ESTRATEGIA COMPETITIVA

Compañía Cervecerías
Unidas S.A. (CCU S.A.)

Rodrigo Díaz Constanzo

Marcelo Carrasco Valenzuela
Gonzalo Peña Marchant
Marlene Manosalva San Martin

Prof. Sr. Gastón L´Huiller

 INDICE
1.-Analice la coherencia de las posibles definiciones que existan en la organización sobre Misión, Visión,
Valores, Disciplina Estratégica, Estrategia. Objetivos, indicadores, Metas y Proyectos.

2.-Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones que
considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.

3.-Indicar que cambios serán necesarios en la estructura ante esa opción

4.- Proponer tipo de información de control de gestión que debería primar en esta empresa

5.-Indicar que competencias esenciales hay que fortalecer verificando que efectivamente son
competencias esenciales.

6.-Explique los cambios que se producirán si se aplica valor económico agregado.

7.-Proponga proyectos y un cronograma para implantar la estrategia

 DESCRIPCIÓN

En 1902 se da forma a Compañía Cervecerías Unidas S.A. la que se formó de

la unión entre la cervecera de Plagemann, la Fábrica de Cerveza de Limache
y la Fábrica de Cerveza y Hielo de Gubler y Cousiño, dando origen a la
empresa que años más tarde se transformaría en líder del negocio de
cervezas en Chile.
 DESCRIPCIÓN

Actualmente, CCU es una sociedad anónima abierta. Sus principales accionistas son
Quiñenco S.A., holding de la familia Luksic, y Heineken Chile Ltda., quienes, a través de Inversiones
y Rentas S. A., poseen el 60% de la propiedad de la Compañía. El resto de las acciones están
divididas entre ADR’s (14,7%) y otros accionistas minoritarios (25,3%).
ADR (sigla en inglés de American Depositary Receipt) es un título físico que respalda el depósito en
un banco estadounidense de acciones de compañías cuyas sociedades fueron constituidas fuera de
aquel país, de manera de poder transar las acciones de la compañía como si fueran cualquiera otra
de ese mercado.
 DESCRIPCIÓN

CCU es una empresa diversificada de bebestibles, con operaciones en Chile,

Argentina, Bolivia, Colombia, Paraguay y Uruguay. Es uno de los mayores productores de
vino en Chile, y el segundo mayor exportador de vinos chilenos (Memoria Anual CCU,
www.ccu.cl).
CCU posee un 70% de participación de mercado en el mercado de las cervezas, operando
con marcas propias, licencias y distribución.
DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN
 DESCRIPCIÓN

La Compañía posee un indiscutido liderazgo en el mercado nacional de bebidas y

una consolidada presencia en los mercados extranjeros donde participa. Los modernos
procesos productivos, la eficiente gestión comercial y una estructura organizacional que
hace posible aprovechar de la mejor manera las sinergias entre los distintos segmentos de
operación, han permitido a CCU realizar una positiva gestión durante el año 2017.
 DESCRIPCIÓN

La Compañía posee un indiscutido liderazgo en el mercado nacional de bebidas y

una consolidada presencia en los mercados extranjeros donde participa. Los modernos
procesos productivos, la eficiente gestión comercial y una estructura organizacional que
hace posible aprovechar de la mejor manera las sinergias entre los distintos segmentos de
operación, han permitido a CCU realizar una positiva gestión durante el año 2017.
 MISION

Está dividida en tres dimensiones estratégicas:

Económico
Lograr un crecimiento sustentable en el tiempo, generando excelencia operacional en
todos nuestros procesos, buscando mejores resultados, incremento de la participación de
mercado y generando rentabilidad para nuestros inversionistas.
 MISION

Social
Ser socialmente responsables para los públicos con que interactuamos, potenciando un
mejor estilo de vida, entregando productos de calidad y realizando programas que sean
instancias de encuentro, que impulsen el crecimiento social y transmitan valores positivos
a nuestros clientes, consumidores y trabajadores.
 MISION

Medioambiental
En CCU el medio ambiente es importante, es por esto que a través de la Visión 2020 se
busca un uso eficiente de los recursos, enfocándonos en disminuir la huella de carbono y
el consumo de agua e incrementar la valorización de los residuos industriales para hacer
cada vez más sustentable la producción en nuestras plantas.
 MISION

Misión
“En CCU nos gusta el trabajo bien hecho, por el bien de las personas. Y nos hemos
propuesto como misión, gratificar responsablemente a nuestros consumidores, en todas
sus ocasiones de consumo, mediante marcas de alta preferencia”.
Identifique la empresa y describa línea de producción principal
 OBJETIVOS

•Calidad técnica: que eL consumidor perciba la

condición premium.
CALIDAD •Calidad funcional: que el consumidor la perciba
como refrescante.

•Maximizar la satisfacción de sus consumidores con

un producto de mayor valor agregado para obtener
SATISFACCIÓN altos niveles recompra de los consumidores
satisfechos y con ello maximizar el margen.
 OBJETIVOS

Detectar los atributos valorados por el consumidor

LEALTAD para generar la recompra.

Generar la mejor experiencia en el consumidor, para

PERCEPCION COGNITIVA asegurar la recompra.
 OBJETIVOS

EVALUACIÓN Detectar los atributos valorados por el consumidor y

EFECTIVA potenciarlos para generar la recompra.

FUNCIONAL: Transmitir los atributos Premium, lager,

experiencia y calidad para asegurar sean percibidos por
el consumidor.
BENEFICIO HEDÓNICO: Atender la generación de sensaciones y
recuerdos.
SIMBÓLICO: Provocar que el consumidor se sienta
sofisticado, con estilo.
 PORTER

Michael Porter (Michael E. Porter, 1998) definió un marco de análisis sencillo, basado en
sólo 5 fuerzas, que permite determinar cuál es la intensidad de la rivalidad dentro de un
mercado. Permite determinar la competitividad dentro de una industria y determinar
cómo de atractiva o no atractiva es en términos de rentabilidad.
PORTER
 PORTER

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES: En Chile se atienden aproximadamente a

más de 160 mil clientes que comercializan cervezas, vinos, destilados, bebidas
refrescantes y confites. En puntos en todo el país, considerando
tradicionales,autoservicios, supermercado, kioscos y mini mercados.
Las empresas se caracterizan por dar apoyo permanente con sus clientes ofreciéndoles
una variedad de soportes de venta como equipos de frío, letreros luminosos y
promociones, junto con material de apoyo tales como exhibidores, muebles, estantes y
pizarras. Todos estos activos buscan mejorar la calidad de servicio que brindan los
clientes a los consumidores.
Los clientes mantienen un cierto poder de negociación debido a la importancia del
precio al momento de definir la compra y al nulo costo de transferencia. Ante una subida
precio en un producto, es fácil para el consumidor comprar el producto alternativo.
Esta fuerza es media.
 PORTER

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Ningún proveedor concentra más del

10% de las compras efectuadas en cada segmento de operación.
Se celebra anualmente contratos de abastecimientos para sus principales materias
primas entre ellos malta, arroz y lúpulo para la cerveza, azúcar para las bebidas, uva para
el vino, pisco y cócteles y material de envase.
Existe dependencia de un proveedor único para algunas materias primas importantes.
En el caso de las latas, tanto en Chile como en Argentina existe un gran proveedor (Ball),
quien cuenta con plantas en ambos países. Sin embargo, se pueden importar latas de
otras plantas del mismo proveedor o de proveedores alternativos de la región.
Para la malta en Argentina, existe un solo gran proveedor (Cargill).
Esta fuerza es media.
 PORTER

AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES: Existen grandes barreras a la entrada en la industria,

entre las que resaltan las siguientes:
Economías de escala: la industria presenta altos costos fijos por lo cual es necesario producir a
gran escala para reducir el costo unitario. De esta manera, las empresas con mayor capacidad
deproducción y con mayor integración vertical son las que pueden obtener mayores beneficios.
Requisitos de capital: se requiere grandes montos de inversión para poder sostener una gran
producción, innovar y publicitar, así como el costo de insumos, maquinarias y distribución.
Bajos precios: si bien se necesita de un gran capital inicial para desarrollar estos productos, se
mantiene un precio bajo en la venta de éstos, debido a que las empresas ya existentes pueden
manejarse por volúmenes y no por precios.
Posicionamiento de la marca: en el mercado existen marcas fuertemente posicionadas,
especialmente Coca- Cola e Inca Kola, empresas de gran trayectoria, que cuentan con la
fidelidad de su consumidor
Esta fuerza es baja.
 PORTER

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES : Por el lado de la industria cervecera, el negocio

central ha sufrido innumerables cambios en el último tiempo y hoy aparece como un área
bastante más amenazada que en años anteriores, cuando la industria gozaba de un entorno
menos competitivo. A la hora de abordar los riesgos del mercado, aparecen de inmediato la
consolidación de la industria cervecera y el posible impacto que esta pudiera tener en su
participación de mercado.
Presencia de fusiones como SABMiller con Grupo Empresarial Bavaria en 2005, hasta la
asociación también de SABMiller con AB InBev en 2015, una de las más grandes fusiones de la
historia de la industria cervecera y las gaseosas a nivel mundial, la que de prosperar dará origen
a un actor de enorme incidencia en el mercado internacional, capaz de producir y distribuir más
de 700 millones de hectolitros al año, y con presencia en más de 65 países.
Las inquietudes de CCU en materia cervecera no se reducen sólo al plano internacional, dentro
de los riesgos de mercado, el grupo también consigna que la competencia en el mercado
chileno podría disminuir su participación y recortar su rentabilidad en la práctica de agresivos
descuentos de precios.
Esta fuerza es alta.
 PORTER

Podemos Describir a la industria como medianamente atractiva , ya que esta industria

presenta altas barreras de entrada, que dificultan la participación de nuevos
competidores, un gran poder de la empresa CCU es que es el mayor participante en el
mercado. El principal factor de riesgos de la industria es el macroeconómico, Al no ser
productos de primera necesidad, presentan sensibilidad al nivel de ingreso.

En conclusión la industria es medianamente atractiva, sin embargos las oportunidades

que hoy y en el futuro se presentan hacen que siga siendo atractiva.
 PESTA

Factor Político

Actualmente en el país existe estabilidad política, no se prevén a futuro grandes cambios

en la materia y no debería afectar la industria.

Factor Económico

En el tercer trimestre del presente año, la actividad económica exhibió un aumento

anual de 2,8%, tras aumentar 5,4% el trimestre anterior.
 PESTA

Factor Sociocultural

Chile ha alcanzado un nivel de desarrollo económico y social que podríamos adjetivas de

sorprendente, si nos remontamos a su realidad de 20 años atrás. La sociedad chilena ha
cambiado, modificando de modo significativo sus valoraciones y comportamiento.
Por el lado de la tasa de crecimiento de la población, si se compara el Censo del 82 y del
92, la tasa de crecimiento fue 1,64, y entre 1992 y 2002 la tasa de crecimiento de la
población fue de 1,24. Si se compara el 2017 con el 2002, se encuentra ese dato que es
más bajo, que es menor que 1 y sigue dando cuenta que el ritmo de crecimiento de la
población sigue bajando, con las cifras definitivas diremos cuál será la tasa y será
relativamente similar a la de 0,93.
 PESTA

Factor Tecnológico

Los avances tecnológicos en los equipos de producción han permitido mejorar la

eficiencia y bajar costos en producción.
Además, el aumento de inversión en I + D ha permitido innovar en amplitud y
profundidad de nuevos productos y formatos (sustitutos del azúcar, nueva generación
de conservantes, etc).
La mejora tecnológica en la disminución de las plantas de soplado de envases, permite
incorporar directamente en la línea de producción este tipo de envases.
 PESTA

Factor Ambiental

Actualmente la legislación ambiental tiene una incidencia importante en la toma de

decisiones de todo tipo de industrias teniendo un impacto alto en la industria de
bebidas carbonatadas y cervezas.
La actitud del Estado acerca de la protección ambiental incrementa. Las actuales
políticas de gestión ambiental deben ser consideradas en proyectos futuros y las
tendencias indican que aumentarán los requisitos intensificando el cuidado del medio
ambiente con regulaciones para el reciclado de envases, la eliminación de preservantes
químicos y exigencias sanitarias. No existen grandes presiones de grupos ecologistas con
poder de influencia.
 FODA

Fortalezas
Ser la primera empresa y más grande de productos bebestibles en Chile.
Innovación permanente
Estándares de calidad mundial
Gran infraestructura en equipos de frío.
Gran capacidad de distribución. Contar con canales propios de distribución con cobertura en
todo Chile.
Capacidad financiera proveniente de sus socios.
Tener mayor participación de mercado en segmento cervezas.
Ser reconocida como marca internacional.
Estructura organizacional sólida.
Capacidad y desarrollo de sus colaboradores y proveedores.
Tener gran diversidad de formatos.
Publicidad, patrocinador de eventos.
 FODA

Debilidades: Publicidad Segmentada.

Dependen de la renovación de determinados acuerdos de licencia para
mantener las actuales operaciones.
Dependencia de un proveedor único para algunas materias primas.
Débil Protección de los sistemas de información contra la corrupción de
datos, ataques cibernéticos o violaciones a la red podrían ver interrumpida
las operaciones.
 FODA

Amenazas: Restricciones por el consumo responsable de bebidas

alcohólicas.
Fusión a nivel mundial de las principales empresas de cervezas.
Penetración de marcas nuevas en segmentos.
Precios de la competencia tienes a disminuir.
 Modelo DELTA

Modelo delta Vinculo con el Cliente tratar de

entender comprender sus necesidades.
Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones
que considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.

¿Se tiene alguna ventaja de costo 2. Pueden hacer un producto de 3. ¿Es posible aplicar una estrategia de
sustentable en el tiempo? innovación difícil de imitar ? relacionamiento?

CCU tiene operaciones a gran escala , Para CCU sus gama de producto se Actualmente CCU posee estrategias de
diversidad de abastecimiento de MP, puede imitar relacionamiento con sus clientes pero
tiene ubicaciones geográficas en desde un punto de vista mas por unidad
distintos puntos estratégicos costos de negocio ,esto debido a que siempre
financieros mas bajos por la solides de están innovando en productos nuevos
la empresa que satisfagan a sus consumidores
 Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones
que considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.

Modelo Delta
Del foco en el competidor al foco en el cliente.
Consolidación del Sistema (tener dominio del
Competencia basada en la industria: empresas
mercado) complementarias, exclusión de los competidores, estándares
Mercado Dominante de propiedad.
Ejemplo: Avisos económicos en que conviene publicar donde hay mas lectores.
Estándar Propietario Captura de una red exclusiva de complementadores que refuerza la oferta.
Ejemplo: empresas que desarrollan software que corre sobre plataforma microsoft.
Canal exclusivo o accesos Restringidos
Ejemplo: Coca Cola vs Pepsi.

Integración con Cliente

Ejemplo: CMPC y Home Depot.
Liderazgo en costo
Amplitud Horizontal (producto ampliado):
Ejemplo: Falabella..

FOCO ESTRATÉGICO
Solución Integral al Cliente Mejor Producto
Diferenciación:
Redefinición de la Experiencia del
funcionalidades que Competencia basada en el producto: Liderazgo en costos o
Competencia basada en foco en el cliente: Cliente a lo largo de todo el ciclo de
hace único al producto en diferenciación
relacionamiento (“moments of thruth”)
Reducción de los costos del cliente o aumento
de sus beneficios. Fuentes:
-Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
-Nicolás Majluf, Los desafíos de la gestión, 2011.
Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones
que considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.
Posicionamiento
Enfoque
Estratégico
Liderazgo en Costos
Mejor Producto
Diferenciacion
Redefiniendo la relacion con el si , segmentación en base a cada cliente, y no por unidades de negocios , o
cliente
Solucion Integral al
Cliente
Amplitud Horinzontal
Integracion con el cliente
Canal exclusivos o accesos
restringidos
Consolidadion del
Mercado Dominante
Sistema
Estandar Propietario
Es aplicable a CCU ?
Antes era aplicable a todas estas variables , es complementa mente aplicable a
Operaciones a gran escala
Diversidad de fuentes de abastecimiento en materias primas
Logística favorable en ubicación de pantas y oficinas comerciales
Costos fianancieros mas bajos
Proceso moderno de ultima tecnologia
Pero hoy en dia , Ccu debido a todo el tema de exportaciones , ya esta estrategia no es
aplicable .
SI . CCU tiene diversificación de productos e innovación constante de nuevos productos
conservando su calidad
intermediarios . Eje, supermercados , locales, almacenes restaurant
Si, tiene capacidad para vender todos sus productos en un solo lugar ej, supermercados
, restaurant, almacenes etc.
Si, productos enfocados en las preferencias de los consumidores
No, tiene canales exclusivos con algunos de sus productos ya que posee una alta gama
de ellos, pero entran a competir en supermercados almacenes en donde existen muchas
variedades de la competencia.
SI , actualmente CCU , es líder en varias de sus categorías .
SI, CCU actualmente no tiene patentado su marca como CCU , pero tiene una extensa
red de empresas complementarias que potencian la oferta de sus productos por
ejemplo como Heineken, Sol y marcas propias etc.
SEGMENTACIÓN
SEGMENTACION
SEGMENTACION
Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones
que considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.

Posicionamiento Estratégico Enfoque Es aplicable a CCU

Mejor Producto Liderazgo en Costos SI: Operaciones a gran escala
Diversidad de fuentes de abastecimiento en materias primas
Logistica favorable en ubicación de pantas y oficnas comerciales
Costos fianancieros mas bajos
Proceso moderno de ultima tecnologia
SI . CCU tiene diversificación de productos e innovación constante de
Diferenciacion
nuevos productos conservando su calidad

Redefiniendo la relacion con

segmentacion en base a cada cliente, y no por unidades de negocios
Solucion Integral al Cliente el cliente

integracion con el cliente productos enfocados en las preferencias de los consumidores

capacidad de producir diversidad de productos para distintas

Amplitud Horizontal
Consolidación del Sistema necesidades de los clientes
Integracion con el cliente capacidad de logistica , que permite pronta entrega de los productos
Canal exclusivos o accesos
capacidad tecnológica nadie mas la tiene
restringidos
 Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones que
considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.
Solución integral hacia el cliente
Misión y Visión de CCU
Nuestro Propósito se manifiesta cada vez que nos relacionamos con una
persona y esta vive una experiencia con nosotros. Nuestra labor es procurar Nuestra Promesa es la declaración de lo que hacemos y lo que
que esta experiencia sea siempre un aporte para un mejor vivir. Sea esta somos, desde lo tangible, representado en nuestras marcas,
Solución Integral persona un consumidor, un cliente, un proveedor o un compañero de trabajo, operaciones y acciones, hasta lo intangible, representado por
nuestros principios, actitudes y motivaciones. Nuestra Promesa
al Cliente en la medida que contribuyamos a crear buenas y valiosas experiencias,
refleja la forma distintiva con la que enfrentamos nuestro
estaremos como empresa colaborando en generar las condiciones para
compartir juntos un mejor vivir. Entendemos que no basta con hacer bien las trabajo, con el objetivo de construir juntos un mejor vivir, en
cosas en cada momento, sino que es necesario que se hagan con una mirada cada una de nuestras decisiones.”
sustentable y de largo plazo, que tenga como norte la construcción de un
mejor vivir para todos

GENERAR , ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEODRES EN

SGUIR INNOVANDO EN BASE A LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS CLIENTES LA ENTREGA DE MATERIIAS PRIMAS , HASTA QUE LLEGUE A
Solución Integral CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO DE CCU.
al Cliente GENERAR ALIANZAS CON INTERMEDIARIOS., BOTILLERIAS ,
SUPERMERCADOS ETC.

Fidelizar al consumidor con la marca a través de activación del
Habilitar puntos
punto de venta: promotoras con entrega de productos y
experiencia, de
merchandising. Llaveros , gorritos, destapadores etc.
Acuerdo al estudio
Implementación Tour CCU. Bus acondicionado para llevar a un
de micro segmento.,
grupo de personas a la planta de producción mientras se les
informa sobre los atributos del producto
Crear ambiente Heineken para que el consumidor viva
la mejor experiencia en torno a cada producto.
Recoger impresiones de los consumidores al final de la
jornada, para evaluación y retroalimentación
Comunicar, recordar y potenciar los atributos de la
experiencia ccu.
Desarrollar un análisis de opciones estratégicas aplicando modelo Delta, comentando las opciones
que considera viables, proponiendo una de ellas y explicando los motivos.
Experiencia CCU
- Habilitación de puntos verde.
- Prueba de productos.
- Promotoras: Regalos Merchandising
- Actividades: happy hour
- Concursos presenciales, redes
sociales.

Vínculo afectivo entre la marca y el consumidor.

Experiencias, sensaciones y emociones

Clientes perciban productos de excelencia

“EXPERIENCIAS DE CONSUMO”
Indicar que cambios serán necesarios en la estructura ante esa opción

Para CCU , la dirección de compañía

donde existe un liderazgo jerárquico , en
donde es un proceso de arriba hacia abajo
, para esto se requiere de un superioridad
un conocimiento muy exhaustivo de todas
las actividades de la empresa , solo asi
seria posible implementar una estrategia.
Estructura Sugerida: Mutar a una estructura Adhocracia - Funcional

Procesos
Mercados Seria recomendable un
Directivos
proceso de abajo hacia arriba ,
en donde los niveles inferiores
son los llamados a hacer
sugerencias y las jefaturas
deben medirlas y evaluarlas
en su complejidad y
efectividad , para hacer
efectivos estas ideas los
talleres son procesos que
Inteligencia Innovación aportan mucho ha estas
planificaciones estratégicas en
donde todos se sienten
comprometidos e
involucrados con la estrategia.

Operaciones
Estructura Sugerida: Mutar a una estructura Adhocracia - Funcional

Procesos
Mercados
Directivos

Inteligencia Innovación

Operaciones
 Competencias esenciales

Características de las Core Competences

• Una “Core competence” es Una habilidad esencial de la
empresa, no un producto.
• Las core competences permiten a la empresa entrar en
un Mercado determinado.
• Pueden ser basadas, en dominio de un proceso de
producción como una buena interaccion con el cliente.
 Competencias esenciales

Éxitos organizacionales
• CCU es una empresa que le gusta hacer las cosas bien,
por ende corporativamente esta intentando tomar las
dos posiciones de valor, buscando productos de
ventaja competitiva de costos y otros con altos
factores de diferenciación.

• Sólida Posición de Mercado

• Ventaja Competitiva Sostenible
• Bajo Endeudamiento a Través de los Ciclos
• Estrategia Financiera Conservadora
 Competencias esenciales

Sólida Posición de Mercado: con una posición de liderazgo en el Mercado de

las cervezas en Chile CCU tiene el 78% de participación. Esto se debe al fuerte
equipo de marketing que está detrás de la empresa, una buena segmentación
y comunicación ayuda de gran manera en el posicionamiento de la marca en
el mercado.

Ventaja Competitiva Sostenible: CCU ha logrado a pesar de las presiones,

mantener su amplia participación de mercado por muchos años debido a su
gran red de distribución directa, amplio portafolio de cervezas , exitosa
estrategia de marketing y el fuerte atractivo de su marca principal Cristal.

Bajo Endeudamiento a Través de los Ciclos: CCU cuenta con un solido perfil
financiero e indicadores crediticios. A estas incluirían adquisiciones que
deberían ser financiadas con una combinación de caja y deuda.

Estrategia Financiera Conservadora: CCU considera mantener una estructura

de capital conservadora y altos niveles de liquidez.
 Competencias esenciales

Pueden ser usadas No pueden ser Constituyen un

en variados imitadas fácilmente valor añadido para
productos y el cliente
mercados

Gestión de la Si No puede Si Ventaja

imagen de marca
competitiva
Desarrollo de Si No puede Si Ventaja
nuevos productos
competitiva
Política de recursos Si Si Si Competencia
humanos RRHH
esencial
Mejora de Si Si Si Ventaja
maquinas y
procesos
competitiva
productivos
Capacidad de Si Si Si Competencia
innovación
esencial
 Competencias esenciales

Pueden ser usadas No pueden ser Constituyen un

en variados imitadas fácilmente valor añadido para
productos y el cliente
mercados
Fuerza de venta Si Si Si Ventaja
competitiva
Marcas que posee Si Si Si Ventaja
la empresa
competitiva
Calidad de Si No Si Ventaja
productos
competitiva
Talentos Si No No Competencia
esencial
Distribución de Si Si Si Competencia
cobertura
esencial
Multicategorias Si Si Si Competencia
esencial
 Competencias esenciales

Pueden ser usadas No pueden ser Constituyen un valor

en variados imitadas añadido para el
productos y fácilmente cliente
mercados

Transparencia en Si Si Si Competencia
sus procesos esencial
Proyectos de eco Si Si Si Ventaja
eficiencia competitiva
Políticas internas Si Si Si Competencia
esencial
Asociaciones Si Si Si Competencia
estratégicas esencial
(publicidad).
 Competencias esenciales

Valor agregado CCU

CCU Única, valorada, inimitable y sustentable.
Esta empresa toma todos su productos y crea una imagen
dando un valor agregado al consumidor final. Cada producto
elaborado por esta empresa llega a cada consumidor con un
mensaje único y da una experiencia a cada segmento al cual va
dirigido.
El éxito de está empresa es saber exactamente que entregar a
sus consumidores y al publico deseado, lograr quedar en el Top
of mind de los consumidores.
 Competencias esenciales

CCU Única, valorada, inimitable y sustentable.

Un ejemplo de porque el éxito en los productos de CCU

es la imagen que quieren transmitir en cada uno de sus
productos, la publicidad y el mensaje enviado a sus
consumidores son para cada uno distinto.

La imagen de marca de Cristal no es la misma que

Heineken o Escudo.

Cristal es una cerveza dirigida a un segmento juvenil C2

y C3.
Competencias esenciales

Heineken , considerada dentro de las cervezas

Premium, dirigida a un segmentó Socio económico
A, B Y C1.

Los spot y publicidad masiva realizada para esta

marca es enfocada en un publico adulto joven con
mayor poder adquisitivo, personas con estilo de
vida Ejecutivos, profesionales.

También con los eventos que realiza da un toque

selectivo a sus clientes, esta marca trabaja mucho
el marketing experiencial lo cual queda en el Top of
mind de los consumidores.
 Competencias esenciales

Valor agregado CCU

Esta empresa toma todos su productos y crea una imagen dando
un valor agregado al consumidor final. Cada producto elaborado
por esta empresa llega a cada consumidor con un mensaje único
y da una experiencia a cada segmento al cual va dirigido.
Competencias esenciales
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
 Plataforma de Negocios

Consumo
Consiente
Foco y Sinergia

Marcas de
Valor
Multicategorías

Categorías de
Importación
Escala Regional
 Procesos

Procesos
Directivos

Procesos
Operacionales

Organización Organización
Informal Formal
 Pilares Estratégicos

Rentabilidad Crecimiento Sustentabilidad

• Multicategoría • Segmentación • Valor

con Foco en y Escala Corporativos.
Bebidas sin Regional • Consumo
alcohol y Responsable
Cervezas.
• Marcas de Alta
Preferencias.
 Objetivos Estratégicos

Rentabilidad Multicategoria y Marcas Alta Preferencia

• Desarrollo de Portafolio por ocasión de Consumo.
• Plan de Incentivo Cliente y Consumidor.
• Iniciativa Gestión de Eficiencia.
• Plan de Experiencia Consumidor – Marca – Punto de Consumo

Crecimiento Segmentación y Escala Regional

• Desarrollo de Segmentación Experiencia de Consumo.
• Integración de negocios regionales.
• Compartir experiencias y buenas practicas de Consumo.

Sustentabilidad Valores Corporativo y Consumo Responsable

• Bajar Cultura de la experiencia del consumo a todos los niveles de la organización.
• Fomentar el Consumo Responsable en todo momento, para cada ocasión y en cualquier
punto donde se viva la experiencia.
 Propuesta de Valor
PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO
RELACIONAMIE
A LO QUE ESPERAN CLIENTES INTEGRACIÓN DE LA PROPUESTA CCU PROYECTO
NTO
ESPECÍFICOS
-Orientada al cliente y al trabajo de Desarrollar la cultura de experiencias, máxima
CULTURA campo experiencia en el consumo. Estudio de la experiencia en el consumo.
-Variación: “hacerlo a nuestra manera Penetrar este en la cultura de la organización.
-Altas habilidades puntos de contacto Cambio organizacional basado en Producto. Proyecto Segmentación interna consumidor y no cliente modificando la
-Colaboración para producto ampliado y servicio Relacionamiento para entregar soluciones a los clientes estructura.
ORGANIZACION integral y experiencias a los consumidores
-Equipos con orientación empresarial para atender
al cliente Incorporar al modelo de preferencia la experiencia del consumo.
-Recompensas basadas en parte al feedback del
SISTEMAS DE cliente Fidelización del cliente Primera preferencia en RRSS
GESTIÓN -Orientados a la utilidad y al share of wallet Máxima Segmentación, Máximo Margen Crear Fichas de Segmentación por cliente según experiencia en el cosumo
-Análisis en life-time-value del cliente Medición experiencias en puntos de consumos
-Sistemas de Relacionamiento con el cliente (CRM u Buscar nuevos sistemas para crear bases de datos de los Crear base de datos de cada cliente y sus comportamiento de consumo de
otros) clientes y los consumidores acuerdo a variables como día, hora, lugar y clima. Cruzar con las fichas de
TECNOLOGÍAS DE -Base de datos del cliente que conectan información Segmentación.
INFORMACIÓN interna y externa
-Bases de conocimiento construidas en torno a la
experiencia
-Segmentación y desarrollo de soluciones por Integración de plan de atención segmentada agregando
segmento variables de todas las unidades de la organización Atención diferencia en el punto de venta.
PROCESOS
-Captura y desarrollo del cliente Entrega diferenciada de acuerdo a la necesidad segmentada de cada cliente.
CENTRALES
-Procedimientos de trabajo flexibles y sensibles a las Otras herramientas complementarias segmentadas: implementación,
necesidades del cliente créditos, margen, promociones, precios, empaque.
 Cronograma
RELACIONAMIENTO CLAVES PROPUESTAS
C-EEC Estudio de la experiencia en el consumo.
CULTURA
C-PCO Penetrar este en la cultura de la organización.
O-PSI Proyecto Segmentación interna consumidor y no cliente modificando la estructura.
ORGANIZACION
O-MPC Incorporar al modelo de preferencia la experiencia del consumo.
SG-PPR Primera preferencia en RRSS
SISTEMAS DE GESTIÓN SG-FSE Crear Fichas de Segmentación por cliente según experiencia en el consumo
SG-MEC Medición experiencias en puntos de consumos
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN TI-BDC Crear base de datos de cada cliente y sus comportamiento de consumo de acuerdo a variables como día, hora, lugar y clima. Cruzar con las fichas de Segmentación.
PC-ADP Atención diferencia en el punto de venta.
PROCESOS CENTRALES PC-EDS Entrega diferenciada de acuerdo a la necesidad segmentada de cada cliente.
PC-OHC Otras herramientas complementarias segmentadas: implementación, créditos, margen, promociones, precios, empaque.

CLAVES Semestres 1S 19 2S19 1S20 2S 20 1S 21

C-EEC 1 C-EEC
C-PCO 4 C-PCO C-PCO C-PCO C-PCO
O-PSI 1 O-PSI
O-MPC 1 O-MPC
SG-PPR 1 SG-PPR
SG-FSE 2 SG-FSE SG-FSE
SG-MEC 1 SG-MEC
TI-BDC 2 TI-BDC TI-BDC
PC-ADP 2 PC-ADP PC-ADP
PC-EDS 1 PC-EDS
PC-OHC 2 PC-OHC PC-OHC
 EVA: Iniciativas

Margen X Giro de Costo de

EVA = Operacional Capital - Capital X Capital

Efecto del EVA

1. Se alinea todas la organización a los objetivos de los dueños de la Compañía.
2. Cambio de la Cultura Organizacional de cara a los objetivos de rentabilidad.
3. Existe una búsqueda por parte de todos los integrantes de la organización de
los negocios de Alto margen.

IMPACTO en
VALUE DRIVERS Acción RESULTADO RANGO DE VARIABILIDAD INICIATIVA
(millones/año)

Aumento Participación de Mercado Cada 1% de participación 3.085 42% A 45% Segmentación, Consumidor y Portafolio

Gestión de Eficiencia Financiera Cada 1% menos de descuento 1.000 1% A 3% Segmentación, GEF, Preferencia de la experiencia

Gestión en la Entrega Aumento pedido minimo 1 caja 1.500 3 a 4 cajas Portafolio, Consumidor, Atención Integral, Crédito

Integración Negocio Regional Aumento productividad 5% indeterminado indeterminado Integración de los Procesos, Cambio Cultural
ESTRATEGIA COMPETITIVA

Compañía Cervecerías
Unidas S.A. (CCU S.A.)

Rodrigo Díaz Constanzo

Marcelo Carrasco Valenzuela
Gonzalo Peña Marchant
Marlene Manosalva San Martin

Prof. Sr. Gastón L´Huiller