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Captulo 12
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2010 Derechos Reservados.
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La Ecuacin Maravillosa
LEAN = FLUJO + PULL CAPITULO 12
Cambio de modelo y ajuste de mquina - SMED
por V. Lluch, Ingeniero Industrial UPC, Barcelona, Espaa
En la portada se representa el comportamiento que el Lean proporciona a SEIS indicadores clave para la competitividad de la empresa. No es el mejor en todos, pero es la mejor combinacin (todos en verde)
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Captulo 12
Indice de Contenidos
Captulo 12. Cambio de modelo y ajuste de mquina - SMED ................5 Introduccin .......................................................................................5 El lote econmico y el cambio rpido de modelo ................................6 Tiempos de cambio.............................................................................9 Cinco reglas bsicas para la reduccin innovadora del tiempo de cambio................................................................................................9 La Normalizacin es la clave para los cambios rpidos .....................14 Seis Etapas en el Proceso de Reduccin del Tiempo de Cambio........15 Ejemplos de Cambio x 4 ...................................................................17
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Captulo 12. Cambio de modelo y ajuste de mquina - SMED
Introduccin
Analizaremos los conceptos de cambio rpido de modelo, que han de permitir reducir el efecto que el cambio tienen sobre la discontinuidad del flujo y por lo tanto ayudar a las empresas para que tengan el flujo ms continuo posible, y econmico. Haremos mencin especial del mtodo SMED para cambios <10 minutos. El mtodo SMED (Single Minute of Die Exchange) para la reduccin del tiempo de cambio ha sido uno de los grandes hitos en el camino del JIT y desmitific los conceptos de lote ptimo.1 Cuando los mercados solicitan gran variedad de modelos, las fbricas han de abandonar la produccin en grandes lotes2 y adoptar la produccin de menor volumen y ms cambios (flexibilidad). En 1969, Toyota tardaba 4 horas en cambiar una prensa de 1000 toneladas y los directivos saban que en Wolkswagen tardaban 2 horas. Con estos tiempos no se pueden hacer demasiados cambios de modelo y Toyota encarg a uno de sus consultores, el Sr. Shigeo Shingo, buscase la solucin al
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Para ms informacin ver Una revolucin en la Produccin: el sistema SMED por Shigeo Shingo. En japons el ao 1983, en castellano el ao 1990 2 El trmino tamao de lote es ambiguo. Para S.Shingo un lote pequeo es < 500 unidades y un lote grande > 5.000 unidades. Preferimos relacionar el tamao de lote con el consumo, por ejemplo, un da de consumo podra ser un lote adecuado, una semana de consumo podra ser un lote grande.
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problema. Inicialmente se conformaban con una hora pero despus pidieron < 10 minutos.
El lote econmico y el cambio rpido de modelo
Cuando un proceso cambia de modelo y se han de efectuar actividades de cambio sobre las mismas mquinas y utillajes para adaptarlas al nuevo modelo, habr discontinuidad en el flujo. Para Lean cualquier discontinuidad en el flujo es fuente de despilfarro y la meta ideal sera cero cambios. En la prctica, cero cambios significaran disponer de un equipamiento para trabajar y otro idntico para efectuar los cambios, y como la duplicacin tiene un costo, difcilmente se dispone de otra mquina reservada para este fin. Por lo tanto, si hemos de detener la mquina, el Lean pide que este tiempo sea mnimo. La empresa Hirotec ha desarrollado, en una lnea de estampacin de puertas de automvil, un sistema de cambio rpido de modelo para cambiar en segundos. Utiliza un sistema denominado cassette3. Tal como hemos descrito, Toyota necesitaba cambiar de modelos para producir desde decenas a centenas de unidades. Cambiar frecuentemente con los tiempos que antes hemos citado, no era rentable y encargaron al Sr. S. Shingo el estudio de un mtodo de cambio, en prensas de estampacin, que fuese inferior a 10 minutos. Por qu se tardaba tanto? Porque la fabricacin en lotes
Hirotec es una empresa que estampa puertas de automviles y podr ver su sistema en el enlace que se adjunta. Ver que es un sistema costoso, pero seguramente rentable, si se compara con el tiempo de cambio sin este sistema http://www.hirotec.co.jp/hirotec/renew/eng/02product/equipment.html
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grandes justificaba una economa de lote denominado LOTE ECONOMICO (EOQ4), que era el costo mnimo unitario que resultaba de repartir los costos del cambio entre las unidades del lote (los costos eran el costo de cambio de modelo y el costo de mantener existencias en inventario). En una ptica Lean, la existencia de un costo, aunque sea mnimo, es un despilfarro, pero en la fabricacin en lotes grandes se supone una economa de escala que lo hace rentable. El tamao de lote ptimo se determina por la ecuacin: LE = raz cuadrada [ 2 * P * D / CI ] Siendo: P = Costo de cada cambio D = Demanda por unidad de tiempo (por ejemplo: mensual) CI = Costo de guardar una unidad en inventario durante el periodo de tiempo elegido (por ejemplo: mensual) Si analizamos la ecuacin que justifica el lote ptimo podemos ver que si el valor de P se hace muy pequeo, el lote econmico es muy pequeo, y es posible conseguirlo porque, en muchos casos, solamente se requiere mejorar la organizacin del cambio5. Todava prevalece en muchas empresas, la creencia de que el ajuste de la mquina consume tiempo por unas tareas que solamente se pueden llevar a cabo mediante expertos altamente cualificados y, por lo tanto, este tiempo es inevitable. De hecho, la mayora de los tiempos de cambio y ajustes tienen poco que ver con las mquinas, y es bastante usual que se pierda gran cantidad de tiempo por falta de organizacin. Por actividades que se podran hacer antes del cambio, cuando la mquina est produciendo el lote anterior, o despus del cambio cuando la mquina ya est produciendo el otro modelo. Veamos algunas de
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F.W. Harris, 1914 Ver el caso Estampaciones al final del captulo.
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estas actividades: La persona encargada de efectuar esta tarea, no empieza a buscar y retirar las herramientas y los tiles (moldes, matrices, fijaciones, etc.) necesarios, hasta que sale la ltima pieza de la serie anterior. Despus de haber terminado la serie, las mquinas estn paradas mientras la persona prepara el cambio. Mientras una persona va adelante y atrs o alrededor de la mquina, se pierde tiempo. A veces, los tiempos de cambio se podran reducir a la mitad con solo destinar dos personas. Donde bastara con un par de llaves dedicadas para cada mquina, hay empresas que piensan que ahorrarn dinero haciendo los cambios con llaves comunes, que sirven para todos los cambios y son baratas. En otros casos, la organizacin de la empresa es tan deficiente y de auto disciplina tan baja, que la persona destinada al cambio pierde tiempo buscando las herramientas necesarias. Para Lean es esencial que las mquinas dispongan de cambio y ajuste rpido. En casi todas las fbricas se pueden conseguir grandes mejoras sin necesidad de emplear elementos tcnicos (invertir dinero6). La mejora del cambio empieza con la prctica del 5S y dando prioridad alta al cambio del til. Con todo el trabajo dedicado a calcular la manera de minimizar el costo de los cambios, parece como si nadie se hubiese planteado la manera de reducir el costo del cambio, en si mismo, hasta que lo hizo el Sr. Shingo. Una vez empez a reducirse el costo de cambio, empezaron a desmoronarse las bases del lote de fabricacin.
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Cuando no se han efectuado acciones de mejora, es habitual que con slo organizar el cambio se obtengan reducciones del 50%. A partir de aqu se pueden efectuar mejoras invirtiendo dinero, y conseguir el ltimo minuto puede requerir inversiones muy grandes (ver el ejemplo de Hirotec). Tenemos otro ejemplo en la organizacin y tecnologas que se aplican en F1 para conseguir un cambio de ruedas y repostar gasolina en < 20.
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Tiempos de cambio
Diremos que el tiempo de cambio es el tiempo total que transcurre desde que sale la ltima pieza del lote anterior, hasta que sale la primera pieza conforme del lote siguiente. Es el tiempo total en que la mquina no aade valor y el tiempo durante el cual se interrumpe el flujo. Este tiempo se puede subdividir en tiempo interior y tiempo exterior. El tiempo interior incorpora las actividades que solamente se pueden realizar cuando la mquina est parada. El tiempo exterior incorpora las actividades que se pueden realizar cuando la mquina est funcionando. Tiempo total de cambio = Tiempo interior de cambio + Tiempo exterior de cambio Supongamos una prensa. El cambio de modelo significar cambiar el molde. Todo el tiempo que tarda en extraer el molde anterior y poner el nuevo es inevitable. Es tiempo interior. Supongamos que mientras la prensa est detenida necesita un utillaje para cambiar el molde, por lo tanto va al taller a buscarlo. Es tiempo exterior. Es una actividad que debera desarrollar cuando la mquina est en marcha. Para mejora el tiempo de cambio ha de buscar que : Tiempo interior de cambio >>> mnimo
Tiempo exterior de cambio >>>> cero. Para mejorar el tiempo total de cambio es importante minimizar el tiempo interior y reducir o eliminar el tiempo exterior que se suele dedicar a actividades tales como: preparacin, bsqueda y transporte de utillajes y fijaciones necesarias para el cambio, etc.
Cinco reglas bsicas para la reduccin innovadora
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del tiempo de cambio.
Regla 1. Los pies no se deben mover Nada de paseos! Regla 2. Cuando la mquina est parada, no desarrollar tareas que puedan ser efectuadas con la mquina en marcha! Regla 3. Los tornillos son el enemigo Cero tornillos! Regla 4. Todas las actividades en paralelo, ninguna actividad en serie! Regla 5. Nada de ajustes Conseguir el cambio correcto, a la primera! En los cambios eficientes subyacen los conceptos de 5S, y por esta razn decimos que el primer paso para el cambio rpido es la prctica del 5S, veamos. Es esencial que el cambio y el rea de la mquina estn planificados y organizados adecuadamente. No se debe perder tiempo buscando entre herramientas y fijaciones que no son necesarias (aplicar etiquetas rojas!). El mtodo para hacer el cambio debe estar definido claramente. Todo lo necesario para el cambio debe estar en su lugar y de manera adecuada. Los tiles del cambio (troqueles, prensas, etc.) deben tener un lugar de ubicacin y deben estar claramente identificados. Todo til de cambio (troqueles, prensas, etc.) que est en su lugar debe estar en condiciones de uso inmediato. Etc. En una empresa 5S todo lo anterior ya estar en funcionamiento. El empleo de herramientas y tcnicas exclusivas para cada cambio es otro elemento esencial. Si para un cambio
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se necesita un utillaje, este utillaje debe estar disponible para este cambio7. Tener el flujo de produccin parado, porque una mquina muy cara est parada, o porque alguien piensa que puede ahorrar dinero compartiendo una herramienta de cambio entre varias mquinas, es un despilfarro enorme!
Regla 1. Los pies no se deben mover Nada de paseos!
Si para un paso se tarda un segundo, andar 20 pasos para ir a buscar una herramienta sern 20 segundos. La vuelta sern otros 20 segundos y por lo tanto 40 segundos. Como ms pasos, ms largo ser el tiempo de cambio. Empleando carros y herramientas exclusivas y cualquier cosa que haga falta para el cambio, podr reducir el nmero de pasos. Situar las herramientas en el lugar donde la persona que hace el cambio, las pueda alcanzar con facilidad. Situar cualquier interruptor en lugares de fcil acceso. Cuando los interruptores y los paneles de mando estn alejados de la mquina, se necesitan paseos.
Regla 2. Cuando la mquina est parada, no desarrollar tareas que puedan ser efectuadas con la mquina en marcha!
El tiempo interno es el dedicado a efectuar el trabajo para cambiar la mquina de una configuracin de producto a otra configuracin. Es el nico tiempo que puede interrumpir el proceso (es despilfarro, pero es inevitables hasta que se encuentre como mejorarlo). Efectuar actividades de tiempo externo cuando la mquina est parada es, por definicin,
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En una presentacin SMED con fabricantes de tornos suizos, un asistente explic que haba desarrollado un sistema de cabezal que permita el cambio con un solo golpe de una llave especial. Cuando visit a un cliente y pregunt por el cambio le contestaron que no saban donde estaba la llave y seguan con el sistema anterior.
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despilfarro. El trabajo que es externo y se efecta mientras la mquina est detenida, debera eliminarse o efectuarse antes o despus del cambio. Si a mitad del cambio, la persona que lo efecta tiene que abandonar la mquina para ir a buscar una fijacin o un utillaje, este trabajo es externo y debera haberse efectuado antes de iniciar el cambio. El proceso nunca debe detenerse para efectuar trabajo externo, por ejemplo : El trabajo externo de recoger utillajes debe hacerse una vez la mquina est funcionando con el producto cambiado.. Habr que analizar detalladamente el tiempo total de cambio. Todo el trabajo externo efectuado cuando la mquina est detenida, ser un buen candidato para la eliminacin mediante Kaikaku o Kaizen. Regla 3. Los tornillos son el enemigo Cero tornillos! Buscar formas de eliminar los tornillos ya que son mtodos de fijacin que consumen mucho tiempo. Si no los puede eliminar, hgalos ms cortos. Los tornillos no son necesarios8. Los elementos de fijacin automtica, las levas de sujecin, las modificaciones en casetes para alojar y ajustar elementos, los pasadores de fijacin, etc. son sistemas de fijacin ms efectivos y rpidos. Reducir el nmero de tornillos, podemos pasar de 12 tornillos por lado a 6 tornillos?, son necesarios tantos tornillos?. Solamente tres pasos (cortar la longitud de los tornillos dejando solo tres vueltas de rosca para la fijacin). En realidad, la ltima vuelta de rosca es la que aprieta. Con tres hay bastante.
El tornillo es un excelente medio de sujecin para elementos mecnicos. No es concebible pensar que los bloques de un troquel no estn unidos con tornillos. El enemigo, son aqullos tornillos asociados con la operacin de retirada y entrada del utillaje.
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No extraiga todo el tornillo (los tornillos han de estar diseados para cumplir su cometido con dar solo una vuelta). Puede utilizar agujeros en forma de pera, arandelas en C o de auto sujecin9?
Regla 4. Todas las actividades en paralelo, ninguna actividad en serie! Cuando el tiempo de cambio se puede repartir y disponer de dos personas trabajando en paralelo, en lugar de una persona desarrollando toda la secuencia, se debe elegir el trabajo en paralelo. El tiempo para el trabajo de cambio es el mismo, pero el tiempo de interrupcin del flujo se reduce. Cuando el proceso est detenido (mquina parada) una persona no debera efectuar ningn trabajo externo en secuencia, si se puede hacer con dos o ms personas en paralelo. Para poder disponer de recursos aptos para hacer trabajos en paralelo habr que entrenar a los operarios. Si cuando planifica los cambios, busca la disponibilidad de personas adecuadas para hacer trabajos en paralelo, habr ms posibilidades de conseguirlas.
Regla 5. Nada de ajustes Conseguir el cambio correcto a la primera! Parece que est muy arraigado el sentimiento que despus del cambio es inevitable efectuar algunos ajustes. En realidad, las personas que hacen estos ajustes son consideradas como las ms preparadas. Pero estos ajustes suelen ser totalmente innecesarios y no son nada ms que el resultado de cambios efectuados con mala planificacin o por no haber acertado a
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Recuerdo las peleas, que en ao 1964, tena con mi amigo Pons, porque dejaba las tapas posteriores de los armarios de quemar vlvulas con slo un par de tornillos. Deca que perda menos tiempo para reparar los pies de enchufe. A mi ya me iba bien, pero no me gustaba se viese que un elemento de cierre diseado con 12 tornillos, slo llevaba dos (y haba docenas de esos armarios). Ahora, en lugar de pelear, iramos los dos a hablar con el diseador!
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plantear soluciones sencillas para problemas sencillos. Habra que desterrar la idea que despus del cambio, el ajuste es inevitable. Un ejemplo de ajuste innecesario: La base de una mquina suele estar fija en un lugar y cualquier utillaje se ha de posicionar correctamente en tres dimensiones que corresponden a los ejes X, Y y Z de la mquina. Mediante el empleo de marcas de posicionado, bloques separadores, tiles de tope y otros mecanismos bsicos, es bastante fcil eliminar todos los ajustes.
La Normalizacin es la clave para los cambios rpidos
Un cambio de mquina no tiene porque ser ms difcil o complicado que fabricar la pieza, sin embargo, en muchas empresas se deposita este conocimiento en la cabeza de unos pocos especialistas10. Con este planteo, las fbricas nunca conseguirn alcanzar el nivel de rapidez que necesita la fabricacin Lean. Es conocido que no puede haber innovacin cuando no hay normalizacin. Sin normalizacin o estndar no hay un referente, y si cada cambio es diferente, dependiendo del experto que lo hace, no puede haber mejora. El punto de partida ser establecer un procedimiento normalizado para cada cambio y despus cumplir con este procedimiento. A partir de este mtodo normalizado puede empezar la innovacin y la mejora continua, que sern los hilos
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La gran mayora de experiencias de cambio nos conducen a una situacin de normalizacin que permite al operario de la mquina ser el que efecta el cambio. Hay una variante de la ley de Murphy que dice por bien planificado que tengas el cambio, en el momento de hacerlo el especialista de los cambios estar en una tarea urgente y prioritaria (segn la alta direccin). La gente de fabricacin siempre estar disponible. Aprovchala!
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conductores de la reduccin real de los tiempos de cambio.
Seis Etapas en el Proceso de Reduccin del Tiempo de Cambio
La Figura 12.1 expresa el proceso de reduccin del tiempo de cambio.
Etapa 1. Designar un equipo de mejora para el cambio.
El compromiso firme de la direccin con la reduccin de los tiempos de cambio es el punto de partida. Se ha de designar un equipo que, en cada cambio, trabajar con los operarios. Este equipo ha de incluir las personas necesarias de ingeniera, mantenimiento y operaciones.
Figura 12.1 Proceso para reducir los tiempos de cambio.
Etapa 2. Estudiar y analizar los procedimientos actuales de cambio.
Analizar y documentar, detalladamente, el mtodo actual, junto con los tiempos necesarios para cada elemento. Si no se
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dispone del mtodo de cambio se suele documentar un cambio que servir como punto de partida. Todos los cambios se graban en video para facilitar el anlisis posterior.
Etapa 3. Identificar el despilfarro mediante 5S, y eliminarlo.
Aplicar 5S a todo el proceso de cambio, asegurando que estn disponibles y adecuadamente ubicados todos los recursos y que todos los procedimientos 5S estn normalizados y expuestos de manera clara. Eliminar todo el despilfarro que se pone de manifiesto.
Etapa 4. Convertir tanto tiempo interior como se pueda a tiempo exterior
Aplicar Kaikaku / Kaizen para convertir tiempo interno en externo. Todo lo que se pueda hacer cuando la mquina funciona, habra que hacerlo.
Etapa 5. Aplicar Kaikaku y Kaizen para reducir el tiempo interno.
Aplicar Kaikaku / Kaizen para reducir tanto tiempo interno como se pueda.
Etapa 6. Aplicar Kaikaku y Kaizen para reducir el tiempo externo.
Desarrollar esfuerzos Kaikaku / Kaizen para eliminar tanto tiempo externo como se pueda. Prestar atencin especial en asegurar que las actividades de tiempo externo slo se realizan antes o despus de las actividades de tiempo interno y que el tiempo interno nunca queda interrumpido por actividades de tiempo externo. Asegurarse de que las actividades de tiempo externo se
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realizan cuando la mquina est produciendo. Finalmente, decir que para reducir los tiempos de cambio, se ha de gastar poco dinero, o ninguno. Gastar dinero mata la innovacin. La reduccin de los tiempos de cambio es una excelente oportunidad para efectuar mejoras significativas, aplicando 5S, Kaikaku y Kaizen. Reducir los tiempos de cambio es el prerrequisito indispensable para el flujo de una pieza y para reducir los tiempos de entrega.
Ejemplos de Cambio x 4
Caso Estampaciones. Es la sntesis de un cambio de modelo en una prensa ARISA de 630 TM. La empresa se dedicaba a la estampacin de piezas para automocin y en este caso se instal una matriz progresiva para estampar un pedal de acelerador (fleje de 3 mm.) con destino a una empresa fabricante de camiones. Este cambio se efectu para que posteriormente fuese analizado por tres grupos de trabajo de la propia empresa, que asistieron a un curso de formacin en SMED. El director tcnico inform que el cambio lo efectuara una persona y fueron dos. Solo haba una persona para filmar y esto contradice la idea de que se ha de filmar a cada participante. La duracin del cambio fue de 58,84 minutos y se identificaron 6 macro elementos. Los tres grupos de trabajo, despus de una reunin de dos horas y una hora de puesta en comn, aportaron soluciones para rebajarlo a 25 minutos. Analizando los macro elementos, en especial los dos con mxima duracin, se puede estimar que con la aplicacin de alguna tecnologa y normalizando los puntos de anclaje se podra llegar a una cifra entre 12 y 15 minutos. El primer cambio sirvi para documentar el mtodo , para el anlisis y acciones de mejora (desbrozado de despilfarro). En
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una segunda filmacin podramos esperar que se visualizasen despilfarros que no se vieron en la primera filmacin, y as sucesivamente. Caso Bombos. Es la sntesis de un cambio efectuado (ao 2007) en una mquina para estampar y troquelar, sobre chapa de acero inoxidable, los agujeros en los bombos de mquinas industriales de lavar. Este cambio se efectu para que posteriormente fuese analizado por dos grupos de trabajo de la propia empresa, que asistieron a un curso de formacin en SMED. La empresa film un cambio que duraba 4,5 horas. Para efectuar los agujeros se dispona de una matriz que alojaba dos lneas con punzones alternados y con tantos punzones como agujeros llevara el ancho del bombo. Para efectuar el cambio, la persona desmontaba, uno a uno, los punzones del modelo anterior para colocar los nuevos. Disponan de varias matrices. Los dos grupos de trabajo, despus de una reunin de dos horas y una hora de puesta en comn, aportaron soluciones diferentes porque un grupo insisti en que el mtodo deba ser el cambio de punzones y el otro grupo acept la idea del monitor de que el cambio debera ser toda la matriz y que el cambio de punzones debera ser trabajo externo. El segundo grupo propuso 15 minutos, que se podan haber reducido por debajo de los 10 minutos, si en algunos momentos la persona que efectuaba el cambio hubiese recibido ayuda. Caso lnea de envasado. Sntesis de un cambio de modelo en una Mquina Auxiemba para Etiquetar, en una empresa de Perfumera. Este cambio se efectu (ao 2000) para que posteriormente fuese analizado por dos grupos de trabajo de la propia empresa, que asistieron a un curso de formacin en SMED.
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El cambio inicial era de 50 minutos y este cursillo permiti demostrar a los asistentes que podan reducir los tiempos a 10 minutos y todava quedaron algunos detalles de mejora pendientes de analizar. La filmacin puso de manifiesto que, con el cambio inicial, el operario realizaba movimientos peligrosos para su seguridad (acortar desplazamientos pasando por debajo de cintas = riesgos para la columna vertebral). Caso luminarias. Es la sntesis de un cambio de modelo en una mquina de moldear plstico para confeccionar difusores de luminarias fluorescentes. En este proceso el operario colocaba una tira de plstico en un horno, sacaba del horno otra tira que haba colocado 7 minutos antes y la extenda sobre el molde inferior, pulsaba el botn, se cerraba la matriz y cuando se abra la matriz, descargaba la pieza + autocontrol, y repeta el ciclo. Este cambio lo efectu la oficina de mtodos de la misma empresa. Se hicieron, al menos, tres filmaciones. La primera filmacin aport el tiempo de cambio original y sirvi para documentar un mtodo. El tiempo fue de 45 minutos y como el tiempo que tena la oficina de planificacin eran 90 minutos, se analiz la discrepancia y result que, histricamente, se anotaban tiempos de cambios fallidos, de esperas por falta de materiales, etc., por lo tanto 45 minutos era el punto real de partida. Despus de efectuar varios cambios organizativos y tecnolgicos se hizo una segunda filmacin de 15 minutos. En esta filmacin se detectaron errores de concepto que orientaron algunas modificaciones, y en una tercera filmacin se lleg a 7 minutos. Como el horno tena un ciclo de 7 minutos, el grupo de trabajo concluy que si no cambiaba el tiempo de calentamiento de la pieza de plstico, no se poda avanzar ms y daba por terminado el encargo, lo cual acept la Direccin.
