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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTEPEC

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO II

Integrantes.
Arcelia Alvarado Garcia
Jos Granero Bejines
Maximiliano vila Snchez
Iris
Binniza Alvarado Lpez
Erick Vzquez Gonzlez

INTRODUCCION
Para el buen desarrollo empresarial, y de las funciones
establecidas en las organizaciones es indispensable
contar con un talento humano capacitado y adecuado.
Para que stas cuenten con un equipo de personas
competentes que genere valor en el logro de los
resultados corporativos.
Por eso estos apuntes tienen como principio servir de
gua en los puntos clave a tener en cuenta para la
elaboracin de una evaluacin del desempeo en las
organizaciones que comienzan a darle importancia a
este punto esencial de identificacin de avances y
contribuciones de los funcionarios teniendo en cuenta el
mejoramiento continuo y el impacto que genera el buen
desarrollo de una evaluacin de desempeo en las
organizaciones.

2.1.

PROPOSITOS

DE

LA

EVALUACIN

DEL

DESEMPEO

Para comprender la importancia de la evaluacin se iniciara, revisando la evolucin histrica de la evaluacin del desempeo.

Elementos Histricos.
Aproximadamente en 1800 Robert Owens de Escocia dise
el primer sistema individual de evaluacin.
En el sector pblico del Siglo XIX, aparecieron otros sistemas
de evaluacin para administradores en Estados Unidos.
En el sector privado, los orgenes se atribuyen a Frederick
Taylor y a su Programa de Medicin del Trabajo

El crecimiento industrial de la dcada de 1920 condujo a


una mayor formalizacin del proceso de evaluacin: De
los primeros sistemas formales que empleaban formas
abiertas de evaluacin o listas de verificacin, se pas a
la elaboracin de escalas grficas de calificacin. En
este sentido, la psicometra favoreci la mejora de la
objetividad y la precisin. Para la elaboracin de estas
escalas se empleaba una lista de atributos personales:
adems, era necesario que el evaluador indicara con un
punto en la escala grfica la cantidad que la persona
evaluada tena de ese atributo.
En los aos treinta y cuarenta se dio ms importancia a
la clasificacin de las caractersticas de personalidad y
de la conducta de los empleados.

En
los aos cincuenta la mayor atencin puesta en las
caractersticas ms relacionadas con el trabajo acompa a la
introduccin de la administracin por objetivos.
En los sesenta el proceso de evaluacin de desempeo se utiliz
cada vez ms para las necesidades de capacitacin y desarrollo.
En la dcada de 1970, muchas organizaciones ya haban
formalizado el proceso de evaluacin y algunos cambios en el
campo legal dieron por resultado discusiones acerca de los pagos
por mrito y de las decisiones sobre promocin. Estas discusiones
revivieron la preocupacin por la naturaleza subjetiva del proceso
de evaluacin y la necesidad de hacerlo ms vlido y confiable.
Esto intensific el esfuerzo por apartarse de la evaluacin basada
en las caractersticas personales y por adoptar elementos de
medicin del trabajo y tcnicas para distinguir la naturaleza
multidimensional del desempeo.
Con los aos, la bsqueda continua de mtodos de evaluacin ms
precisos y prcticos ha conducido a la elaboracin de una gran
variedad de tcnicas.

Definicin o concepto.
La Evaluacin es conocida como una accin y efecto de
evaluar. Diccionario de la Real Academia Espaola, 2007
La evaluacin es una determinacin o clculo del valor de
algo. Valoracin de los conocimientos, de la actitud o del
rendimiento de alguien. Diccionario Clave, 2007
En el ao 1992 la UNICEF lo define como un proceso que
procura determinar, de manera ms sistemtica y objetiva
posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de
actividades a la luz de los objetivos especficos. Constituye
una herramienta administrativa de aprendizaje y un proceso
organizativo orientado a la accin para mejorar tanto las
actividades en marcha, como la planificacin, programacin y
toma de decisiones futuras. Unicef 1992

La evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y


administracin
del
desempeo
humano
en
las
organizaciones. La identificacin se apoya en el anlisis de
cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben
examinar cuando se mide el desempeo. La medicin es el
elemento central del sistema de evaluacin y busca
determinar cmo se puede comparar el desempeo con
ciertos estndares objetivos. La administracin es el punto
clave de todo sistema de evaluacin. Ms que una actividad
orientada hacia el pasado, la evaluacin se debe orientar
hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de
la organizacin. Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 1995

La evaluacin es un proceso que procura determinar, de


manera ms sistemtica y objetiva posible, la pertinencia,
eficacia, eficiencia e impacto. Segn Idalberto Chiavenato,
en su libro Administracin de Recursos Humanos, dice que
el Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los
objetivos fijados, constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos deseados. Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos
Humanos, 5ta. Edicin

Es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un


puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se
espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las
expectativas y cmo hacer para mejorar los resultados.
Martha Alles, Desempeo por Competencias Evaluacin de 360, Pg. 27. Buenos Aires Julio 2004

Importancia.
Es importante para el desarrollo administrativo, conocer
puntos dbiles y fuertes del personal, as como la calidad de
cada uno de los colaboradores, requerida para un programa
de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de
funciones y establecimiento de base racional y equitativa
para recompensar el desempeo.
Otro uso importante de las evaluaciones, es el fomento de la
mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para
comunicar a los colaboradores como estn desempeando
sus puestos o cargos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitudes, habilidades o conocimientos.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de


evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar
los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeo para los
empleados
de
todos
los
departamentos.
Esta
centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad
al procedimiento.

Ventajas
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar
quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeo anterior o en el
previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar,
o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las


decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente
puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de
puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente
puede indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve
influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.

Mtodo o proceso.
Hay varias maneras de enfocar el proceso de evaluacin de
desempeo. Nosotros lo haremos con una perspectiva
amplia, la del proceso de gestin del desempeo individual,
donde la evaluacin es un subproceso del mismo. De este
modo, en el proceso de ED, cuya articulacin nos servir de
gua para identificar las habilidades necesarias para realizar
ED eficaces, distinguiremos cinco etapas:
1.
2.
3.
4.

Aclarar el trabajo a realizar,


Fijacin de objetivos,
Seguimiento del desempeo en el puesto,
Evaluacin del desempeo (preparacin, entrevista
documentacin) y
5. Planificar el siguiente periodo: trabajo y desarrollo personal

1.- Aclarar el trabajo a realizar:


Partiendo del proceso de planificacin de la organizacin y su
despliegue en planes de la unidad a la que pertenece el
individuo. Al final, tendremos dos elementos de partida para
realizar la ED:
Los objetivos de la unidad a la que pertenece la persona, y de
la empresa en su conjunto a los que hay que contribuir en
ltima instancia.
El trabajo en s que la persona debe realizar, ya sea definido en
forma de descripcin de puesto (muy genrico), o perfil de la
posicin (o tambin denominado plan del puesto).

2.- Fijacin de objetivos individuales:


Para situarnos conceptualmente:
La misin del puesto establece el porqu del trabajo.
Las reas de resultado claves establecen qu trabajo hay que
hacer.
La fijacin de objetivos establece con ms detalle qu hay que
hacer y cunto. Incluso empieza a considerar el cmo.

Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qu


deben concentrarse en el periodo que tienen delante. Y
consecuentemente, cmo su trabajo contribuye al negocio de su
organizacin.

Los objetivos individuales deben ser congruentes con los


objetivos de la unidad a la que se pertenece, formal o
virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la
unidad y de ah se derivan o reparten (en el argot de los
comerciales se habla de repartir la cuota) los objetivos
individuales. En algunos casos, se mide a los individuos por
objetivos grupales, fomentando de este modo el espritu de
equipo: se benefician o perjudican todos dependiendo del
resultado del equipo.

3. Seguimiento del desempeo en el puesto:


Consiste en la supervisin continua del trabajador que tiene lugar
durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las polticas
de ED enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso
de ED como un ejercicio continuo que sucede durante el ao, en
la labor cotidiana de supervisin. En este caso la ED propiamente
dicha no es ms que el resumen o la formalizacin de lo que ya
se sabe.
En realidad, durante esta etapa el evaluador tiene ocasin de
hacer anlisis de desviaciones y controlar el progreso en la
consecucin de los objetivos. Se puede dar feedback y ofrecer
comportamientos alternativos para encauzar el desempeo hacia
el logro de los objetivos.

4. Evaluacin de desempeo:
Una vez transcurrido el periodo evaluativo, y normalmente
establecido como un mnimo dentro de los procesos formales de
ED se suele establecer reglas del tipo todo empleado tiene
derecho a que se le haga al menos una evaluacin al ao. El
medio ms utilizado para realizar esta evaluacin es la entrevista
de evaluacin, aunque luego se documente un resumen de esta
entrevista en un formulario. La entrevista debe prepararse
minuciosamente si se desea que sea eficaz.
Es recomendable que la ED se centre en la relacin entre
evaluador y evaluado, ms que en el formulario. Por eso es muy
importante el desarrollo de habilidades eficaces de entrevista de
evaluacin en las sesiones de entrenamiento de evaluadores.

El formulario debera utilizarse, cuando ayude, para


estructurar la conversacin en torno a aquellos puntos que
quieran o deban tratarse. Y finalmente para recoger un
resumen de lo tratado en la entrevista. Algunos autores
sugieren que incluso se vaya a la reunin con un papel en
blanco, recordando por supuesto los apartados claves que
tienen lugar en la revisin del desempeo (objetivos,
resultados, factores, desarrollo, etc.)

5.- Planificar el siguiente periodo:


Se trata de planificar el periodo siguiente tanto a nivel de contenido
del trabajo como de desarrollo personal: Esta etapa cierra el ciclo de
la gestin de desempeo. De hecho es el resultado de haber
analizado el desempeo en el trabajo, causas de rendimientos bajos,
y factores de xito de rendimientos altos. Todo ese anlisis debe
conducir a una mejor preparacin para afrontar el siguiente periodo.
Esa preparacin tiene lugar en dos mbitos:

1.- Contenido del trabajo: se trata de revisar los nuevos


objetivos de la unidad y de la compaa su plan
estratgico-, redefinir el perfil de la posicin y fijar nuevos
objetivos individuales para el periodo siguiente.
2.- Desarrollo profesional: suele partirse de las reas de
mejora identificadas en la ED, de donde se hace una
seleccin sobre las que se quiere trabajar (dos o tres).
Tambin puede incluirse algn rea de desarrollo derivada
de una necesidad nueva de desarrollo en el trabajo, o como
preparacin para afrontar un nuevo paso en la carrera
profesional. Una vez identificadas las reas, se establecen
objetivos de desarrollo individual, las acciones de desarrollo
concretas para alcanzar esos objetivos compromisos y
fechas.

Propsitos u objetivos de la Evaluacin de Desempeo

La empresa debe definir y comunicar los objetivos y


beneficios antes de implantar la Evaluacin de
Desempeo, as se asegurar que todos tengan
expectativas comunes acerca de lo que se puede
conseguir. La parte ms importante a la hora de implantar
este programa es explicar por qu es necesario para as
eliminar todo tipo de resistencias.
Toda evaluacin completa de resultados debe incluir un
plan de mejora de los mismos. Este paso importante se
ignora con frecuencia.

Los sistemas de evaluacin del desempeo pueden


disearse con dos objetivos generales:
a. Optimizar los resultados de la organizacin en la
medida en que dependen de la contribucin de las
personas.
b. Fomentar el desarrollo profesional de los empleados.

a. Cuando los sistemas estn fundamentalmente


orientados a los resultados, la evaluacin toma un tinte
cuantitativo, muy pegado a los resultados de negocio.
Hablamos en este caso de un propsito de control, dado
que se persigue modular los comportamientos del
empleado para optimizar o maximizar el rendimiento
corporativo.
b. El segundo objetivo es de naturaleza diferente. En este
caso, se busca dar informacin y retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo y de ayudarles en la
evolucin de su rol profesional y su carrera, por ello en
este caso decimos que tienen un propsito de desarrollo.

Clasificaciones o fases
Es responsabilidad de la direccin de toda organizacin,
realizar el proceso de evaluacin del desempeo, para el
mejoramiento continuo. De igual manera realizar las
diferentes fases del proceso, tanto para los colaboradores
nuevos como antiguos, dentro de los tiempos determinados
por indicacin de la direccin del departamento encargado
de la administracin del recurso humano.
El proceso se encuentra definido en tres fases que es
recomendable ejecutar cada ao y que a continuacin se
plantean y se explican.

Fase 1: Planeacin del desempeo:


Para los colaboradores nuevos. Una vez el colaborador
conozca cmo opera el proceso, debe realizar una auto
evaluacin de las competencias organizacionales,
funcionales y especficas, es decir diligenciar el formato que
toda organizacin debe disear de acuerdo a los criterios
que considere pertinente evaluar y que debe ser entregado
y explicado por su lder en el momento de la induccin al
cargo. El colaborador debe leer las competencias
organizacionales, empezando por el nivel bsico y dar una
calificacin a cada comportamiento segn la escala.

Tanto el lder como el colaborador deben acordar


una calificacin de partida a cada comportamiento
de
las
competencias
(organizacionales,
funcionales, especficas y de lderes cuando
aplica), la cual se debe ingresar al sistema de
informacin de Gestin del Desempeo que debe
generar la direccin del departamento de recurso
humano en compaa del departamento de
informtica.

Para colaboradores antiguos: lder y colaborador, en una


sesin de trabajo deben definir mnimo tres metas e
indicadores de logro al inicio de cada ao, asegurndose
que sean concretas y relacionadas con el desarrollo del
cargo y los retos del rea, donde se deben asignar una
ponderacin de acuerdo con el impacto de cada una en el
desempeo.

Fase
2:
Seguimiento
acompaamiento:

El objetivo de esta fase es realizar monitoreo y dar soporte al


colaborador para asegurar el logro de las metas y el desarrollo de
las competencias. Esta fase es de vital importancia dentro del
proceso, puesto que permite dar una retroalimentacin
permanente y garantizar que los acuerdos y planes se mantengan
vigentes o se cambie en el caso de presentarse circunstancias
organizacionales o particulares.

Fase 3: Evaluacin para el desarrollo:


Esta fase se debe realizar al final de cada semestre, por
comodidad esta fase se hace en una sola sesin al inicio del
semestre siguiente junto a la fase de planeacin. El objetivo de
esta fase es realizar un anlisis entre colaborar y lder sobre el
cumplimiento de metas y el nivel de competencias demostrado
con respecto a lo establecido en la planeacin del desempeo,
as como compartir, comunicar y conciliar de forma constructiva y
receptiva los aspectos favorables y a mejorar sobre el
desempeo demostrado y el nivel de competencias evidnciales.

2.2 METODOS DE EVALUACION


Y SU PROCESO.

MTODOS DE MEDICIN DEL


DESEMPEO.

Existen varios mtodos para la


evaluacin del rendimiento laboral,
Mtodos de medicin del
desempeo:

1. METODOS SEGN IDALBERTO CHIAVENATO

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mtodos de las escalas grficas.


Mtodos de eleccin forzada.
Mtodo de investigacin de campo.
Mtodos de incidentes crticos.
Mtodo de comparacin por pares
Mtodos de frases descriptivas.
(Master / deg en direccin estratgica del factor humano
Con mencin en consultora para el d. o.- 2007)

7. Mtodo de clasificacin
8. Mtodo de distribucin forzada.
9. Mtodo de autoevaluacin.
10. Mtodo de 180, 360 grados.


MTODO DE ESCALAS GRFICAS.

El mtodo de escalas grficas es el ms utilizado


y divulgado, este mtodo evala el desempeo de
las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados como bueno ,
malo, excelente.
Para su aplicacin se utiliza una grafica en la cual
esta compuesta por lneas horizontales y
verticales,
las
horizontales representan los
factores de evaluacin de desempeo, y las
verticales representan los grados de variacin o
evaluacin del factor a evaluar.

VENTAJAS
Brinda a los evaluadores un instrumento de
evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin
sencilla.

Posibilita una visin integrada y resumida de los


factores de
evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo mas destacadas por
la empresa y la situacin de cada empleado ante
ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la


evaluacin, ya que lo simplifica considerablemente.

DESVENTAJAS.
No permite mucha flexibilidad al evaluador, ya que
sistema de medicin normalmente es con un tipo
medicin bueno o malo, sin mediciones intermedias o
escalas, en consecuencia este debe ajustarse
instrumento y no a las caractersticas del evaluado.

el
de
de
al

Las evaluaciones tienden a ser Tiende a reutilizar y


generalizar los resultados de las evaluaciones siendo poco
tolerante.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para
corregir las distorsiones y la influencia personal de los
evaluadores.

El mtodo de evaluacin del desempeo por


escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificacin, de los cuales los
ms conocidos son:

Escala grfica continua. Es la mas fcil de


aplicar pero genera controversia debido a que
solo se califica en base a dos puntos
insuficiente o excelente.
Ejemplo.I___________________________I
Insuficiente

Excelente.

Escala grfica semi continuas. Esta


escala se maneja ms puntos pero se
sigue manejando en dos status insuficiente
o excelente, la diferencia a la escala
continua es que este nos indica el lmite
mnimo y el lmite mximo.
Ejemplo.I_______I____________I_______I
Insuficiente

Excelente.

Escala grfica discontinua. Esta grafica


es la ms recomendada debido a que
especifica casi exactamente el resultado de
la evaluacin, los status pueden ser
insuficiente, regular, bueno y excelente.
(Sherman y, Chudren, 2005)
Ejemplo.-

I________I_________________I________I
Insuficiente

Regular

Bueno

Excelente.

MTODO DE ELECCIN FORZADA

Consiste en evaluar el desempeo de los


individuos mediante frase descriptivas de
alternativas de tipos de desempeo
individual. En cada bloque hay dos, cuatro
frases en donde el evaluador debe elegir
por fuerza una sola, la que ms se aplique
al desempeo del empleado evaluado
eleccin forzada.

EJEMPLO

VENTAJAS:
Reduce las distorsiones introducida por
el evaluador,
Es de aplicacin sencilla,
No requiere preparacin previa del
evaluador.

DESVENTAJAS:
Aplicacin e implementacin es muy
compleja.
Exige una planeacin muy cuidadosa.
Demora en su mtodo comparativo,
discriminatorio y presenta resultados
globales,
No permite la retroalimentacin, distingue
empleados buenos, medios e insuficientes
sin dar mayor informacin.

CONCLUSIONES DEL MTODO.

Al final del cuestionario se analizan las


respuestas y se comparan con los requisitos
para el nuevo puesto, de igual manera se
comparan los resultados obtenidos con las
metas establecidas, es de suma importancia
que las frases que estn incluidas sean las
adecuadas segn sea el
motivo de la
evaluacin.

MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO.


Se

desarrolla

en

base

entrevistas

de

un

especialista en evaluacin, con el superior inmediato,


mediante las cuales se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando causas, los orgenes, y los
motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de
hechos o situaciones.

En este mtodo

primero se hace una

evaluacin inicial, se evala el desempeo de


cada

empleado

segn

al,

desempeo

satisfactorio y desempeo menos satisfactorio,


luego se realiza un anlisis complementario
donde cada empleado es evaluado con mayor
profundidad a travs de preguntas realizadas
al gerente, (Sherman y Cuadren, 2005).

EJEMPLO: METODO DE INVESTIGACION DE


CAMPO

VENTAJAS.
Aumenta la confiabilidad.
Uno de los mtodos ms completo de evaluacin.
Permite una evaluacin profunda e imparcial y
objetiva,

DESVENTAJAS.
Es muy costosa.
Incurre en controversias entre empleados.

CONCLUSIONES DEL MTODO.


Este mtodo es una de los mas sencillos
pero tiene alto grado de error debido a que el
empleado puede mentir con facilidad, es de
suma importancia que las frases de
desempeo sean seleccionadas de acuerdo
al perfil del puesto y tambin es buena
estrategia repetir frases
para detectar
mentiras de parte del empleado.

MTODO DE INCIDENTES CRTICOS


Este mtodo es mas practico y se basa en hechos
con respecto al desempeo de los subordinados
(aspectos muy positivos o aspectos muy negativos)
son inventariados para evaluar. Los positivos deben
darse a conocer y ponerse en prctica y las
negativas corregirse o eliminarse. Se trata de una
tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato
observa y registra los hechos excepcionalmente
positivos y los excepcionalmente negativos con
respecto al desempeo de sus subordinados.

EJEMPLO DE METODO INCIDENTES


CRITIOS

VENTAJAS.
Se dan a conocer los hechos buenos y sirven de
ejemplo.
Es un mtodo rpido de aplicar y fcil

DESVENTAJAS.

Causa conflictos entre empleados.


Ocasiona frustracin entre empleados.
No existe privacidad.

CONCLUSIONES DEL MTODO.


Este mtodo es de rpida aplicacin
y
resultados rpidos
pero es importante
prevenir
conflictos entre empleados al
momento de interpretar los resultados. Es
importante que constan sus metas y objetivos
para esto la alta gerencia debe de
comprometerse a prestarle l atencin total a
los empleados debido a que ellos mismos
tomaran las decisiones para lograr esas metas
en comn.

MTODO DE COMPARACIN DE PARES


Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos
los pares posibles de individuos, para cada
caracterstica, con el propsito de indicar al mejor
empleado de esos pares.
Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz.
Se establece una caracterstica y cada subordinado se
compara con el resto de los subordinados por pares,
indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 -)
identificando quien es el mejor empleado de todos los
evaluados.
Mtodo de la Administracin por Objetivos.

Un programa de evaluacin y establecimiento de


objetivos a nivel de la organizacin, se puede elaborar
de la siguiente manera:
Establecer los objetivos de la organizacin.
Fijar los objetivos por departamentos.
Comentar los objetivos por departamentos.
Definir los resultados esperados.
Revisar el desempeo.
Proporcionar retroalimentacin.

EJEMPLO
METODO DE COMPARACION DE PARES

Comparacin de los empleados en cuanto


A la productividad.

AyB
AyD

X
X
X

ByC

ByD

Puntuacin.

CyD
AyC

VENTAJAS:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y
excesiva bondad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
DESVENTAJAS:
Est sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes.
La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se
recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones
de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos.
Es un proceso poco eficiente.

CONCLUSION DE METODO DE
COMPARACION DE PARES
En este mtodo te ayuda a clasificar a los
empleados para que se tenga la relacin de
quien es mejor desempeando su labor y
cada una de sus caractersticas para que sea
seleccionado de una forma eficaz.

MTODO DE LAS FRASES DESCRIPTIVAS

Es ligeramente diferente del anterior porque no obliga la


seleccin de frases. El evaluador seala simplemente las
frases que caracterizan el desempeo del colaborador (signo
+ o s, de s), y aquellas que realmente demuestran lo
opuesto de su desempeo (signo o n de no).

EJEMPLO MTODO DE LAS FRASES DESCRIPTIVAS

VENTAJAS:
El evaluador seala las frases que describen y
caracterizan el rendimiento del empleado y las que
demuestran lo opuesto de su desempeo.
No exige obligatoriedad en la eleccin de frases.
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin
intensa o sofisticada de los evaluados.
DESVENTAJAS:
Hay frases que no se contemplan debido a su
generalidad.
presenta resultados globales.

MTODO DE CLASIFICACIN
Consiste en ordenar a los empleados segn la
calidad. Una variante es la llamada clasificacin
alternada. Las clasificaciones se realizan segn las
cualidades individuales o la aptitud total para una
posicin dada. Una forma de proceder es colocar el
nombre del evaluado que posee ms del atributo en
la parte superior de una columna, y el evaluado que
posee menos en el final de la segunda columna. El
evaluador prosigue ese mismo mtodo para los
nombres restantes de la relacin.

Otra variacin es asignar a los empleados a un


grupo del tipo grupo superior, grupo medio, grupo
inferior.

simplemente

un

nmero.

Estos

mtodos (en ingls comnmente denominados de


ranking) pueden ser un complemento a la ED, y
realizarse con fines salariales exclusivamente,
sirviendo de base a las denominadas matrices de
incrementos salariales.

EJEMPLO METODO DE CLASIFICACION


No. ORDEN SIN

TITULO DEL PUESTO

PROMEDIO

SALARIO

PROMEDIO

DIARIO $

Supervisor de crdito

2.300

700

Ayudante de cobrador

3.000

350

Empleado de mostrador

4.500

300

Mozo

6.000

250

Gerente

1.000

180

Almacenista

4.200

150

ASISTENCIA

CREATIVIDAD

COLABORACION

Esmeralda

Alonso

Arturo

Alonso

Esmeralda

Mauricio

Arturo

Arturo

Esmeralda

Maurio

Eric

Samuel

Eric

Samuel

Eric

Samuel

Mauricio

Alonso

VENTAJAS

Conocer el nivel de productividad del empleado


Es mas fcil tomar una decisin en cuanto asensos o
promociones ya que se conoce el nivel de habilidades de
los empleados.

DESVENTAJAS
Se debe de actualizar contaste mente para as tener una
clasificacin mas precisa.

MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA


En algunas empresas estas categoras se definen con
intervalos de porcentajes, por ejemplo mximo nivel de
10-15%, y el mnimo 0-5%.
Inconvenientes: no siempre los grupos de trabajo se
distribuyen normalmente si un grupo es muy bueno,
se penaliza a los menos buenos; si un grupo es muy
malo, se premia innecesariamente a los menos
malos-. Por otro lado, son sistemas que estn
pensados para corregir y controlar al evaluador (no
son bien percibidos por stos), desarrollan ms la
competitividad y menos la colaboracin.

EJEMPLO DE METODO DE DISTRIBUCION


FORZADA

VENTAJAS
Proporciona resultados mas confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales por cuanto elimina el
efecto de su generalizacin.
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o
sofisticada de los evaluados.
DESVENTAJAS
Su elaboracin e implementacin son complejas exigiendo
un planteamiento muy cuidadoso y demorado.
Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la
evaluacin con respecto a sus subordinados.

MTODO DE AUTOEVALUACIN
Al propio empleado se le solicita hacer un sincero
anlisis de sus propias caractersticas de
desempeo. En realidad, suele ser un mtodo
complementario a la evaluacin del superior
inmediato, y que se puede utilizar con el fin de hacer
la entrevista de evaluacin ms interactiva, al
involucrar ms al empleado con sus opiniones. En
algunos sistemas se recomienda su uso, pero no se
fuerza; es una opcin. Adems, es parte integrante
de un sistema 360 grados.

EJEMPLO METODO DE AUTOEVALUACION


TECNICA

HABILIDADES

PRUEBA OBJETIVA
SOLUCIN DE

CONOCIMIENTOS

ACTITUDES

XX
XX

XX

XX

MAPA CONCEPTUAL

XX

PRESENTACIN

XX

DIARIO

XX

XX

OBSERVACIN

XX

XX

DEBATE

XX

XX

RESOLUCIN CASO

XX

XX

PROYECTO

XX

XX

XX

PORTAFOLIOS

XX

XX

XX

ENSAYO

XX

PROBLEMAS

ORAL

Ventajas:
Se usa como complemento o fase previa en la evaluacin de
profesionales y directivos.
Toman en cuenta indicadores o parmetros preestablecidos
para posibilitar posteriores comparaciones.
Es muy eficaz para la obtencin de evaluaciones que ilustren
con mayor veracidad el desempeo del trabajador.
Concientiza ms sobre los logros y deficiencias que se
presentan.
Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los
objetivos de la organizacin.
Desventajas:
No existe una informacin sincera.
Es la propia persona la que se evala a s misma.

MTODO DE 180, 360 GRADOS


Lo trataremos en la tercera seccin de tendencias de la ED.
Bsicamente consiste en obtener feedback de mltiples
fuentes

(jefe,

compaeros,

subordinados,

clientes,

proveedores), en lugar de nicamente del supervisor. Tiene


diferentes

usos

requisitos,

para

inconvenientes y maximizar las ventajas.

minimizar

los

VENTAJAS:
Permite que las personas se vean a travs de la mirada de
los dems.
Brinda informacin que ayuda a la mejora continua.
La informacin redactada permite implementar planes de
mejora.
La retroalimentacin por parte de los jefes, compaeros,
empleados y clientes puede ser motivadora.

DESVENTAJAS
De no ser aceptada los resultados puede ser tiempo y
recursos perdidos.
Llega a ser complicada su tabulacin.
Se necesita personal calificado para analizar la prueba.

EJEMPLO METODO DE 180-360 GRADOS

2.3 IMPACTO DE EVALUACION DEL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo, es una tcnica de
direccin imprescindible en la actividad administrativa
de la organizacin. Con base en los tipos de problemas
identificados, la evaluacin del desempeo nos sirve en
la determinacin y en el desarrollo de una poltica
adecuada a las necesidades de la organizacin.

la evaluacin de los empleados consiste en evaluar la calidad


de su desempeo, en la obtencin de los resultados que son
de su responsabilidad
Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, el
estmulo por el logro demostrado es la fuerza motivadora ms
poderosa que se conoce.

la evaluacin permitir a las personas que


trabajen con la organizacin:

Recibir retroalimentacin sobre el desempeo de su trabajo.


Hacer claridad sobre cules son sus recursos que le
permitan logar mejores resultados.
Y conocer por parte del rea de gestin humana qu espera
de cada trabajador vinculado a la empresa. [Werther y Davis,
2004, p. 296].

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE
CAPITAL HUMANO
La importancia de la evaluacin radica entonces en el juicio
cuantitativo y cualitativo que se hace acerca de algn
fenmeno con la intencin de llevar a cabo alguna accin
para mejorarlo. Existen diferentes modelos acerca de las
dimensiones de la evaluacin.
La evaluacin del desempeo constituye una funcin
esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo la
organizacin obtiene informacin para la toma de
decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado,
deben emprenderse acciones.

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO SOBRE LA
GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

captacin de recursos humanos


compensaciones
motivacin.
Desarrollo y promocin.
comunicacin.
adaptacin al puesto de trabajo
descripcin de puestos.
Capacitacin

A. CAPTACIN DE RECURSOS HUMANOS

revisar y valorar los criterios de seleccin


Poner en evidencias debilidades existentes entre
personas procedentes de una determinada seleccin
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a
realizar en el futuro

B) COMPENSACIONES
Completar en forma eficaz la poltica de
compensaciones basada en la responsabilidad de
cada puesto y en la contribucin que cada persona
realiza en funcin de los objetivos del puesto

C) MOTIVACIN
Contribuir como medio eficaz para servir de
instrumento de motivacin, y no slo de valoracin
cuantitativa

D) DESARROLLO Y PROMOCIN.
Es una magnfica ocasin para analizar la accin,
definir objetivos y planes de actuacin
Confrontar los diferentes puntos de vista de los
diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas
de relaciones interpersonales, as como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en
su carrera profesional, sirviendo de base a la
programas de planes de carrera

E) comunicacin
Permite el dialogo constante entre los
responsables y los subordinados, tanto en la
comunicacin de resultados como en la
planificacin y proyeccin de acciones a seguir en
el futuro y de objetivos a conseguir

F)

ADAPTACIN AL PUESTO DE
TRABAJO.
.

Facilitar la operacin de cambios


Obtener del trabajador informacin acerca de sus
aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso
de seguimiento

G) DESCRIPCIN DE PUESTOS

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su


entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

H).

CAPACITACIN.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal


como colectiva.

VENTAJAS

La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento


del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite:

Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo


de su trabajo
Proporcionar informacin a la gerencia, para la
toma de decisiones y la aplicacin de polticas y
programas de la administracin de recursos
humanos.

Realizar las promociones y/o ascensos


Permite realizar las diversas acciones en materia de
personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones,
etc.
Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de
acuerdo a necesidades.
Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la
moral de los colaboradores.

DESVENTAJAS:
El sistema es ms complejo, en trminos
administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos del empleado
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
precisas desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
capacitacin.

BENEFICIOS
Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta
bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona
beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organizacin y la comunidad.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO.


BENEFICIOS PARA EL JEFE
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO.


Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeo que ms valora la
empresa en sus colaboradores.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la
evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento,
capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber
tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor
atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control .

BENEFICIOS PARA EL JEFE:


Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de
los colaboradores, con base en las variables y los
factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un
sistema de medicin capaz de neutralizar la
subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar
el estndar de desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que
comprendan la mecnica de evaluacin del
desempeo como un sistema objetivo, y que mediante
ese sistema pueda conocer cul es su desempeo

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACION

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y


largo plazos y definir la distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan
actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas
de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no
solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

LOS OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL CAPITAL HUMANO SIRVEN PARA:

El mejoramiento del desempeo laboral


Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles
con sus conocimientos habilidades y destrezas
La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores


EL IMPACTO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO EN SU LADO POSITIVO, PUEDE
OCASIONAR:

ASCENSOS, TRANSFERENCIAS Y PROMOCIN.

Ascenso: es cuando la posicin vacante es cubierta por


candidatos internos calificados.
Transferencia: es mandar a un colaborador para otra empresa
de la misma cadena.
Promocin: publicar la vacante.

2.3.1 Ascensos, transferencias, promociones,


despidos, capacitacin, liquidaciones,
reubicaciones (cuidar aspectos legales)

Contextualizacin

La gerencia de Recursos Humanos se proyecta hacia los


intereses comunes del patrono y el empleado en el xito de la
empresa a travs de las acciones de promocin,
transferencia, correccin, descensos y despidos. Se considera
importante que se logre este equilibrio pues crea condiciones
favorables para alcanzar con razonable seguridad los
objetivos organizacionales en sus tres categoras.

Definicin o concepto:

Los ascensos, transferencias y promociones se basan


principalmente en factores como desempeo, productividad,
confiabilidad, iniciativa y disponibilidad, se da cuando las
condiciones vacantes son cubiertas por candidatos internos
calificados considerando el potencial de desarrollo suficiente
para que puedan ser removibles.


Mtodo o procesos

Los desplazamientos organizativos (ascensos, traslados,


rotacin de tareas, disminucin de categora y cesantas)
pueden alterar el sentido de seguridad, satisfaccin y
productividad de los trabajadores.
Las opiniones que favorecen los ascensos por mrito se
basan en las calificaciones y desempeo del trabajador.
Los partidarios de la antigedad insisten en la seguridad
laboral y la proteccin contra el tratamiento arbitrario. La
antigedad premia la lealtad; el mrito favorece la
excelencia. Una buena combinacin rene elementos de
ambas posturas.

Ascensos

Concepto

Esta modificacin consiste en un cambio de las funciones


inicialmente contratadas, con una mejora profesional y
econmica para el trabajador.
El ascenso implica la realizacin de funciones de un nivel
superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo,
quedando el trabajador consolidado en esta posicin hasta
acabar su relacin laboral o hasta el siguiente ascenso.

Tipos de ascensos

Ascenso por concurso

Lo ms habitual ser que el convenio contemple un sistema de


ascensos en el que se tenga en cuenta no slo la antigedad,
sino adems, y principalmente, los mritos y conocimientos
aportados por el trabajador. Y, todo ello, generalmente mediante
un concurso-oposicin al que puedan concurrir otros empleados
de la empresa. En definitiva, se reconoce al trabajador que
desempee tareas de categora superior un mero derecho a
reclamar el ascenso, pero no el de obtenerlo sin ms.

Ventajas y desventajas
de un ascenso por
concurso

Ventaja
Obviamente, mientras el trabajador desempee estas
funciones de superior rango deber percibir el salario
correspondiente a esa categora.

Ascensos por Antigedad

La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha


desempeado en su puesto, categora laboral o predio
agrcola. La persona que ha trabajado en un predio durante
tres aos tiene ms antigedad que otra que ha laborado slo
dos. El mrito, en cambio, representa el "valor", "superioridad"
o la "distincin". Es ms difcil medir el mrito que la
antigedad. En lo relativo a los ascensos, el mrito supone
posesin de conocimientos idneos y demostracin de
rendimiento eficaz en el pasado.

Ventajas y desventajas
de un ascenso por antigedad

Ventajas
Los empleados desempean tareas variadas en su camino
hacia los puestos ms altos, siempre que permanezcan en la
empresa y se presenten vacantes. Los puestos pueden
agruparse de tal forma que experiencia en uno constituya buen
entrenamiento para el prximo.
La cooperacin entre los empleados generalmente no se ve
obstaculizada por la competencia por ascensos concedidos
subjetivamente.
Los trabajadores no necesitan ganarse la simpata de sus
supervisores (mediante mtodos no relacionados con la
produccin) para obtener un ascenso. Por ejemplo, los
empleados no temen las represalias por desobedecer una orden
del supervisor que perjudica los intereses o la poltica del
predio.

Desventajas
Algunos empleados pueden carecer de capacitacin o no
querer desempear ciertos puestos regidos por la
antigedad. (No todos los jefes de cuadrilla sirven para
capataces o desean este trabajo.)
Es posible que los trabajadores emprendedores no quieran
"esperar su turno" para llegar a los puestos que desean.

No se estimula la motivacin para trabajar lo mejor


posible.
Los grupos tnicos o de nuevos inmigrantes no tendran
mucha representacin en los rangos ms altos, por tener
menos antigedad.
Los agricultores tenderan a contratar personas
demasiado calificadas para puestos de menor jerarqua
porque son buenos candidatos para los ascensos.

Ascenso por mrito


Los ascensos por mrito benefician a los trabajadores
mejores calificados para el puesto y no a los ms antiguos.
Cuando los empleados solicitan un nuevo puesto dentro de
la empresa, los agricultores consideran su desempeo
anterior y su potencial para el nuevo puesto. Las
evaluaciones de desempeo individual llevadas a cabo en
forma eficaz ayudan a inspirar confianza en el sistema de
mrito.

Ventajas y desventajas
de un ascenso por mrito

Ventajas

La capacidad y los conocimientos del empleado pueden


aplicarse mejor a las tareas de la vacante.
Los empleados motivados y emprendedores pueden ser
recompensados por su excelente desempeo.
Se estimula el buen desempeo.
Los trabajadores pueden ser contratados por su capacidad
para un puesto especfico en lugar de su capacidad para
ser ascendidos.

Desventajas

Es difcil medir la capacidad y el mrito de manera


objetiva e imparcial.
Los supervisores pueden recompensar a sus
favoritos
con
altas
evaluaciones
y
no
necesariamente a los mejores empleados.
Pueden surgir conflictos entre los trabajadores que
compiten
por
evaluaciones
meritorias.
La discriminacin ilegal puede formar parte de las
evaluaciones del mrito individual

Transferencia

Concepto
Es el cambio de un puesto de trabajo a otro que se
ubica en localidad distinta, implicando un cambio de
residencia del trabajador, por tiempo indefinido o por
tiempo superior a doce meses en un perodo de tres
aos.
El traslado requiere la concurrencia de razones
econmicas, tcnicas organizativas o productivas que lo
justifiquen, y la sujecin al procedimiento establecido
(notificacin al trabajador y a los representantes de los
trabajadores, derechos de preferencia para el traslado o
de permanencia en el puesto de trabajo actual,
compensacin por gastos,).

Promocin

Concepto
Constituye un elemento muy positivo de la condiciones de
trabajo. En las grandes empresas establecen que, siempre
que sea posible y en funcin del perfil profesional del puesto
a cubrir, se agotarn las posibilidades de promocin interna
para la cobertura de vacantes

Despido
El despido es la accin a travs de la cual un empleador da
por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su
empleado.

3 sistemas por las cuales se regula un


despido
Libre despido: el empleador es libre para despedir al
trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin
expresin de causa.
Despido regulado: en principio el empleador tiene cierta
libertad para despedir al trabajador, pero para hacerlo
debe ceirse a una serie de exigencias legales (como
expresin de causa, notificaciones, expedicin de
comprobantes de pago de obligaciones y otras) que
garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema
ms utilizado.

Inmovilidad laboral: el trabajador no puede ser despedido.


El contrato slo puede finalizar por su renuncia o por
razones de fuerza mayor (quiebra de la empresa,
tpicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento
tan engorroso que es irrealizable en la prctica

Efectos del despido


Despido procedente
Est amparado en alguna causa que la ley y, en su caso, el
contrato firmado, considera suficiente como para resolver
unilateralmente la relacin. En este caso, el empleado no
puede exigir indemnizacin alguna.

Despido improcedente
El despido no tiene causa, o dicha causa no est
contemplada en la ley o, en su caso, en el contrato firmado
entre las partes. El empleado normalmente puede exigir
una indemnizacin por dicho despido, que depender de la
legislacin aplicable.

Despido nulo
En ocasiones, ciertas legislaciones entienden que el
despido por ciertas causas es nulo. Ser nulo el despido
que tenga por mvil algunas de las causas de
discriminacin prohibidas en la Constitucin o en la Ley, o
bien se produzca con violacin de derechos fundamentales
y libertades pblicas del trabajador.

Requisitos formales del despido


Carta
de
despido
Comunicacin escrita del empleador dirigida al trabajador
en la cual indica su voluntad de despedirlo, as como las
causas y la fecha a partir de la cual se har efectiva la
medida.
Preaviso:
En muchas legislaciones se establece la obligacin del
empleador de preavisar el despido cuando el mismo es
improcedente o encausado, esto es comunicar su decisin
con una antelacin mnima a su efectivizaran, con el fin de
otorgar al trabajador un lapso en el que pueda buscar un
nuevo empleo.

Capacitacin
Es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un
procedimiento planeado, sistemtico y organizado a travs del
cual el personal administrativo de una empresa u organizacin,
por ejemplo, adquirir los conocimientos y las habilidades
tcnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de
las metas que se haya propuesto la organizacin en la cual se
desempea.

Tipos de
capacitacin

Por su formalidad
Capacitacin Informal.
Est relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la
empresa, por ejemplo un contador indica a un
colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los
archivos contables o ensea cmo llevar un registro de
ventas o ingresos, muchas de las funciones de un
contador incluyen algn tipo de capacitacin.

Capacitacin Formal.
Son los que se han programado de acuerdo a necesidades
de capacitacin especfica Pueden durar desde un da
hasta varios meses, segn el tipo de curso, seminario,
taller, etc.

Por su naturaleza
Capacitacin Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
Capacitacin en el Trabajo: prctica en el trabajo
Entrenamiento de Aprendices: perodo formal de aprendizaje de un oficio.
Entrenamiento Tcnico: Es un tipo especial de preparacin tcnica del trabajo
Capacitacin de Supervisores: aqu se prepara al personal de supervisin para el
desempeo de funciones gerenciales
Otros Tipos: cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente
Capacitacin de Orientacin: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organizacin, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

Por su nivel ocupacional

Capacitacin de Operarios
Capacitacin de Obreros Calificados
Capacitacin de Supervisores
Capacitacin de Jefes de Lnea
Capacitacin de Gerentes

Modalidades prcticas de capacitacin

El Plan de capacitacin podr usar otras modalidades


que se incorporen segn las necesidades de la empresa:

Induccin

Capacitacin en el puesto de trabajo

Cursos internos

Seminarios y talleres

Cursos de actualizacin

Liquidaciones
Cuando se efecta la Evaluacin del desempeo, los
resultados de la evaluacin pueden ser pobres, piensa en
las siguientes posibilidades, para que cuando hables con tu
empleado puedas dialogar y proponerle algunas
alternativas para mejorar su desempeo, adems de
escuchar sus argumentos.

Reubicaciones
Cuando un trabajador sufre una enfermedad profesional, si
el porcentaje de discapacidad producto de su enfermedad
o accidente no es suficiente para ser pensionado, muy
probablemente deba ser reubicado a un nuevo puesto o
cargo en el que se puede desempear correctamente de
acuerdo a su nueva condicin.

2.4 GESTION, ANALISIS Y


RETROALMENTACION DEL
RENDIMIENTO

CONTEXTUALIZACIN
La productividad puede aumentar teniendo en cuenta que
no existe la persona que tenga la capacidad fsica o
psicolgica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas, pero
aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades especializadas para hacerlo, la divisin del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y
realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta
en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos o ser asignadas a
aquellos que se adapten a sus competencias.

2.4.1 IMPORTANCIA
Una herramienta indispensable para enfrentar el desafo, es la gestin por
competencias; esta herramienta profundiza en el desarrollo e
involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa. La gestin que comienza a
realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la
informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente
que en ella participa. Lo que hoy se necesita es aprender del temor que
produce lo desconocido adentrndose en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, aceptar la realidad, enfrentado el
futuro en base a la misin de la empresa. La gestin por competencia
pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los
trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a
involucrar las necesidades con los deseos de sus trabajadores con el fin
de ayudarlos, respaldarlos ofreciendo un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada trabajador.

2.4.2 PROCESOS
Fases de la Evaluacin del desempeo
Es responsabilidad de la direccin de toda organizacin, realizar el
proceso de evaluacin del desempeo, para el mejoramiento continuo.
Desde el momento de induccin (ya sea que ingrese personal nuevo de
planta o temporal) al cargo se debe explicar al colaborador en qu consiste
el proceso de Gestin del Desempeo, en cuanto a su utilidad, operacin y
perfil de competencias requerido. De igual manera es responsabilidad de
los directores y coordinadores de rea realizar las diferentes fases del
proceso, tanto para los colaboradores nuevos como antiguos, dentro de
los tiempos determinados por indicacin de la direccin del departamento
encargado de la administracin del capital humano.

Fase 1
Planeacin del desempeo: Para los colaboradores
nuevos. Una vez el colaborador conozca cmo opera el
proceso, debe realizar una auto evaluacin de las
competencias organizacionales, funcionales y especficas,
es decir diligenciar el formato que toda organizacin debe
disear de acuerdo a los criterios que considere pertinente
evaluar y que debe ser entregado y explicado por su lder en
el momento de la induccin al cargo.

El colaborador debe leer las competencias organizacionales, empezando por el nivel bsico y dar una calificacin a
cada comportamiento segn la escala. Tanto el lder como el colaborador deben acordar una calificacin de partida a
cada comportamiento de las competencias (organizacionales, funcionales, especficas y de lderes cuando aplica), la
cual se debe ingresar al sistema de informacin

de Gestin del Desempeo que debe generar la

direccin del departamento del capital humano

Fase 2
Seguimiento y acompaamiento: El objetivo de esta fase es
realizar monitoreo y dar soporte al colaborador para asegurar el
logro de las metas y el desarrollo de las competencias. Esta fase es
de vital importancia dentro del proceso, puesto que permite dar una
retroalimentacin permanente y garantizar que los acuerdos y
planes se mantengan vigentes o se cambie en el caso de
presentarse circunstancias organizacionales o particulares.

Fase 3
Evaluacin para el desarrollo: esta fase se debe realizar al final
de cada semestre, por comodidad esta fase se hace en una sola
sesin al inicio del semestre siguiente junto a la fase de
planeacin. El objetivo de esta fase es realizar un anlisis entre
colaborar y lder sobre el cumplimiento de metas y el nivel de
competencias demostrado con respecto a lo establecido en la
planeacin del desempeo, as como compartir, comunicar y
conciliar de forma constructiva y receptiva los aspectos favorables
y a mejorar sobre el desempeo demostrado y el nivel de
competencias evidnciales.

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO


Evaluacin del rendimiento (ER):
Trmino que se emplea en direccin del capital humano cuando la
valoracin del rendimiento se realiza de una manera formal (utilizando
criterios especficos, intervalos temporales claramente definidos...)

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL


RENDIMIENTO

Tomar de manera fundamentada decisiones del capital humano


(en aspectos como retribucin, promociones, formacin, retencin,
despidos...)
Mejorar el rendimiento de los empleados (sealar los puntos
fuertes y dbiles del empleado)
Comunicar las normas y valores organizativos (qu busca de los
empleados en cuanto a resultados, mtodos aceptables para
conseguirlos)
Validar la eficacia de otras prcticas del capital humano (seleccin,
formacin, retribucin, desarrollo profesional)

2.4.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE GESTION,


ANALISIS Y RETROALIMENTACION DEL RENDIMIENTO

Ventajas de la evaluacin por resultados


1. Ms cmodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivos
2. Muy Adecuado cuando existen conflictos sociales en el seno de la
organizacin.
3. Cuando la evaluacin por resultados adquiere la forma de DPO satisface
determinados factores importantes en todo puesto de trabajo como:
. Empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y cmo
contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la organizacin.
. Empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera de ellos.
. Cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cmo lo estn haciendo.
. Los empleados quieren recompensas en lnea con sus niveles de rendimiento.
. Permite vincular los objetivos individuales con los organizativos.

Desventajas de la evaluacin por resultados (Gmez-Meja et al, 2001*)

Es un sistema pobre para el desarrollo (no seala que tiene qu hacer o


dejar de hacer para mejorar los resultados)
Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organizacin
(especialmente si los resultados se valoran a C/P)
Puede conducir a olvidar tareas importantes (hacer slo lo que se mide)
Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos ms all
de su control
Puede incentivar conductas oportunistas (manipulacin de medidas
contables)
Puede tener efectos negativos en el espritu de cooperacin

Ventajas de la evaluacin basada en medidas subjetivas

1. Evita premiar o castigar a empleados por resultados que


estn ms all de su control
2. Hace explcito el tipo de comportamiento requerido por el
plan estratgico de negocio (ej. Un mercado en declive puede
exigir comportamientos asociados con reducir costes, impedir
los desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)
3. El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el
potencial de suministrar valoraciones poco vlidas

El sistema de evaluacin: El anlisis del


evaluador

Factores psicosociales que influyen en las valoraciones

La evaluacin del rendimiento es un proceso complejo que requiere


del evaluador diversas actividades:
1) Procesar informacin
2) Valorar el rendimiento
3) Retroalimentacin

Qu le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la


informacin, una valoracin precisa y una retroalimentacin til? Tres
factores motivadores en un proceso de evaluacin (Harris, 1994*)
1. Recompensas
2. Consecuencias de la evaluacin
3. Imagen

2.4.4 RETROALIMENTACIN CONTINA


DEL DESEMPEO
Debido a que la retroalimentacin es ms til cuando es inmediata y
especfica a una situacin particular, debe ser una actividad que ocurra
regularmente. Por ejemplo, si usted es un gerente de ventas, debe
esperar para evaluar a sus empleados una o dos veces al ao?
Probablemente no. Lo ms probable es que desea controlar sus ventas
sobre una base semanal y mensual. Tiene un vendedor particular que se
reuni con sus clientes o los contacto telefnicamente esta semana? Por
qu si o por qu no? El vendedor cierra negocios con las personas que l
o ella entran en contacto? Si en el lapso de seis meses, el vendedor cierra
negocios con las personas que l o ella entra en contacto? Si en el lapso
de seis meses el vendedor no est consiguiendo sus metas, Cmo se
puede ayudar a la persona sino se le ha proporcionado retroalimentacin
continua? Sera difcil resolver la falta de ventas en este punto.

AUTOEVALUACION DE DESEMPEO
El ideal sera que cada persona evaluase su propio
desempeo tomando como base algunas referencias como
criterios para evitar la subjetividad implcita en el proceso. En
organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es
responsable de su desempeo y del monitoreo, con la ayuda
del superior. En estas organizaciones, cada persona evala
constantemente su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo
en cuenta determinados parmetros fijados por el superior o
por la tarea.

Cada persona puede y debe evaluar su desempeo en la consecucin de metas y resultados fijados y
superacin de expectativas, as como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el
desempeo, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar
los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de autoevaluacin colectiva
en
los
equipos,
la
cual
ha
dado
excelentes
resultados.

CAPACITACION DE RETROALIMENTACIN
Por ltimo, un programa de capacitacin para evaluadores debe proporcionar
algunos puntos generales que consideran la planeacin de evaluacin. Los
gerentes deben entender que los empleados quieren retroalimentacin, es
decir, que quieren saber cmo lo estn haciendo y como se puede mejorar.
Estn menos dispuestos a ser evaluados o juzgados. Es por esto que es
importante para sus gerentes que les proporcionen retroalimentacin constante
y no solo arrojrselas durante una evaluacin formal. La capacitacin de
retroalimentacin debe cubrir por lo menos tres reas bsicas:
Comunicacin efectiva,
El diagnstico de la raz de los problemas de desempeo
El establecimiento de metas y objetivos.
Una lista de verificacin como la que se muestra en el recuadro