Trabajo Nestle PDF

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”
Universidad Nacional
Federico Villarreal
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
NEGOCIOS INTERNACIONALES
EMPRESA NESTLÉ
ASIGNATURA : Gerencia de Empresas Multinacionales.
DOCENTE : Lic. Fernando López.
ALUMNOS : Shirley Meléndez Tuesta.

Hermelinda Huayllas Llacchuas.
Jeither Mandujano Espinoza.
Grecia Huertas Cruz.
CICLO : Noveno
AULA : C-2.1 Noche
2013
CASO DE LA EMPRESA NESTLÉ
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: Historia
1.1 Análisis del Sector
1.2 Reseña histórica
1.3 Nestlé en el Perú
CAPÍTULO II: Estructura Orgánica
2.1 Nestlé en el Mundo
2.2 Constitución de la empresa
2.3 Objeto social
2.4 Capital y composición accionaria
2.5 Personal
2.6 Estructura organizacional al 2012
2.7 Divisiones principales de la empresa
CAPÍTULO III: Nivel de ventas y utilidades histórico (hasta el 2011 o 2012)
3.1 Ventas por líneas de productos
3.2 Utilidades
CAPÍTULO IV: Estrategias
4.1 Filosofía
4.2 Misión
4.3 Visión
4.4 Valores
4.5 Principios corporativos
4.6 Objetivos
4.7 FODA
4.8 Matrices EFE y EFI
4.9 Matriz de Perfil competitivo
4.10 Matriz MAFE
4.11 Estrategias Aplicadas
4.12 Indicadores
CAPÍTULO V: Factores críticos de éxito
5.1 Factores críticos de éxito a nivel mundial
5.2 Factores críticos de éxito en Perú
CAPÍTULO VI: Factores claves de éxito
6.1 Pilares operacionales.
6.2 Compromiso con los consumidores.
NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 2

CAPÍTULO VII: Políticas

7.1 Políticas de Recursos Humanos
7.2 Políticas de Relaciones de Trabajo en Nestlé
7.3 Políticas e instrucciones de Nestlé para la aplicación del Código Internacional de la OMS
para la comercialización de sucedáneos de la leche materna.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN
El objetivo de este trabajo es entregar una visión general de la estrategia de negocios y

mostrar su relevancia en los negocios de la Empresa NESTLÉ. El análisis estratégico es
fundamental para obtener éxito en todo lo que hacemos, en las políticas de la empresa, en
las decisiones de negocios, asimismo y en especial en las personales. Conocer el entorno
es clave para la toma de decisiones.
Por ello, en el presente trabajo del caso de Nestlé se va a estudiar la visión, para determinar
a donde va la organización, la estrategia y la implementación de medidas de gestión nos van
a ayudar a ser más competitivos y para ello, debemos saber cuáles son nuestras fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer
nuestras debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir.
Pero, además, debemos saber cómo está el entorno geopolítico, económico y ambiental. Si
logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en los negocios, en lo
personal o en las políticas de estado, el éxito está asegurado en cualquier parte del mundo.
Basta con observar, que todas están estrictamente relacionadas a tener una ventaja
competitiva sobre los demás; tema central de este trabajo.

CAPÍTULO I: Historia
1.1 Reseña histórica
Entre los a 1886 El factor clave que llevó a la temprana historia de la empresa que se
convertiría en la empresa Nestlé fue la búsqueda Henri Nestlé para una alternativa
saludable y económica de la lactancia materna para las madres que no podían alimentar a
sus bebés en el pecho.
En la década de 1860 a mediados de Nestlé, un farmacéutico entrenado, comenzó a
experimentar con distintas combinaciones de leche de vaca, harina de trigo y el azúcar en
un intento de desarrollar una fuente alternativa de alimentación infantil para las madres que
no pueden amamantar. Su objetivo último era para ayudar a combatir el problema de la
mortalidad infantil por desnutrición.
Llamó al nuevo producto Farine Lactée Henri Nestlé. Primer cliente de Nestlé fue un
bebé prematuro que no podía tolerar la leche de su madre ni ninguno de los sustitutos
convencionales, y se había dado por perdido por médicos locales. La gente reconoció
rápidamente el valor del nuevo producto, después de la nueva fórmula de Nestlé salvó la
vida del niño y dentro de unos años, Farine Lactée Nestlé se está comercializando en gran
parte de Europa.
En 1886 se inicia la comercialización de los productos Nestlé en el país, teniéndose

conocimiento de ello por un aviso publicitario de la Harina Láctea Nestlé (hoy Cerelac),
publicado en el periódico “El Diario Comercial” de Puerto Cabello, Edo. Carabobo, de fecha
10 de febrero de 1886, a sólo 20 años de fundada Nestlé Suiza como empresa. La
comercialización, especialmente de los productos lácteos, continuó durante fines del siglo
XIX y principios del XX, a través de representantes comerciales y a nivel nacional.
2.2 Orígenes de Nestlé en el Perú

En 1919 los productos de Nestlé llegan al Perú a través de una oficina de importaciones que
comercializaba leche condensada, leche evaporada, harina lacteada, chocolates y otros
productos.
El 20 de setiembre de 1940 Nestlé se hace oficialmente presente en el Perú. El rápido

posicionamiento de Nestlé en el país la lleva a abrir, dos años después, su primera fábrica
en Chiclayo, planta que inicia operaciones con la fabricación de productos lácteos.

En 1946, Nestlé elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de un distrito
lechero, instalándose una planta de leche fresca cuya primera capacidad recolectora fue de
1,000 litros diarios. Actualmente Planta Cajamarca puede recolectar hasta 300,000 litros
diarios de leche fresca.
En 1949 llega la diversificación de las operaciones de Nestlé con la producción en Chiclayo

de los productos Milo y Nescafé. Posteriormente, entre 1951 y 1953, se introducen nuevas
líneas con la producción de leche entera en polvo y productos dietéticos. Asimismo, en 1956
se inicia la producción en el país de la reconocida Leche Evaporada Ideal. Cinco años
después, en 1961, se producen también Kirma y Nescao, continuando además con la
producción de lácteos y cereales.
En 1968 se inaugura la reconocida Fábrica Lima para producir caldos deshidratados,

productos a base de tomate, mostaza y otras presentaciones de las marcas Maggi y Libby’s.
La expansión de Nestlé en el país la consolidó como una de las principales empresas de
alimentos del Perú. En 1997, Nestlé Perú adquiere D’Onofrio, una reconocida firma nacional
de golosinas, panetones y helados con más de 100 años de presencia en el mercado, y que
de la mano de Nestlé dio el salto a su internacionalización, siendo reconocida en otros
países y conservando su aprecio entre los peruanos.
Hoy Nestlé es la empresa líder en nutrición, salud y bienestar, apreciada y percibida como la
empresa de mejor reputación en el Perú y como una de las más socialmente responsables.
El éxito logrado en el Perú se debe no solamente al soporte de ser la primera empresa de
alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de conquistar nuevos segmentos de
consumidores, acompañada de la constante innovación de sus marcas.
1.3 Análisis del Sector

Antecedentes
Nestlé participa en distintos sectores del mercado de alimentos de consumo humano y
animal. Los mercados principales son:

Mercado de Alimentos Lácteos

1. Nestlé participa en este sector con las marcas Ideal, Nido, Ecco, Nestlé
2. Mercado liderado por Gloria S.A., empresa de capitales peruanos que produce leche
evaporada, yogurts, quesos, jugos, entre otros
3. El segundo competidor es Nestlé aunque no participa en todas las categorías lácteas
(leche evaporada con una participación del 16%) y
Laive S.A. (con el 4% de participación).
4. Nestlé actualmente importa el resto de sus productos lácteos (todos menos Leche
Evaporada), lo que da una exposición a los costos externos versus internos a nivel de leche
Fresca que no permite competir con la Evaporada
5. El mercado lácteo es dominado por la costumbre del consumo de leche evaporada (89%
del mercado lácteo) que siempre ha mostrado rentabilidades bajas e incluso negativas,
debido a que se comporta como un commodity
6. El consumo per capita de leche en el Perú es uno de los más bajos en
Latinoamérica (49 Lts. Leche Fresca/per capita) lo cual permite un crecimiento del sector en
los próximos años
7. La Leche Evaporada muestra un crecimiento de 2 dígitos en los últimos años debido a las
múltiples opciones que tiene el consumidor en este producto (Light, modificadas, con Soja,
etc.)
8. Existe una clara diferencia entre los mercados de Evaporadas (considerados populares) y
los otros (Polvos, Yogurts, etc.) como productos que no forman parte de la canasta básica
familiar.
9. Un caso a mencionar es Ecco el que es percibido como un producto sano y natural, lo que
aunado a las raíces andinas de Perú y la migración a la urbe tiene en consecuencia un
fuerte consumo (más de 1,000 Tn. Anuales).
10. Leche Condensada y Crema de Leche, son categorías percibidas como exclusivas para
postres. Condensada Nestlé tiene 79% de participación, seguido por Gloria con 17%.

Fuente: Reportes Nestlé
Mercado de Café Soluble

1. Nestlé participa con las marcas Nescafé y Kirma (62.4% participación de mercado),
totalmente diferenciadas en cuanto mercado objetivo, siendo
Nescafé la marca joven y dinámica, mientras Kirma es una marca familiar
2. Gloria S.A. está incursionando en el mercado con la marca Mónaco teniendo buena
acogida en el Sur del país en donde esta marca es local
3. El impacto del precio internacional del café verde es importante para esta categoría
4. En el 2005, el mercado cayó por precios recuperándose a partir del 2007 gracias a
inversión en medios para la categoría
5. Se espera que en el futuro el mercado siga creciendo

Mercado de Bebidas Achocolatadas

1. Nestlé participa con las marcas Milo y Nesquik
(79% de participación)
2. Milo se posiciona como el Top of Mind (producto preferido) gracias a su valor nutricional y
diferenciado en sabor e imagen
3. No existen fuertes competidores en el mercado hasta el momento
4. Este mercado crece en detrimento de las cocoas que actualmente tienen el 48% del
mercado.
5. El principal competidor es Winters (marca local) recientemente adquirida por Nacho
6. El impacto del precio internacional del cacao es importante para esta categoría.

Mercado de Culinarios
1. Los consumos per cápita son bajos debido a la concentración del consumo en Lima
(representa 70% de las ventas), siendo el mercado de provincias una oportunidad que se
viene capitalizando con las actividades desarrolladas por Nestlé.
2. Las empresas que compiten en la categoría son Alicorp, Ajinomoto, Knorr y Molitalia.
3. Maggi es líder en las categorías Caldos, Salsas Calientes y Sopas deshidratadas
4. Maggi tiene como objetivo incrementar su participación en el mercado culinario
participando en categorías de volumen con productos con valor agregado, como en
Sazonadores donde lanzó Ricolor (sazonador rojo) y Sazonarroz.

Mercado de Chocolates
1. Mercado de porciones pequeñas, el 75% de las ventas se hacen en formatos de menos
de 25gr. Consumo per cápita bajo de 0.5 Kg/año
2. Canales de venta: El principal es “Bodegas” que representa 75% del volumen y luego los
“vendedores ambulantes” (informales) con un 10% y “Autoservicios” con un 4% del volumen
3. Factores que afectan la demanda:
• Negocio estacional: en un mes de invierno se vende en promedio el doble que en uno de
verano.
• Bandas de precio marcadas por las monedas que más maneja el consumidor: genera
que los productos con buen nivel de ventas son los que se venden a S/. 0.50 ó
S/. 1.00.
4. Se espera que en los próximos años el sector crezca y que la empresa gane mayor
participación.

Mercado de Galletas
1. En los últimos años el mercado de galletas ha tenido un crecimiento promedio del 6%
2. Consumo per cápita de 2.4 Kg.
3. El 80% del consumo es en formato individual quese caracteriza por ser impulsivo y fuera
del hogar
4. Alta dependencia hacia la moneda dura S/. 0.50
5. El consumo se incrementa a partir de los 15 años
6. Marcada preferencia hacia el consumo de galletas dulces (63%)
7. Las compañías Kraft, Alicorp, San Jorge manejan el 77% del mercado
8. Este mercado está compuesto de 9 sub segmentos: Sándwich, Soda, Saborizadas,
bañadas, crackers, vainilla, waffer, animalitos, integrales, listadas en orden de importancia
9. Nestlé participa en 4 segmentos

Mercado de Panetones
1. Mercado en crecimiento
2. Se encuentra atomizado con más de 70 marcas en el mercado, debido a la cantidad de
marcas informales y marcas pequeñas
3. La participación en el mercado de la presentación en caja es 35% vs. Bolsa de 65%
4. La frescura del producto, suavidad, cantidad de pasas y frutas confitadas son los atributos
más valorados por el consumidor
5. El consumo de este producto es marcadamente estacional, más del 50% se genera en
diciembre
Mercado de Helados
1. Nestlé cuenta con los productos de la marca D’onofrio que tiene 110 años en el Perú
2. Cuenta con 90% de participación de mercado
3. Se caracteriza por la disponibilidad amplia del producto y sabor peruano
4. El tamaño del mercado es de US$ 75 MM / 33 MM de litros estimado para el 2007
5. El mercado se caracteriza por ser estacional (se vendió 5 veces en enero lo que se
vendió en junio de 2007), de crecimiento rápido en provincias, el
70% de las ventas son por impulso
6. El consumo per cápita ha crecido ligeramente en los últimos años, alcanzando 1.2 litros,
sin embargo se mantiene como uno de los más bajos de la región, lo cual permite que el
mercado de helados crezca en los próximos años
7. El principal competidor de Nestlé es Alicorp (Lamborgini), que está invirtiendo en
promoción y activos de manera agresiva

Mercado de Nutrición Infantil

1. En este mercado la compañía cuenta con los productos de las marcas de NAN (Fórmula
Instantánea), Nestum y Cerelac (Alimento para bebés)
2. El tamaño del mercado de Nutrición Infantil es de aproximadamente $ 23.5 MM
3. Crecimiento del segmento Premium y Súper Premium, en detrimento del segmento
Mainstream
4. Se estima que el mercado cuenta con una penetración no mayor del 35% en Fórmulas
Infantiles y de 9% para Cereales Infantiles
5. En los últimos años, el crecimiento del mercado ha sido el siguiente: 2005, 11%; 2006,
9%; 2007, 8%.
6. Se espera que el mercado siga creciendo a un ritmo similar

Mercado de Productos para Mascotas

1. En este mercado la compañía cuenta con los productos de las marcas de Nestlé Purina
Pet Care (NPPC), incluyendo a Pro Plan, Dog Chow, Friskies, Cat Chow, Alpo, Dogui, entre
otras.
2. El tamaño del mercado de alimento para mascotas es aproximadamente de US$ 32 MM
3. Crecimiento del segmento Economy (económico) en detrimento del Mainstream y Super
premium
4. El mercado cuenta con una penetración en alimento para mascotas no mayor a 10%
5. Todas las marcas hacen esfuerzos por mejorar el entendimiento del público sobre la
Alimentación Balanceada
6. En el 2005, 2006 y 2007 el crecimiento del mercado ha ido incrementándose, siendo el
mismo de aproximadamente 4.8%, 6.5% y 9.4% respectivamente
7. Se estima que el mercado seguirá creciendo a este ritmo.

Mercado de Food Services

1. Nestlé cuenta con una unidad de negocio llamada Food Services que es responsable de
desarrollar el consumo de los productos Nestlé en el mercado Fuera del Hogar (OOH)
2. Este mercado (OOH), según sus características de consumo, está dividido en 2 tipos de
negocios:
• Negocios Catering: clientes utilizan los productos Nestlé como materia prima para
transformación a una preparación final. Principales clases de negocios: restaurantes,
hoteles, pastelerías, empresas de catering, hospitales
• Negocios Vending: utilizan sistemas automatizados para vender un producto Nestlé, donde
la marca es reconocida por el consumidor final. Nestlé FoodServices está presente en este
segmento únicamente con el negocio de máquinas Nescafé vending
3. La compañía ofrece al mercado OOH los siguientes productos Nestlé: manjar, leche
condensada, crema de leche, leche evaporada, cereales para el desayuno, cafés, bebidas
achocolatadas, caldos, sopas y cremas, salsas frías, salsas calientes, golosinas
4. Además se han desarrollado formatos especiales para atender este mercado: leche
condensada x 4,5 k, cremas, caldos y bases x 1 kilo, puré de papas x 2 kilos, entre otros
Mercado de Food Services – Mercado de Catering

1. Bajo ingreso per-capita limita el consumo OOH
2. Muchos negocios informales en el negocio catering abasteciéndose de mercados
tradicionales
3. Principal preocupación en el costo de los insumos vs. calidad o estandarización
4. Baja lealtad de marca
5. Pocos clientes, se vuelven más exigentes en calidad de productos y seleccionan a pocos
proveedores
6. El precio sigue siendo un factor de mucho peso al momento de elección de una marca.
7. No hay presencia de distribuidores especializados en la atención de estos clientes

8. La competencia se presenta principalmente en las categorías de lácteos (leches
evaporadas) y culinarios (caldos, sopas y cremas y salsas frías)
9. Marcas reconocidas en el mercado tradicional, incursionan en este segmento tratando de
ganar participación por menor precio
Mercado de Food Services – Mercado de Vending

1. En sentido opuesto al mercado tradicional, en el mercado OOH el mayor consumo de café
es de la variedad tostado y molido (T&M)
2. El café soluble pelea por ganar participación sobre la base de productos tipo cappuccinos
saborizados
3. El mercado de café en el OOH, representa el 10% del total del mercado de cafés
4. La participación de T&M vs. Soluble es del 80% y 20%
5. La tendencia muestra un mayor crecimiento del café soluble
6. Nescafé en el mercado OOH tiene una participación mayor al 90%
CAPÍTULO II: Análisis de la Empresa
2.1 Nestlé en el Mundo

1. Ventas 2007: US$ 95,546 MM
2. Empleados 2007: 276,000
3. Países en los que opera: 86
4. Líneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lácteos y helados,
Nutrición, Platos preparados, Confites, productos para mascotas y productos farmacéuticos.

2.2 Constitución de la empresa

La forma jurídica actual de Nestlé deriva de una fusión por absorción que realizó D’onofrio
S.A. de las sociedades Nestlé Perú S.A., y Sociedad de
Negocios Inmobiliarios S.A. Esta fusión entró en vigor el 1°de Agosto de 1999
En esa misma fecha operó un cambio de razón social de D’onofrio S.A. que pasó a
denominarse Nestlé Perú S.A. Previamente, D’onofrio S.A. surgió de una fusión bajo la
modalidad de constitución de una nueva sociedad que hicieron varias sociedades para
constituir D’onofrio S.A., con fecha 1°de Abril de 1 995
Actualmente el domicilio legal de Nestlé es Av. Los Castillos S/N, Cuadra 3, Urb. Industrial
Santa Rosa, Ate, Lima, Perú. Con fecha 4 de marzo 2008 se constituyó la empresa Nestlé
Marcas Perú S.A.C. cuyo objeto social es la importación y comercialización de productos
alimenticios con marcas globales del grupo Nestlé. Para el propósito de este informe se ha
tomado el esquema de negocio previo al inicio de las operaciones de Nestlé Marcas Perú
SAC
2.3 Objeto Social

El objeto de Nestlé es fabricar, preparar, mezclar, vender, distribuir, comprar, importar,
exportar y en general comerciar productos lácteos (leches y sus derivados); chocolates,
galletas, confituras, dulces, helados, caramelos, panetones, conservas, pan, pastelería,
productos culinarios (sopas, caldos y salsas) así como platos preparados refrigerados y
congelados, alimentos en general para consumo humano o de animales, productos
dietéticos, fórmulas infantiles y productos para la nutrición adulta, productos veterinarios,
artículos patentados, toda clase de bebidas y cafés ingredientes para el consumo humano o
que deban usarse junto con cualquier producto alimenticio o dietético, pudiendo tomar
participación en otras sociedades y negocios, así como realizar toda clase de operaciones
industriales, comerciales, agrícolas, financieras y de servicio técnico que se relacionen con
su objeto
También puede tener la representación de empresas y prestar servicios a terceros
Así mismo, Nestlé puede dedicarse a actividades de depósito aduanero autorizado
2.4 Capital y composición accionaria

1. Al 31 de diciembre de 2007, el capital de Nestlé se encontraba conformado por
88,535,037 acciones comunes (capital social) y 32,148,350 acciones de inversión
(accionariado laboral), cada una con un valor nominal de S/. 1.00 por acción.

2. En la siguiente tabla se presenta la composición accionaria de Nestlé, al 31 de diciembre

de 2007:
2.5 Personal
1. A diciembre de 2011, Nestlé cuenta con un total de 1,318 trabajadores lo que representa
un crecimiento del 4% respecto al 2012
2. Del total de empleados, 912 forman parte del personal permanente de la empresa
3. El costo total del personal en el 2012 fue de S/. 96.7 millones, un 10% mayor al costo del
2011.

2.6 Estructura organizacional al 2012

2.7 Divisiones principales de la empresa
CAPÍTULO III:
Nivel de ventas y utilidades histórico
3.1 Ventas por líneas de productos

1. Ventas 2007: US$95,546 MM
2. 2.Empleados 2007: 276,000
3. Países en los que opera: 86
4. Líneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lácteos y helados, Nutrición, Platos
preparados, Confites, Prod. para mascotas y Prod. farmacéuticos
VENTAS NETAS
1 En los últimos 3 años las ventas se han incrementado principalmente debido a los
aumentos en las ventas del área de Consumo del Hogar los cuales fueron
impulsados en un 30% por crecimiento mecánico, un 40% por innovación y 30% por
esfuerzo del distribuidor
2. Durante el 2007, las ventas netas de Nestlé alcanzaron los S/. 895.1 MM, superando
en un 13.2% las ventas del año 2006
3. Las ventas de las divisiones de Consumo Hogar, Consumo Empresarial y Consumo
Animal se incrementaron en un 13%, 16% y 8%, respectivamente.
4. En el periodo entre enero y junio del 2008, las ventas ascendieron a S/. 454 MM, de
los cuales Consumo Hogar representa el 96%

Ventas Netas –División Consumo Hogar
1. Las ventas de la división de Consumo Hogar crecieron un 13% en el 2007 respecto

al 2006, alcanzando los S/. 857.4 MM
2. El crecimiento fue impulsado por las líneas de helados y chocolates que se
incrementaron en un 18% y 31%, respectivamente
3. 3.La línea con mayores ventas en esta división es la de productos lácteos
representando el 39% de las ventas del 2007 (incremento de 5% respecto al año
anterior)
4. En el periodo enero-junio 2008 las ventas de la línea de helados representaron el
29% del total de ventas, debido a la estacionalidad de los productos (mayores ventas
en el periodo enero- marzo)

Ventas Netas –División Consumo Empresas

1. Las ventas de la división de Consumo Empresas se ha incrementado en los últimos
tres años
2. Ventas en el 2007 de S/. 16.2 MM
3. Crecimiento del 16% en el 2007 respecto al 2006
4. En el periodo enero a junio de 2008, las ventas fueron de S/. 7 MM
Ventas
Netas –División Consumo Animal
1. Las ventas de la división de Consumo Animal alcanzaron los S/. 21.4 MM
2. Crecimiento en ventas de 8% en el 2007 respecto del 2006
3. En el periodo entre enero y junio de 2008, las ventas fueron de S/. 11.7 MM

SITUACION ECONOMICA- FINANCIERA
Balance General
Balance General –Activos
1. El total de activos de Nestlédisminuyóen un 4% en el 2007, pasando de S/. 420 MM

a S/. 403 MM
2. Dicha caída se debióprincipalmente a la disminución en S/. 30 MM de la cuenta caja
y bancos
3. Parte de la reducción en caja y bancos se explica por cómo está expuesta la
información en 2007, ya que la sociedad contaba con un saldo positivo en esa
cuenta de S/. 13.9 MM, que fueron Beteados con sobregiros bancarios por S/. 27.9
MM, por lo que se muestra la cuenta caja y bancos en cero, y la de sobregiros
bancarios en S/. 14 MM
4. El activo está conformado en un 42% de inmuebles maquinaria y equipo cobrar
comerciales
5. Las existencias (productos terminados, productos en proceso, materia prima,
envases y embalajes, entre otros) representan el 22% del total de activos

Balance General –Pasivos y Patrimonio
1. Los pasivos totales de la empresa, al cierre del 2007 fueron de S/. 280 MM, 6%
mayor que a diciembre de 2006
2. Este incremento se debió principalmente al crecimiento de la cuenta cuentas por
pagar comerciales, que pasó de S/. 111 MM a S/. 126 MM debido a mayores niveles
de ventas
3. Dentro del pasivo “cuentas por pagar diversas”, que asciende a S/. 107 MM, se
incluye una deuda financiera de corto plazo con Banco de Crédito del Perúpor S/.
88.5 MM
4. El patrimonio de la empresa ha disminuido un 21% a diciembre de 2007, alcanzando
los S/. 123 MM
5. Esta contracción ha sido causada primordialmente porque los resultados acumulados
han decrecido 6.Se dieron Resultados acumulados negativos en el 2006 y 2007
debido a que se repartieron utilidades mayores a los resultados acumulados en el
año anterior
UTILIDADES
Estado de Pérdidas y Ganancias
Estado De Pérdidas Y Ganancias

1. Las ventas netas de la empresa se han incrementado un 20% en el 2007 respecto al
cierre anterior
2. A su vez el margen bruto se ha incrementado
3. Sin embargo, los gastos operativos, de administración y ventas se han incrementado,
lo cual dio como resultado un margen operativo muy similar al año 2006
4. La utilidad neta ha disminuido ligeramente en 2007, representando un 8% de las
ventas netas del año

CAPÍTULO IV: Estrategias
4.1 Filosofía del negocio
En línea con sus principios empresariales, Nestlé es una empresa de Nutrición, Salud y
Bienestar, que promueve una alimentación saludable y balanceada; elabora productos con
alto valor nutricional, de gran sabor y calidad.
La Creación de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad social de Nestlé, y tiene

como principal objetivo crear valor en beneficio de sociedad de forma sostenible, sin dejar
de trabajar cada día para hacer a la empresa más competitiva en el largo plazo. Se trata de
un modelo en el que no hay perdedores ni ganadores, pues Nestlé aporta valor a la
sociedad, a la vez que mejora sus propias prácticas empresariales, generando valor también
para la compañía.
Bajo este modelo desarrollamos actividades como Crecer Bien, Nutrimóvil. Mejorando la
alimentación del ganado, entre otras.
4.2 Misión
Exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de Nutrición, Salud y Bienestar
de nuestros clientes y consumidores.
4.3 Visión
Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una respetada y
confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar.
4.4 Valores
 Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad. Respeto de otras culturas y
tradiciones.
 Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.
 Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los demás.
 Enfoque más pragmático de los negocios.
 Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnológicas dinámicas.
 Orgullo de contribuir a la reputación y los resultados de la Compañía.

 Lealtad a la Compañía e identificación con ella.
"La creación de valor compartido es un planteamiento muy distinto de responsabilidad social

corporativa porque no se centra en cumplir una serie de criterios externos, ni objetivos
filantrópicos. La idea de ganadores y perdedores no encaja en este modelo de
responsabilidad social corporativa".
4.5 Principios corporativos

Nuestros Principios Corporativos Empresariales seguirán evolucionando y adaptándose a un
mundo cambiante, nuestro fundamento básico no ha cambiado desde la época de los
orígenes de nuestra Compañía, y refleja las ideas básicas de justicia, honestidad, y una
preocupación general por la gente.
Nestlé se compromete con los Principios de Actuación siguientes en todos los países,
teniendo en cuenta la legislación local, las prácticas culturales y religiosas:
a) Nutrición, Salud y Bienestar

Nuestro objetivo principal es mejorar la calidad de los consumidores vive todos los días, en
todas partes al ofrecer alimentos más sabrosos y más saludables y opciones de bebidas y
fomentar un estilo de vida saludable. Expresamos a través de nuestra propuesta empresarial
"Good Food, Good Life".
b) Garantía de calidad y seguridad de los productos

En todas partes del mundo, el nombre de Nestlé representa una promesa para el
consumidor que el producto es seguro y de alta calidad.
c) Consumidor Comunicación
Estamos comprometidos con la comunicación responsable, el consumidor confiable que
permite a los consumidores ejercer su derecho a elegir con conocimiento y promueve una
alimentación más saludable. Respetamos la privacidad de los consumidores.
d) Los derechos humanos en nuestras actividades de negocio

Apoyamos plenamente la United Nations Global Compact (Pacto Mundial) de principios
rectores sobre los derechos humanos y laborales y tienen por objeto proporcionar un

ejemplo de unos derechos humanos y las prácticas laborales Cumplidos a lo largo de

nuestras actividades comerciales.
e) El liderazgo y la responsabilidad personal

Nuestro éxito se basa en nuestro pueblo. Nos tratamos con respeto y dignidad, y esperamos
que todos para promover un sentido de responsabilidad personal. Reclutamos a personas
competentes y motivados que respeten nuestros valores, proporcionar igualdad de
oportunidades para su desarrollo y el progreso, proteger su privacidad y no toleramos
ninguna forma de acoso o discriminación.
f) Seguridad y salud en el trabajo

Estamos comprometidos con la prevención de accidentes, lesiones y enfermedades
relacionadas con el trabajo, y para proteger a los empleados, contratistas y otras personas
involucradas en la cadena de valor.
g) Las relaciones con proveedores y clientes

Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y sus empleados para demostrar
la honestidad, integridad y equidad, y cumplir con nuestras normas no negociables. De la
misma manera, estamos comprometidos con nuestros propios clientes.
h) Agricultura y desarrollo rural

Contribuimos a la mejora de la producción agrícola, la situación social y económica de los
agricultores, comunidades rurales y en los sistemas de producción para hacerlos más
ambientalmente sostenible.
i) La sostenibilidad ambienta
Nos comprometemos con las prácticas empresariales ambientalmente sostenibles. En todas
las etapas del ciclo de vida del producto, nos esforzamos por utilizar los recursos naturales
de manera eficiente, favorecer el uso de gestionados de forma sostenible los recursos
renovables y residuos meta a cero.
j) Agua
Estamos comprometidos con el uso sostenible del agua y la mejora continua en la gestión
del agua. Reconocemos que el mundo se enfrenta a un desafío cada vez mayor del agua y
que la gestión responsable de los recursos del mundo por todos los usuarios del agua es
una necesidad absoluta.

4.6 Objetivos
Objetivos de Nestlé son para ser reconocido como el líder mundial en nutrición, salud y
bienestar, la confianza de todos sus grupos de interés, y para ser la referencia para el
desempeño financiero en su industria.
Creemos que el liderazgo no es sólo acerca del tamaño, sino también sobre el
comportamiento. La confianza, también, es sobre el comportamiento, y reconocemos que la
confianza se gana solamente durante un período largo de tiempo por el constante
cumplimiento de nuestras promesas. Estos objetivos y los comportamientos se resume en la
frase simple, "Good Food, Good Life", una frase que resume nuestra ambición corporativa.
4.7 FODA
Fortalezas
 Productor mundial de alimentos, que se encuentra en más de 100 países.

 Capacidades fundamentales en áreas claves.
 Recursos financieros adecuados.
 Buena imagen de los compradores.
 Ser un reconocido líder en el mercado.
 Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.
 Acceso a economías de escala.
 Propiedad de la tecnología.
 Ventajas en costos.
 Mejores campañas de publicidad.
 Dirección capaz.
 Posición ventajosa en la curva de experiencia.
 Mejor capacidad de fabricación.
 Habilidades tecnológicas superiores
 Buen acceso a los canales de distribución.
Debilidades
 Rentabilidad inferior al promedio para algunas líneas de productos.
 Existencia de problemas operativos de HCCP.
 Atraso en investigación y desarrollo para algunas líneas de productos.
 Débil imagen en el mercado, en especial en la línea de cereales.
Oportunidades
 Atender a grupos adicionales de clientes.
 Ingresar en nuevos mercados o segmentos.

 Expandir la líneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.
 Diversificarse en productos relacionados.
 Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).
 Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.
 Complacencia entre las compañías rivales.
 Crecimiento más rápido en el mercado.
Amenazas
 Entrada de competidores foráneos con costos menores.
 Incremento en las ventas y productos sustitutos.
 Crecimiento más lento en el mercado de algunas de sus líneas de productos.
 Cambios adversos en los tipos de cambio y
 Políticas comerciales de gobiernos extranjeros.
 Requisitos reglamentarios costosos.
 Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
4.8 Matrices EFI - EFI
Matriz EFI
PESO
FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
Fortalezas 2.37
Productor mundial de alimentos, que se encuentra
0.07 3 0.21
en más de 100 países.
Capacidades fundamentales en áreas claves. 0.06 2 0.12
Recursos financieros adecuados. 0.07 3 0.21
Buena imagen de los compradores. 0.05 2 0.10
Ser un reconocido líder en el mercado. 0.05 2 0.10
Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. 0.05 3 0.15
Acceso a economías de escala. 0.06 4 0.24
Propiedad de la tecnología. 0.05 4 0.20
Ventajas en costos. 0.06 3 0.18
Mejores campañas de publicidad. 0.04 2 0.08
Dirección capaz. 0.06 3 0.18
Posición ventajosa en la curva de experiencia. 0.05 2 0.10
Mejor capacidad de fabricación. 0.03 2 0.06
Habilidades tecnológicas superiores 0.06 4 0.24
Buen acceso a los canales de distribución. 0.05 4 0.20
Debilidades 0.55
Rentabilidad inferior al promedio para algunas
0.04 4 0.16
líneas de productos.
Existencia de problemas operativos de HCCP. 0.06 2 0.12
Atraso en investigación y desarrollo para algunas
0.04 3 0.12
líneas de productos.
Débil imagen en el mercado, en especial en la
0.05 3 0.15
línea de cereales.
TOTAL 1.00 2.92
MATRIZ EFE
PESO
FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
Oportunidades 2.19
Atender a grupos adicionales de clientes. 0.09 3 0.27
Ingresar en nuevos mercados o segmentos. 0.08 2 0.16
Expandir las líneas para satisfacer una gama
0.10 3 0.3
mayor de necesidades de los clientes.
Diversificarse en productos relacionados. 0.09 2 0.18
Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). 0.08 2 0.16
Eliminación de barreras comerciales en mercados
0.12 3 0.36
foráneos atractivos.
Complacencia entre las compañías rivales. 0.10 4 0.4
Crecimiento más rápido en el mercado. 0.09 4 0.36
Amenazas 1.07
Entrada de competidores foráneos con costos
0.04 4 0.16
menores.
Incremento en las ventas y productos sustitutos. 0.06 2 0.12
Crecimiento más lento en el mercado de algunas
de sus líneas de productos.
0.04 3 0.12
Cambios adversos en los tipos de cambio y
0.05 3 0.15
políticas comerciales de gobiernos extranjeros.
Requisitos reglamentarios costosos. 0.07 4 0.28
Cambio en las necesidades y gustos de los
0.08 3 0.24
compradores.
TOTAL 1.00 3.26

4.9 Matriz MAFE

FORTALEZAS DEBILIDADES
Productor mundial de alimentos, que
se encuentra en más de 100 países.
Capacidades fundamentales en áreas
claves.
Recursos financieros adecuados.
Rentabilidad inferior al promedio
Buena imagen de los compradores.
Ser un reconocido líder en el para algunas líneas de productos.
mercado.
Existencia de problemas operativos
Estrategias de las áreas funcionales
bien ideadas. de HCCP.
Matriz MAFE Acceso a economías de escala.
Atraso en investigación y desarrollo
Propiedad de la tecnología.
Ventajas en costos. para algunas líneas de productos.
Mejores campañas de publicidad.
Débil imagen en el mercado, en
Dirección capaz.
Posición ventajosa en la curva de especial en la línea de cereales.
experiencia.
Mejor capacidad de fabricación.
Habilidades tecnológicas superiores
Buen acceso a los canales de
distribución.
Atender a grupos adicionales de clientes. ESTRATEGIAS DO

Ingresar en nuevos mercados o
segmentos. Formación de unidades celulares de
ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES
Expandir las líneas para satisfacer una producción.

gama mayor de necesidades de los Adquisición de productores de la
Adquisición de canales de
clientes. industria en Perú.
Diversificarse en productos relacionados. distribución (integración hacia
Integración vertical (hacia adelante o (F1, F5, F6, O1, O2, O3, O5).
delante).
hacia atrás). Desarrollo de nuevos productos
Eliminación de barreras comerciales en Intensificación de publicidad
(F1, F3, F4, O4, O5).
mercados foráneos atractivos. y promociones en temporadas bajas
Complacencia entre las compañías rivales.
Crecimiento más rápido en el mercado. de venta (D3, O4).
Entrada de competidores foráneos con

costos menores. ESTRATEGIAS FA
Incremento en las ventas y productos
Adquisición de valores futuros de
sustitutos. ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS
Crecimiento más lento en el mercado de cacao (F1, A1, A3).

algunas de sus líneas de productos. Incremento de la participación de
Desarrollo de nuevos productos
Cambios adversos en los tipos de cambio y mercado internacional.
políticas comerciales de gobiernos (F1, F4, A1, A4).
(D2, D5, A2).
extranjeros. Almacenamiento de materias primas
Requisitos reglamentarios costosos.
Cambio en las necesidades y gustos de los (F1, A1, A2, A3).
compradores.

4.10 Matriz de Perfil Competitivo

NESTLÉ DANONE
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PESO PESO
PESO C PONDERADO
C PONDERADO
Participación en el Mercado 0.20 3 0.60 2 0.40
Competitividad de precios 0.20 1 0.20 4 0.80
Posición financiera 0.40 2 0.80 1 0.40
Calidad del producto 0.10 4 0.40 3 0.30
Lealtad del cliente 0.10 3 0.30 3 0.30
TOTAL 1.00 2.30 2.20
4.11 Estrategias aplicadas
a) Estrategia competitiva
Nestlé se describe como un alimento, una nutrición, una salud, y compañía de la salud.
Crearon recientemente la nutrición de Nestlé, una organización global del negocio diseñada
para consolidar el foco en su negocio de la nutrición de la base. Creen que de consolidación
de su dirección en este mercado es el elemento dominante de su estrategia corporativa. Se
caracteriza este mercado como uno en el cual la motivación primaria del consumidor para
una compra es las demandas hizo por el producto basado en contenido alimenticio.
Para reforzar su ventaja competitiva en esta área, la nutrición creada Nestlé de Nestlé como
unidad de negocio global autónoma dentro de la organización, y cargado le con la
responsabilidad operacional y de ganancias y pérdidas del negocio demandar-basado de la
nutrición infantil, de la nutrición de HealthCare, y de la nutrición del funcionamiento. Esta
unidad apunta entregar funcionamiento de negocio superior ofreciendo los consumidores
confiados en, los productos basados en la ciencia de la nutrición y los servicios.
La unidad corporativa de la salud fue diseñada para integrar de valor añadido alimenticio en
sus negocios del alimento y de la bebida. Esta unidad conducirá la organización de la
nutrición, de la salud y de la salud a través de todo su alimento y negocios de la bebida.
Abarca un esfuerzo importante de la comunicación, internamente y externamente, y se
esfuerza alinear de cerca Nestlé científico y maestría del R&D con las ventajas del
consumidor. Esta unidad es responsable de coordinar horizontal, cruz-negocio proyecta que
las preocupaciones actuales del cliente de la dirección tan bien como anticipando al
consumidor futuro tiende.

b) Estrategia internacional:
Nestlé es una organización global. Sabiendo esto, no está sorprendiendo que la estrategia
internacional está en el corazón de su foco competitivo. Las estrategias competitivas de
Nestlé se asocian principalmente a la inversión directa extranjera en lechería y otros
negocios del alimento. Nestlé apunta balancear ventas entre los países poco arriesgados
pero bajos del crecimiento del mundo desarrollado y de los mercados de riesgo elevado y
potencialmente altos del crecimiento de África y de Latinoamérica. Nestlé reconoce las
posibilidades de lo beneficioso en estos países de riesgo elevado, pero promete para no
tomar riesgos innecesarios por crecimiento. Este proceso de cercar mantiene a crecimiento
constante y a accionistas felices.
Al funcionar en un mercado desarrollado, Nestlé se esfuerza crecer y ganar economías a

escala con la inversión directa extranjera en compañías grandes. Recientemente, Nestlé
licenció la marca de fábrica LC1 a Müller (productor alemán grande de la lechería) en
Alemania y Austria. En los mercados que se convierten, Nestlé crece manipulando los
ingredientes o la tecnología de proceso para las condiciones locales, y emplea la marca de
fábrica apropiada. Por ejemplo, en muchos países europeos la mayoría de los productos
lácteos enfriados contienen a veces dos a tres veces la proporción de grasas de los
productos americanos de Nestlé y se lanzan bajo marca de fábrica de Sveltesse.
Otra estrategia que ha sido acertada para Nestlé implica el pulsar de sociedades
estratégicas con otras compañías grandes. En los años 90 tempranos, Nestlé entrado en
una alianza con la Coca-Cola en listo-a-bebe tés y los cafés para beneficiar del sistema
embotellador mundial y de la maestría de la Coca-Cola en bebidas preparadas.
Los mercados europeos y americanos del alimento son vistos por Nestlé para ser planos y
ferozmente competitivo. Por lo tanto, Nestlé es ajuste es vistas en nuevos mercados y el
nuevo negocio para el crecimiento.
En Asia, la estrategia de Nestlé ha sido adquirir a compañías locales para formar a un grupo
de los encargados regionales autónomos que saben más sobre la cultura de los mercados
locales que americanos o europeos. El flujo de liquidez fuerte de Nestlé y el cociente
cómodo de la deuda-equidad la dejan con el músculo amplio para las tomas de posesión.
Recientemente, Nestlé adquirió Indofood, el productor más grande de los tallarines de
Indonesia. Su foco estará sobre todo en ventas que se amplían en el mercado indonesio, y a
tiempo mirará para exportar productos alimenticios indonesios a otros países. Nestlé ha
empleado una estrategia del ancho-área para Asia que implica el producir de diversos
productos en cada país para proveer la región de un producto dado a partir de un país. Por
ejemplo, Nestlé produce la leche de la soja en Indonesia, las desnatadoras del café en
Tailandia, la harina de la soja en Singapur, el caramelo en Malasia, y el cereal en las
Filipinas, todo para la distribución regional.
4.11 Indicadores
Estados Financieros de Nestlé2005, 2006 y 2007 presentados a SUNAT (año fiscal al 31 de
diciembre) y a junio 2008 preparados por Nestlé
Principales Indicadores
1. En cuanto a los ratios de gestión, se puede observar una mejoría en los días de
cobranza, una menor rotación de inventarios y un incremento en la cantidad de días
de pago
2. En términos de solvencia, se observa una mayor dependencia del pasivo respecto al
capital propio
3. La rentabilidad neta ha disminuido levemente en el 2007 luego deun incremento de
un punto en el año 2006
Mejorar El Rendimiento Anual

- ROE: UTILIDAD NETA/PATRIMONIO
0.56%
- ROA: UAll / ACTIVO TOTAL
0.29%
- CRECIMIENTO DE VENTAS NETAS : VENTAS NETAS AÑO 2012
5.78%
Comprensión a consumidores más que a proveedores

- RATIO DE EXPANSION: VENTAS NETAS
- VENTAS EJERC. ANTERIOR 8%
Reducción de desecho y emisiones

- RATIO DE PRODUCCION: COSTO DE PRODUCCION
ACTIVO FIJO 1.30%
Desarrollo Potencial y humano

- RATIO DE VENTAS POR EMPLEADO: VENTAS NETAS

N° DE EMPLEADOS 27.9%
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Mejorar el  ROE  Incremento al 60%

rendimiento anual  ROA  Incremento al 33%
 CRECIMIENTO DE  Incremento al 6%
VENTAS NETAS
Comprensión a  RATIO DE  Incremento al 10%
consumidores más EXPANSION
que a proveedores
Reducción de  RATIO DE  Disminución del 0.5%
desechos y PRODUCCION
emisiones
Desarrollo de  RATIO DE VENTAS Mantenimiento del nivel de
potencial humano POR EMPLEADO ventas por empleado.
INDICADORES
1. Las ventas en el 2007 fueron de US$95,546 MM
2. Tasa de crecimiento anual compuesto de las ventas de 5.2 % en el periodo
comprendido entre el año 2005 y 2007
3. EL EBITA en el 2007 fue de US$ 16, 99 MM
4. Tasa de crecimiento anual compuesto del EBITDA DE 7.1% e el periodo
comprendido 2005 y 2007
5. El Margen Neto promedio entre el año 2005 y 2007 fu de 10%
6. El margen neto se incrementó en el año 2007, llegando a 10.6 %

CAPÍTULO V:
Factores críticos de éxito
Estrategia
Estrategia competitiva
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Internacional
PESO PESO
PESO C PONDERADO
C PONDERADO
Oportunidades
Atender a grupos adicionales de clientes. 0.09 3 0.27 4 0.36
Ingresar en nuevos mercados o
segmentos.
0.08 2 0.16 2 0.16
Expandir las líneas para satisfacer una
gama mayor de necesidades de los 0.10 3 0.3 3 0.30
clientes.
Diversificarse en productos relacionados. 0.09 2 0.18 3 0.27
Integración vertical (hacia adelante o
hacia atrás).
0.08 2 0.16 4 0.32
Eliminación de barreras comerciales en
mercados foráneos atractivos.
0.12 3 0.36 3 0.36
Complacencia entre las compañías
rivales.
0.10 4 0.4 4 0.40
Crecimiento más rápido en el mercado. 0.09 4 0.36 2 0.18
Amenazas
Entrada de competidores foráneos con
costos menores.
0.04 4 0.16 4 0.16
Incremento en las ventas y productos
sustitutos.
0.06 2 0.12 3 0.18
Crecimiento más lento en el mercado de
algunas de sus líneas de productos.
0.04 3 0.12 4 0.16
Cambios adversos en los tipos de
cambio y políticas comerciales de 0.05 3 0.15 2 0.10
gobiernos extranjeros.

Requisitos reglamentarios costosos. 0.07 4 0.28 4 0.28

Cambio en las necesidades y gustos de
los compradores.
0.08 3 0.24 3 0.24
Fortalezas
Productor mundial de alimentos, que se
encuentra en más de 100 países.
0.07 3 0.21 4 0.28
Capacidades fundamentales en áreas
claves.
0.06 2 0.12 2 0.12
Recursos financieros adecuados. 0.07 3 0.21 3 0.21
Buena imagen de los compradores. 0.05 2 0.10 3 0.15
Ser un reconocido líder en el mercado. 0.05 2 0.10 4 0.20
Estrategias de las áreas funcionales bien
ideadas.
0.05 3 0.15 3 0.15
Acceso a economías de escala. 0.06 4 0.24 4 0.24
Propiedad de la tecnología. 0.05 4 0.20 2 0.10
Ventajas en costos. 0.06 3 0.18 3 0.18
Mejores campañas de publicidad. 0.04 2 0.08 3 0.12
Dirección capaz. 0.06 3 0.18 4 0.24
Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
0.05 2 0.10 3 0.15
Mejor capacidad de fabricación. 0.03 2 0.06 4 0.12
Habilidades tecnológicas superiores 0.06 4 0.24 2 0.12
Buen acceso a los canales de
distribución.
0.05 4 0.20 3 0.15
Debilidades
Rentabilidad inferior al promedio para
algunas líneas de productos.
0.04 4 0.16 4 0.16
Existencia de problemas operativos de
HCCP.
0.06 2 0.12 3 0.18
Atraso en investigación y desarrollo para
algunas líneas de productos.
0.04 3 0.12 3 0.12
Débil imagen en el mercado, en especial
en la línea de cereales.
0.05 3 0.15 2 0.10
TOTAL 1.00 2.30 2.20
CAPÍTULO VI:
Factores claves de éxito
a) Compromiso con los consumidores:
Día tras día, Nestlé procura adaptar sus productos a las necesidades y gustos de una
sociedad en continua evolución. Escuchar a los consumidores, conocer sus deseos y
responder a sus expectativas de forma rápida y eficaz constituye uno de sus principales
compromisos.
A través del Servicio de Atención al Consumidor, Nestlé responde a los más de 50.000
contactos anuales que recibe de los consumidores, gran parte de los cuales corresponden a
demandas de información nutricional.
Hay vínculos inherentes entre productos grandes y fuertes en I + D, entre la más amplia
presencia geográfica y el espíritu emprendedor, entre las personas grandes y fuertes
valores.
 Factores de crecimiento
 Nutrición, Salud y Bienestar
 Los mercados emergentes y PPP

 Llegar más allá de la casa de liderazgo
Estas cuatro áreas ofrecen perspectivas particularmente interesantes para el crecimiento.

Son aplicables en todas nuestras categorías y en todo el mundo.
Todo lo que hacemos está impulsado por nuestro programa de nutrición, salud y bienestar,
"Good Food, Good Life" que busca ofrecer a los consumidores productos con el mejor perfil
nutricional en sus categorías.
b) Pilares operacionales:
 Innovación y Renovación
 Donde sea y cuando sea
 Consumo de comunicación
 La eficiencia operativa
Nestlé debe sobresalir en cada una de estas cuatro competencias básicas relacionadas
entre sí. Ellos conducen el desarrollo de productos, la renovación y la calidad, el rendimiento
operativo, las relaciones interactivas con los consumidores y otras partes interesadas y la
diferenciación de nuestros competidores.
El destacarse en estas áreas es para centrarse en el consumidor, e ir acelerando el

desempeño en todas las áreas clave y lograr la excelencia en la ejecución.
Una de las metas de Nestle es alcanzar el liderazgo y ganar la confianza mediante el

cumplimiento de las expectativas de los consumidores, y de esta forma todos los días sus
decisiones impulse el rendimiento, de los accionistas, de las comunidades en las que
operamos y de la sociedad en su conjunto. Confían en la posibilidad de crear valores a largo
plazo sostenible para sus accionistas solo si los comportamientos, estrategias y operaciones
de la empresa también crean valores para las comunidades donde operan, para sus socios
de negocios y, por supuesto, para sus consumidores. A esto se le llama "Creación de Valor
Compartido".
Los ejecutivos nos indican lo siguiente haciendo referencia a sus metas:
“Estamos invirtiendo para el futuro para garantizar la sostenibilidad financiera y ambiental de

nuestras acciones y las operaciones: en la capacidad, en las tecnologías, las capacidades,
en las personas, en las marcas, en I + D. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades
actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus
necesidades, y hacerlo de una manera que asegure un crecimiento interanual rentable a
partir de año y un alto nivel de rentabilidad para nuestros accionistas y la sociedad en

general en el largo plazo.”
CAPÍTULO VII:
Políticas
6.1 Políticas de Recursos Humanos
Dicha política comprende las directivas que constituyen una base sana para una gestión
eficaz de los recursos humanos del grupo Nestlé en el mundo.
Es, por esencia, flexible y dinámica y puede adaptarse a diversas situaciones. Su puesta en
práctica será objeto de una reflexión apropiada, tomando en consideración el contexto
específico. Su espíritu deberá ser respetado en cualquier circunstancia.
Dado que Nestlé ejerce sus actividades a escala global, las leyes y prácticas locales deben
ser respetadas en todas partes. Convendrá, también, tener en cuenta el grado de evolución
de cada mercado y su aptitud para progresar en todo lo que se refiere a la gestión de los
recursos humanos.
En caso de conflicto entre cualquiera de esas políticas y la legislación local, será esta última
la que prevalecerá.
Esas políticas están destinadas a todas las personas que ocupan una función directiva, así
como a los profesionales en recursos humanos. Los Principios de gestión y de liderazgo en
Nestlé compilan las directivas en las que deben inspirarse todos los empleados de Nestlé,
tanto en sus acciones como en sus relaciones con los demás. Los Principios de manejo de
los negocios del grupo Nestlé se refieren, por su parte, a los principios de base que Nestlé
se compromete a respetar en el mundo entero. Ambos documentos son el fundamento de la
política descrita en el presente documento.
6.2 Políticas de Relaciones de Trabajo en Nestlé

Nestlé está comprometida en promover un mayor conocimiento y comprensión de sus
Principios Corporativos Empresariales y en implementarlos de forma integral, como base
fundamental para que tanto sus empleados como sus interlocutores externos sigan
confiando en ella.
La Empresa cumple todas las leyes aplicables en los países en los que opera y respeta las
ocho convenciones fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las
Directrices para Empresas Multinacionales de la Organización de Cooperación y de
Desarrollo Económicos (OCDE), el Pacto Global de las Naciones Unidas y la Declaración
sobre Empresas Multinacionales y Política Social de la OIT.

Por lo tanto, la Empresa promueve iniciativas internacionales relevantes para la mejora

continua de las condiciones de trabajo.
Prioridades Laborales Corporativas

Nestlé promueve una mejora continua de las condiciones de trabajo, con especial atención a
las siguientes prioridades laborales Corporativas:
 Respetar el derecho de nuestros empleados a crear y a pertenecer a organizaciones

de su propia elección y a participar en negociaciones constructivas.
 Ofrecer salarios y beneficios competitivos que permitan a nuestros empleados cubrir
sus necesidades de acuerdo con los estándares de vida local.
 Respetar las directrices Corporativas relativas a los «empleados temporales» según
las cuales sólo deberá contratarse personal temporal en aquellas circunstancias en
las que su uso esté justificado por la naturaleza temporal del trabajo y siempre que
no dé lugar a diferencias injustificables en las condiciones de empleo.
 Respetar las directrices Corporativas relativas a las «actividades tercerizadas» que
indican que sólo se podrán externalizar aquellas actividades que no sean
fundamentales para el negocio, y que las personas que las lleven a cabo recibirán un
trato justo en todo momento.
 Implementar las directrices Corporativas relativas al tiempo de trabajo de nuestros
empleados con el fin de garantizar un lugar de trabajo seguro y saludable y un
entorno laboral que respeta sus vidas familiares.
 Tratar a cada empleado con dignidad y no tolerar ningún caso de discriminación,
acoso o abuso.
6.3 Políticas e instrucciones de Nestlé para la aplicación del Código Internacional de

la OMS para la comercialización de sucedáneos de la leche materna.
Todos los empleados de Nestlé que intervienen en la comercialización y la venta de
productos incluidos en el ámbito de esta política en países de alto riesgo deben
familiarizarse con estas instrucciones y actuar estrictamente conforme a las mismas; lo
mismo es válido para todos los agentes y distribuidores de los productos Nestlé antes
mencionados. Todo el material de comunicación relacionado con estos productos debe estar
ajustado a las presentes instrucciones. Conviene recordar a los detallistas que es política de
la empresa evitar la promoción de estos productos en los puntos de venta. Todo el personal
de Nestlé en los países de bajo riesgo involucrado en la comercialización y venta de

productos contemplados en estas instrucciones debe familiarizarse con ellas y actuar

estrictamente conforme a las leyes y regulaciones del correspondiente país.
Esta política es de uso interno. Sin embargo se puede hacer pública para proporcionar a las
partes interesadas la información sobre nuestras prácticas en este ámbito y evitar una
interpretación incorrecta de la Política de Nestlé por parte de terceros, además de facilitar el
control y la verificación de eventuales quejas. Las quejas se pueden comunicar directamente
a cualquier empresa de Nestlé o a la Secretaría de la Asociación Internacional de
Fabricantes de Alimentos Infantiles, el IFM (International Association of Infant Food
Manufacturers).
Ámbito geográfico
Los países se dividen en los dos grupos mencionados en estas instrucciones: «países de
alto riesgo» y «países de bajo riesgo». La designación de un país como país de alto riesgo
viene determinada por datos fiables que hacen referencia a los niveles de mortalidad y de
morbilidad de niños de menos de 5 años y al estado de malnutrición aguda de los niños de
un país, como las estadísticas de la UNICEF de Salud y Desarrollo Infantil.
El resto de países son los llamados «países de bajo riesgo». Dado que las condiciones
sanitarias de un país pueden mejorar o empeorar y que la legislación específica del país que
se ocupa de regular la alimentación infantil puede cambiar, la designación de un país en
estos grupos puede variar.
Ámbito del producto (países de alto riesgo)

a) Todos los preparados para lactantes destinadas a satisfacer los requisitos nutricionales
de lactantes sanos desde su nacimiento hasta los 12 meses.
b) Preparados de continuación de venta al público para la alimentación de lactantes sanos
menores de 12 meses.
c) Biberones y tetinas destinadas a evitar la lactancia natural, tal y como define el Código de
la OMS. En la actualidad, Nestlé no fabrica ni comercializa estos productos.
A menos que así lo requiera la legislación del país correspondiente, esta política y estas
instrucciones no son de aplicación para:
a) Alimentos y bebidas destinados a la alimentación complementaria, incluyendo las papillas
de cereales, alimentos esterilizados (o preparados asépticamente) y elaboradas a partir de
carne, de hortalizas, fruta y/o preparados lácteos, zumos, tés, caldos, etc. para bebés, si son
comercializados para su consumo después de los seis meses de edad, siempre y cuando no
incluyan instrucciones de empleo como sucedáneos de la leche materna.

Esto refuerza el compromiso de Nestlé de la lactancia natural exclusiva durante los seis
primeros meses de vida.
b) Productos para niños de cualquier edad con necesidades médicas especiales (como
niños con fenilcetonuria, con el tracto digestivo corto o anormal o recién nacidos de muy
bajo peso). Estos niños no son capaces de absorber, digerir o metabolizar la leche materna
o fórmulas infantiles estándar, se encuentran bajo control médico y corren el riesgo de
muerte o de desarrollo anormal si no tienen acceso a estos productos.
Ámbito del producto (países de bajo riesgo)

El ámbito del producto en los países de bajo riesgo viene determinado por la legislación y la
normativa nacional o regional (por ejemplo, la Unión Europea).

CONCLUSIONES
La elección de un campo laboral abierto es una de las tareas más arduas y

difíciles en los tiempos modernos, la investigación de Henri Nestlé dio el paso que era
necesario para el desarrollo de fórmulas para bebes, chocolate en polvo, te en polvo
entre otros los cuales generan una facilidad de preparación inigualables y sin perder el
sabor característico, esta y muchos otros bienes los produce en masa actualmente lo
que algún día fue la pequeña compañía de Henri, ahora esta multimillonaria empresa
genera no solo fórmulas para bebes y café en polvo, sino dulces, avenas, compotas y
cientos de otros productos derivados los cuales en su gran mayoría están en la cesta
básica de la familia venezolana.
La organización global de esta empresa le ha permitido la expansión a gran
parte de latino américa, norte américa y Europa Occidental, bajo un régimen
organizacional exhaustivo en el cual el orden de trabajo no se discrimina en lo
absoluto en ningún área, en otras palabras se le da la misma importancia tanto a el
sistema de mercadeo como a los obreros de planta, ya que todos en conjunto son el
motor que mueve todo el universo Nestlé.
Por tanto, esta organización nos sirve como modelo y ejemplo a seguir para
futuros proyectos, tanto de emprendimiento como de organización empresarial.

REFERENCIAS
 Boyle, M. (2008). Conoce a Willy Wonka de Google. Obtenido el 12 de julio de 2009.
 Entrereneur Magazine. (Nd). Inundación de Fun-Hungría. Obtenido el 12 de julio de
2009.
 Nestlé. (2009). Good Food, Good Life. Obtenido el 12 de julio de 2009.
 Slideshare. (2009). Nestlé 2008 Q3 ganancias. Consultado el 12 de julio 2009.
 http://articles.castelarhost.com/es/nestle_competitive_strategy_es.htm
 http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/Co
rporate_Social_Responsibility/Nestle_Corporate_Business_Principles__Spanish.pdf
 http://www.nestle.com

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

ASIGNATURA : Gerencia de Empresas Multinacionales.

DOCENTE : Lic. Fernando López.

ALUMNOS : Shirley Meléndez Tuesta.

AULA : C-2.1 Noche

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 2

CAPÍTULO VII: Políticas

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 3

El objetivo de este trabajo es entregar una visión general de la estrategia de negocios y

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 4

1.1 Reseña histórica

En 1886 se inicia la comercialización de los productos Nestlé en el país, teniéndose

2.2 Orígenes de Nestlé en el Perú

El 20 de setiembre de 1940 Nestlé se hace oficialmente presente en el Perú. El rápido

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 5

En 1949 llega la diversificación de las operaciones de Nestlé con la producción en Chiclayo

En 1968 se inaugura la reconocida Fábrica Lima para producir caldos deshidratados,

1.3 Análisis del Sector

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 6

Mercado de Alimentos Lácteos

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 7

Fuente: Reportes Nestlé

Mercado de Café Soluble

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 8

Fuente: Reportes Nestlé

Mercado de Bebidas Achocolatadas

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 9

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 10

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 11

Fuente: Reportes Nestlé

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 12

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 13

Fuente: Reportes Nestlé

Mercado de Nutrición Infantil

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 14

Fuente: Reportes Nestlé

Mercado de Productos para Mascotas

Fuente: Reportes Nestlé

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 15

Fuente: Reportes Nestlé

Mercado de Food Services

Mercado de Food Services – Mercado de Catering

7. No hay presencia de distribuidores especializados en la atención de estos clientes

Mercado de Food Services – Mercado de Vending

CAPÍTULO II: Análisis de la Empresa

2.1 Nestlé en el Mundo

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 17

2.2 Constitución de la empresa

2.3 Objeto Social

2.4 Capital y composición accionaria

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 18

2. En la siguiente tabla se presenta la composición accionaria de Nestlé, al 31 de diciembre

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 19

2.6 Estructura organizacional al 2012

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 20

2.7 Divisiones principales de la empresa

3.1 Ventas por líneas de productos