UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓ N DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓ N DE NEGOCIOS
CURSO: ADMINISTRACIÓ N DE RECURSOS HUMANOS

CUADRO SINÓPTICO

Medina Alexis C.I – 11.090.343

Peralta Lisandro C.I – 12.138.354
Pérez Margara C.I – 13.721.976
Rojas Sergio C.I – 16.685.104

Julio, 2020
 Clases de Reclutamiento

Desventajas:
• Exige potencial del talento humano para ascender y que la
Requiere llevar un eficiente organizació n ofrezca oportunidades de progreso.
inventario del personal en un • Puede generar conflictos por intereses individuales.
banco de datos indicando
RECLUTAMIENTO • Puede elevar la incompetencia de los colaboradores.
habilidades y aptitudes • Evita la renovació n que la gente nueva aporta
Y SELECCIÓN Reclutamiento
Puede ser por medio de
Interno avisos, usando carteleras, Ventajas
medios internos para • Má s econó mico.
comunicar el requerimiento • Má s rá pido.
• Motiva a los colaboradores.
• Retoma la inversió n en formació n de personal por parte de la
organizació n.
Reclutamiento
Es un conjunto de
procedimientos Ventajas:
orientado a atraer • Renueva el RRHH de la empresa
candidatos Se puede dar por medio de consultor • Aprovecha inversiones de desarrollo profesional
potencialmente externo cuando: Desventajas:
calificados y capaces de La complejidad del tema requiera un • Tarda má s que el reclutamiento interno.
especialista. • Má s costoso.
ocupar cargos dentro de
Reclutamiento Se opte por el outsourcing del á rea de • Puede ser menos seguro.
la organizació n.
Externo recursos humanos a fin de disminuir • Puede ser visto como desleal por parte de los
costos fijos de la organizació n. colaboradores.
Es en esencia un sistema El proceso requiera de una visió n • Puede traer problemas salariales.
de informació n mediante imparcial
el cual la organizació n
divulga y ofrece al
mercado de recursos Fuentes de Reclutamiento
humanos las
oportunidades de empleo
Desde la empresa:
que pretende llenar. • Solicitantes: espontá neos, referidos
• Voz a voz
Fuentes Internas • Bases de datos
• Promoció n interna

• Consultoras
• Agencias pú blicas de empleo
• Agencias privadas de empleo
• Sitios laboral en internet
Fuentes Externas • Ferias de empleo
• Radio, TV
• Bases digitales web
• Anuncios perió dicos.

RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
Planeación
La selección de recursos
humanos
Es el proceso por el cual
se descubre, mediante
una serie de técnicas y
pruebas, al candidato Preselección
adecuado para ser
ubicado en un puesto
determinado.
Su importancia radica en
el hecho de ser un
proceso que suministra
los recursos humanos
adecuados en tiempo
oportuno, asegurando su
calidad, permanencia,
desarrollo y favorecer así,
la efectividad de los
procesos productivos de
Decisión
la organizació n.
Procesos de Reclutamiento
Proceso por medio del cual la
empresa decide cuá les puestos
cubrirá y có mo lo hará
Los aspirantes llenan
formularios de solicitud de
empleo
Uso de instrumentos de selecció n,
Selección como pruebas para eliminar a la
mayoría de los aspirantes
Los supervisores y otras personas
entrevistan a los candidatos
finalistas para tomar la ú ltima
decisió n
1. Necesidad de cubrir la posició n
2. Solicitud de personas
3. Revisió n de la descripció n del puesto
4. Recolecció n de informació n sobre perfil requerido
5. Aná lisis sobre eventuales candidatos internos
6. Decisiones sobre hacer bú squeda interna o no
7. Definició n de fuentes de reclutamiento
8. Recepció n de candidatos
9. Primera revisió n de antecedentes
10. Entrevista de preselecció n
11. Entrevista selecció n: entrevista conductual
12. Evaluaciones específicas y psicoló gicas
13. Formació n de candidatos
14. Confecció n de informes de finalistas
15. Presentació n de finalistas al cliente interno
16. Selecció n de finalista (s)
17. Negociació n de té rminos salariales
18. Oferta por escrito
19. Comunicació n hacia el postulante fuera del proceso
20. Proceso de admisió n
21. Inducció n
 Definiciones

Sus Objetivos son:

• Incrementar la productividad.
• Promover la eficiencia del trabajador
La capacitació n del personal es un
• Proporcionar al trabajador una preparació n, que le
proceso que se relaciona con el
Capacitación del permita desempeñ ar puestos de mayor responsabilidad.
mejoramiento y el crecimiento de las
personal aptitudes de los individuos y de los
• Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
• Impulsa el mejoramiento de sistemas y procedimientos
grupos, dentro de la organizació n.
administrativos.
CAPACITACIÓN Y • Promueve el ascenso, sobre la base del mé rito personal.
DESARROLLO DEL • Contribuir a la reducció n del movimiento de personal,
como renuncias.
PERSONAL
• Mejora las relaciones humanas en la organizació n.
Proceso a largo plazo, que comprende
el mejoramiento té cnico, profesional,
actitudinal, é tico, y su preparació n Sus Objetivos son:
para el desarrollo de funciones má s • Brindar a la organizació n las capacidades y la habilidad
Desarrollo del
complejas y es todo intento de que esta necesita para lograr sus objetivos estraté gicos.
Personal mejorar el desempeñ o presente o
La Capacitación • Acortar el tiempo de aprendizaje.
Es una de las bases de futuro de los colaboradores, • Mejorar la eficiencia y la efectividad.
ejecutivos y administradores de una • Ayudar al personal a desarrollar sus habilidades naturales
una buena
organizació n.
administració n, y una
tarea que los gerentes no
deben ignorar.
Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo

Identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evalú a las habilidades de los
Análisis de las empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeñ o, a partir de cualquier
necesidades deficiencia.

Se deciden, se reú nen y se producen los contenidos del programa de capacitació n, incluyendo libros de
Diseño de la trabajo, ejercicios y actividades. Aquí es posible utilizar las té cnicas que se estudian en este capítulo, como la
instrucción capacitació n prá ctica y el aprendizaje asistido por computadora

La Validación En el cual se eliminan los defectos del programa y é ste se presenta a un reducido pú blico representativo.

La implantación
En el que se aplica la capacitació n al grupo de empleados elegido.
del programa

La evaluación La cual la administració n evalú a los éxitos o fracasos del programa.

 Métodos de capacitación
Ventajas :
Método de entrenamiento o sustituto, en • Es relativamente barata,.
el que un trabajador experimentado o el • Los trabajadores aprenden
Implica que una supervisor del aprendiz lleva a cabo la mientras producen.
persona aprenda capacitació n. • No existe la necesidad de
Capacitación en
un trabajo Rotación de puestos, en la que un instalaciones costosas, como
la práctica mientras lo salones de clases.
empleado (por lo comú n un aprendiz
desempeñ a. administrativo) pasa de un puesto a Lineamientos:
otro en intervalos planeados. • No dar por sentado el éxito de un
programa de capacitació n en la
Las tareas especiales proporcionan a los
CAPACITACIÓN Y ejecutivos de nivel má s bajo la
prá ctica.
• Capacite con cuidado a los
DESARROLLO DEL experiencia en la resolució n de
propios capacitadores.
PERSONAL problemas reales.
• Proporcione los materiales
necesarios para la capacitació n.

• Se hace una preselecció n de los aspirantes.

Proceso estructurado mediante el cual las • 32 meses en un programa interno de capacitació n
Capacitación por
personas se convierten en trabajadores há biles, a que destaca el uso del entrenamiento por
aprendizaje travé s de la combinació n de instrucció n en el aprendizaje.
saló n de clases y capacitació n en la practica. • Les permite aprender diversas labores bajo la tutela
El hecho de tener
empleados con un alto de empleados experimentados.
potencial no
garantiza su éxito, ellos Lista de tareas bá sicas de cada • Se enumera todos los pasos necesarios para desempeñ ar la actividad,
deben saber lo que usted puesto, así como los puntos cada uno en su secuencia apropiada.
Capacitación
desea que hagan y có mo clave necesarios para ofrecer • Junto con cada paso describa un “punto clave” correspondiente (si lo
para instrucción hay).
quiere que lo hagan. a los empleados una
en el trabajo capacitació n paso por paso. • Los pasos, indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos
De no ser así, tenderá n a clave muestran có mo se tiene que hacer (y por qué ).
improvisar, por lo que no
dejará n de ser productivos. Mé todo sistemá tico para ensenar Ventajas:
habilidades laborales, el cual implica • Disminuye el tiempo necesario para la capacitació n.
Aprendizaje presentar preguntas o hechos, dejar que • Ademá s, facilita el aprendizaje, porque permite que el
programado la persona responda y darle individuo aprenda a su Ritmo.
retroalimentació n inmediata sobre la • Ofrece una retroalimentació n inmediata y disminuye el
exactitud de sus respuestas. riesgo de errores.

Telecapacitació n: un capacitador de una central instruye a un grupo de empleados ubicados en lugares

Capacitación a remotos por medio de redes de televisió n
distancia y por Videoconferencias: permiten que las personas que se ubican en un lugar se comuniquen en vivo, a travé s de una
Internet combinació n de equipo visual y audio.
 El gerente Ayuda a la dependencia de recursos humanos
Evaluación centralizada
Responsabilidad
por la evaluación de
desempeño Autoevaluación
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su
El empleado supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que
Evaluación Centralizada deben mejorarse y los objetivos de desempeñ o que deben alcanzarse.
Establecer los
criterios de
evaluación Comité de evaluación La evaluació n es colectiva, y cada miembro tendrá igual participació n y responsabilidad en
los juicios.

1- Adecuació n del individuo al cargo;

CARACTERÍSTICAS DEL 2- Entrenamiento;
PROCESO DE 3- Promociones;
4- Incentivo salarial por buen desempeñ o;
EVALUACIÓN DE 5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y
DESEMPEÑO subordinado;
Objetivos de la evaluación 6- Auto perfeccionamiento del empleado;
7- Informaciones bá sicas para la investigació n de recursos
de desempeño humanos;
8- Estimació n del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9- Estímulo a la mayor productividad;
10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeñ o
de la empresa;
11- Retroalimentació n de informació n al propio individuo
evaluado;
Es una sistémica 12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
apreciació n del desempeñ o
del potencial de desarrollo Método de las escalas Evalú a el desempeñ o de las personas mediante factores de evaluació n previamente definidos y
del individuo en el cargo. gráficas graduados.

Evalú a el desempeñ o de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas

Toda evaluació n es un
proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna
persona, con el fin de
reconocer sus meritos y
corregir sus debilidades .
Métodos
Método de elección forzada alternativas de desempeñ o individual.
Basado en entrevistas de un especialista en evaluació n con un supervisor inmediato,
Método de investigación mediante el cual se evalú a el desempeñ o de sus subordinados, determiná ndose las causa,
de campo los orígenes y los motivos de tal desempeñ o, por medio del aná lisis de hechos y de
situaciones.
El supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
Método de incidentes excepcionalmente negativos con respecto al desempeñ o de sus subordinados.
críticos
Métodos de frases El evaluador señ ala só lo las frases que caracterizan el desempeñ o del subordinado y aquella que
descriptivas demuestran el opuesto de su desempeñ o.

Método de Se le pide al empleado que haga un aná lisis sincero de sus propias características de
autoevaluación desempeñ o

Método de evaluación de Es un método prá ctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista
resultados del supervisor con respecto a la evaluació n de desempeñ o.

Métodos mixtos Es muy comú n que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una
combinació n de métodos en la composició n de modelos de evaluació n de desempeñ o.

COMPENSACIÓN
Es el á rea relacionada con la
remuneració n que el individuo
recibe como retorno por la
ejecució n de tareas
organizacionales.
PRESTACIONES SOCIALES
Los beneficios sociales son
aquellas facilidades,
comodidades, ventajas y
servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados
para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones
Patton afirma que una política de compensación deber tener en cuenta siete criterios
para ser eficaz:
1. Adecuada. La compensació n debe distanciarse de los está ndares mínimos del gobierno y
el sindicato.
2. Equitativa. A cada persona debe pagá rsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete
total razonable de recompensas.
4. Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organizació n puede
pagar.
5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades bá sicas.
6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados.
1. Los beneficios otorgados a los
empleados deben satisfacer alguna
necesidad real.
1. En el ejercicio del cargo
2. Los beneficios deben limitarse a las
(bonificaciones, seguro de vida, premios
actividades en que el grupo es má s
por producció n, etc.).
eficiente que el individuo.
2. Fuera del cargo, pero dentro de la
3. El beneficio debe extenderse a la base
empresa (descanso, refrigerios,
má s amplia posible de personas.
restaurante, transporte, etc.).
4. La concesió n del beneficio no debe
3. Fuera de la empresa, en la comunidad
despertar connotaciones de
(recreació n, actividades comunitarias,
paternalismo benevolente.
etc.).
5. Los costos de los beneficios deben ser
calculables y deben tener una
financiació n só lida y garantizada para
evitar implicaciones políticas.
 Permite unificar criterios a fin de identificar al personal en cuanto a los aspectos asociados a la
Personal prevenció n en materia de seguridad y salud laboral
Política de Salud
Ocupacional Cumplir con los requerimientos necesarios para garantizarla salud ocupacional de cada uno
e los colaboradores de la empresa, así como los sistemas de vigilancia epidemioló gica.
Programa de
Seguridad y Dotación de Equipos
Salud Laboral de Protección

Identificar cada uno de los aspectos que pueden perjudicar la salud de los trabajadores y
Análisis de Riesgo y
colaboradores del á rea, a travé s de aná lisis de peligros e índices de severidad, detecció n y
Procesos Peligrosos
ocurrencia de los diferentes riesgos.

Inclusió n de familiares en actividades de

Planes de Garantizar la recreació n del personal de forma frecuente, a fin recreació n, las cuales permiten establecer
Recreación de de garantizar el clima laboral y la salud mental y física del mejores conexiones y vínculos entre
colaborador. empleados y la organizació n.
Personal

Seguridad y Salud en la
Empresa
Capacitación en Planes de formació n trimestral, a fin de crear Cumplimiento de LOPCYMAT en materia de formació n y
divulgació n de programas de seguridad y salud laboral.
Seguridad y conciencia en los colaboradores en materia de
Salud Seguridad y Salud Laboral.
Ocupacional

Permite establecer responsabilidades, recursos y planes de trabajo para el logro de los objetivos
ISO 45001 organizacionales en materia de Seguridad y Salud Laboral

Cumplimiento de debes en materia de Seguridad y Salud

Sistema de Ocupacional que permiten estandarizar los procesos de seguridad
Gestión en Acciones Correctivas y Preventivas a fin bajo directrices internacionales, la misma permite no solo
Seguridad y de gestionar no conformidades incrementar los procesos seguros, sino ademá s, incrementar la
Salud Laboral valor de la organizació n como empresa socialmente responsable.

Permite establecer las fortalezas, oportunidades, amenazas y

Enfoque Basado en Riesgos debilidades, a fin de mitigar cualquier aspecto que pueda ser
perjudicial para el trabajador.
 Se aceptan las condiciones de los trabajadores rá pidamente, bien sea por facilidad o
Paternalistas
falta de capacidad de negociació n

Políticas de Autocrática Postura rígida de la organizació n.

Supervisió n Servil y Complaciente.
Relaciones
Laborales Reciprocidad Basada en relaciones mutuamente beneficiosas.

Participativa Involucran a sindicato y trabajadores y direcció n patronal

Poseen medios lícitos de presió n a travé s de

Gremio constituido para defender los huelgas u otros mecanismos de retraso
Sindicalismo Medios Sindicales derechos de los trabajadores. operacional.

Cierre temporal de la empresa como medida de presió n.

Cierre Patronal
Relaciones Laborales y
su Papel en la
Medios
Administración de
Patronales
Recursos Humanos
Lista Negra Lista de personal problemá tico que se hace llega a otras organizaciones, a fin
de que no se consigan empleos por parte de estos.

Existen varios mé todos, Constituyen elementos integradores de

Conflictos Condiciones de Conflicto
destructivos, parcialmente las organizaciones. Relaciones Ganara /
destructivos y Ganar. Perder / Perder. Ganar / Perder.
Laborales
constructivos.

Requiere de procesos Debe enfocarse en relaciones mutuamente

Convención Acuerdo normativo de negociació n entre las beneficiosas, dado que no se puede ser
Colectiva entre sindicatos y diferentes partes paternalista ni autocrá tico, la conciliació n
organizaciones. interesadas. debe ser la base de la negociació n.
REFERENCIAS

Bohiander, G. Y Snell, S. (2008). Administració n de Recursos Humanos. 14 a . Edició n. México: Cengage

Learning Editores, S.A.

Dessler, Gary Administració n de recursos humanos Decimoprimera edició n PEARSON EDUCACIÓ N, México,
2009, 803 pag

Harvard Business Essentials (2004). Coaching y Mentoring. Españ a: Ediciones Deusto

Idalberto Chiavenato administració n de Recursos Humanos. Quinta. Edició n. Bogota, Editorial Mac Graw Hill,
2000, 699pag.