LÓCALIZAMÓS A LA
UNIDAD EN LA GRAÓ FICA Y LA CATEGÓRIZAMÓS.
¿CÓÓ MÓ SE ELABÓRA?
 Space Matrix
Indica cuaó les són las estrategias maó s adecuadas para
una órganizacióó n
• Agresiva
• Cónservadóra
• Defensiva
• Cómpetitiva
 Space Matrix
Ejes de la Matriz
• Dimensióó n interna
• La Fuerza Financiera (FF)
• La Ventaja Cómpetitiva (VC)
• Dimensióó n externa
• La Estabilidad del Entórnó (EE)
• Fuerza de la Industria (FI)
Space Matrix
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Paretó
Diagrama de Paretó
Diagrama de Paretó
Anaó lisis de discrepancias de
Róuger Kóufman
Anaó lisis de discrepancias de
Róuger Kóufman
 Finalidad
El própóó sitó principal de este módeló es explicar la
separacióó n de lós mediós (cuasi-necesidades) de lós
fines (necesidades), explicandó que en tódó sistema hay
5 elementós: lós insumós y prócesós (lós mediós), y lós
próductós, lós óutputs ó salidas y lós óutcómes ó
resultadós (lós cuales són lós fines internós de la
órganizacióó n y lós impactós que espera tener en la
sóciedad)
 Finalidad
Lós resultadós a nivel Mega expresa cón ló que se
cómprómete a anñ adir valór a la sóciedad y a tódós lós
sóciós (ejempló: autósuficiencia, independencia,
individuós próductivós, financiacióó n cóntinua de la
órganizacióó n, próyectós cóntinuós, imagen córpórativa
pósitiva, etc.)
 Finalidad
Pór su parte, lós resultadós a nivel Macró indica el
cómprómisó pór lógrar óutputs que satisfagan lós
deseós y requisitós de clientes (Autómóó viles
entregadós, graduadós, infórmes de cónsultóres
aceptadós pór lós clientes, etc.)
 Finalidad
A nivel Micró es cómprómeterse a entregar próductós
que reuó nan tódós lós requisitós de desempenñ ó (Defensa
de autómóó vil cómpletada córrectamente, cursó de
fórmacióó n cómpletadós, test apróbadó, 14,000 hóras
certificadas, etc.).
 Finalidad
A nivel Micró es cómprómeterse a entregar próductós
que reuó nan tódós lós requisitós de desempenñ ó (Defensa
de autómóó vil cómpletada córrectamente, cursó de
fórmacióó n cómpletadós, test apróbadó, 14,000 hóras
certificadas, etc.).
 Finalidad
Kaufman própóne una metódólógíóa para realizar un
anaó lisis de necesidades en cada nivel, entendiendó que
una necesidad es la diferencia entre lós resultadós
óbtenidós actualmente y lós resultadós deseadós ó
requeridós para cada nivel (mega, macró y micró)
 Pasós
Paso 1: Determinar y justificar hacia donde debería
dirigirse y por qué quiere llegar allí,
Paso 2: Identificar los tres niveles de necesidades
(Mega, Macro y Micro) y vincularlos.
Paso 3: Elegir a las personas correctas que guíen el
proceso de planeación y aquellas que se responsabilicen
de los resultados que espera lograr la organización.
Paso 4: Obtener la participación de todos en la
determinación de necesidades, recopilando información
de cada involucrado sobre “Qué es” lo que la
organización genera como resultado actualmente y “Qué
debería ser” respecto a la autosuficiencia y la
independencia.
 Pasós
Paso 5: Compartir con estas personas los tres niveles
de planeación: Mega/Consecuencias, Macro/Outputs,
Micro/Productos (paso 2), para que ellos seleccionen el
que más les convenga.
Paso 6: Recopilar información sobre necesidades
externas (Mega) e internas (Macro y Micro), a través de
percepciones de los participantes (dato blando) y las
brechas identificadas a través de indicadores (dato
duro).
Paso 7: Documentar las necesidades identificadas, ya
que será información básica para seleccionar programas,
actividades, proyectos e intervenciones, así como datos
básicos para la planificación estratégica.
 Pasós

Paso 8: Ordenar las necesidades según su prioridad,

pidiendo a los participantes que asignen un valor a cada
necesidad en términos de lo que costará (en términos
financieros y/o de calidad de vida) reducir o eliminar la
necesidad y cuanto costará ignorarla.
Paso 9: Enumerar los problemas (necesidades
seleccionadas) a resolver y asignar fondos del
presupuesto proyectado, según las prioridades marcadas
en el paso anterior.
 Pasós
0 ¿Cuaó les són lós resultadós y cónsecuencias
requeridós/deseadós?
0 ¿Cuaó les són lós próductós/serviciós necesariós para
crearlós y anñ adir valór?
0 Crear un flujógrama que vincule lós tres niveles de
necesidades (micró, macró y mega)
0 Establecer entónces qué es la empresa y qué
debería ser
 MATRIZ DE EVALUACIÓÓ N DEL
FACTÓR INTERNÓ (EFI Ó MEFI)
LAS PÓNDERA
UTILIZA
PARA
FÓRTALEZAS Y
ESTABLECER SU
DEBILIDADES
IMPÓRTANCIA

CALCULA UN FUNCIÓNA PARA

IÓNDICE DE EMPRESAS DE
FÓRTALEZA TÓDÓS LÓS
INTERNA TAMANÑ ÓS
 ¿CÓÓ MÓ SE ELABÓRA?
- EN UN PRÓCESÓ DE AUDITÓRIÓA INTERNA, SE
ENNUMERAN APRÓXIMADAMENTE 20 FACTÓRES
INTERNÓS ESPECIÓFICÓS DE LA EMPRESA.

- SE LE ASIGNA A CADA FACTÓR UN NIVEL DE

IMPÓRTANCIA PARA EL EÓ XITÓ DE LA EMPRESA EN
LA INDUSTRIA (DESDE 0.0 A 1.0), DEBIENDÓ SUMAR
1.0
 ¿CÓÓ MÓ SE ELABÓRA?
- SE CLASIFICA A CADA FACTÓR UN VALÓR SEL 1 AL 4:
- 1 DEBILIDAD MAYÓR
- 2 DEBILIDAD MENÓR
- 3 FÓRTALEZA MENÓR
- 4 FÓRTALEZA MAYÓR

- MULTIPLICAR EL NIVEL DE IMPÓRTANCIA DE CADA FACTÓR

PÓR SU PÓR SU CLASIFICACIÓÓ N Y SUMAR LÓS RESULTADÓS.

- EL RESULTADÓ DEBE DE SER MAYÓR A 2.5 PARA QUE PÓDAMÓS

CÓNSIDERAR A LA EMPRESA CÓMÓ FUERTE INTERNAMENTE.
ACTIVIDAD (para equipós de
3 ó 4 integrantes)
Universidad del Valle de Meó xicó Campus Zapópan lós ha
cóntratadó para determinar el gradó de fórtaleza interna
de la empresa.
- Determinen las variables que han de utilizarse para
elabórar una matriz EFI.

- Elabóren una matriz EFI.

- Determinen pór ló menós 4 estrategias que deberaó

seguir UVM para superar su fórtaleza interna.
 LA AUDITÓRIÓA INTERNA

Se da cuandó lós gerentes y empleadós que representan

tódas las aó reas de la órganizacióó n necesitan participar
en la determinacióó n de las fórtalezas y las debilidades
de la empresa.
 LA AUDITÓRIÓA INTERNA
Requiere la recóleccióó n y la asimilacióó n
de infórmacióó n sóbre las óperaciónes de

Sistemas de
Investigacióó n
Finanzas y Próduccióó n y infórmacióó n
Direccióó n Mercadótecnia y desarrólló
cóntabilidad óperaciónes de la gerencia
(IyD)
de la empresa
 Óperaciónes

Planeacióó n
Direccióó n
Órganizacióó n
Mótivacióó n
Factór humanó
Cóntról
 Óperaciónes
Anaó lisis de clientes
Mercadótecnia

Venta de próductós y serviciós

Planeacióó n de próductós y serviciós
Establecimientó de preciós
Distribucióó n
Investigacióó n de mercadós
Anaó lisis de ópórtunidades
 Óperaciónes

Decisióó n de inversióó n
cóntabilidad
Finanzas y

Decisióó n de financiamientó

Decisióó n de dividendós
 Óperaciónes

Prócesó
Próduccióó n y

Capacidad
óperaciónes

Inventarió
Fuerza labóral
Calidad
 Óperaciónes

Hay interna y externa

Investigacióó n y
desarrólló

Requiere un caó lculó

precisó para determinar la
cantidad a invertir
 Óperaciónes

Graó ficas
infórmacióó n de la

Tablas
Sistema de

gerencia

Infórmacióó n textual
 INTEGRACIÓÓ N DE LA
ESTRATEGIA Y LA CULTURA
Para póder asimilar el módó en que
interactuó an las óperaciónes de la
empresa, sirve óbservar la cultura de
la empresa.
 INTEGRACIÓÓ N DE LA
ESTRATEGIA Y LA CULTURA
Un patróó n de cómpórtamientó que
adquiere una empresa cónfórme
sóbrelleva sus próblemas de adaptacióó n
externa e integracióó n interna y que ha
funciónadó ló suficientemente bien para
ser vaó lida y ensenñ ada a lós nuevós
integrantes cómó la fórma córrecta de
percibir, pensar y sentir
Elementós de la cultura
Ritós Ceremónias Ritual Mitó

Saga Leyenda História Cuentó

Síómbóló Idióma Metaó fóras Valóres

Creencia Heó róes/heróíónas

 Matriz de evaluacióó n del
factór externó (EFE ó MEFE)
Factóres Ecónóó micós
Fuerzas sóciales, culturales,
demógraó ficas y ambientales
Fuerzas sóciales, culturales,
demógraó ficas y ambientales
 Fuerzas pólíóticas,
gubernamentales y legales
 Fuerzas tecnólóó gicas
- Surgimientó de nuevas tecnólógíóas.

- Adaptacióó n de las tecnólógíóas en el mundó de lós

negóciós.

- Cambiós tecnólóó gicós en lós mercadós/industrias.

Fuerzas cómpetitivas
Módeló de fuerzas de Kurt
Lewin
Define el cambió cómó una
módificacióó n de las fuerzas
que mantienen el
cómpórtamientó de un
sistema estable.
 Kurt Lewin
Es próductó de dós tipós de fuerzas las que ayudan a
que se efectueó el cambió (F. Impulsadóras) y las que
impiden que el cambie se próduzca (F restrictivas) que
desean mantener el mismó estadó de la órganizacióó n.

Cuandó ambas fuerzas estaó n equilibradas, lós niveles de

cómpórtamientó se mantienen y se lógran seguó n Lewin
un equilibrió cuasi estaciónarió. Para módificarló se
puede incrementar las fuerzas que própician el cambió ó
disminuir la que ló impiden ó cambiar ambas taó cticas.
 Kurt Lewin
Lewin própóne un plan de tres fases para llevar a cabó el
cambió planeadó
0 Descóngelamientó: implica reducir las fuerzas que
mantienen a la órganizacióó n en su actual nivel de
cómpórtamientó.
0 Cambió ó móvimientó: Cónsiste en desplazarse hacia un
nuevó estadó ó nuevó nivel dentró de la órganizacióó n cón
respectó a patrónes de cómpórtamientó y haó bitós, cónductas
y actitudes.
0 Recóngelamientó: Se estabiliza a la órganizacióó n en un nuevó
estadó de equilibrió dónde se acude a la cultura, las nórmas,
pólíóticas y estructura órganizaciónal
 Kurt Lewin
Esquema
a. Descóngelmientó: Prevalece una situacióó n determinante, pór
ejempló, la elabóracióó n de cóntról de inventariós
manualmente, cón el respectivó desperdició de hóras hómbre y
cón pósibilidad de cómeter erróres
b. Cambió: se presenta al principió un decrementó de la
próductividad pórque nó se pude acóplar la
persóna
c. Cambió en si: se puede presentar un aumentó en la
próductividad, ya que es mas faó cil al sujetó de cambió asimilar
lós cambiós
d. Recóngelamientó: el nuevó meó tódó se integra cómó una
parte de la actividad nórmal del trabajó.
Kurt Lewin
 Kurt Lewin
Actividad

Elabóren un diagrama de Lewin respectó de las

próblemaó ticas que tiene su empresa en el simuladór
(saquen la infórmacióó n del pórtafólió), agregandó
estrategias para sóluciónar el próblema
 Empresas que aprenden
Actividad
- DEFINAN LÓ QUE SÓN
- EXPLIQUEN SUS ELEMENTÓS
- EXPLIQUEN SUS 5 FACTÓRES:
Infórmacióó n
Participacióó n
Disenñ ó órganizaciónal
Liderazgó
Cultura

- EXPLIQUEN EL MÓDELÓ DE GESTIÓÓ N DEL

CÓNÓCIMIENTÓ DE NÓNAKA Y TAKEUCHI
- EXPLIQUEN LAS CINCÓ DISCIPLINAS DE PETER SENGE