UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ICN346

Informe Final Sistema de Gestión de

Calidad Empresa Cervecera CCU Ltda.

Integrantes: Paulina Galaz G.

Natalia Fernández A.
Pierre Maingon R.
Elías Vilches S.
Alejandro Vogel G.
Profesor: Cristian Carvallo G.
Fecha: 17 de Junio del 2011
Contenido
1. Introducción ...................................................................................................................... 3
2. La empresa ........................................................................................................................ 3
2.1 Breve reseña histórica ...................................................................................................... 3
2.2 Misión ............................................................................................................................. 4
2.3 Visión .............................................................................................................................. 4
3. SGC ................................................................................................................................... 4
3.1 Alcance del SGC y exclusiones ........................................................................................... 5
3.2 Mapa de procesos ............................................................................................................ 5
3.3 Lista de procesos documentados ...................................................................................... 6
Procesos generales documentados (ver detalle en anexo): ................................................... 6
Proceso específico documentado (detalle en capítulo 4 Procesos bajo análisis): .................... 6
3.4 Política de calidad ............................................................................................................ 7
3.5 Matriz de compromisos .................................................................................................... 7
4. Proceso bajo análisis .......................................................................................................... 8
4.1 Flujograma del proceso ““Envasado de cerveza en lata” ..................................................... 9
Proceso especifico a analizar “empaque primario de latas” .................................................10
4.2 Actividades criticas del proceso........................................................................................10
4.3 AMFE .............................................................................................................................11
4.4 Análisis AMFE .................................................................................................................12
5. Estudio .............................................................................................................................13
5.1 Mediciones del proceso .............................................................................................13
5.2 Análisis de estabilidad................................................................................................14
5.3 Análisis de capacidad .................................................................................................16
6. Proceso de calidad 6 sigmas...............................................................................................17
6.1 Desviación estándar...................................................................................................17
6.2 Media del proceso.....................................................................................................18
6.3 Herramientas de mejora ............................................................................................19
7. Conclusiones.....................................................................................................................23
8. Anexos .............................................................................................................................24

Gestión de Calidad Total 2

 1. Introducción

Los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ser aplicados a todo tipo de empresa, tanto grandes
o pequeñas, complejas o simples. Se puede pensar que en empresas con una amplia trayectoria ya
no se necesitan realizar mejoras en su modo de producir porque “todo está mejorado y no hay
nada más que hacer”. Sin embargo, al transcurrir las décadas este pensamiento ha cambiado
llegando al consenso que siempre hay algo que mejorar, por lo tanto debe existir “Mejoramiento
Continuo”.

El caso de una gran empresa productiva es la Cervecera CCU Ltda., específicamente la Planta de
Quilicura en la Región Metropolitana que abastece a toda la zona central del país. Esta planta
presenta siete líneas productivas para sus diversos productos, y una de ellas se encarga del
envasado de cerveza en latas. La producción presenta tan alta automatización que sólo trabajan
cinco operadores por turno, más un jefe de operaciones de la línea de envasado en latas. Sin
embargo, las fallas en diversas etapas de la producción, y la criticidad de algunas de estas etapas
dan pie para estudiar estas situaciones, analizar datos recopilados y proponer soluciones para
mejorar los procedimientos, teniendo como resultado la optimización de los tiempos de
producción, por ende reducción de costos y mejoramiento de los tiempos de entrega de los lotes
para su venta posterior.

Ante esta situación de posibilidad de mejora en la producción, gracias a la aplicación de Sistemas

de Gestión de Calidad, se escoge Cervecera CCU Ltda con su proceso específico de envasado en
latas para estudiarla, analizar información y proponer soluciones que estén enmarcadas bajo
ciertos estándares de calidad.

2. La empresa

La empresa seleccionada es Cervecera CCU Ltda., Planta Quilicura .

2.1 Breve reseña histórica

En 1850, comenzó a operar en Valparaíso la fábrica de cerveza de don Joaquín Plagemann que en
1889 se fusiona con la “Fábrica de Cerveza de Limache”, dando origen a la “Fábrica Nacional de
Cerveza”, que luego se amplía adquiriendo la “Fábrica de Cerveza y Hielo de Gubler y Cousiño” en
1901. En 1902, la “Fábrica Nacional de Cerveza” se constituye en sociedad anónima bajo la
denominación de “Cía. Cervecerías Unidas”. Años más tarde, CCU se convierte en el principal
productor de cerveza en Chile luego de la incorporación de las fábricas Ebner de Santiago,

Gestión de Calidad Total 3

Anwandter de Valdivia y la Cía. Cervecera La Calera. CCU ingresa al negocio de las bebidas
gaseosas con Bilz, luego de la incorporación de Ebner, que en 1905 la había introducido en Chile.

Entre 1924 y 1950 CCU adquiere las Cerveceras de Concepción y Talca, la Cervecera de Mitrovich
Hermanos en Antofagasta, la cervecera de la sucesión de Jorge Aubel en Osorno y la cervecera de
la sociedad Floto y Cía. en La Serena. En cuanto a marcas, en 1942 CCU lanza al mercado cerveza
Escudo, en 1952 empieza a producir bajo licencia Pepsi -Cola y en 1960 la compañía amplía su
gama de productos con la entrada al negocio del agua mineral luego de la adquisición de
Cachantun. Además, CCU aumenta sus instalaciones creando en 1979 la Fábrica de Envases
Plásticos S. A. para la producción de cajas plásticas, la cual en 1989 comienza a fabricar botellas
plásticas, y en 1981 se inaugura Cervecera Santiago. En 1990 CCU firma un contrato para producir
y distribuir la cerveza Paulaner en Chile y adquiere Agua Mineral Porvenir

En la década de los noventa, comienzas los negocios de cervezas en Argentina y Croacia. La

Compañía crea la empresa Embotelladoras Chilenas Unidas S. A. (ECCUSA) junto con Buenos Aires
Embotelladora S.A. (BAESA), para la producción y comercialización de gaseosas y aguas minerales.
También, se abarca el negocio de los vinos con la adquisición de Viña San Pedro S.A. En 1999 Viña
San Pedro completa la construcción de una moderna planta de vinificación y envasado en Molin a.
En Temuco se pone en marcha una de las plantas cerveceras más modernas del mundo, con una
capacidad inicial de 120.000 hectolitros al mes. CCU adquiere el 100% de ECCUSA, su filial
productora de gaseosas y agua mineral.

Desde el 2000, se producen adquisiciones y alianzas. CCU adquiere el 50% de Cervecería Austral S.
A., mediante un acuerdo con Malterías Unidas para producir, vender y distribuir conjuntamente
cerveza Austral en Chile y en el sur de Argentina. Viña San Pedro S. A. adquiere Finca La Celia en
Mendoza, Argentina, para exportar vino argentino. CCU adquiere el 50% de Cía. Cervecera
Kunstmann S. A.; Heineken N.V., ingresa a la propiedad de CCU a través de la adquisición de
Finance Holding International (FHI), dueño del 50% de IRSA. La Compañía comienza a producir y
comercializar la cerveza Heineken en Chile y en Argentina.

2.2 Misión

Gratificar responsablemente a nuestros consumidores, en todas sus ocasiones de consumo,

mediante marcas de alta preferencia.

2.3 Visión

Crecimiento con rentabilidad y de forma sustentable para el decenio que comienza.

3. SGC
Para observar el SGC y manual de calidad ver Anexo.

Gestión de Calidad Total 4

 3.1 Alcance del SGC y exclusiones

Este manual describe el Sistema de Gestión de la Calidad de Cervecera CCU Ltda. Implementado
para envasado de bebidas alcohólicas y analcohólicas.

El Sistema de Gestión de la Calidad asegura la calidad del producto, tanto al final del proceso
como en los procesos intermedios y todos aquellos procesos que inciden en el resultado final
(departamento de marketing, ventas, logística, producción de cerveza, envasado de cerveza y
RRHH.)

El Sistema de Gestión de la Calidad asegura la calidad de los productos comercializados en cuanto

al cumplimiento de los requisitos de conservación, presentación y de ley.

Las disposiciones establecidas en este manual son de cumplimiento obligatorio para todos los
funcionarios de Cervecera CCU Ltda.

Exclusiones

“7.5.4 Propiedad del cliente”

Se excluye debido a que Cervecera CCU Ltda. no utiliza, almacena o transforma producto que sea
propiedad del cliente.

3.2 Mapa de procesos

Los pilares fundamentales del proceso son las necesidades del cliente y la satisfacción de estos, es
necesario tener presente que el proceso debe ser controlado por la dirección, quienes tienen la
tarea de realizar planificaciones de producción necesaria acordes con la demanda del mercado.
Los procesos que entregan valor a la empresa son las ventas, con esto la rentabilidad que obtiene
la empresa y la logística ocupada es muy importante para que los productos ll eguen al cliente en el
tiempo indicado y a la vez en buenas condiciones lo que conlleva a satisfacción de los clientes.

Los procesos que apoyan a la producción son:

1. Administración del sistema de calidad

2. Recursos tecnológicos
3. Infraestructura
4. Recursos humanos
5. Auditoría interna de calidad
6. Recursos financieros

Gestión de Calidad Total 5

Los procesos mencionados proporcionan ayuda para que la producción se pueda realizar de buena
manera y son necesarios para que los productos fabricados tengan los estándares de calidad que
el mercado y los clientes exigen.

Si al llegar los productos al cliente y estos son insatisfactorios existe la posibilidad de realizar una
retroalimentación por parte de los clientes para conocer en que se ha fallado y poder mejorarlo.

La identificación de los procesos y su interacción se visualizan en la siguiente figura:

3.3 Lista de procesos documentados

Procesos generales documentados (ver detalle en anexo):

 Gestión de los recursos

 Producción y prestación del servicio
 Medición, análisis y mejora

Proceso específico documentado (detalle en capítulo 4 Procesos bajo análisis):

 Envasado de cerveza en lata.

Gestión de Calidad Total 6

 3.4 Política de calidad

Como la principal productora y embotelladora de cervezas del país, nos comprometemos a

gestionar de la forma más eficiente nuestros procesos para así cumplir con las necesidades de
nuestros clientes e ir mejorando día a día el cumplimiento de los plazos de entrega, los canales de
comunicación y desarrollo de productos de la más alta calidad.

Objetivos de calidad

 Reducir el tiempo total de proceso en un 10% con respecto al promedio del año anterior.

 Para diciembre del 2011 reducir en un 20% la producción no conforme total del año
anterior.

 Disminuir a fines del 2011 el número de reclamos por entrega fuera de plazo en un 40%.

 Mantener en un 2%-3% (del total) la cantidad de productos dañados en el traslado el 2011.

3.5 Matriz de compromisos

Gestión de Calidad Total 7

 4. Proceso bajo análisis
El proceso seleccionado dentro de la Cervecera CCU Ltda. Planta Quilicura es “Envasado de
cerveza en lata”. Se escoge este proceso debido a que tiene una alta tasa de falla, y cuando falla se
detiene la producción. Debido a esto se cataloga como un punto crítico y es de interés analizarlo.

 Comienza el proceso con traer latas nuevas, ordenadas en pallet, a las cercanías de la línea
por medio de grúas horquilla.
 Los pallet son dejados en la correa alimentadora del despaletizador para cortar las
huinchas que lo mantienen erguido y retirar el marco superior de madera.
 El pallet ingresa al despaletizado y, capa por capa, son retiradas las l atas e ingresadas a
una correa transportadora para llevarlas hacia la llenadora.
 En este trayecto, las latas pasan por el Huracán, que detecta las latas que están aptas para
ser llenadas. Si las latas presentan abolladuras en su boca se acumulan en un contenedor
para eliminarlas.
 Las latas aptas continúan por el transporte neumático empujadas por corrientes de aire
hacia el Rinser, equipo que enjuaga las latas antes de entrar a la llenadora.
 Dentro de la llenadora se presuriza la lata con CO2, eliminando el O2 logrando el equilibrio
entre la presión del tanque llenador con la del interior de la lata. Se procede al llenado con
cerveza y se finaliza con el alivio de presión de la lata, equilibrando la presión interna con
la atmosférica.
 Inmediatamente después, la lata pasa a la selladora.
 Ya selladas, las latas son dirigidas hacia el pasteurizado, donde son expuestas a una
temperatura cercana a 60°C.
 Luego, las latas siempre por las correas transportadoras, pasan por un soplador para
retirar el agua que podrían acumular en su superficie.
 Posteriormente son enfiladas para pasar por codificadores que les imprimen la fecha de
elaboración, línea de producción, planta y lote.
 Luego, pasan las latas por el inspector de nivel de cerveza, si el nivel es correcto pasa a la
mesa de acumulación antes del empacado, de no ser así, son acumuladas en un
contenedor para desecharlas.
 En la empacadora primaria, las latas son agrupadas en six pack o twelve pack, y envueltas
en film.
 Luego, en la empacadora secundaria los pack son agrupados en bandejas de cartón que
deben contener 24 latas, que luego son envueltas con film termo fundente.
 Estos paquetes son codificados posteriormente indicando fecha de elaboración, hora de
empacado y número de lote.
 Luego se les aplica un antideslizante en el equipo Nordson, para finalmente dirigirse al
paletizado, creando pallets que son guardados en bodega.

Gestión de Calidad Total 8

4.1 Flujograma del proceso ““Envasado de cerveza en lata”

Gestión de Calidad Total 9

Proceso especifico a analizar “empaque primario de latas”

Una vez que las latas pasan por el inspector de nivel salen en una correa transportadora y llegan a
la mesa de acumulación donde pasan de ser una fila de latas a ser seis filas alineadas frente a las
dos máquinas de empaque primario donde se envuelven los six pack en el film te rmofundente con
publicidad.

Se escoge este proceso debido a que presenta fallas de manera más recurrente.

4.2 Actividades criticas del proceso

Las actividades críticas dentro del proceso de Envasado de Cerveza en Lata son despaletizado,
llenado, sellado, codificado y empacado de packs.

Estas actividades son críticas porque al fallar detienen la producción, con las consecuentes
pérdidas de tiempo que pueden llevar al incumplimiento de las fechas de entrega en el peor de los
casos. Algunas de estas actividades son más críticas que otras lo que mediremos con la
herramienta AMFE.

Gestión de Calidad Total 10

 4.3 AMFE

Para evaluar el NPR se establece una tabla de asignación de punto propia con evaluación 1, 3, 7 y
10 según el factor a evaluar: Ocurrencia (O), Gravedad (G) y Detección ( D). El significado de la
puntuación para cada factor se especifica a continuación:

Índices
Puntuación Ocurrencia Gravedad Detección
1 Remoto Menor Alto
3 Infrecuente Moderado Moderado
7 Ocasional Mayor Medio bajo
10 Frecuente Catastrófico Bajo

Las actividades críticas para el proceso de envasado de cerveza en lata son despaletizado, llenado,
sellado, codificado y Empacado de Packs. El resumen de los modos de falla, los efectos de las
fallas, sus respectivas causas, las puntuaciones para cada factor, y el resultado de los NPR se
presentan en la siguiente tabla:

Gestión de Calidad Total 11

 4.4 Análisis AMFE

La actividad critica de llenado tiene un NPR de 300, el más alto de las cinco actividades criticas
analizadas, lo que coincide con la apreciación de los trabajadores de la línea de envasado de latas,
que ven a este proceso como el cuello de botella de la linea de producción, ya que si falla la
llenadora se detiene la linea de producción. Además, el tiempo medio de reparación de la
llenadora es de 8 horas, lo que equivale a un turno completo perdido.

Las dos actividades que siguen según criticidad son el sellado y el empacado primario con un NPR
210. Si bien estos índices son iguales podemos notar que la diferencia se encuentra en los factores
que lo componen.

La frecuencia de falla del sellado está evaluada con puntaje 3 versus el empacado que tiene un
puntaje 10. Por otra parte, la gravedad de la primera actividad tiene un puntaje de 10, equivalente
a catastrófico, ya que, al igual que la llenadora, sin esta máquina funcionando la producción es
nula. En cuanto a la empacadora, ésta tiene una gravedad menor, con puntaje 7, ya que existen 2
empacadoras en paralelo, por lo que si falla una la línea queda funcionando con la mitad de la
capacidad.

Finalmente la detección del sellado está evaluado con puntaje 7 ya que es moderadamente difícil
de detectar, ya que la maquina puede seguir funcionando pero los productos salen defectuosos.
Por otro lado el empacado está evaluado con puntaje 3, no tan alto como el sellado, ya que si falla
la máquina avisa.

Ya en un rango de menor criticidad se encuentra el codificado con un NPR igual 100 y el

despaletizado con una evaluación igual a 21, indicando que este proceso es muy poco crítico.

Gestión de Calidad Total 12

 5. Estudio

5.1 Mediciones del proceso

El estudio es realizado para la línea de producción de latas en la empresa CCU, en específico el

empaquetado de latas (six pack). Los datos obtenidos corresponden a los tiempos de detención de
la línea provocados por caídas de las latas.

A continuación se muestra el listado correspondiente a la medición del tiempo en 43 detenciones:

Detenciones en empacado Detenciones en empacado

Detención Segundos Detención Segundos

1 64 21 29
2 29 22 8
3 11 23 41
4 10 24 7
5 92 25 9
6 21 26 10
7 81 27 6
8 15 28 4
9 27 29 17
10 10 30 14
11 6 31 27
12 28 32 17
13 10 33 7
14 6 34 12
15 16 35 5
16 9 36 18
17 76 37 10
18 94 38 7
19 13 39 18
20 223 40 7
41 9
42 4
43 4

Gestión de Calidad Total 13

 5.2 Análisis de estabilidad

En primer lugar es necesario realizar un estudio de la distribución de los datos, con el afán de
averiguar a qué tipo de distribución se ajustan, ya que no es adecuado suponer a priori una
distribución normal. Es de esperarse que en este caso los datos no representen una distribución
normal dado que corresponden a tiempos de detención producidos por factores aleatorios y no
sistemáticos.

Primero se realiza la identificación de distribución individual:

Gráfica de probabilidad para Tiempo de detención

P rueba de bondad del ajuste
Normal - 95% de IC Normal - 95% de IC
99 99
N ormal
A D = 6,329
Luego de analizar todas
90 90
V alor P < 0,005
las gráficas, se llega a la
Porcentaje

Porcentaje

50 50 Transformación Box-C ox
A D = 0,253 conclusión de que los
V alor P = 0,718
10 10

Lognormal
datos se ajustan de
1 1
-100 0 100
Tiempo de detención
200 0,0 0,2 0,4
Tiempo de detención
0,6 A D = 1,006
V alor P = 0,011
mejor manera a la
Después de la transformación de Box-Cox (lambda = -0,5)
Lognormal de 3 parámetros distribución de Box-Cox,
Lognormal - 95% de IC Lognormal de 3 parámetros - 95% de IC A D = 0,376
99 99 V alor P = * con un p=0,718>0,05.
90 90
Porcentaje

Porcentaje

50 50

10 10

1 1
1 10 100 1 10 100 1000
Tiempo de detención Tiempo de detención - Valor umbral

Conociendo la distribución de los datos (Box-Cox), se genera una gráfica de Box-Cox 1.

Dada una variable aleatoria Y

Gráfica de Box-Cox de Tiempo de detención
LC inferior LC superior asociada a una distribución
Lambda
50 (utilizando 95,0% confianza)
asimétrica, pretendemos
Estimar -0,41
transformarla en otra variable
LC inferior -0,69

40
LC superior -0,12 Y’, donde Y’ = Y-λ ó Y’ = Ln Y.
Valor redondo -0,50
El método de Box-Cox estima
Desv.Est.

30 aquel valor para λ el cual

minimiza la desviación estándar
20 de Y’. Si λ ≠ 0, entonces Y’ = Y-λ;
Límite en caso contrario, Y’ = Ln Y.
10
-3 -2 -1 0 1
Lambda

1 Información adicional en anexo respecto a la transformación de Box -Cox

Gestión de Calidad Total 14

Las dos líneas rojas del gráfico determinan un intervalo de confianza a nivel del 95% para el
verdadero valor de λ. Dicho intervalo contiene a todos los posibles valores de λ cuya desviación
estándar es menor o igual a la indicada por la línea horizontal, en este caso el intervalo es aquel
indicado en la gráfica donde se encuentra la mayor cantidad de puntos. Los extremos del intervalo
son –0,69 y -0,12. El valor de λ estimado es -0,41, por lo que se realiza la transformación Y’ = Y-λ.

Realizando una prueba de normalidad para verificar que la transformación es correcta se obtiene:

Gráfica de probabilidad de Datos transformados

Normal
99
Media 0,3506
Se aprecia que los datos se Desv.Est. 0,1181
95 N 43
ajustan a una distribución 90
AD 0,273
Valor P 0,650

normal, con un 80
70
Porcentaje

valorp=0,65>0,05. 60
50
40
30
20

10

1
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Datos transformados

A continuación se estudia si los datos están bajo control estadístico. Para esto se genera la gráfica
I-MR y no X-MR, ya que se dispone de datos individuales y no grupales.

Gráfica I-MR de Datos transformados

U C L=0,6779
0,60 Se observa que los datos están
V alor individual

0,45
_
bajo control estadístico ya que
X=0,3506
0,30
se encuentran dentro de los
0,15
límites de control (UCL y LCL).
0,00 LC L=0,0233
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 También se puede decir que los
O bser vación
datos no muestran ninguna
0,4 U C L=0,4021
tendencia ni error alguno
0,3
Rango móvil

(sistemático o aleatorio).
0,2
__
M R=0,1231
0,1

0,0 LC L=0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
O bser vación

Gestión de Calidad Total 15

 5.3 Análisis de capacidad

No hay límites de especificación de la empresa para estos datos, por lo tanto se ha considerado
tomar como medida especificación valores menores o cercanos a μ, conociendo la media histórica.
La media es 26,3 [segundos] y la desviación estándar 38,8 [segundos], no obstante si se eliminan
los datos más dispersos para ajustar de mejor manera los límites de especificación, la media
corresponde a 21,6 [segundos] y la desviación estándar 24,0 [segundos]. Se ha determinado que
el óptimo tiempo de detención se encuentra entre 0 y 30 [segundos], es decir, cualquie r tiempo
bajo los 30 segundos es aceptable. Por lo tanto solo se tiene un límite de especificación superior
de 30 segundos.

Bajo lo recién expuesto, la gráfica de capacidad del proceso es:

Capacidad de proceso de Tiempo de detención

Utilizando la transformación de Box-Cox con Lambda = -0,41

LS E *
P rocesar datos datos transformados Dentro de
LIE * G eneral
O bjetiv o *
LS E 30 C apacidad (dentro) del potencial
M edida de la muestra 26,3023 Cp *
N úmero de muestra 43 C PL *
Desv .E st. (Dentro) 39,0478 C P U 0,29
Desv .E st. (G eneral) 38,8161 C pk 0,29
Después de la transformación C apacidad general
LIE * * Pp *
O bjetiv o* * PPL *
LS E * 0,247959 P P U 0,29
M edida de la muestra* 0,350599 P pk 0,29
Desv .E st. (Dentro)* 0,118801 C pm *
Desv .E st. (G eneral)* 0,118096

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
% < LIE * % > LIE * * % > LIE * *
% > LS E 16,28 % < LS E * 19,38 % < LS E * 19,24
% Total 16,28 % Total 19,38 % Total 19,24

Se aprecia en la gráfica que no se entrega un valor para Cp y a cambio de este aparece CPU, esto
ocurre ya que solo hay límite de especificación superior -y no hay límite inferior- según lo
detallado en el párrafo anterior. CPU entrega la misma información que Cp. 𝐶𝑃𝑈 = 𝐶𝑝𝑘 < 1, lo
cual quiere decir que la muestra está centrada y tiene mucha variabilidad. También se desprende
que el proceso a pesar de cumplir con las especificaciones “no es capaz”.

En el cuadro de “desempeño observado”, el PPM Total indica que el proceso está 16,28% fuera de
la especificación.

Gestión de Calidad Total 16

 6. Proceso de calidad 6 sigmas
6.1 Desviación estándar

En primer lugar se determinará cuál es el nivel actual del proceso bajo estudio.

El proceso estudiado posee una desviación estándar 𝜎 = 0,118. A priori este valor no entrega
información sobre el nivel de calidad del proceso, por lo tanto se determinará éste a continuación

Para que el proceso sea de nivel 6σ se debe cumplir que la desviación estándar quepa 6 veces en
una mitad de la curva normal o equivalentemente 12 veces entre los límites de especificación.
Teniendo este antecedente, a continuación se buscará cuantas veces cabe la desviación en la
curva.

La siguiente ecuación ayudará a determinar el nivel de calidad de este proceso

𝐿𝐸𝑆 − 𝐿𝐸𝐼
2=
𝑥∗𝜎

X representa el nivel de calidad.

0,248
2=
𝑥 ∗ 0,118

El valor de x encontrado es 1,051, es decir, el proceso en cuestión es de nivel 1,051σ, muy por
bajo un proceso 6𝜎.

Hay que encontrar el 𝜎 adecuado para alcanzar un proceso con metodología 6𝜎.

Debe darse que:

𝐿𝐸𝑆 − 𝐿𝐸𝐼
2=
6𝜎

Reemplazando.

0,248 − 0
2=
6𝜎

→ 𝜎 = 0,020

Por lo tanto 𝜎 = 0,020 es el requerido para obtener un proceso de nivel 6𝜎, el cual es bastante
menor a 0,118.

El objetivo es disminuir la variabilidad del proceso y con esta fórmula se obtiene un resultado que
hace que el proceso se vuelva 6𝜎. El problema es que estos valores son los obtenidos bajo la
transformación de Box-Cox y no los reales. Dado que la transformación de los números no es lineal

Gestión de Calidad Total 17

no es posible volver a los datos originales, ya que se realizaron operaciones matemáticas con ellos.
Por lo tanto, aplicarles a los resultados la misma transformación, pero inversa, no es correcto.

Ejemplo:

Si transformáramos el sigma obtenido en el proceso, con los datos bajo la transformación de Box
Cox, a su forma original se obtendría lo siguiente:
−100⁄ )
𝜎 = 0,118 [𝐵𝑜𝑥 𝐶𝑜𝑥] 𝜎 = 0,118( 41 = 183,9[𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠]

Ahora realizando lo mismo pero con el nuevo sigma que ajusta el proceso a 6𝜎 se obtiene:
−100⁄ )
𝜎 = 0,020 [𝐵𝑜𝑥 𝐶𝑜𝑥] 𝜎 = 0,020( 41 = 13980[𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠]

Claramente, 13.980 segundos no es la desviación estándar que se esperaría para que este proceso
fuera 6𝜎.

Por lo tanto no es posible, bajo esta operación, volver a los datos originales y obtener en segundos
la variabilidad esperada del proceso.

6.2 Media del proceso

En datos reales la media obtenida del proceso es 26,3 [segundos] . Luego de aplicar la
transformación de Box Cox a los datos se obtiene una nueva media igual a 0,35.

Como se puede apreciar en la imagen “Capacidad de proceso de tiempo de detención” la media

del proceso se encuentra dentro de los limites de especificación, pero muy cercana al límite
superior. Esto indica que existen datos que superan en gran medida el valor de la media. Lo que se
quiere lograr es un tiempo promedio más bajo, entre 0 y 30 segundos, y que todos los datos sin
excepción estén dentro de estos parámetros. Esto significa tener una media más baja que la
existente.

Actualmente el proceso presenta una variabilidad muy alta, incluso mayor a la media, lo que
demuestra que los datos, a pesar de estar centrados en torno a esta, están muy lejanos. Esto hace
que la media sea un dato poco representativo de la duración de las detenciones de la máquina. Al
ajustar el proceso a 6𝜎 se espera que los datos estén mucho más centrados y que la media sea un
indicador válido para evaluar el proceso.

Gestión de Calidad Total 18

 6.3 Herramientas de mejora

Plan de acción de mejora al sistema de gestión de calidad.

El objetivo es disminuir los tiempos de detención de la línea productiva, mejorar los procesos que
provocan retraso de la línea (Empacado de packs). Las detenciones de la línea son inherentes al
proceso productivo, no es posible eliminar la totalidad de estos sucesos, pero sí es posible
disminuir el número de detenciones además que cada vez que ocurra una detención ésta tarde el
menor tiempo posible y por ende genere una mayor disponibilidad de la línea, lo cual conlleva a
un mayor nivel de producción y cumplimiento con los pedidos, es decir, otorgar un servicio de
calidad.

El plan de acción debe comprender una mejora gradual y continua en forma ordenada a través de
prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento.

Antes de describir las herramientas de proceso para la mejora, se definirán puntos importantes del
plan de acción

Responsable

Actualmente las detenciones de la línea de proceso no están siendo controladas; operarios

responsables de otras actividades tienen que ausentarse de su labor por un momento para
hacerse cargo de las paradas de máquina. Por ende el primer paso es establecer un operario a
cargo de minimizar los tiempos de detención de la línea. Éste pasaría a ser el dueño de esta nueva
actividad.

Fecha prevista

La acción se prevé en el corto plazo. Esto debido a que el nuevo cargo que se implementará para
minimizar los tiempos de detención no requiere mayor preparación, dado que la capacitación
necesaria es breve (aproximadamente un día). Además los requisitos para este cargo son básicos,
el operario requerido debe tener habilidades y capacidades mínimas, es decir, no es necesario un
nivel de educación avanzado ni habilidades específicas, por lo tanto RRHH no tendrá mayor
dificultad para realizar esta nueva contratación.

Recursos necesarios

Tan solo bastará con los elementos de seguridad para el operador, como gafas anti astillas,
guantes anti cortes, bototos de seguridad y orejeras anti ruido. La labor que ejercerá no demanda
mayores recursos.

Gestión de Calidad Total 19

Herramientas

Acciones de mejora con evaluación de la unidad.

A través de histogramas de tiempos de detención, el supervisor del proceso podrá evalu ar el

tiempo por cada detención, de esta manera reevaluar el procedimiento y generar una
modificación en caso de ser necesario, con tal de que los tiempos se mantengan entre los límites
de especificación. El límite del proceso es un límite superior que corresponde a 30 segundos.

Indicadores

Los indicadores que ayudarán a evaluar el proceso en estudio corre sponden a ratios que
determinarán la eficiencia del proceso, como de la implementación del plan de acción.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏

𝑰𝟏 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒆𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐

𝑠𝑖 𝐼1 ≤ 1 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

𝑠𝑖 𝐼1 > 1 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑠𝑒 𝑑𝑒𝑏𝑒 𝑟𝑒𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑻𝒕 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏; 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒖𝒏 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒕

𝑆𝑖 𝑇𝑡−.1 ≤ 𝑇𝑡 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 ℎ𝑎𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑚𝑖𝑛𝑢𝑖𝑑𝑜 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛

𝑆𝑖 𝑇𝑡−.1 > 𝑇𝑡 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑠𝑒 𝑑𝑒𝑏𝑒 𝑟𝑒𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Gestión de Calidad Total 20

Indicadores cualitativos.

El supervisor deberá tomar la impresión de los trabajadores que se veían involucrados en la

detención de la máquina antes de implementar el plan de acción. Esto se realizará a través de una
planilla de satisfacción que tendrá como objetivo medir

Por otro lado el supervisor deberá analizar y cuantificar el aporte real de la implementación de
este plan de acción, ya que es posible que la reducción de estos tiempos no sean significativos
para el proceso productivo, es decir, cabe la posibilidad de que se genere un aumento en los
costos al implementar la mejora y que los beneficios obtenidos sean mínimos a tal nivel de ser
despreciables.

Tarea a realizar por el operario

El diagrama de flujo que se presenta contiene la descripción de la actividad que se planea mejorar.
Además es una herramienta útil para guiar al operario en su labor, ya que se especifica cada tarea
involucrada en el proceso de detención y restauración.

Política de comunicación interna

Para este plan de acción al igual que otros procesos es necesario que la comunicación entre
operarios, jefes de área, supervisores y gerentes sea la adecuada para abordar de la mejor manera
las diversas actividades que se deban desarrollarlo. Para la imple mentación de este plan de acción
la correcta comunicación entre el operario y el supervisor permitirá que ante fluctuaciones de
demanda, producción u otros sucesos, el operario pueda prepararse correctamente para abordar
de la mejor manera la situación. Por ejemplo ante cambios de producto probablemente el
operario tendrá que estar más atento a las unidades que entran al proceso debido a diferentes
tamaños del producto y velocidades de la línea (entre otros).

Gestión de Calidad Total 21

Concretizando la política de comunicación, el supervisor tendrá la labor de avisar, ya sea de
manera presencial o por radio, cada vez que ocurre una variación de cualquier índole del proceso
productivo.

Diagrama de Causa y Efecto

Para conocer las causas y aplicar acciones de mejora al proceso se real iza el diagrama de Ishikawa,
que muestra las principales aristas que tiene el proceso de la línea de envasado de cerveza en lata:

Línea de Envasado de Cerveza en Lata

Mediciones Material Personal

F alta de O peradores

Baja disponibilidad

Baja preparación

Break s en
Empaquetad
ora
P eligro de A ccidente Reposición M anual de P uesta manual de Termo
Termo F ilm F ilm

D ificultad en acceso a Reposición M anual de P artida M anual

los sectores Latas

D istancia entre C inta transportadora P arada A utomática

máquinas

Entorno Métodos Máquinas

Gestión de Calidad Total 22

 7. Conclusiones

La implementación del SGC introduce a Cervecera CCU Ltda. en la filosofía del mejoramiento
continuo logrando asegurar la calidad de sus productos terminados, a través del cumplimiento de
su política de calidad y otorgando los recursos para el cumplimento de sus objetivos de calidad.

Del análisis modal de fallas y efectos podemos determinar que los procesos más críticos dentro de
la línea de envasado son, “Llenado”, “Empaque primario” y “Sellado”. Del cual elegimos trabajar
sobre Empaque primario debido a que presenta fallas de manera recurrente y al fallar deja la línea
con media capacidad, además el fallo en empaque es crítico en la medida que forma parte esencial
en la presentación del producto final.

Dentro del proceso empacado, una causa de la falla es la cinta transportadora, que por sus
distintas velocidades y trayectos para acumular las latas antes de la empacadora, hace que los
envases se resbalen y se volteen quedando en posición horizontal . Además, la extensión de la
parada de la empacadora se debe a que no existe un operador cerca para restablecer el trabajo de
la empaquetadora.

Entonces, para mejorar el proceso de empacado y no tener interrupciones en él, por el hecho de
tener latas caídas al inicio de la máquina, una opción es que un operario estuviese vigilando este
problema y de este modo minimizar el tiempo que la máqui na deja de funcionar, tal como se
explica en la solución dentro del capítulo herramientas de mejora. Otra posibilidad es que se
cambie la correa transportadora de latas por una más adecuada, pero para analizar cuál correa
transportadora es la más indicadas, qué velocidad es la más adecuada e implementar el cambio, la
línea de producción tendría que estar detenida, lo que causa que no se pueda cumplir con la
producción que se necesite para ese momento.

Gestión de Calidad Total 23

 8. Anexos
Manual de Calidad

1. Responsabilidad de la dirección (Capítulo 5 ISO 9001)

1.1. Compromiso de la dirección

“Convencidos de que la satisfacción de los requerimientos de nuestros clientes se da por conseguir

los más altos estándares de competitividad y calidad en cada una de las áreas que conforman
Cervecera CCU Ltda., nos comprometemos en el desarrollo e implementación del sistema de
gestión de la calidad establecido en el presente manual de la calidad, donde se refleja nuestro
esfuerzo y ambición de cumplir las disposiciones de la norma ISO 9001 y la normatividad interna
chilena a través de la gestión de la calidad.

El sistema está basado en el convencimiento de que la prevención es el origen de la calidad del

servicio, por lo cual nos comprometemos a un seguimiento continuo de nuestros procesos,
implantando aquellas medidas preventivas y/o correctivas que nos lleven a alcanzar los Objetivos
de Calidad propuestos y buscando la mejora continua de la eficacia del sistema.

La dirección de la Cervecera CCU Ltda. manifiesta su compromiso en el establecimiento de la

política de la calidad y en la realización de las revisiones del sistema por la dirección, y velará por
el correcto cumplimiento de los objetivos fijados, dotando de los medios necesarios a las áreas
implicadas para su consecución.”

La dirección de Cervecera CCU Ltda. asegura que este compromiso de calidad es entendido,
implantado y mantenido en todos los niveles de la organización y que se determinan y cumplen
tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

Como evidencia de este compromiso, la dirección de cervecera CCU Ltda. difunde e impulsa de
forma sistemática la política y objetivos de la calidad dentro de la organización a través de
diferentes canales de comunicación, como son la celebración de reuniones, charlas informativas,
capacitación y escritos de comunicación.

1.2. Enfoque al cliente

El objetivo fundamental de Cervecera CCU Ltda., tal como se establece en su Política de Calidad, es
la satisfacción del cliente, por tal motivo, anualmente se planean y implementan, como mínimo,
dos actividades enfocadas a conocer las necesidades de los clientes y el nivel en que Cervecera
CCU Ltda. está cumpliendo sus expectativas.

Permanentemente la comisión de calidad revisa y hace seguimiento a los reclamos, quejas o

sugerencias recibidas en el Servicio de Atención al Consumidor con el fin de evaluar
constantemente el nivel de satisfacción y tomar acciones correctivas en forma oportuna.

Gestión de Calidad Total 24

 1.3. Planificación

Objetivos

 Reducir el tiempo total de proceso en un 10% con respecto al promedio del año ante rior.
 Para diciembre del 2011 reducir en un 20% la producción no conforme total del año
anterior.
 Disminuir a fines del 2011 el número de reclamos por entrega fuera de plazo en un 40%.
 Mantener en un 2%-3% (del total) la cantidad de productos dañados en el traslado el
2011.

1.4. Responsabilidad, autoridad y comunicación

CCU Chile

Área Comercial Área Industrial Área Marketing

Gerente General
Hernán Dueñas

Departamento Departamento Planificación y Aseguramiento y Departamento

Elaboración Envasado Logística Calidad Suministros

Claudio
Teodoro Benario Gastón Pellegrini Sandra Araneda Pablo Castro
Fehrenberg

1.5. Revisión por la dirección

Con el fin de asegurar la adecuada implementación y funcionamiento del sistema, se designó

como representante de la dirección para el Sistema de Gestión de la Cali dad, al Gerente General
Hernán Dueñas.

2. Gestión de los recursos (Capítulo 6 ISO 9001)

2.1. Provisión de recursos

La organización determina y proporciona los recursos para mantener y mejorar continuamente el

sistema de gestión de calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.

Para esto, Cervecera CCU realiza muestreos periódicamente para todas sus líneas de producción y
los analiza en un laboratorio dentro de sus propias instalaciones, que permite medir la calidad de

Gestión de Calidad Total 25

los productos manufacturados midiendo la resistencia de los envases, el sellado del producto, el
rotulado (fecha de vencimiento, lugar de envasado y la etiqueta) y la calidad de la cerveza.

2.2. Recursos humanos

El personal con responsabilidades asignadas y definidas en el SGC es competente sobre la base de

la educación, conocimientos especiales y experiencia.

El departamento de recursos humanos genera documentos de perfil de cargo de manera de

estipular los requisitos que deben cumplir los trabajadores.

Es obligatorio para ingresar a Cervecera CCU, que el postulante se someta a un examen de salud
realizado en el lugar que disponga la empresa, y que el resultado de éste sea compatible con el
cargo a desempeñar. Estando dentro de la empresa, debe someterse a exámenes médicos y
psicotécnicos cuando las necesidades del cargo así lo aconsejen, en controles cuya periodicidad
establezca la Empresa, para determinar si sus condiciones físicas son compatibles con el trabajo
que desarrolla habitualmente o con el cargo al que eventualmente fuera destinado.

Los trabajadores encargados del sistema de gestión de calidad deben ser sometidos a
capacitaciones en donde deben estudiar las modificaciones de las actuales normas de calidad y las
nuevas tanto a nivel nacional como internacional. Luego, ellos tienen la responsabilidad de
transmitir estas prácticas a las demás áreas involucradas en el proceso, ergo, en el sistema de
gestión de calidad. Ante esto se debe evaluar la eficacia de las acciones tomadas y tomar los
registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias.

2.3. Infraestructura

La Señora Sandra Araneda, del departamento de Aseguramiento y Calidad, se encarga de

proporcionar y mantener el edificio, las oficinas, servicios, equipos y demás recursos necesarios
para la prestación del servicio, y se asegura que el producto se conserva y manipula en
condiciones ambientales óptimas, (iluminación, temperatura, aseo y humedad) que garantizan la
conformidad de los requisitos del mismo y cumple a cabalidad los requerimientos de los clientes.

3. Realización del Producto (Capítulo 7 ISO 9001)

3.1. Planificación de la realización del producto

Cervecera CCU realiza una planificación de la producción de manera de contar siempre con los
materiales en el tiempo adecuado y poder cumplir con las fechas de los pedidos. Todo esto debe
ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad, por
ende, Cervcera CCU tiene presente sus objetivos de calidad y los requisitos para el producto.

Gestión de Calidad Total 26

 3.2. Compras

La organización debe asegurarse que de que el producto adquirido cumple con los requisitos de
compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado dependen del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto.

Para cumplir con lo anterior, Cervecera CCU realiza muestreos para comprobar que la calidad de
las materias primas que adquiere cumplan con las especificaciones, para esto cuenta con un
laboratorio de control de calidad.

3.3. Producción y prestación del servicio

3.3.1. Control de la producción

Cervecera CCU planifica y efectúa el suministro del producto bajo condiciones controladas, las que
incluyen la disponibilidad de instrucciones de trabajo, el uso de equipos adecuados, la
disponibilidad y uso de instrumentos de medición y monitoreo y la implementación de la medición
y monitoreo.

3.3.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del

servicio

Es posible verificar mediante actividades de seguimiento y medición durante y después del servicio
prestado, tales como revisión de los requisitos del producto antes del despacho, monitoreo
durante su traslado hasta las instalaciones del cliente, verificación al momento de la entrega y
posterior contacto con el cliente para verificar su conformidad.

3.3.3. Identificación y trazabilidad

Cervecera CCU es capaz de identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición del a través de toda su realización.

3.4. Control de los dispositivos de seguimiento y medición

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de

seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto
con los requisitos determinados.

Para cumplir lo anterior Cervecera CCU Ltda. cuenta con los dispositivos y equipamiento
necesarios (tales como laboratorios de calidad) para realizar todos los controles y se ocupa
permanentemente de analizar el producto en las diferentes etapas de la producción de éstos y
también sobre el producto final para asegurar su conformidad con los requisitos.

Gestión de Calidad Total 27

4. Medición, análisis y mejora (Capítulo 8 ISO 9001)

4.1. Auditorías Internas de Calidad

El Sistema de Gestión de Calidad de nuestra Institución es objeto de auditorías internas una vez
antes de la Certificación de la Norma 9001: y una vez al año, después de la certificación
correspondiente, las cuales son planificadas por la Alta Gerencia, para verificar el cumplimiento de
los procedimientos documentados y la efectividad del Sistema.

Los auditores internos son seleccionados por el Responsable de Calidad y su competencia se

determina mediante la educación, entrenamiento específico, experiencia y condicion es
personales. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades
y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer los registros e informar de los
resultados.

Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados. La dirección responsable del
área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las correcciones y toman las
acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades
detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las
acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

4.2. Acciones correctivas y Preventivas

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
d) no vuelvan a ocurrir,
e) determinar e implementar las acciones necesarias,
f) registrar los resultados de las acciones tomadas y
g) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

El proceso de Mejora ha sido definido para que, de manera sistemática, la Alta Gerencia y el
Responsable de Calidad, cuenten con la Información necesaria para determinar de manera eficaz
las oportunidades de mejora, las acciones preventivas y las acciones correctivas.

El personal tiene la posibilidad de contribuir a la mejora continua por medio de sus sugerencias,
canalizadas a través de la presentación de proyectos concretos, y de sus reclamos que son

Gestión de Calidad Total 28

tratados por la Alta Gerencia con acuerdo del responsable de la Calidad, y coordinadora de
calidad, facilitándose la implementación de acciones a nivel Institucional.

4.3. Control del Servicio No Conforme

La información recogida a través de las consultas de satisfacción, de sugerencias, quejas, reclamos

y de otras observaciones o indicadores pro-activos que evidencien una No Conformidad para el
Sistema de Gestión de Calidad, son documentadas y tratadas por el Responsable de la Calidad a fin
de generar las acciones correctivas que correspondan.

Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más
de las siguientes maneras:

a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente prevista.
d) tomando acciones apropiada a los efectos reales o potenciales de la no conformidad cuando
se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya se ha comenzado
su uso.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.

Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción

tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Transformación de Box-Cox

El objetivo de este apartado no es dar una explicación profunda respecto a la transformación de

Box-Cox –eso es meritorio en un curso de econometría-, por ende se abordara lo relevante a la
funcionalidad y aplicación de este método.

Caso de datos no normales.

Se utiliza cuando se está ante la presencia de muestras no normales. La transformación de Box-

Cox es una técnica de normalización de datos eficaz para gran parte de los datos que no presentan
normalidad.

Esta transformación comprende lo siguiente:

Se desea transformar una cierta variable Y , cuyos valores muestrales se suponen positivos, en
caso contrario se suma una cantidad fija M tal que Y + M > 0. La transformación de Box-Cox
depende de un parámetro por determinar y viene dada por

Gestión de Calidad Total 29

Para conseguir normalidad, el mejor método para estimar el parámetro es el de máxima
verosimilitud (Minitab lo encuentra de manera sencilla).

Método 1.

Una idea útil en muchas aplicaciones es considerar transformar los datos de la respuesta en la
potencia, , por decir, y encontrar el mejor valor de , pero si el mejor valor de fuera ,
entonces , lo cual produciría que al transformar los datos, todos serían iguales, lo cual no
es deseable. Por esto este método no es recomendado

Método 2.

Otro método consiste en transformar la variable en la variable

De esta manera el problema de en el método 1 ya no se tiene, porque es el apropiado

limite cuando tiende a cero, y así la familia es contínua en .

Ejemplo:

Se tiene una serie de datos que no siguen una transformación normal, como los que se muestran a
continuación.

Gestión de Calidad Total 30

Se encuentra el λ óptimo a través de Minitab.

A continuación se realiza la transformación que permite normalizar según corresponda (utilizando

el método 1 o 2.

Una vez efectuado lo recién expuesto, los datos deberían seguir una distribución normal.

Gestión de Calidad Total 31

Histograma de los datos luego de la transformación.

Gracias al método de Box-Cox se genera de manera satisfactoria la transformación de los datos

obteniendo la normalidad de ellos.

De todas maneras es recomendable a través de minitab corroborar su normalidad. Para ello

Minitab entrega las herramientas necesarias.

El siguiente trabajo corrobora la normalidad de los datos.

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