TPM en Industrias de Procesos PDF

Editado por
Tokutaro Suzuki
1 • : -(
~.
1.
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO
Editado por Tokutaro Suzuki
Originalmente publicado por el

Japan Institute of Plant Maintenance
TGP-HOSHIN, S. L. Productivity Press

Marqués de Cubas, 25 Portland, Oregón
Madrid, España
In dice
Mensaje del e ditor en lengva inglesa ix

Prefacio xii
Autores XV
1 Visión general del TPM en las industrias de proceso 1

Tokularo Su::.uki
Origen y desarrollo del TP:\1 1
Características especiales de las industrias de proceso 4
Definición del TPM 6
Gestión del equipo en las industrias de proceso 7
Desarrollo del TPM 8
Actividades fundamentales del dcsaiTollo del TP.M 13
2 Maximización de la eficacia de la producción 21

Ainosuke Miyoshi
Eficacia de la producción en las industrias de proceso 21
Eficacia global de la planta 22
Ma.ximización de la eficacia de los inpttLS de producción ~2
Mejora continua 38
Referencias 44
3 Mejora orientada 45
Koichi Saka:alo
~Qué es la mejora orientada? 45
Pérdidas y los seis resultado-; principales 47
La mejora orientada en la práctica 49
~9
Procedimientos paso a paso para la mejora orientada :J_
Técnicas analíticas para la mejora 59
\"
TP:\I EX INDUSTRIAS DE PROCESO
Análisis P-;\l 60
Programa de reducción de pérdidas de fallos 64
Progr-ama de mejora de pérdidas de rendimiento 75
Programa de reducción de pérdidas por defectos 81
Programa de simplificación de procesos 83
Conclusión 85
Referencias 86
4 Mantenimiento autónomo 87
Koichi .Vakazalo
Desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo 87
La producción y el mantenimiento son indispensables 88
Clasificación }'asignación de tareas ele mantenimiento 89
Establecimiento de las condiciones básicas del equipo 93
Implantación del mantenimiento autónomo paso a paso 101
Preparación de un plan maestro de mantenimiento autónomo 131
Auditorías del mamenimiento autónomo 143
1)/
;/
5 Mantenimiento planificado 145
Makolo Saitoh
Hisao Mizugaki
Gestión del equipo en las industrias de proceso 145
Mantenimiento planificado para industrias de proceso 148
El sistema de mantenimiento planificado 153
Mejora de la eficacia del mantenimiento 155
Creación de un sistema de mantenimiemo planificado 155
Realización paso a paso del mantenimiento planificado 160
Referencias 198
6 Gestión temprana 199

Hisamitsu Ishii
Necesidad de la gestión temprana 199
Costes del ciclo de vida 200
Diseño M-P 201
Sistema de gestión temprana del equipo 204
Práctica de la gestión temprana del equipo 213
Control del período de prueba ( «commissioning•>) 227
Recogida y uso de datos de diseño MP y tecnología de diseño del
producto 228
7 Mantenimiento de calidad 235

Ykuo Setoyama
Mantenimiento de calidad en las industrias de proceso 235
Indice \Ji
iO El mantenimiento de calidad en el TP:-.1 236

i-1: Condiciones preúas p;u·:l 1111 m<~ntt>nimif'nto de calidad eficiente 238
:::> Elementos básicos de un programa de mantenimiento de calidad 240
n Implantación del mantenimiento de calidad: estudio de caso 2 ~4
l3 :Quién es responsable del mantenimiento de calidad? 25b
\5 Integración de la calidad a ll"é\\és de la gestión temprana 258
lG Referencias 260
J7 8 Promoción de técnicas de operación y mantenimiento 261

Hiwmilsu l"1hii
~7 Formación r entrenamiento en el TP.\1 262

~8 Seis pasos para impulsar las capacidades de operación y mantenimiento 268
~9
}3
)1
9 TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 283
,\Jakoto Ha rada
n
t3 Necesidad del TPM en los departamentos administrativos }' de apoyo 283
l Implantación dd TPM eu !u~ departamentos administrativos y de apoyo 286
..L
15 Promoción del TP:M en los departamentos a dministrativos y ele apoyo 294

Mejo ra del u·abajo funcional 294
Mejora administrativa o rientada 298
:\flan tenimien to autónomo administrati\'O 315
tS Referencias 321
1:8
)3
)5 10 Creación de un entorno grato y seguro 323
Ikuo SeiO)'anw
55
60 TP.YI) gestión de seguridad y entorno 323
98 Cero accidentes y polución 324
Estrateg ias clave para eliminar accidentes y polución 325
99 Procedimiento paso a paso para eliminar accidentes y polución 326
Ejemplo de auditoría 332
Estrategias especiales para eliminar accidentes y polución 332
99 Referecnias 349
00
01
04 11 Actividades de pequeños grupos TPM 351
13 Akim Ichikawa
27 Características de las acti\'idades de los pequeños grupos TPM 351
Finalidad ,. funcionamiento de los pequellos grupos TPi\1 351
2b Las funciones de los pequeños grupos en cada niYel 357
35 12 Medición de la eficacia del TPM 363

Ainosuke Miyoshi
35 La filosofía del establecimiento de metas 363
\'111 TPM EN l~D USTR.IAS DE. PROCESO
Medición de la eficacia del TP\<1 364

Tipos de indicadores 365
Evaluación del 1 PM 375
~!edición de los beneficios del TP~I 375
Referencias 381
Apéndice 383
Práctica del TPM fuera del Japón 383
El premio PM 384
1
j
Mensaje del editor
)
en lengua inglesa
El TP:V1 mejora de forma dramática los resultados de las empresas y esti-

mula la creación de lugares de trabajo seguros, gratos y productivos, optimi-
zando las relaciones entre las personas y el equipo que emplean. En época re-
ciente, muchas industrias de proceso del Japón se han beneficiado del TPM, y en
años
más recientes aún, divisiones de corporaciones americanas tales como Dupont,
Exxon, y Kodak han estado aplicando el TPM en sus procesos. Para ser eficaces,
las plantas de proceso deben operar de forma continua durante largos períodos.
Los accidentes y averías, incluso los que involucran una sola unidad de la instala-
ción, pueden parar la planta entera y poner en peligro vidas y entorno. Las pér-
didas financieras pueden ser devastadoras. Las industrias de proceso necesitan
un sistema de gestión de equipos con fuertes rasgos colaborativos como el TPM
que pueda garantizar la seguridad, y una operación estable a bajo coste.
Con los años, ha sido un constante placer observar la evolución y madura-
ción de estrategias de mejora eficaces como el TPM. Estamos en deuda con el ]a-
pan Institute of Plant Maintenance por la continuidad de su actividad con la que
está documentando los procesos que fundamentan los excelentes resultados que
se logran con el TPM. Mediante la traducción de los nuevos materiales tan
pronto como están disponibles, invariablemente vemos como nuevos conceptos y
métodos se añaden a los materiales :mtf'riort>s rnhrit>ncio s11s J;:¡gnn::Js.
TPM en industTias de proceso, editado por Tokutaro Suzuki, contiene la expe-
riencia de campo de casi una década en la que se han adaptado los métodos y
conceptos TPM, desarrollados en las industrias de manufactura y ensamble, al
entorno de las industrias de procesos. Como el anterior Pmgrama de desarrollo del
TPM, TPM en las industrias de proceso incluye capítulos de cada una de las activida-
des fundamentales del TPM. Sin embargo, como el libro que mencionamos pri-
mero se publicó en Japón en 1982. se han añadido conceptos nuevos y refina-
mientos al programa básico. además de incluir las adaptaciones apropiadas para
las industrias de proceso. Este libro, publicado en Japón en 1992, incluye capítu-
los de temas relativamente nuevos tales como el mantenimiento de calidad (Q.\1)
y la programación de la seguridad. Adicionalmente, los capítulos de programas
IX
TP\1 El'\ 1:"\DCSTRIAS DE PROCESO
como el mantenimiento planificado }. la gestión temprana d e equipos (diseño

MP) son más claros y más amplios que los escrito anteriores, y reflejan la expe-
riencia de 10 años de aplicaciones~- obsen·aciones. El capítulo 12 obre indica-
dores y mediciones será particularmente útil para d irectores que busquen formas
de expresar más eficazmente lo resultados del TP:VL
Como muchos de sus predece ores en nuestra serie de textos TPM, este li-
bro contesta cuestiones que se han estado planteando los lectores del texto bá-
sico, Programa de desarrollo del TPM, que se publicó en inglés en 1989. Por ejem-
plo, los tipos de pérdidas que se producen en las industrias de proceso difieren
de forma notable de las que se encuenu·an en las industrias de manufactura y en-
samble. A menudo, se nos hacen preguntas sobre métodos de categorización,
medición y e\·aluación de pérdidas en la indusuias de proceso. Este libro detalla
por primera vez cómo se calcula la eficacia global de la planta y revisa, con numero-
sos ejemplos, la filo ofia y estrategias para reducir pérdidas en un entorno de
procesos.
Otras cuestion es estudiadas en el libro se refieren a Jos m é todos para pro-
mover los programas TPM más fundamentales -por ejemplo, la actividad de
equipos de proyectos ínter-funcionales encaminada a reducir pérdidas de los
equipos. En este libro, estas actividades se denominan «mejora orientada», por-
que en las industrias de proceso la prioridad de estas actividades es elevar la efi-
cacia de procesos enteros o del conjunto de la planta, no de unidades individua-
les de equipo. Los proyectos individuales pueden centrarse, por ejemplo, en
procesos cuello de botella, o en la simplificación o refinamiento de procesos in-
dividuales. Un largo capítulo del consultor del J IPM Koichi Nakazato explica
cómo esta actividad puede planificarse y coordinarse eficazmen te a escala de
toda la planta -una información que será útil para directores TPM de las plan-
tas de proceso y para los de toda la industria en general.
Otro bloque de actividades básico del desarrollo del TPM es el manteni-
miento autónomo realizado por el departamento de producción. Las metas prin-
cipales del mantenimiento autónomo son aquí las mismas que en el caso del
resto de la industria: cambiar la mentalidad de las personas y los hábitos de tra-
bajo utilizando los equipos como medios de instrucción, mientras se persigue el
acercamiento al rendimiento óptimo con la participación de los operarios de las
máquinas que 1 estauran y controlan su dete rioro y corrigP.n las anomalías. Sin
embargo, en las industrias de proceso se han tenido que hacer algunas adapta-
ciones en los programas y planificación del mantenimiento autónomo. La cues-
tión clave en los en torno de procesos es: ¿cómo pueden realizar los operarios
eficazmente la limpieza, inspección, lubricaci.ón y actividades de mejora asocia-
das con el mantenimiento autónomo cuando son tan elevados el número, varie-
dad, tamaño de equipos y planta y complejidad de proce os en comparación al
número de operarios? Este libro re,·ela cómo superar el obstáculo de una baja
proporción operarios/ equipos, detallando sugerencias prácticas para limitar la
cantidad de equipos a incluir en el programa, explicando la planificación y coor-
dinación de la actividad piloto y su despliegue lateral, y realizando cierto pasos
:.lensajc del editor en lengua ing lesa X1
;ei'io en paralelo.
xpe- En algunas implantaciones del TPM en USA, el mantenimiento autónomo
iica- se limita a menudo a una «transferencia de tareas» : se forma a los operarios y se
·mas les reasignan trabajos P\tl requeridos por el equipo en su estado actual. En el método
más progresivo recomendado en este libro, las actiYidades se centran p rimera-
te li- mente en comprender y mejorar las condiciones, y después se define y reasignan
l bá- las tareas. Conforme se van entendien do las causas del d eterioro y el equipo se
¡em- restaura y controla m ejorando la mantenibilidad, cambia la estructura del tra-
:ren bajo que se requiere.
1 en- Esto es particularmente importante a la vista de los planes a largo plazo d e
·ión, muchas empresas que buscan minimizar el personal de operaciones y aumentar
talla el número de instalaciones que funcion a n sin presencia de personal. Las activi-
tero- dades a corto plazo pueden inYolucrar a los operarios realizando el manteni-
) de m iento periódico y las reparaciones, en todo o en parte, y mejorando su eficien-
cia. Sin embargo, el centro de atención a largo plazo de un programa TPM
pro- maduro, debe ser mejorar la fiabilidad y mantenibilidad de modo que las respon-
i de sabilidades futuras de los operarios puedan concebiblemente consistir solamente
: los en la inspección.
por- Estamos particularmente agrad ecidos al equipo de autores, todos ellos con-
t efi- sultadores del J IPM, por su consentimiento para publicar y compartir su expe-
dua- riencia. Sus ideas se basan en muchos años de trabajo con numerosas empresas.
, en Ex tendemos nuestra gratitud a Mr. Yoshiki Takahashi, Vicepresidente y Secreta-
s m- rio General del JIP\tl, por autorizar el permiso para la edición en lengua inglesa,
)lica y ajohn Loftus por su excelente traducción.
1 de Damos también las gracias al staff de Productivity Press y colaboradores que
>lan- han contribuido a la creación de este libro: a Julie Zinkus por su corrección del
manuscrito y lectura de pruebas; a Catchword, Inc. por la corrección de pruebas
teni- y el índice; a Karen Jones y Jennifer Albert por la dirección editorial; a Bill Stan-
) fln- ton y Susan Swanson por el d iseño y la dirección de producción; a Carolin e Ku-
d el til, Michele Saar, Gayle Asmus, y Harrison Typesetting, Inc., por la comp osición y
tra- la preparación del arte; a j ay Cosnett por el diseño de la cubierta.
te el
e las Norman Bodek
Sin Editor, Productivity Press
tpta-
:ues- Connie Dyer
lflOS Director d e Investigación y Desarrollo del TPM
)Cia- Productivity, Inc.
ane-
,n al
baja
1r la
oor-
asos
Prefacio
Han pasado aproximadamente dos décadas desde que el Japan Instirute of

Plant .Maintenance QIP.M) empezó a promo\·er el TPM. Aunque el TP:M se d esa-
rrolló originalmetne en las industrias de manufactura y ensamble, ahora se ha
adoptado activamente en las industrias de proceso. Las empresas japonesas que
han introducido el TPM se dividen ahora aproximadamente en una proporción
50/50 entre los dos tipos de industrias.*
El TPM se introdtDo originalmente por usuarios de máquinas pero ahora se
está implantando cada \'ez más en los fabricantes de equipos. Se está también ex-
tendiendo más allá de los departamentos de producción para abarcar los depar-
tamentos administrativos, los de apoyo, los de R & D, y los de ventas. El interés
por el TPM crece también por todo el mundo . Por todas partes, hay muchas per-
sonas que están empezando a percibir que el TPM es una de las claves de la ele-
,·ada productividad, la calidad excelente, los costes bajos, ) los cortos plazos de
fabricación .
El enfoque original del JIPM para la implantación del TPM se describió ex-
tensamente en TPM Development Program (Productivity Press, 1989, versión en es-
pañol de TGP en 1992). Sin embargo, el programa descrito en ese libro se incli-
naba más bien a las industrias de manufactura y ensamble, y tenía que sufrir
algunas adaptaciones para cubrir las necesidades de las industrias de proceso.
Para reflejar esas adaptaciones y los recit>ntt>o;; rle.sarrollos del TPM en ambos ti-
pos de industrias, el JIPM decidió preparar dos nuevas ediciones diseñadas espe-
cíficamente para cada industria.
El programa de implantación descrito en la edición para la industria de pro-
ceso se ha preparado teniendo siempre presente las características de esta indus-
tria. El libro identifica en el capítulo 2 las ocho pérdidas principales comunes a
todas las indusu·ias de proceso r describe el pensamiento que apoya la identifica-
ción y eliminación de los fallos de equipos y procesos. Explica también la aplica-
* ~ota del editor de la edición en inglés: En los Estados l'nidos, algo más de una tercera parte
d e las compailía.s imestigadas que tenían en práctica el TP.\1 en 1990. eran industrias de proceso.
XIII
TP~I E~ I~Dt:STRIAS DE PROCESO
ción del análisis P-~I en los proyectos de mejora. utilizando ejemplos de indu -
trias Je proceso (cap. 3)
La experiencia que hemos acumulado en el TPI\1 demuesu·a ampliamente la
eficacia de los procedimientos paso a pa o. El capítulo 4 detalla un procedi-
miento de implantación paso a pa o del mantenimiento autónomo especial-
mente diseñado para las indu trias de proceso. El capítulo 5 describe cómo
puede utilizar e eficientemente un procedimimiento paso a paso para de arro-
llar un sistema de mantenimiento planificado.
En el capítulo 6 re,isamos la gestión temprana del equipo. dando un má-
ximo énfasis a las fases iniciales con la intención de acortar los períodos de mar-
cha en pruebas }' lograr un arranque inmediato, libre de problemas. Los capítu-
los adicionales describen también programas paso a paso para desarrollar un
istema de mantenimiento de calidad (cap. 7), y para educar y formar a los ope-
rarios cualificados y técnicos de mantenimiento que se necesitan en las industrias
de proceso (cap. 8).
En J apón, crece rápidamente el interés por el TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo, por lo que el capítulo 9 se destina a esta nueva área.
El capítulo 10 trata de la programación de la seguridad en las industrias de pro-
ceso, porque la elim inación de accidentes y de la polución es una parte integral
de las och o actividades TPM nucle ares descritas en el libro. El capítulo 11 explica
las diferencias entre las actividades de pequeños grupos T PM y las de los círculos
de calidad, y sugier e métodos para energizar lo's pequeños grupos como uno de
los vectores directrices del TPM.
El capítu lo final examina la filosofía del establecimiento de objetivos, detalla
los tipos de indicadores de rendimientos utilizados hoy, y ofrece ejemplos de Jo-
gros actuales del TPM.
Las industrias de proceso están empezando a aplicar el TPM y se espera que
mu ch as otras empresas lo in trodu cirán en el futuro. En nombre de todos los au-
tores, espero que este libro pueda ayudar de alguna forma a esas empresas a in-
troducir eficientemente el TPM y que consigan sus indudables beneficios.
Tokutaró Suzuki
Vicepresideme,Japan Institute of Plant faintenance
Director, T PM General Research Institute
LlS-
Autores
la
di-
_al-
no
ro-
ü-
ar-
tu-
un
)e-
Las Supervisor general:
tos Tokutaró Suzuki

ea. Vicepresídente,Japan Institute ofPlant Maintenance QIPM)
ro- Director, TPM General Research Institute
ral
tea
los Autores:
de
Tokutaró Suzuki - Capítulo l
Jla
lo-
ue Ainosuke Miyoshi- Capítulos 2 y 12

:tu- Consultor Principal, JIPM
in- Director, TPM General Resarch Institute, Centro Técnico
Koichi Nakazato - Capítulos 3 y 4

Consultor, JIPM
Director, TPM General Research Institute,
Centro Técnico, División Técnica
Hisao Mizugaki- Capítulo 5

Consultor, JIPM
TPM General Research Institute
X\ 1 TP:"Il E:\' 1:\'Dl'STRI:\~ DE PROCESO
~Iako toSaiwh- Capítulo 5

ConsultOr,JlP'l\I
TPM General Research Institute
Cenu·o Técnico, Dh·isión Técnica
Hisamitsu Ishii- Capítulos 6 y 8

Consultor, JIP\1
TPM General Re earch Institute
Centro Técnico, DiYisión Técnica
Ikuo Sewyama- Capítulos 7 y lO

Consultor, JIPM
T PM General Research lnstitute
Makoto H arada- Capítulo 9

Consultor, JIPM
TPM General Research lnstitute
Akira Ichikawa- Capítulo 11

Consultor, JIPM
TPM General Research Institute,
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO
1
Visión general del TPM
en las industrias de proceso
Las industrias de proceso japonesas introdttieron el mantenimiento preven-

tivo (PM) relativamente pronto porque los volúmenes)' tasas de producción, cali-
dad, seguridad, y entorno dependen casi enteramente del estado de la planta y el
equipo. Los sistemas de mantenimiento preventivo y productivo* introducidos
por las industrias de proceso japonesa~ hau teuiuu uu papel importante en la
mejora de la calidad del producto y ·e n la productividad. Han contribuido signifi-
cativamente al progreso global en la gestión y al expertise en áreas tales como el
mantenimiento especializado, la creación de sistemas de gestión de los equipos,
la mejora de la tecnología de equipos, y la elevación de la productividad del
mantenimiento.
ORIGEN Y DESARROLLO DEL TPM
Mientras las industrias de proceso avanzaban en el mantenimiento preven-

tivo y productivo, las industrias de manufactura y ensamble invertían en nuevos
equipos esforzándose en ser menos intensivas en mano de obra. Los equipos uti-
lizados por estas industrias se han estado automatizando y sofisticando cada vez
más, y Japón es ahora un líder mundial en el uso de robots industriales. Esta ten-
dencia hacia la automatización, combinada con la producción <~ust-in-time>> , esti-
muló el interés en mejorar la gestión del mantenimiento en las industrias de ma-
nufactura y ensamble. Esto dio origen a un enfoque exclusivamente japonés
denominado mantenimiento productivo total (TPM), una forma de mantenimiento
productivo que im·olucra a todos los empleados.
* El mantenimiento preYentiYo se imrodttio en Japón, desde L"SA. en los años 50. El manteni-
miento producti\·o, desarrollado en los años 60, incorporó di,ciplinas tales como el diseño para
pre\·enir el mantenimiento, ingeniería de fiabilidad y mantenibilidad, e ingeniería económica para
de\'ar la eficiencia de la \'ida entera del equipo.
1
,, TP\1 E:\' 1:\'DCSTRL-\.S DE PROCESO
Difusión del TPM
El T PM surgió y se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil y rá-

pidamente pasó a formar parte de la cultura corporativa de empresas tales como
Toyota, ~issan, y ~lazda, y de sus suministradores y filiales. Se ha introducido
también posteriormente en otras industrias tales como electrodomésticos, micro-
electrónica, máquinas herramientas, plásticos, fotografía, etc.
Ta...."Tibién las indu trias de proceso, partiendo de sus experiencias de mante-
nimiento preventivo, han empezado a implantar el TPM. En los últimos años,
han estado incorporando el TPM un creciente número de plantas de procesos
de industrias de la alimentación, caucho, refinerías de petróleo, químicas, farma-
céutica, gas, cemento, papeleras, siderurgia, impresión, etc.
Inicialmente, las actividades TPM se limitaron a los departamentos directa-
mente relacionados con los equipos. Sin embargo, como muestra la figura 1-1,
actualmente los departamentos administrativos y de apoyo, a la vez que apoyan
activamente al TPM en la producción, lo aplican también para mejorar la efica-
cia de sus propias actividades. Los métodos de mejora TPM se están aplicando
también en los departamentos de desarrollo y ventas.
Esta última tendencia subraya la creciente importancia de considerar desde
la fase inicial del desarrollo no sólo los procesos y equipos de producción sino
también los productos, con el objetivo de simplificar la producción, mejorar el
aseguramiento de la calidad, y la eficiencia, y reducir el período de arranque de
una nueva producción. Estos temas son de particular importancia en las indus-
trias de proceso de hoy, conforme continua la diversificación de los productos y
se van acortando los ciclos de vida de los mismos.
En años recientes, se ha extendido el interés por el TPM fuera del Japón.
Muchas industrias de Estados Unidos, Europa, Asia y Sudamérica están traba-
jando activamente, o planifican hacerlo, sobre TPM.
¿Por qué es tan popular el TPM?
Hay tres razones principales por las que el TPM se ha difundido tan rápida-
men te en la industria japonesa y ahora lo esté haciendo por todo el mundo: ~
.!]ll~iza _Qrásticos resultados, .!:@!lSforma visiblemente los lugares de trabajo, y
~va e! _ I!ivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de producción y
mantenimiento.
Resultados tangibles significativos
Las empresas que ponen en práctica el TPM invariablemente logran resul-

tados sobresalientes, particularmente en la reducción de averías de los equipos,
la minimización de los tiempos en vacío y pequeñas paradas (algo indispensable
\"isión general dd TP~I en las indmtrias de proceso
\ rá-
Aita 01reooon
01110
cido
icro-
m te-
m os,
·esos
rma-
ecta-
1-1,
:::>yan
Fase 1 TPM: TPM en Departamento de Producción
·fica- Fase 2 TPM. Toda la empresa: producción, venta!¡, desarrollo, administraaón.
mdo
Figura 1-1. Desde el TPM en el departamento de producción al TPM en toda la empresa
esde
sino
:tr el en las instalaciones sin personal); en la disminución de defectos y reclamaciones
e de de calidad; en la elevación de la productividad, reducción de los costes de perso-
dus- nal, imentarios y accidentes; y en la promoción de la implicación de los emplea-
tos y dos (como lo demuestra el aumento en el número de sugerencias de mejora).
(Véase tabla 1-1).
pón.
·aba-
Transformación del entorno de la planta
A través del TPM, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa, con
fugas de lubricantes y polvo, puede transformarse en un entorno de trabajo
grato y seguro. Los clientes y otros visitantes quedan gratamente impresionados
>ida- por estos cambios, y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la
: ga- gestión de la planta.
o, y
ón y
Transformación de los trabajadores de la planta
Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos (me-

jorando el entorno de trabajo, minimizando las averías, mejorando la calidad, re-
duciendo los tiempos de cambio de útiles, etc.), los trabajadores se motivan, au-
~sul menta su integración en el trabajo. y proliferan las sugerencias de mejora. Las
pos, personas empiezan a pensar en el TPM como parte necesaria de su trabajo co-
able tidiano.
TP?II E:\ INDL'STRIAS DE PROCE O
Tabla 1-1 . Ejemplos de resultados TPM
Beneficios tangibles
P . . Aumento de la productividad neta: entre 1,5 y 2 veces
• Descenso del número de averías súbitas: desde 1/ 10 a 1/250 parte de lo

anterior
• Eficacia global de la planta: de 1.5 a 2 veces de antenor
Q .... Descenso de tasa de defectos del proceso: 90%
Descenso de reclamaciones de clientes: 75%
C Reducción de costes de producción: 30%
O Stocks de productos y trabajos en curso: reducción a la mitad
S Accidentes: O
Incidentes de polución: O
M . . . . Sugerencias de mejora: de 5 a 10 veces más que antes
Beneficios intangibles
• Logro de autogestión plena: los operarios asumen las responsabilidad del equipo, se
ocupan de él sin recurrir a los departamentos indirectos.
• Se eliminan averías y defectos y se infunde confianza en «puedo hacerlo..
• Los lugares de trabajo antes sucios y grasientos, son ahora limpios. brillantes y vivos
• Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes
El TPM ayuda a los operarios a entender su equipo y amplía la gama de ta-

reas de mantenimiento que pueden practicar. Les da oportunidad de hacer nue-
vos descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas experiencias.
~efuerza la motivación, genera interés y preocupación por el equipo, y alimenta
el deseo de mantener el equipo en óptimas condiciones.
CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
Las industrias de proceso se distinguen de la manufactura y las industrias de

e nsamble por algunas características específicas que, desde luego, tienen su
efecto en la implantación del TPYI.
Sistemas de producción diversos. El término «industrias de proceso» cubre una

amplia variedad de indusoias que incluye el refino de petróleo, petroquímica,
\"isión general del TP:\1 en las industrias de proct!sO :l
química general. siderurgia. generaCLon elécu·ica, gas, papeleras, cemento, ali-

mentación, farmaceútica, y textil. Las plantas de estas industrias emplean una
mezcla de regímenes de producción cliYersos que van desde la producción conti-
nua completamente integrada hasta la producción en lotes o cargas. Asimismo,
la tendencia hacia la diYersificación y Yariedad de productoc;, \"la producción en
pequeños lotes ha conducido en muchos casos a tener en la misma planta áreas
de producción en proceso junto con manufactura y ensamble.
Diversidad de equipos. En las industrias de proceso, los procesos de produc-

ción consisten en una combinación de operaciones unitarias tales como la pulve-
rización, disolución, reacción, filtración, absorción, concentración, cristalización,
separación, moldeado, secado, calentamiento, y cribado, junto con el manejo }
transporte de diversas sustancias. Las instalaciones incluyen unidades estáticas ta-
les como columnas, tanques, intercambiadores de calor, calderas y hornos; ma-
quinaria rotativa, bombas, compresores, motores, y turbinas; y la tubería, y siste-
mas eléctricos e instrumentación que conectan el conjunto.
Uso de equipo estático. El equipo estático es una característica p articular-

mente notable de las industrias de proceso. La n aturaleza especial d e estos equi-
pos requiere actividades TPM que se centren en la relación entre las con diciones
de proceso y la calidad del producto e incluyen técnicas para d iagnosticar la co-
rrosión, fisuras, quemaduras, obstrucciones, fugas, etc.
Control centralizado y pocos operarios. Al contrario que en las industrias de ma-

nufactura y ensamble, en las industrias de proceso el control está centralizado.
Muchas industrias de proceso tienen una producción integrada y continua con
control centralizado de grandes complejos de equipos. A menudo, una amplia
gama d e equipos está contro lada por unos p ocos op erarios.
a- Diversos problemas relacionados con los equipos. Ad emás de las obstrucciones,

e- fugas, y otros proble mas de proceso, el equip o a m en udo está p lagado de fallos
S. tales como fisu ras, roturas, corrosión, agarrotamientos, fatiga, holguras, piezas
:a que se desprenden. d esgastes, distorsiones, quemaduras, cortocircuitos, aisla-
miento defectuoso, cables rotos, operación defectuosa, fugas de corriente, y so-
brecalentamiento. Sin embargo, los problemas más comunes son la corrosión,
fugas r obstrucciones.
Alto consumo de energía. Muchos de los procesos de estas industrias, como por
e ejemplo, la disolución, reacción, cristalización, horneado, o secado, consumen
u grandes cantidades de energía eléctrica, gasoil, agua, etc.
Uso común de unidades de reserva y conexiones de derivación. Para ali\iar los

a efectos de las averías, es una práctica estándar instalar equipos de resena, cone-
l, xiones de derivación, etc.
6 TP\1 E.:\ 11'\DUSTRL-\$ DE PROCESO
Alto riesgo de accidentes y polución. Algunos procesos manejan sustancias peli-

grosas o tóxicas y se operan a altas temperaturas y presiOnes, con el riesgo de ex-
plosiones '" polución del entorno. Esto hace esencial una estricta gestión de la
planta. así como un cuidadoso cumplimiento de los reglamentos.
Entomo de trabajo deficiente. Los productos intermedios y finales manejados en

las industrias de proceso usualmente consisten en cargas de materiales puhigenos,
líquidos o sólit!os. En este contexto, se considera ineYitable que e l entorno de tra-
bajo se en ucie como resultado de la dispersión ele partículas, derrames. fugas
etc., condiciones que con frecuencia causan problemas en los equipos.
Mantenimiento con pamda de instalaciones. El mantenimiento a máquina pa-

rada es una característica distintiva de las industrias de proceso. Cuidadosamente
planificado, y sistemáticamente ejecutado, el mantenimiento con parada general
se considera el modo más eficaz de evitar las averías. Sin embargo, como este
tipo de mantenimiento consume un tiempo considerable y es muy intensivo en
mano de obra, es también costoso. Encontrar el modo más eficaz de realizar el
J'!}antenimiento con parada de instalaciones es por tanto una preocupación pe-
renne de las industrias de proceso.
DEFINICION DEL TPM
Como las actividades TPM fueron contempladas primeramente en el en-

torno de los departamentos de producción, el TPM se defmió originalmente por
el Japan Institute of Plant Maintenance QIPM) incluyendo las siguientes cinco
estrategias:
l. Maximizar la eficacia global qu e cubra la vida entera del equipo.

2. Establecer un sistema PM global que cubra la vida entera del equipo.
3. Involucrar a todos ~os departamentos que planifiquen, usen y manten-
gan equipos.
4. Involucrar a todos los empleados desde la alta dirección a los operarios
d irectos.
5. Promover el PM motivando a todo el personal, p.e., promoviendo las ac-
tividades de los pequeños grupos autónomos.
Sin embargo, el TPYI se aplica por toda la empresa, abarcan do los departa-
mentos de desarrollo del producto, así como los administrativos y de ventas. Para
reflejar esta tendencia, el JIPM ha introducido en 1989 una nueva definición del
TP:VI, con los siguientes componentes estratégicos:
l. Crear una organización corporativa que maximice la eficacia de los siste-

mas de producción.
\'isión general del TP;\l en las industrias de proce~o 7
li- 2. GPstíon<tr l<t planta c:on nna organización que evite todo tipo de pérrli-
X- das (asegurando los cero accidentes, defectos y averías) en la \ida entera
la del sistema de producción.
3. bwolucrar a todos los departamentos en la implantación del TPM, in-
cluvendo desarrollo. Yentas Y adminisu·ación.
' '
:n 4. lnYolucrar a todos, desde la alta dirección a los operarios de la planta.
•S, en un mismo proyecto.
a- 5. Orientar decididamente las acciones hacia las «cero-pérdidas» apoyán-
as dose en las actiYidades de los pequeños grupos.
a- GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

te
al La gestión de los equipos en las industrias de proceso tiene los u·es aspectos
te que se muestran en la figura 1-2. El primero involucra la planificación para el
·n ciclo completo de la vida del eq uipo. El balance ( «trade-off,,) entre costes y tec-
el nología debe realizarse contemplando la vida entera de la instalación, desde el
e- momento e n que una máquina o instalación se planifica y diseña hasta su reem-
Mantenimiento
..._
División
1- de responsabilidad
)f
o
Diseño loAantenimien\o
t - - - -- - -- ----1 planiúead0
Construcción
Ciclo de vida
1- del equipo
Operación
Grado
Mantenimiento de planificación
>S del mantenimiento
::-
Objeto del control
Columnas y tanques
lntercambiadores
de calor
Sistemas eléctricos
Instrumentación
Tubería
Hornos
Maquinaria rotativa
,_
Figura 1-2. Conceptos de gestión del equipo

TPM EN INDUSTRL-\S DE PROCESO
plazo. El egundo aspecto se refiere al tipo de mantenimiento a realizar, esto es,

el enfoque (prevenúYo, correcú,·o, predicúYo. etc.,) }'su frecuencia (programado
o no programado). Para eliminar avenas. las empresas deben combinar inteli-
gentemente e tos diferentes conceptos de mantenimiento.
El tercer aspecto inYolucra la asignación de respon abilidades para el mante-
nimiento, e to es, decidir qué tareas se realizarán autónomamente por los opera-
rios de producción o por especialistas de mantenimiento. Hasta el momento pre-
sente, lo departamentos de producción y mantenimiento atacan algunas tareas de
mantenimiento independientemente y otras en colaboració n. Sin embargo, la
frontera es probable que esté cambiando conforme los equipos se automatizan y se
requiere menos intervención de personas. Deben considerarse también los tipos
de equipos que se gestionan. La combinación de estrategias adoptadas para lograr
los cero averías, defectos y accidentes variará dependiendo de las categorías parti-
culares de equipos, tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor, tu-
bería, maquinaria rotativa, sistemas eléctricos, instrumentación, y hornos.
DESARROLLO DEL TPM
El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparación, introduc-

ción, implantación, y consolidación), que pueden d escomponerse en doce pasos
(véase tabla 1-2).
Fase de preparación (pasos 1-5)
Es vital elaborar cuidadosa y prolijamente los fundamentos para un pro-

grama TPM. Si la planificación es descuidada, se necesitarán repetidas modifica-
cio nes y correcciones d urante la implantación. La fase de preparación arranc?
con el anuncio de la alta dirección de su decisión de introducir el TPM y se com
pleta cuando se ha formulado el plan maestro plurianual de de arrollo del TPM.
Paso 1: La alta dirección anuncia su decisión de introducir el TPM
Todos los e mpleados deben comprender el porqué d e la introducción del

TPM en su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevación de los costes
de las primeras materias y los materiales intermedios, la caída de los precios de los
productos, y otros factores negativos del entorno, fuerzan a la indu trias a organi-
zarse más eficazmente. Muchas empresas están adoptando el TPM como un medio
para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias eco-
nómicas. No es necesario explicar, que la alta dirección debe considerar cuidado-
samente estos puntos antes de anunciar su decisión de introducir e l TPM.
Sin embargo, cuando la alta dirección formule este compromiso, debe dejar
claro su intención de seguir el programa TPM hasta su finalización. Esto informa
Visión general del TPl\1 en las indusuias de proceso
es, a todos los empleados y órganos empresariales que la dirección comprende el va-
tdo lor e::;u<tLégicu del TPM y que facilitará el apoyo físico y organizacional nece::;ariu
eli- para resolYer los diversos problemas que ine\itablemente surgirán durante la im-
plantación. La etapa de preparación para el TPM comienza con este anuncio.
u e-
~ra-
>re- Tabla 1-2. Los doce pasos del nuevo programa TPM
. de
Paso Puntos clave
, la
vse Preparación
1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM La alta dirección anuncia su decisión y el programa
pos de introducción del TPM en una reunión interna; pu-
:rar blicidad en revista de la empresa, etc.
.rti- 2. Educación sobre TPM introductoria y campaña Dirección superior: grupos de formación para
de publicidad niveles específicos de dirección
tu- Empleados: cursos, diapositivas, ejemplos, etc.
3. Crear una organización para promoción interna del TPM Comité de dirección y subcomités especializados
Oficina de promoción del TPM
4. Establecer Jos objetivos y politicas básicas TPM Establecer lineas de actuación estratégica y objeti-
vos
Prever efectos
5. Diseñar un plan maestro para implantar el TPM Desde la fase de preparación hasta la postulación
,uc- para el Premio PM
LSOS
Introducción
6. Introducción lanzamiento del proyecto empresarial TPM Invitar a clientes, filiales, y subcontratistas
7. Crear una organización corporativa para maximizar la Perseguir hasta el final la eficacia global de la
eficacia de la producción producción
7-1 Realizar actividades centradas en la mejora Actividades de equipos de proyectos y de pequeños
grupos en puntos de trabajo
>rO- 7-2 Establecer y desplegar programa de mantenimiento Proceder paso a paso, con auditorías y certificando
l Ca- autónomo la superación de cada paso
DC? 7-3 Implantar un prog rama de mantenimiento planificado Mantenimiento correctivo

Mantenimiento con parada
)ffi
Mantenimiento predictivo
M. 7-4 Formación sobre capacidades para mantenimiento Educación de líderes de grupo que después forman
y operación correctos a miembros de grupos
8. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos Desarrollar productos y equipos fáciles de usar
equipos y productos y mantener
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad Establecer, mantener y controlar las condiciones para
del el cero defectos
5tes 10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: Incrementar la eficacia de los departamentos de
TPM en departamentos indirectos apoyo a producción
los
Mejorar y agilizar las funciones administrativas y el
1111- entorno de oficinas
dio 11. Desarrollar un sistema para gestionar la salud, la Asegurar un entorno de trabajo libre de accidentes
:co- seguridad y el entorno y polución
do- Consolidación
12. Consolidar la implantación del TPM y mejorar las metas Postular para el Premio PM
y objetivos legales • Contemplar objetivos más elevados
~jar
·ma
10 TPM El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Paso 2: Educación introductoria para el TPM
Antes de poner en práctica un programa TPM debe comprenderse. Para ga-

rantizar que todos comprenden las características del TPM, y las razones estraté-
gica que han lJe,·ado a la dirección a aceptarlo, se planifican eminarios exter-
nos y planes de formación internos adecuados para cada nivel.
Paso 3: Crear una organización de promoción del TPM
El TPM se promueve a través de una estructura de pequeños grupos que se so-

lapan en toda la organización. Como muestra la figura 3-1, en este sistema, los líde-
res de pequeños grupos de cada nivel de la organización son miembros de peque-
ños grupos del siguiente nivel más elevado. También la alta dirección constituye
en sí misma un pequeño grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para des-
plegar las politicas y obj etivos de la alta dirección por toda la organización.
Presidente '' ''

, ''' ''', Com~é de promoción del
,,--' ' ' , , { TPMenlaempresa
S"úpeñntendentes , '' ' ",
de planta <-- - -- -- ~ - _)
' ', Com~é de promoción del
>---.---:-+-:----.-'-, '. . . _, r::-_:} TPM en la planta

Directores de sección
lilrec:tores ile
subsecdón
líderes de grupo
Empleados
Figura 1-3. Solapamiento de actividades de pequeños grupos
Se debe establecer una oficina de promoción del TPM que se responsabilice

de desarrollar y promover estrategias eficaces de promoción del TPM. Para ser
eficaz, la oficina debe funcionar con personal permanente, de plena dedicación,
ayudado por varios comités y subcomités. Sus funciones incluyen tareas tales
como preparar el plan maestro TPM y coordinar su promoción, crear pautas
para mantener las diversas actividades TPM en el camino previsto, dirigir campa-
ñas sobre temas específicos, diseminar información, y organizar la publicidad. La
oficina de promoción j uega un papel especialmente importante en la gestión de
la implantación del mantenimiento autónomo y en centrar las actividades de me-
jora (Véanse capítulos 3 y 4).
\'isión general del TP~l en las industrias de proceso 11
Paso 4: Establecer políticas y objetivos TPM básicos
~a La política TP:VI básica debe ser parte integral de la política global de la em-
té- presa y debe indicar los objetivos y directrices de las acti\'idades a realizar (véase
~r- figura 1-4). Los objetivos TP~I deben relacionarse con la planificación estratégica
de la empresa. es decir, con los objetivos de negocio a medio ) largo plazo r de-
ben decidirse solamente después de consultas prolongadas con todos los intere-
sados, incluida la alta dirección. El programa TPl\1 debe durar lo suficiente para
obtener los objetivos f~ados.
;o-
Polltica TPM básica
le-
le-
• Con 'a parbc¡pación ce todos, es'orzarse por los cero averías y de'ectos ybuscar maximizar la eficaera global del eqUipo
ye • Crear un ~po con óptima :ngeriería yusarlo para fabricar calidad
es- • Desarrolar personas competentes en equipos y estimular en ellas su máximo po:encial
• Crear lugares de trabajo agradaoles, partJopatiVos yeficientes.
Despliegue de política anual y objetivos TPM de laempresa
Política t 986 J Objetivo para septiembre 1988

Política 1987 1 (con relación aabril1986 como base)
Políti:a t988 Ntimero de fallos: t. lOO o menos
1. Establecer una organiza· Número de pequeñas paradas: 1/20omenos
1 oon CO!pOf'ativa rentabie (bempo medio entre peQUeñas paradas): (4 h. o más)
2. Promover una campaña Productividad oel proceso: como mínmo 50% más
de •Reducx:ión oe costes alta
ala mnad· Tasa de desperdicio de material:
- 3. Afianzar el TPM Coste total: 60%omenos
Número de accidentes: Obajas laborales
'--
Figura 1-4. Ejemplo de política y objetivos TPM básicos (Kansal NEC)
Hay que expresar objetivos numéricos en el máximo grado posible. Al esta-

ce blecer objetivos, empezar. por establecer bases de referencia claras. Estas deben
;er facilitar una medición instantánea de la situación existente y expresarse parcial-
ln, mente de modo cuantitativo y parcialmente cualitativo. Establecer un objetivo
les significa contemplar un nivel deseable de logro por encima de una línea de
tas fondo particular. La cuestión más difícil es siempre decidir cuánto más hay que
)a- situar el objetivo por encima de la base de referencia. Los objetivos deben ser de-
La safían tes, pero alcanzables. Recomendamos revisar el capítulo 12 para más deta-
de lles sobre el establecimiento de objetivos y de indicadores del progreso.
1e-
12 TP\I E:\' I~DCSTRL-\S DE PROCESO
Paso 5: Diseñar un plan maestro TPM (
I
Para formular un plan maesu·o de implantación, hay primero que decidir las r
actividades a poner en práctica para lograr los objetivos TPM. Este es un paso im-
portante. Cada empresa ha de reflexionar y decidir sobre los modos más eficien-
tes de cubrir los desfases entre la situación de par tida y los obje tiyos, y enu·e éstos
y las bases de referencia.
Las ocho actividades nucleares TPl\11 (sus pilares tradicionales) son:
• Mejoras orientadas
• Mantenimiento autónomo
• Mantenimiento planificad o
• Formación y adiestramiento
• Gestión temprana de los equipos
• Mantenimiento de calidad
• Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
• Gestión de seguridad y entorno
Otras actividades particularmente importantes en plantas de proceso especí-

ficas incluyen:
• Diagnósticos y mantenimiento predictivo

• Gestión del equipo
• Desarrollo d e productos y d iseño y construcción de equipos
Estas activid~ades necesitan presupuestos y orientaciones claras. Asimismo,

d eben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa con hitos cla-
ramente visibles para cada actividad, integrando todos ellos en el plan maestro.
Fase de introducción- Paso 6: «Saque inicial » del proyecto TPM
Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el «saque ini-
cial» del TPM. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmósfera que eleve
la moral e inspire dedicación. En J apón, consiste a menudo en una reunión de
todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y subcontratistas. En la reunión,
la alta dirección confirma su compromiso de implantar el TPY! e informa de los
planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparación.
Fase de implantación (pasos 7-11 )
Durante la fase de implantación , se realizan actividades seleccionadas para

lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las activi-
,,
\'isión general del TP:vl en las industrias de proceso 1,1
dades de los pasos 7-ll para adaptarlos a las características particulares de la em-
presa, división, o planta. Algunas actividades pueden realizarse simultáneamente.
las A continuación. se resumen los pilares o actividades TPM fundamentales.
1111-
.en-
Hos Fase de consolidación - Paso 12: Afianzar los niveles logrados
y mejorar las metas
En Japón, la primera fase de un programa TPM termina cuando una em-

presa gana un Premio PM. Sin embargo, las actividades TPM corporativas no ter-
minan aquí. Hay que continuar engarzándolas firmemente en la cultura corpora-
tiva haciéndolas cada yez más eficaces.
Una corporación crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez más
elevados: objetivos que reflejen una visión de lo que la corporación cree debe lle-
gar a ser. Las empresas se están esforzando en realizar planes estratégicos que ga-
ranticen su supervivencia y rentabilidad en los próximos años. Los programas
TPM deben apoyarlas en este esfuerzo.
Recientemente, más corporaciones están percibiendo la importancia de no
ecí- contentarse con las mejoras aportadas por su programa TPM inicial. Tales corpo-
raciones están introduciendo una fase adicional en sus actividades con la inten-
ción de ganar el Premio PM Especial.
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM
m o, Las empresas deben seleccionar y poner en práctica actividades que logren

ela- eficiente y eficazmente los objetivos estratégicos del TPM. Aunque diferentes em-
presas pueden seleccionar actividades ligeramente diferentes, las más comunes
son las ocho descritas a continuación. Se ha podido comprobar que rinden resul-
tados excelentes cuando se realizan apropiadamente, y son el fundamento y so-
porte de cualquier programa de desarrollo TPM.
mi-
leve Paso 7-1: Mejoras orientadas
1 de
ión, Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de pro-
~ los yectos ínter-funcionales compuestos por personas tales como ingenieros de pro-
ducción, personal de mantenimiento, y operarios. Estas actividades están pensa-
das para minimizar las pérdidas que se busca erradicar, que se han medido y
evaluado cuidadosamente.
Además de las siete pérdidas principales que se experimentan en las indus-
trias de manufactura y ensamble, las industrias de proceso tienen tres tipos adi-
)ara cionales de pérdidas: pérdidas relacionadas con el personal producidas por una
:tivi- operación deficiente; pérdidas de primeras materias relacionadas con el rendi-
14 TP\-1 E.\" L'\DCSTRlAS DE PROCESO
miento,consumo unitario y el reciclaje d e productos; y pérdidas de gestión tales 1:

como las relacionadas con el consumo de energía y el mantf'nimiento con pa- a
rada general. (El capítulo 2, re\isa detalladamente el procedimiento para identi- 11
ficar, medir, y atacar las diversas pérdidas de las indusu·ias de proceso) . t
En las industrias de proceso, las actividades de mejora orientada se dirigen a
temas específicos tales com o un proceso, un flt~ o del sistema, una unidad de la
instalación, o un procedimiento operativo.Por ejemplo, el diseño del proceso
d ebe ser parte integral del desarrollo y mejora del producto. Un proyecto de me-
jora orientada puede tratar temas Yitales tales como establecer criterios para se-
leccionar procesos y sus condiciones, descubrir deficiencias en las condiciones
del proceso, y localizar y cubrir d esfases entre las condiciones de proceso ideales
y las actuales.
La tend encia hacia operaciones sin intervención humana está muy avanzada
en las industrias de proceso y probablemente irá aún más allá en el futuro. Por
esta razón, las ideas para estabilizar los procesos y eliminar averías de los equipos,
tiempos en vacío, y p equeñas paradas son también temas importantes para la me-
jora orientada.
Cuando la atención se centra estrictamente en el equipo, los equipos de pro-
yecto siguen un procedimiento similar al desarrollado en las industrias de manu-
factura y e nsamble. Es decir, documentan y analizan las pérdidas principales rela-
cionadas con los equipos, y entonces estudian cuidadosamente el equipo para
ide ntificar las condiciones que se requieren en el proceso para asegurar que se
satisfacen esas condiciones.
Sin e mbargo, sea que la atención se centre en el proceso, el flujo del tra-
bajo, el equipo, o los procedimientos operativos, el equipo de mejora utiliza siste-
máticamente los métodos de análisis de causas, tales como el análisis P-M u otros.
El capítulo 3 facilita una revisión detallada de la p lanificación y gestión de
las actividades de equipos de mejora, los métodos empleados,las estrategias para
algunas pérdidas específicas, y ejemplos de casos concretos.
Paso 7-2: Mantenimiento autónomo
El mantenimiento autónomo, detallado extensamente en el capítulo 4, es

una de las actividades más características del TPM. Después de que se introdujo
en eljapón, procedente de Estados Unidos, el mantenimiento preventivo, se se-
pararon fo rmalmente las funciones de operación y las de mantenimiento. Como
los operarios perdieron responsabilidades respecto al equipo, gradualmente per-
dieron sensibilidad respecto a su mantenimiento.
El mantenimiento autónomo practicado en el TPM invierte esta tendencia.
Los operarios se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de
mejora que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminación, y ayudan
a mejorar las condiciones del equipo. Como las plantas de proceso e mplean un
pequeño número de operarios en relación al número y tamaño de los equipos,
Yisióu general del TP:\1 en la~ industria~ de proceso 1:1
les las estrategias para lograr los objenYos del mantenumento autónomo deben
pa- adaptarse de alguna forma respecto al procedimiento u-adicional seguido en las
Hi- industrias de manufactura y ensamble. Cuando se planifica el mamenimiento au-
tónomo para entornos individuales de proceso s<:. debe:
.1 a
· la • Considerar cómo pueden realizarse más eficazmente las acciones de man-
~so tenimiento autónomo en los diferentes tipos de equipos
ne- • Im·estigar la importancia relati\'a de los diferentes elementos del equipo y
se- determinar los enfoques de mantenimiento apropiados
1es • Priorizar las tareas de mantenimiento
.les • Asignar apropiadamente responsabilidades entre el personal de produc-
ción y el de mantenimiento especializado
Las actividades de mantenimiento autónomo se articulan e implantan en

0S,
1 una sucesión de pasos y son eficaces solamente si se controla estrictamente la
ne- progresión de un paso al siguiente. Para gestionar esto, se designan grupos ofi-
ciales de auditoría y se establecen estándares de aprobación o fallo para cada
/ro- paso. Un director de la planta debe dar la aprobación fmal para la graduación de
nu- cada grupo y autorizar el mmimiento al paso siguiente.
::la- ¿Por qué es tan importante el control estricto? La limpieza inicial (paso l ),
ara por ejemplo, debe ir mucho más allá del simple hecho de limpiar y ordenar el
·se equipo v áreas adyacentes. Si los esfuerzos del equipo no se centran en identifi-
car \ resolver rápidamente los problemas encontrados en el curso de una lim-
tra- pieza profunda, no podrán lograrse los objetivos de eliminar y controlar el dete-
ste- rioro.
·os. Similarmente, dependiendo de la situación de la planta, la sal marina, la llu-
de via, o la nieve, etc., pueden corroer el equipo y erosionar sus cimientos. Produc-
ara tos tales como los materiales pulvígenos, líquidos, sólidos, gases, etc., pueden
también causar un deterioro acelerado del equipo, mediante la d ispersión de
partículas, las fugas, las obstrucciones y otros fenómenos. Cómo se tratará ese de-
terioro dependerá en parte del entorno, del equipo, o forma del p roducto. Sin
embargo, si no se ejecuta apropiadamente el paso 2 del programa de manteni-
miento autónomo (acción contra las fuentes de contaminación y lugares inacce-
es sibles) , el programa decaerá deslizándose hacia atrás, al paso 1, o aún más atrás.
UJO Es esencial auditar paso a paso las actividades de los equipos para tenerles ade-
se- cuadamente centrados en los objetivos de cada paso de forma que se logre una
mo plena implantación del mantenimiento autónomo. Para un examen detallado
)er- del mantenimiento autónomo en las industrias de proceso, véase el cap. 4.
cia.
de Paso 7-3: Mantenimiento planificado
ian
un El mantenimiento planificado o programado, detallado en el capítulo 5,
>OS, abarca tres formas de mantenimiento: el de averías, el preventivo, y el predictivo.
1() TP~I El\ 1.:\DCSTRIAS DE PROCESO
Como con otras actividades TPM, la creación de un sistema de mantenimiento

planificado debe hacerse sistemáticamente, superando un paso cada \'eZ. t<
La finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar St
las averías, pero incluso cuando se realizan prácticas de mantenimiento sistemáti- u
cas, siguen ocurriendo fallos inesperados. Tales fallos revelan elementos inapro-
piados en el «timing» y contenido de los planes de mantenimiento y ponen a la
luz que hay medidas ineficaces de prevención de fallos. En el TP:M, las activida- f
des de mantenimiento planificado resaltan la importancia de controlar los tiem-
pos medios entre fallos (MTBF) y de usar ese análisis para especificar los interva-
los de las tareas (calendarios de mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.). o
Un ejemplo clásico de mantenimiento planificado es el realizado con pa-
rada general de la instalación*. Para hacerlo más eficaz, la~ empresas lo preparan d
cada vez con más anticipación. Su objetivo es perfilar planes fiables antes de que
comience el trabajo. Como las tareas realizadas durante el mantenimiento con la l;
instalación parada siguen un patrón preestablecido, es ú til basar el plan de tra- t
bajo en un diagrama de estructura descompuesta del trabaj o (WBS) . Este dia-
grama facilita esLimacium::s p recisas de las tareas a realizar durante el manteni-
miento, junto con sus magnitudes. Puede utilizarse para calibrar el personal y
materiales necesarios para cada tarea y supervisar el presupuesto y objetivos. (Vé-
ase cap. 5).
Paso 7-4: Formación y adiestramiento (
S
La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las em- (
presas deben formar sistemáticamente a sus empleados. Los trabajadores de las t

industrias de proceso son cada vez más escasos, forman parte de un élite, y cada
vez tienen una formación más polivalente, de modo que su adiestramiento debe
ser una parte vital del sistema de recursos humanos. Hay que visualizar el tipo de
'
personas que se desea formar y los programas apropiados. En otras palabras, hay
que identificar los conocimientos específicos, capacidades, y habilidades de ges-
tión que se desea tener y entonces programar la formación para lograr tal visión.
(Véase cap. 8 para modelos de proyectos de programas eficientes).
La formación debe también ajustarse para servir necesidades individuales.
Hay que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilación de los cono-
cimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades, y con todo ello
programar más eficazmente la formación. Los trabajadores y supervisores deben
examinar anualmente los resultados de esta evaluación y en función de esto f~ar
los objetivos del año próximo y los planes para la fase siguiente.
* Debido a un cambio en la ley, el mantenimiento con parada general de las grandes plantas
en Japón puede hacerse ahora cada dos años, dependiendo del tipo y estado del equipo, y de que
se haya pasado un examen }' recibido autorización oficial. La práctica de un programa TPM es un
factor favorable para recibir la autorización.
\'isión general ele! TP\1 en las industt·ias de proce~o 17
ltO Deben establecerse programas consistentes para lograr los objetiYos previs-
tos,.. al decidir la clase ele perc;onal C]lle se desea tener en un determinado plazo.
1ar se diseúan entonces planes globales para la formación en el trabajo y fuera del
á ti- trabajo (concretando cursos,. seminarios).
ro-
t la
da- Paso 8: Gestión temprana de nuevos equipos y productos
·m-
Ya- La gestión temprana. que se trata en el capítulo 6, incluye la gestión temprana
o anticipada del equipo y del producto. La finalidad de estas actividades es lograr
pa- -rápida y económicamente- productos que sean fáciles de fabricar y equipos
·an de fácil utilización. Esta sección describe la gestión temprana del equipo.
¡ue La gestión temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a
1 la las empresas de ingeniería, y a los fabricantes de equipos. Habitualmente, se cu-
:ra- bren las siguientes etapas:
lia-
• Planificación de la im·estigación de equipos
:ni-
• Diseiio de procesos
ti y
• Proyectos de equipos, fabricación e instalación
Vé-
• Someter a test la operación
• Gestión del arranque
Todas las actividades. desde el proyecto inicial de un equipo hasta su instala-
ción y test, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arranca con el di-
seño del proceso, el proyecto básico de la planta, y los planos y especificaciones
!m- detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricación, la construcción, y el
las test de funcionamiento. En su planificación, el equipo de proyecto determina los
tda niveles técnicos de equipo y planta (funciones y rendimientos) junto con los ni-
~be veles de disponibilidad (fiabilidad, mantenibilidad, etc.), y entonces prepara pre-
de supuestos y programas para alcanzar los objetivos.
1ay Al proyectar una planta, se perfilan varios diseños: diseño funcional, de fia-
~es- bilidad y mantenibilidad, de seguridad, y de economía. En particular, el estable-
6n. cimiento de especificaciones de prevención del mantenimiento (MP) y su puesta
en práctica, ayuda a asegurar que los equipos y planta son fiables y se manten-
les. drán fácilmente. Deben realizarse diversas revisiones del diseño en el curso del
no- proyecto, fabricación y construcción de una planta.
:llo Después de completar estas actividades, los equipos instalan las máquinas,
>en realizan operaciones de test, e inician la fase de gestión del arranque. La gestión
Uar del arranque es una acti\'idad perfilada para lograr, tan rápidamente como sea
posible, las condiciones de producción estable de productos con calidad y cero
defectos. En el TPM, un procedimiento eficiente para el logro de una produc-
ción en gran escala y estable se conoce como «arranque vertical» .
1tas Para una descripción amplia de las actividades de gestión temprana TPM re-
que lacionadas con el diseño de equipos y productos, así como con la gestión del
. un
arranque, véase el cap. 6.
ltl TPl\I Ei\" INDUSTRIAS DE PROCESO
Paso 9: Mantenimiento de calidad rr

t<
El mantenimiento de calidad (QM) es un método para fabricar con calidad
bien a la primera y evitar los defectos a través de los procesos y equipos. En el q
mantenimiento de calidad, la Yariabilidad de las características de calidad de un d
producto se controlan controlando la condición de los componentes del equipo p
que les afectan. e
Las características de calidad están influenciadas principalmente por los cua- Sl
tro inputs de la producción: equipos, materiales, acciones de las personas (habili- lt
dad) , y métodos. El primer paso en el mantenimiento de calidad es clarificar las
relaciones entre estos cuatro factores y las características de calidad de un pro- a
ducto analizando los defectos de calidad. En las industrias de proceso, es particu- t;
larmente importante el efecto del equipo sobre las características de calidad. t
En las industrias de proceso, el proceso determina el tipo de equipo necesa- r:
rio. Por tanto, hay que centrarse primero en el proceso, y después en el equipo. e
En otras palabras, hay que clarificar primero las relaciones entre calidad del pro-
ducto y las condiciones de proceso y determinar así las condiciones precisas de
proceso que se requieren para producir un producto perfecto. . .1
El equipo es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto, al aplicar un en-
foque QM al diseño del equipo, se debe empezar identificando los componentes
que afectarán a las características de calidad del producto. Estos elementos se de- 1:
nominan «componentes de calidad». A continuación, se identifican las condicio- e
nes d e los componentes de calidad que se requieren para mantener las caracte- ('
rísticas de calidad. e
El mantenimiento de calidad eficiente asegura la calidad muy al principio 1
del proceso de producción. (Véase cap. 7 para una explicación detallada de la
metodología, así como ejemplos de aplicación). I
J
Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo (
Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante

como soporte de la producción. ~a¡ida<:t y OROrtunidad _d~ p lazo de la infor-
mación que aportan estos departamentos tienen un gran efecto sobre las activi-
dades de producción.
Las actividades TPM realizadas por los departamentos administrativos y de
apoyo no deben solamente apoyar al T PM en la planta, deben también reforzar
sus propias funciones mejorando su organización y cultura. Sin embargo, en
comparación con producción, no es fácil para los departamentos administrativos
medir los efectos de sus actividades. Un programa TPM en este entorno debe in-
tentar crear una «fábrica de información» y aplicar el análisis de procesos para
regularizar el flujo de información. Hay que pensar que los departamentos admi-
nistrativos y de apoyo son plantas de proceso cuyas tareas principales son reco-
ger,_ procesar y distribuir información. Este concepto hace más fácil promover y
Yisión general del TP:Vl en las industrias de proceso 19
medir el mantenimiento autónomo. la mejora. y otras actiYidades TPM en un en-

torno de oficinas.
·tad El mantenimiento autónomo en los departamentos administrativos intenta
1 el que se ejecute un trabajo eficiente y libre de problemas, contemplando la acción
un desde dos ángulos: la función administrativa y su entorno. Puestas en práctica
ipo paso a paso, el primer conjunto de acti,·idades reduce los costes) eleYa la eficien-
cia mejorando los procesos administrativos. El segundo conjunto de acthidades
·ua- suprime los obstáculos para un trabajo eficaz ocultos en el entorno físico y psico-
Jili- lógico.
las La mejora de las tareas administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad y
>rO- a reducir el número de personas necesarias. Para lograr esto, se automatizan las
ICU- tareas de oficina ,. se instalan sistemas de proceso de datos tales como redes elec-
trónicas locales, etc. Al mismo tiempo, ha\' que incrementar la eficiencia admi-
esa- nistrati\'a en el apoyo a las decisiones y acciones de planificación de directores y
po. ejecutivos. (Véase cap. 9).
>ro-
de
Paso 11: Gestión de seguridad y del entorno
en-
Hes La seguridad y prevención de efectos adversos sobre el entorno son temas
de- importantes en las industrias de proceso. Los estudios de operabilidad combina-
do- dos con la formación para prevenir accidentes } el análisis de fallos son medios
cte- eficaces para tratar estos asuntos. La seguridad se promueve sistemáticamente
como parte de las actividades TPM. Como en el caso de otras actividades TPM,
pio las actividades de seguridad se realizan también con el sistema paso a paso.
:: la Ciertos temas son particularmente importantes en el entorno de los procesos.
Por ejemplo, lo es incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es, diseñar
equipos que funcionarán con seguridad incluso au nque el personal no tome las
precauciones apropiadas. Es también importante garantizar la seguridad durante
el mantenim iento con parada general. En las industrias de proceso, el manteni-
miento con parada requiere una asistencia considerable de subcontratistas exter-
.nte nos, y lo mismo puede decirse para las operaciones tle limpieLa. Esto hace doble-
for- mente importante garantizar la seguridad durante dichas operaciones. Siempre
tivi- que sea posible, hay que verificar la capacidad y cualificaciones de los trabajadores
subcontratados, y hacerlo por anticipado. Hay que tomar cada paso practicable
de para garantizar la seguridad, incluyendo dar una formación rigurosa sobre seguri-
·zar dad y supervisar cuidadosamente el trabajo. Véase el cap. 10 para ejemplos de pro-
en gramas de formación sobre seguridad y actividades relacionadas.
IV OS
in-
•ara Paso 12: Sostener la implantación del TPM y elevar sus niveles
.mi-
~co-
Hay varias claves para mantener los niveles TP11 una vez logrados. Por ejem-
~r ,.
plo, crear fuertes grupos TP11 en cada nivel y dotar a una organización de pro-
~o TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
moción que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El procedimiento paso

a paso sistemático que se recomienda para las acti\'idades TPM es eficaz para lo-
grar resultados. Es también útil un enfoque de mejora continua mediante el ci-
clo CAPD, revisando continuamente hacia arriba los objetivos, y aceptando nue-
vos desafíos, como el Premio especial PM. Ninguna de estas acciones será eficaz
sin el apoyo de mediciones continuas, cuidadosas y concretas. Hay que arrancar
con claras líneas de fondo y documentar regularmente y en detalle los resultados
de las mejoras. Hay que utilizar indicadores de gestión que muestren a cada uno
(en cada nivel) los progresos concretos que se hacen, fomentando la motivación
y implicación de todos. Véase el cap. 12, que expone un detallado resumen de
los indicadores de gestión claYes usados para graficar y estimular el pr ogreso
de las actividades TPM.
u
e
d
G
n
e
r
r
e
f
r
•aso
_lo-
l ci-
2
tue-
1caz
Maximización de la eficacia
I CaT
dos
de la producción
mo
ión
de
·eso
En las industrias de proceso, los productos se fabrican en plantas con equi-

pamiento complejo que consiste en unidades tales como columnas, tanques, in-
tercambiadores de calor, bombas, compresores, y hornos, todas ellas conectadas
por tuberías, sistemas de instrumentación, etc. Como resultado de esta integra-
ción, es más importante maximizar la eficacia global de una planta que centrarse
exclusivamente en la eficiencia de las unidades de equipo individuales.
EFICACIA DE LA PRODUCCION EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
La eficacia de una planta de producción depende de la eficacia con que se

utilizan el equipo, materiales, personas y métodos. Por tanto, la mejora de la efi-
cacia de la producción en las industrias de proceso arranca con los temas vitales
de maximizar la eficacia global de la planta (equipo), la eficiencia de primeras
materias y fuel (materiales), la de las tareas (personal), y la de la gestión (méto-
dos). Esto se hace examinando los inputs del proceso de producción (equipos,
materiales, personas y métodos) e identificando y eliminando las pérdidas asocia-
das con cad a input para así maximizar los outputs (productividad, calidad, cos-
tes, entregas, seguridad y entorno, y moral).
Pérdidas de rendimiento
La producción en las industrias de proceso usualmente es o bien plena-

mente continua o básicamente continua con discontinuidad entre cargas. El
mantenimientO con parada general, que cierra una planta entera una o dos ve-
ces por año. distingue ambos tipos de producción. El cierre periódico de las
plantas de proceso se ha 'isto siempre como necesario para mantener el rendi-
miento) garantizar la seguridad. Sin embargo, con respecto a la mejora de la efi-
21
Tni E:'\ I:\DL'STRIAS DE PROCESO
cacia de la plantas. el tiempo inYertido en la parada se considera una pérdida. L

Por tanto, ma'\.ÍUlÍLGu la eficacia de la planta entrai1a aumentar el número de días
que la planta opera sin una a,·ería y mejorar su programa de mantenimiento con
parada general. p
Las plantas de proceso sufren fallos y problemas de proceso además de los
fallos de equipos individuales. La contaminación, las fugas, y las obstrucciones
afectan al equipo por denu·o y por fuera. Las propiedades de las sustancias que
se manejan, la corrosión, o el polYo disperso pueden causar problemas que ha-
cen necesario parar la planta. Tales pérdidas constituyen una categoría diferen-
ciada del tipo usual de averías de máquinas.
En un gran complejo de equipos como suelen ser las plantas de proceso, no
es muy útil comparar equipo a equipo el rendimiento proyectado (estándar) con
el actual. Es más significativo usar como indicador de referencia el rendimiento
global del proceso (la tasa de producción). Las caídas de producción que se pro-
ducen durante los arranques, paradas o cambios de útiles se suelen considerar
pérdidas de producción normales; y las que resultan de defectos de la planta y ano- 1.
malías son pér-didas de producción ano-rmales. La reducción de los dos tipos de pér-
didas de rendimiento mejora la eficacia global de la p lanta.
Pérdidas de defectos y reproceso

111
Las pérdidas de defectos constituyen una categoría aparte de las pérdidas anteni
riores. Esta categoría incluye las pérdidas por defectos de calidad y por repro- al
ceso, que on grandes imp edimentos para elevar la eficacia de la planta. m
Las pérdidas por defectos de calidad incluyen las debidas a p roductos con gra- ve
du ación inferior y los rechazados y de desech o. Obviamente, todo esto debe re- in
ducirse para mejorar la eficacia de la pr oducción. ta
Las pérdidas par reprocesamiento surgen cu ando un p roducto rechazable se rese
cicla en un proceso previo, com o su cede a menudo en las plantas químicas. El
reproceso genera enormes pérdidas, incluyendo pérdidas de tiempo, físicas y de ql
en ergía. Es importante minimizarlas. OJ
ra
EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA se

pl
Las industrias de proceso deben maximizar la eficacia de su planta elevando m
al máximo las posibilidades de sus funciones y rendimiento. La eficacia global se m
eleva eliminando cuidadosamente todo lo que tienda a perjudicar dicha eficacia.
En otras palabras, maximizar la eficacia de la planta implica llevar ésta a condi-
ciones óptimas de operación y mantenerla en ese estado eliminando o al menos 2.
minimizando factores tales como los fallos,defectos,o problemas que perjudi-
quen su rendimiento.
pi
.\la:ximización de la eficacia de la producción 23
::lida. Las ocho principales pérdidas de una planta

· días
lCOll Las ocho pérdidas siguienres son las '11ás Importantes que impiden que una
planta alcance su má..xima eficacia:
e los
ones l. Paradas programadas
; que 2. Ajustes de la producción
e ha- 3. Fallos de los equipos
::ren- 4. Fallos de proceso
5. Pérdidas de producción normales
), no 6. Pérdidas de producción anormales
1 con 7. Defectos de calidad
Lento 8. Reprocesamiento
pro-
ierar
ano- 1. Pérdidas de paradas programadas
. pér-
Las pérdidas de paradas programadas es el tiempo perdido cuando para la pro-
ducción para el mantenimiento anual planificado o periódico.
Las industrias de proceso usualmente funcionan continuamente a lo largo
del año o emplean un estilo de producción en cargas que es básicamente conti-
nuo. La mavoría de las plantas en estas industrias emplean un sistema de mante-
antenimiento periódico en el que para toda la planta completamente una o dos Yeces
::pro- al año para mantenimiento. Las inspecciones periódicas se realizan general-
mente durante las paradas para mantenimiento, y pueden ser exigibles por ley o
1 gra- voluntarias. En cualquier caso, el personal de mantenimiento mide el deterioro e
>e re- intenta anularlo mientras la planta está parada. Los períodos de parada son por
tanto algo esencial para mantener el rendimiento de una planta y garantizar su
;e re- seguridad.
iS. El Sin embargo, la maximización de la eficacia de una planta de producción re-
y de quiere tratar los períodos de parada como pérdidas y minimizarlas. El tiempo de
operación continua de la planta puede ampliarse acortando los períodos de pa-
rada y mejorando la eficiencia del trabajo de mantenimiento.
Las pérdidas por paradas programadas surgen también como resultado del
senicio periódico requerido mientras la planta está en operación. Por ejemplo,
puede pararse parte de una planta para reparación según el plan de manteni-
ando miento mensual. Tales trabajos deben planificarse cuidadosamente para hacerlos
>al se más eficientemente.
:aoa.
ondi-
1enos 2. Pérdidas por ajustes de la producción
:judi-
Las pérdidas de ajustes de la producción corresponden al tiempo que se
pierde cuando los cambios en los suministros o en la demanda requieren ajustes
TP\1 EN INDCSTRIAS DE PROCESO
en los planes de producción. Naturalmente, no urgen estas pérdidas si todos los d

productos que se fabrican pueden Yenderse de acuerdo con el plan. Sin em- n.
bargo, si cae la demanda de un producto porque cambian las necesidades del ~
mercado, la planta que produce dicho producto puede que tenga que cerrar g
temporalmente. Los ajustes de la producción y los planes de ésta se basan en fac- e
tores tales como la demanda y los stocks y son, hasta cierto punto, algo inevitable
para los productores. Sin embargo, u na empresa puede minimizar las pérdidas
de ajustes si mantiene un fuerte liderazgo en calidad, costes, y entregas a la vez 5
que estimula continuamente la demanda mejorando su línea de productos y de-
sarrollando productos nue\'OS. Esto naturalmente incrementará la eficacia global
de la planta. r
3. Pérdidas de fallos de equipos (4
d
Las pérdidas de fallos dP. equipos son el tiempo que se pierde cuando una
planta para porque un equipo súbitamente pierde sus funciones específicas. e
Pueden distinguirse dos tipos de pérdidas relacionadas con los equipos: pér-
didas de fallos de función y de reducción de función. Las pérdidas de fallos de fun- F
ción se producen por el tiempo perdido cuando una maquinaria rotativa o e
equipo estático súbitamente pierden sus funciones específicas y se para la planta. e
Este tipo de pérdida se considera una pérdida de fallo o avería de equipos. e
Por otro lado, las pérdidas de reducción de función, son pérdidas fisicas tales (
como defectos o reducciones del rendimiento que se producen mientras la (
planta está en o peración, pero diversos factores causan que el equipo rinda por t
debajo de lo previsto.
4. Pérdidas de fallos de proceso
Las pérdidas de fallos d~ proceso corresponden al tiempo perdido cuando una

planta para como resultado d e factores externos al equipo, tales como errores de
operación o cambios en las propiedades físicas o químicas de las sustancias que
se procesan.
En las industrias de proceso, las plantas paran con frecuencia como resul-
tado de problemas que no son fallos de los equipos. Estos problemas suelen ser
resultado de una operación errónea o de las primeras matelias. Pueden también
ser resultado de válvulas que se retrasan porque están obstruídas por el matelial
que se procesa, obstrucciones que disparan los mecanismos de seguridad, fugas y
derrames que causan disfunciones en el equipo e léctrico de medida, y cambios
de carga como resultado de las propiedades físicas de las sustancias que se mane-
jan, etc.
Estos problemas pueden tener su origen en las propiedades de los matelia-
les que e procesan o en fenómenos como la corrosión, ero ión, o la dispersión
~1<L"\:imización de la eficacia de la producción 25
lo~ de polYo. Los fallos de proceso decrecerán solamente cuando se bloqueen sus
fuentes. Como ya hemos mencionado, tales problemas deben distinguirse y u-a-
del tarse por separado de los fallos súbitos del equipo. Las industrias de proceso lo-
Tar gran el objetiyo del cero averías solamente si prestan suficiente atención a erradi-
fac- car los problemas relacionados con los fallos de proceso.
tble
das
vez 5. Pérdidas de producción normales
de-
>bal Las pérdidas de producción normales son las pérdidas de rendimiento que ocu-
rren durante la producción normal en el arranque, parada y cambio de utillaje.
La tasa de producción estándar no puede lograrse durante el período de ca-
lentamiento del arranque o mantenerse durante el período de enfriamiento an-
terior a una parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje cuando la pro-
ducción cambia de un producto a otro.
una Los descensos de la producción que ocurren en esos tiempos deben tratarse
como pérdidas.
pér- El tiempo que toma el calentamiento de una planta después de una parada
fun- para mantenimiento (desde el momento del arranque hasta que se produce pro-
a o ducto aceptable) es tiempo perdido. Esta pérdida puede minimizarse introdu-
nta. ciendo sistemáticamente procedimientos de <<arranque vertical» (arranque inme-
diato, libre de dificultades). Lo mismo se aplica al petiodo de enfriamiento
ales cuando se para la planta. Asimismo, pueden minimizarse las pérdidas de cambio
s la de útiles reduciendo los tiempos de preparación interna de equipos utilizando
por técnicas de preparación externa realizada por anticipado.
6. Pérdidas de producción anormales
Las pérdidas de producción anormales son pérdidas de rendimiento que se pro-

una ducen cuando una planta rinde por debajo de su estándar como resultado de
s de disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren el funcionamiento.
que La capacidad global de una planta se expresa mediante la tasa de produc-
ción estándar (t/h). Cuando una planta funciona con una tasa inferior a la es-
~sul- tándar, la diferencia entre ésta y las tasas de producción reales es la pérdida de
ser producción anormal.
)ién
~rial
~asy 7. Pérdidas de defectos de calidad
bios
ane- Las pérdidas de defectos de calidad incluyen el tiempo perdido en la producción
de productos rechazables, las pérdidas de los desechos irrecuperables, y las finan-
:!na- cieras debidas a la baja graduación del producto.
sión Los defectos de calidad pueden tener muchas causas. Algunas pueden smgir
26 TP~I E:\ IXDUSTRL\S DE PROCESO
cuando las condiciones se establecen incorrectamente, debido a disfunciones de T.

la instrumentación o errores de operación; otras surgen de factores externos ta-
les como fallos, problemas con las primeras materias, o contaminación.
1.
p¡
8. Pérdidas de reprocesamiento
2.
Las pérdidas de reprocesamiento son las producidas por el reciclaje de material te
rechazado que debe voh·er a un proceso pre,io para convertirlo en aceptable.
En el pasado, lo usual era concentrarse en la condición del producto final, y
tendían a ignorarse las pérdidas de los procesos intermedios tales como las pér-
didas de tasa de producción y energía por el reciclaje. Sin embargo, en las indus-
trias de proceso se ha de desechar la noción de que el reciclaje es permisible sim- 4.
plemente porgue puede hacer aceptables productos rechazables. Debemos tener do
presente que el reciclaje es una pérdida sustancial que desperdicia tiempo, mate-
riales y energía.*
La tabla 2-1 define las ocho pérdidas mayores y facilita ejemplos. La figura 2-1
muestra la relación entre estas pérdidas y la tasa de producción. 5.
d
Pérdidas de produroión normales {arranques)

Pálidas de defectos {defectosde calidad) Pérdidas de defectos {reproceso)
Pérá!das de produCCIÓn anormales 6
de tasa) d
7
fl
Pérdidas de fallos de
procesos oequ·pos
capacidad
t 8
e
o 10 20 30 (días) L
- Tielllpo
Figura 2-1 . l a producción y las ocho pérdidas principales

t
e
* En ciertas industrias o con ciertos productos, el reprocesamiento es imposible. En las plantas

donde sucede esto, lo que habrían sido pérdidas de reproceso se tratan como pérdidas de calidad,
y las ocho grandes pérdidas se reducen a siete.
:\laximización de la eficacia de la producción
; de Tabla 2-1. Las ocho pérdidas principales de la planta -Definiciones y ejemplos

; ta-
Pérdidas Definición Unidades Ejemplo
1. Pérdidas de Tempo de producción perdido Días Trabajo en la parada, servic1o perió-

paradas programadas cuando para la producción para el dico. inspecciones reglamentarias.
mantenimiento planificado anual o el inspecciones autonomas, trabajo de
serv1cto periódico reparación general. etc.
2. Pérdidas por ajus· Tempo perdido cuando cambios en Días Parada para ajuste de producción.
:rial tes de producción demanda o sum1n1stros exigen ajus- parada para reduc1r stocks. etc.
tes en los planes de producción
al, y 3. Pérdidas de fallos Tiempo perdido cuando el equipo Horas Fallos de bombas, motores quema·
pér- de proceso pierde súbitamente sus funciones es- dos, cojinetes dañados, ejes rotos,
pacíficas etc.
dus-
sim- 4. Pérdidas de fallos Tiempo perdido en paradas deb1das a Horas Fugas, derrames, obstrucciones, co-
:ner de equipos factores externos tales como cambios rrosión, erosión, dispersión de polvo,
en las propiedades quím1cas o físicas operación errónea, etc.
tate- de los materiales procesados, errores
de operación, materiales defectuo-
sos, etc.
l 2-1
5. Pérdidas de pro· Pérdidas de la tasa estándar y tiempo Reducción Reducciones de la tasa de produc-
ducción normales en arranques, paradas o cambios de de tasa, ción durante período de calenta-
utillaje horas miento después del arranque; perí-
odo de enfriamiento antes de parada;
y cambios de producto
·oducto 6. Pérdidas de pro- Pérdidas de tasa de prod. cuando la Reducción Operación con baja carga, o con baja
ducclón anormales planta rinde por debajo de estándar de tasa velocidad, y operación con tasa de
debido a disfunciones y anomalías producción por debajo del estándar
7. Pérdidas por de- Pérdidas debidas a producción de Horas, tons., Pérdidas trs1cas y de tiempo debidas
fectos de calidad producto rechazable, pérdidas físicas dólares a producir producto que no cumple
o producto rechazable, pérdidas fi- los estándares de calidad
nancieras por baja graduación del
producto
8. Pérdidas de repro· Pérdidas de reciclaje debidas a tener Horas, tons., Reciclaje de producto no conforme
cesos que devolver el material a proceso dolares para hacerlo aceptable
anterior
La estructura de las pérdidas
Para distinguir y cuan tificar las pérdidas que impiden la eficacia, es útil iden-
tificar la estructura de las pérdidas que ocurren en una planta. La figura 2-2 des-
cribe la estructura de las ocho pérdidas mayores}' muestra la fórmula para calcu-
lar la eficacia global de la planta. Esta estructura de pérdidas se ha preparado
considerando las ocho pérdidas desde la perspecti"a del tiempo.
lamas
lidad.
TP~I E:-\ I~DUSTRIAS DE PROCESO
Tiempo de calendario
El tiempo de calendario es el número de horas del calendario:
365 x 24 = 8.760 horas/ año

30 x 24 = 720 horas/ mes de 30 días
Tiempo de trabajo
Tiempo de tmbajo es el número actual de horas que se espera que una planta
esté operando en un mes o año. Para calcular el tiempo de trabajo, del tiempo
de calendario se resta el tiempo de paradas planificadas para ajustes de produc-
ción o para servicio periódico como el mantenimiento planificado.
Tiempo de operación
Tiempo de operación es el tiempo durante el cual opera la planta. Para calcular

el tiempo de operación, hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo que
pierde la planta por las paradas de fallos del equipo o de procesos.
Tiempo neto de operación
El tiempo de operación neto es el tiempo durante el cual una planta produce a

la tasa de producción estándar. Para calcular el tiempo de operación neto, se
resta del tiempo de operación el tiempo equivalente a las pérdidas de rendi-
miento. Las pérdidas del tiempo con bajo rendimiento incluyen las pérdidas de
producción normales (reducciones de la tasa de producción debidas a arran-
ques, paradas, y cambios de útiles) y las pérdidas de producción anormales (re-
ducciones en la tasa de producción debidas a anormalidades) .
Tiempo de operación válido
El tiempo de operación válido es el tiempo neto durante el cual la planta pro-

duce productos aceptables. Para calcular el tiempo de operación válido, hay que
sumar el tiempo desperdiciado reprocesando y produciendo productos rechaza-
bies. El resultado se resta del tiempo de operación neto.
Disponibilidad
La disponibilidad es el tiempo de operación expresado como porcentaje del

tiempo de calendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo de calendario
se resta el tiempo perdido durante las paradas programadas (para manteni-
miento planificado y ajustes d e producción) y el tiempo perdido en paradas súbi-
cn;;:;,U.rb ;:::r ' ;:_~¡;;~o-
¡;:::, (b Po>
~..o"' ., ¡:1:1 ...... ~ (") ..o ~:: o..s~
c:r ::l :::!. o.
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¡:::: .,
Po>
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1 1 (b ..,. (b Po> ¡::::
(b - e; e"'
C( o ~
Po>
Las ocho mayores pérdidas Cálculo de eficacia global de la planta
·1G) Paradas programadas .,........

b-:
. Tlelllpodecalendario G) ®@@
DiSponibilidad ~ T' d ~ d
X 100(%)
Tiempo de calendario (A) fi.f@ Ajustes de producción e X 100(%)

=A
1empo e calen ano
h
:»
::::.
3
::::·
1Pérdidas de @ Fallos de eqUipos ,..,
1).)
Tiempo de trabajo (B)
T~empo de operación
paradas 1-
programadas
) 1 Pérdidas de
(C paradas por
@ Fallos de proceso b- Tasa de rendimiento =
o
Tasa media de producción actual (Uh)
Tasa estándar de producción (Vh)
X 100(%)
-
o,
;::;
c.
~
bf
lalloslaverias @ Producción normal
Tiempo de ¡ Pérdidas de 1
operación neto (D)1 rendimiento J @ Producción anormal
= e x 1oo(%) r.
::n
,..,
:»
,..,
~-
T1em~ 1 Volumen de producción - (l) @ Q.
ty
1 Pérdidas de Tasa do calidad .. 100(%) tl>
it:z (E) deledos 1
(J) Deledos de calidad Volumen de producción ¡;;
f-
E
·1 @ Reprocesamiento • O X 100(%) "'o
....,
Q.
:::::
,..,
!:!.
1 1
g~
Eficacia global de la planta = Disponibilidad x Taslr de rendimiento x Tasa de calidad
1 J
Figura 2-2. Eficacia global de la planta y estructura de pérdidas
!~
:lO TP.VI E.:'\ Il'\DCSTRIAS DE PROCESO
tas importantes (fallos de equipos y de proceso). A continuación, se divide el re- Ql.

sultado por el tiempo d e calendario y se multiplica por 100. ut
Tiempo calendario- (tiempo paradas programadas - tie mpo fallos de equipo o proceso) X 100 (%J en
Disponibilidad= _ ___.:_ __ _ _ _ _;_....:__~~:.____---~----::._:__....:__ _ _ __
T iempo de calendario
fig
Pérdidas de paradas programadas= pérdidas de parada~ para mantenimiento+ pérdidas de ajustes de producción
Pérdidas de paradas súbitas (aYe1ias) importa mes= pérdidas de fallos de equipos-'- pérdidas de fallos de proceso
Tasa de rendimiento
La tasa de rendimiento de una planta expresa la tasa de producción como por-

centaje de la tasa de producción estándar.
La tasa de producción estándar es equivalente a la capacidad de diseño de la
planta y es la capacidad intrínseca de una planta particular. Puede expresarse
como producción por hora (en tons) (t/ h), o por día (t/d) . La tasa de produc-
ción actual se expresa como una media. Para calcularla, se divide la producción
real por el tiempo de operación.
Tasa de producción real media {t/ h)

Tasa de rendimiemo = x 100%
Tasa de producción estándar {t/h)
(D)
= - X 100%
(C)
Tasa de prod ucción real (t/ h)

Tasa de producció n real media = - - - - - - - -- -
Tasa de calidad
La tasa de calidad expresa la cantidad de producto aceptable (producción to-

tal menos producto de graduación baja, desecho y producto reprocesado expre-
sada com o un porcentaje de la producción LOLal) . La tasa de calidad es similar a
la de un a planta de manufactura/ ensamble:
Ta.~
Cantidad
de calidad= _ __ _ de_:_
producción (t)- (pérdidas
_ _ __:____.: ___ de_
defectos
_ _ __ de calidad
__ + :__
pérdidas
_ _de _reproceso) (L)
_:__ _:_....:....:.._
Cantidad de producción (t)
(E)
= - X 100%
(D)
Eficacia global de la planta
La eficacia global de la planta es el producto de la d isponibilidad, la tasa de ren-

dimiento, y la tasa de calidad. Es un indicador global de la condición de una planta Figu
:\Iaximización de la eficacia de la producción :31
·1 reque toma en cuenta el tiempo de operación, el rendimiento, y la calidad. Puede

utilizarse para evaluar la eficacia con la que se utiliza la planta y se añade \'alor.
La figura 2-3 muestra la relación enu·e la producción mensual Y las pérdidas
\~) en una planta particular. La eficacia global de una planta se calcula como en esta
figura.
n Tiempo de calendario: 24 h. x 30 días
Tiempo de operación: 24 h. x 27 días
24 X 27 00 90"'
D .tspom'b'l'
1 Idad = X1 = -ro
24x 30
por- A. Volumen de producción actual:

l. (500 t/ d x 1 día)+ (1.000 t/ d x 6 días)
:ie la ~ (800 t/ d x 5 días)+ (400 t/ d x 1 día)= 10.900 t
sarse 2. (500 t/ d x 1 día)+ (1.000 t/ d x 12 días)

)duc- + (500 t/ d x 1 día) = 13.900 t
:ción Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t
23 900
Tasa de producción actual: · = 885 t/ d
27
885
B. Tasa de rendimiento= X 100 = 88 5%
1.000 ' o
Si se producen 100 tons de productos rechazables, entonces
23 800
C. Tasa de calidad = · t x 100 = 99,6%
23.900 t
(Vh) Producto rechazable (100 t)

,¡_ _________ _ Tasa de producción
)n to- 1000 -- - estándar (1.000 tlh)
·xpre- ~
dlar a 800 -- --- ----- 1
'1' '
1
1
'
1 1
1 1 1
600 1
1
1
1
1
1
(l) CD 1o.9oo t 1
1
1
1
1 ®13.000 t CD+® = 23.900 t
1 '1
1
400 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
200 1
'
1
1 ~
• 1
1
1
' 1
'
2 4 6 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 (dfas)
t t t
Parada (24h} (24 h) (24 h)
eren-
Jlanta Figura 2-3. Ejemplo de cálculo de la eficacia global de la planta
Tni Ei\ If'\DCSTRIAS DE PROCESO
D. Eficacia global de la planta = (A) X (B) X (C) X 100 etc

= (0.9 X 0,885 X 0,966) X 100 na
= 79,3%
(
La eficacia global de la planta en este ejemplo es el 79,3%. Qb,·iamente tie-
nen que mejorarse sus tasas de rendimiento y disponibilidad.
gu
MAXIMIZACION DE LA EFICACIA DE LOS INPUTS DE PRODUCCION
Como se ha explicado anteriormente, para maximizar la eficacia de la pro-

ducción en las industrias de proceso una empresa debe incrementar infatigable-
mente la eficacia con la que utiliza los recursos de producción (inputs): equipos,
materiale , personas, y métodos. Hemos examinado ya el tema de la eficiencia de
los materiales (incluyendo la energía), el personal (trabajo), y los métodos (ges-
tión) , usando ejemplos de casos concretos.
Reducción de pérdidas de materiales y energía
Los costes de energía y primeras materias en las industrias de proceso consti- e(

tuyen un porcentaje significativo sobre los costes totales, un porcentaje muy su-
per ior a la que se da generalmente en la manufactura y ensamble. Es por tanto
vital eliminar las pérdidas en estas áreas. en
de
pr•
Costes de producción y consumo unitario de
Corno muestra la figura 2-4, los costes de producción generalmente consis-

ten en elementos f~os y variables.
Coste
de producción
Coste de producción
1 Coste fijo
Fi~
Volumen de producción
Figura 2-4. Estructura de los costes de producción

vo
Los costes variables incluyen los de primeras materias, y materiales auxilia- co
res, materiales de embalaje, fuel, vapor, energía eléctrica, agua, aire comprimido, de
:'\faximizacióu dt• l.1 eficacia de la producción
etc. El control del consumo por unidad de producto puede reducir los costes Ya-
Iiables' el conjunto de los costes ele proctucción.
Coste l<tri<thk r1.. t>l.-mento usado Cmw l<triable de elemento usarlo

Con-umo por Utlld,td d.- producción; o
;! tie- Camiclad de producto
Algunos ejemplos de ratios de consumos por unidad de producto son los si-
gtlientes:
\hHeriales auxiliares usados
• Conswno unitario de materiales am.iliarn = (Kg/t)
Cantidad de producto
pro-
able- Fuel utiliLado
• Consumo unitario de fuel = - - - -- - - - (KI/t)
ipos, Cantidad de producto
ia de
Energía elécu;ca utilizada
(ges- • Consumo unitario de energía eléctrica " ( Kwh lt)
.\latenales de embalaJe uuhzados

• Consumo unitario de materiales de embalaje = (rollos 1t)
msti- Control de los consumos unitarios

ty su-
tanto Los consumos unitarios generalmente tienden a decrecer conforme se in-
crementa la producción. Como muestra la figura 2-5, el elemento de coste füo
del consumo decrece en proporción inversa a la producció n. Es por tanto ina-
propiado comparar directamente los números de consumo unitario de cantida-
des de producción diferentes.
msis-
~-
Consumo
uni:ano
!:' Consumo
unrtano
! Coste
variable
Cant,dad de producción
Figura 2-5. Consumo unitario en función del volumen de producción
Lo correcto es comparar los números de consumos unitarios de los mismos

volúmenes de producción preparando un gráfico apropiado para cada tipo de
txilia- consumo unitario de producción. Por ejemplo, si la tasa de producción estándar
nido. de una planta es 1.000 tons/ día, podemos calcular los consumos unitarios para
34 TPM EN Il"DlJSTRIAS DE PROCESO
las tasas de producción de 1.000, 950, 900, 850 tons., etc., a partir de resultados R
pasados, y utilizar un gráfico de consumos unitarios/ producción para supervi~ar
dichos consumos. Para controlar el consumo unitario con mayor precisión se
puede usar el gráfico para derivar una ecuación cuadrática. Cl
b;
de
Control estacional de los consumos unitarios C1
ql
Los cambios estacionales de la temperatura afectan a algunos elementos de p;
los consumos unitarios de la producción, tales como el fuel, vapor, energía eléc- Sl.:
trica, y agua, de modo que las comparaciones no son tan fácilmente interpre tables di
si se toma el conjunto del año. Por ejemplo, como muestra la figura 2-6, el con-
sumo unitario de fuel y vapor decrece en verano y se incremen ta en invierno,
mientras el consumo unitario de electricidad y agua a menudo aumenta en verano
por el aumento del uso de aire acondicionado y sistemas de refrigeración. Por
tanto, es importante recoger datos mensuales de consumos unitarios y establecer
índices de consumos unitarios separados para los períodos marzo a septiembre y
septiembre a marzo. Esto mejora la precisión del control de los consumos.
120 ~-------------.-------------.
Consumo
unitario
so~~~~--~~~~~~~~~~
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 (mes)
Figura 2-6. Consumo unitario estacional

E
Control del consumo unitario por p roducto

pl
En las industrias de proceso, la misma planta produce a menudo varios pro- C{
ductos diferentes. Si cambia un producto, entonces cambian también los consu- m

mos unitarios. ci
Por ejemplo, si comparamos la producción de partículas de 300 micrones
con la de partículas de 500 micrones o 900, el consumo unitario aumenta con el S
tamaño de la partícula como resultado del aumento en el uso de vapor para con-
centración, el tamizado de mayores cantidades de producto de tamaño inferior
al deseado, etc. Como indica la figura 2-7, para controlar el consumo unitario, C{
hay que medir su valor para diferentes productos, y establecer índices en conse- Cl
cuencia. la
rí
:\laximización de la eficacia de la producción
a dos Reducción de las pérdidas de primeras materias

VISar
n se En cierta fábrica de gas que produce coque de fundición a partir de carbón.
ciertas cantidades de carbón se desprendían de los transportadores que traslada-
ban el material desde el almacén de carbón hasta los hornos de coque. El equipo
de mejora dibt~ó un plano que mostraba los puntos de caída del carbón y se hi-
cieron mediciones detalladas del carbón que se caía y de las partes y equipos en
que se producía el fenómeno. El equipo de mejora empezó entonces una cam-
>S de paii.a Cero Caidas de Carbón en un esfuerzo para eliminar el problema. Como re-
eléc- sultado, la empresa pudo reducir la cantidad de carbón caído por un factor
:tbles de 7, desde 35 t/mes a 5 t/mes.
con-
'rno,
rano
. Por
lecer Consumo
bre y unitario
- Mezcla de producto
Figura 2-7. Consumo unitario según mezcla de producto
Evitar las pérdidas de primeras materias y ahorrar energía
En una papelera, un equipo de mejora redujo drásticamente la cantidad de

primeras materias descargadas disueltas e n el agua de salida mejorando el pro-
; proceso de mezcla. Esto redujo las pérdidas de primeras materias en 400 t/año. La
onsu- mejora en el proceso hizo asimismo redundantes dos grandes bombas, redu-
ciendo el consumo de energía y ahorrando a la empresa 150.000 S/ año.
~ones
on el Simplificación del proceso

. con-
·enor A menudo, las empresas amplían o modifican Yiejas plantas cuando introdu-
tario, cen nuevos productos o alteran procesos para mejorar productos existentes. Fre-
onse- cuentemente, lo que se hace es simplemente añadir el nuevo equipo dejando en
la planta e l equipo viej o y redundante. Las unidades estáticas, maquinaria, tube-
ría, y cableado se complican cada vez más, produciendo a menudo pérdidas de
primeras materias y energía.
TP.\I Et--: 1:\fDUSTRL-\S DE PROCESO
En la papelera mencionada en el punto anterior, un equipo de mejora ini- Rt

ció una campaña de simplificación de proceso para elituimu el equipo innecesa-
rio. Eliminaron 610 bombas, 61 tanques, y 18 kms. de tuberías, con un peso total
de 4.000 tons. Eliminaron también la operación de 63 máquinas rotativas, aho- un
n·ando 2.600 KW de eleco·icidad. La planta redt~o también drásticamente su do- de
tación de personal centralizando y simplificando los procesos. mt
La retirada del equipo innecesario liberó 6.800 m~ de espacio, conürtiendo da
las áreas de trabajo en lugares más ordenados y espaciosos. Ahora se detectan tra
más fácilmente las fugas, el óxido, las vibraciones y ou·as anormalidades y han res
mejorado la mantenibilidad, operabilidad y seguridad de la planta. 12
pa~
car
Reducción de los materiales para el mantenimiento
Nu
Para enfrentarse con las averías inesperadas y reparaciones de emergencia,
las plantas mantienen habitualmente materiales y piezas de mantenimiento en
stock el~ modo que siempre esté d isponible la pieza que se necesita en cualquier op<
momento. Sin embargo, a menudo hay excesivos stocks de estos materiales (con- cor
iderando la planta en su conjunto) cuando las distintas áreas de trabajo mantie- de
nen sus propios almacenes y emiten sus propias órdenes de compra. A menudo, nej•
tener los materiales de mantenimiento en un almacén central único reduce siste- la ¡:
máticamente los stocks y sus costes. Por tanto, suele ser lo mejor clasificar los re-
puestos en dos categorías: los almacenados permanentemente con niveles míni-
CeJ
mos en una sola localización central, y otros almacenados no permanentemente
(unidades de reserva, reservas, piezas conswnibles, y herramientas) en puntos de
almacenaje deseen tralizados de las diferentes áreas. nza
La clave para reducir los materiales y repuestos de mantenimiento es mini- tod;
mizar la cantidad de los almacenes permanentes. Un objetivo satisfactorio es re- dive
ducir el número de elementos diferentes en un 30 por 100 y su valor y cantidad 60 f
total en un 50 por 100.
Ree
Reducción de las pérdidas de mano de obra
gest
Las pérdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano
que se produce por una deficiente condición de la planta. Una planta que con-
tes <
vive con anormalidade o averías genera trabajo extra, tal como inspecciones e
pérc
informes sobre el equipo averiado, la realización de ajustes que no debelian ser tern
necesarios etc. Las acciones de emergencia y el seguimiento de las pequeñas inci-
dencias características de las plantas de proceso (fugas, derrames, obstrucciones,
etc.) requieren muchas horas de trabajo. Todo este trabajo extra es una pérdida Red
v debe eliminarse.
rías 1
.Ylaximización de la eficacia de la producción 3/
a ml- Reducción de las pérdidas de limpieza

·cesa-
total En la planta de gas mencionada anteriormente, un equipo de mejora lanzó
aho- una campaña para eliminar los derrames de polvo de coque durante el paso 2
u do- del programa de mantenimiento autónomo de la planta. (El paso 2 introduce
medidas contra las fuentes de contaminación y las áreas inaccesibles) . Las activi-
endo dades de la campaña consistieron en localizar los puntos de derrame en los
:etan u·ansportadores y tomar acciones eficaces contra las fuentes del problema. Como
' han resultado, la planta redujo el derrame de polYo de coque por un factor de 6 -de
12 t/ d a 2 t/ d- con un ahorro anual de 67.000$ en gastos de limpieza. Su cam-
paña Cero Derrames de Carbón, anteriormente mencionada, redujo también drásti-
camente la cantidad pagada a las empresas de limpieza.
Nuevos sistemas de control para la reducción de personal

·ncia,
:o en Con el fin de mejorar su modo de operar la planta y reducir el número de
:¡mer operarios, una planta química modernizó sus equipos de medición y salas de
(con- control, centralizando además éstas últimas. La introducción del nuevo sistema
mtie- de control forzó a sus operarios a adquirir una amplia instrucción sobre el ma-
tudo, nejo de ordenadores y a controlar una amplia gama de equipos. Como resultado,
siste- la planta pudo reasignar de turno 40 trabajadores.
)S re-
míni-
Centralización y simplificación de procesos
1ente
os de La papelera mencionada anteriormente organizó una campaña para regula-
rizar íntegramente la planta. Los equipos reorganizaron el flujo de materiales en
ffill11- toda la planta para eliminar el equipo innecesario y simplificar y centralizar los
:s re- diversos procesos. Como resultado, la planta pudo reducir su fuerza laboral en
tidad 60 personas.
Reducción de las pérdidas de gestión
Las pérdidas de gestión son las que surgen como consecuencia de sistemas de
gestión deficientes o la mala operación de esos sistemas.
nano
Las pérdidas de gestión incluyen, por ejemplo, los cambios de útiles frecuen-
con-
tes causados por modificaciones no previstas de los planes de producción, y las
1es e
pérdidas de distribución que surgen por un deficiente manejo y transporte in-
n ser
terno de los materiales. Es importante minimizar estas pérdidas.
ll1Cl-
)nes,
·dida Reducción de las pérdidas de·distribución
La planta química mencionada anteriormente almacenaba primeras mate-

rias para productos textiles en un almacén distante y los retiraba de acuerdo con
38 TPM El\' INDl.JSTRL\S DE PROCESO
los planes de utilización de materiales preparados por el departamento de pro- dis

ducción. La reducción del nivel de primeras mater ias almacenadas y su entrega ffil
directa al departamento de producción redujo considerablemente los costes de pn
transporte interno. El uso del espacio sobrante generado en el almacén permitió
a la empresa reducir lo alquileres de almacenes externos con un ahorro anual la
de 720.000S. du
ter
tin
Reducción de pérdidas administrativas
to~
La eficiencia administrativa puede elevarse eliminando las pérdidas adminis-
trativas y mejorando la capacidad mediante el uso de mejores sistemas de proce-
samiento de la información. Fa
En la planta química mencionada anteriormente, la reorganización de las
oficinas redujo el número de ficheros a la mitad y el número de documentos en
circulación en una cuarta parte. También la introducción de equi pos informáti- lid
cos redujo la carga de trabajo administrativo, a la vez que la p reparación de ma- taJ
nuales d e p rocedimientos mejoró la eficiencia de las tareas administrativas de ru- qu
tina. Además, un programa d e formación en múltiples tareas liberó 12 personas taJ
para otros trabajos. La introducción d e un sistema d e mesas compartidas dej ó lide
bre cierta can tidad de espacio, mejorand o considerablemente la comu nkación di·
entre trabajadores, y creando un entorno de trabajo más eficaz.
e,
Reducción de pérdidas por tests y análisis
Las plantas químicas realizan muchos tipos de tests y análisis, incluyend o te

tests de aceptación de p r imeras materias y de muestras en tre procesos, así como tu
análisis fmales del producto. Estas tareas son impo rtantes para el con tro l de ta
calidad y de entregas, pero muchas de ellas se realizan manualmente. La plan- p<
ta gasificadora mencionada anteriormente mejoró la eficiencia de su trabajo p<
d e test y análisis, y putc::nciú su sistema ele:: gc::slión de calidad introducien- d<
do p rocedimientos de análisis y tests automáticos. Los n uevos equipos y proce- m
d imientos automáticos, incluyendo análisis <<On line», permitieron a la e mpre-
a reducir las pérdidas de análisis y tests y aumentar el n úmero de mediciones
realizadas. Como resultado, pudieron reducir sus recursos humanos en un 30 M
por 100.
MEJORA CONTINUA n•
rí
La filosofía de la mejora continua en las industrias de proceso es fundamen- fr
talmente la misma que en la manufactura y e l ensamble. Sin embargo, hay dife- el
rencias prácticas entre estos dos tipos de industrias. Las industrias de proceso se d·
:\Iax.imización de la eficacia de la producción
· pro- distinguen por tener equipo en gran escala, operar las 24 horas del días, manejar
trega muchos materiales diferentes, una eleYada probabilidad de corrosión, y mucho~
es de problemas con fugas, derrames, y dispersión de polvo.
mitió Con todo. las industrias de proceso deben aplicar la misma filosofía básica a
m u al la mejora continua. Como en los casos de la manufactura' el ensamble, las in-
dustrias de proceso deben eYitar el deterioro acelerado, re,·enir la acción del de-
terioro. eliminar todas las ligeras anomalías, y conseguir un funcionamiento óp-
timo de la planta.
El siguiente examen de la filosofía de la mejora continua} sus procedimien-
tos se centra en los problemas característicos de las industrias de proceso.
ninis-
•roce-
Fallos de proceso
ie las
os en Con el término Jallo de proceso nos referimos a todo lo que cree una anorma-
·máti- lidad de proceso o de calidad que necesite parar una planta. Su origen puede es-
e ma- tar en el interior o exterior del equipo. Las propiedades fisicas de los materiales
ie ru- que se manejan, las fugas debidas o corrosión o fisuras, las obstrucciones, la con-
sonas taminación, el polvo disperso y otras, son todas ellas causas habituales de fallos
ejó lide proceso. El número de fallos se reduce solamente si se eliminan las fuentes de
ación dichos problemas.
Contramedidas para fugas por corrosión o fisuras
Los problemas de maquinaria y tubería, tales como fisuras de corrosión bajo

•endo tensión o erosión por fluidos, pueden surgir como resultado de defectos de pin-
como tura o deterioro en los materiales de construcción del equipo. A la vez que es vi-
ol de tal realizar cuidadosos chequeos diarios, para evitar la corrosión es también im-
plan- portante, como parte de un programa de mantenimiento especializado, seguir
·abajo para las nuevas plantas estrictos procedimientos de aceptación. La revisión cuida-
1Cien- dosa desde la fase de diseño en adelante, ayuchrá a identificar y corregir rápida-
)roce- mente los defectos de los materiales o instalación.
mpre-
:iones
lO 30 Medidas contra obstrucciones
Las obstrucciones se producen usualmente como resultado de incrustacio-

nes y escamas, materias exu·añas, absorción de humedad, etc., pero las reaccio-
nes anormales tales como la polimerización pueden también obstruir las tube-
rías, dependiendo de las propiedades de los materiales que fluyen. Se ven
tmen- frecuentemente marcas de martillo en tolYas y tuberías, pero meramente golpear
' dife- el equipo no puede parar las obstrucciones. Mientras el contenido de humedad
eso se de los materiales es a menudo un factor clave en su formación, en muchos casos
b
10 TP\l E:'\ L'\DCSTRIAS DE PROCESO
las ob trucciones se han eliminado, por ejemplo, mejorando las formas de las rol-
va , lo ángulos de sus lados. o sus materiale:, d.e 1 eculn iwie mo. p•
rr
d·
Sistemas de prevención de obstrucciones
p·
La planta gasificadora mencionada anteriormente construyó un sistema d:
para Yerificar COlumnaS, intercambiadores de calor, }" tuberÍaS de modO que Se te
pudiesen predecir y e\·itar las obstrucciones. Las obstrucciones frecuentemente p,
se producen como resultado de desechos de alquiu·án y naftalina que se adhie- lo
ren a la tubería e intercambiadores de calor al pasar gas no refinado o compues-
tos de carbón que se adhieren en el equipo de extracción de alquitrán. Para ta
luchar con esto, la empresa desarrolló técnicas de diagnóstico para la predic- té
ción de obstrucciones. Miden caíd as de presión, d istribución de temperaturas, n•
y conductividad térmica y aplican también técnicas de radiaciones y reflexión
y láser.
Para evitar obstrucciones, se han desarrollado nuevos fluidos de limpieza y
sistemas de limpieza interna que se ponen en práctica sin ab rir el equipo. Se ha p
desarrollado también un aparato de limpieza por ultrasonidos.
pl
Medidas anti-contaminación ci
b<
Con el término contaminación nos referimos a cualquier materia extraña, o se
sustancia corrosiva o reactiva q ue se adhiere a la maquinaria o tubería o se es- in
parce por el interior de la planta. Esta clase de problema no desaparece a menos pl
de que las fuen tes de la con taminación se descubran y eliminen. ce
Las fuentes d e contaminación incluyen las j u ntas de estanqueidad de bom- ra
bas y otras máquinas rotativas y la tubería corroída, fisurada o perforada. El me-
jor modo de detectar esto es lanzar u n programa am plio de mantenimiento autó- g(
nomo. Sin embargo, es dificil eliminar completamente tales fuentes solo con el ce
manten im if' nto ~ntónomo, y 1 ~ pl :m t~ nt>rt>sit~ t>l ~poyo clt> 11 !1 st~ff clt> m an tt>n i-
miento e pecializado.
Fi
Prevención de la difusión de polvo
El polvo disperso supone usualmente un gran dolor de cabeza para m uchas

plantas que manejan estos materiales. Se hace particularmente ostensible en
equipos de transporte de gran escala, tales corno elevadores de cangilones o cu-
betas y correas de transporte, máquinas de pulverización como las machacado-
ras, engranajes de pesaje, y equipos de secado como hornos rotatorios. Hasta que
tales problemas se resuelvan, el programa de mantenimiento autónomo no
puede progresar.
\laximización de la eficacia de la producción 41
s tol- Un buen punto de arranque es cubrir las secciones abiertas del equipo de tras-
porte. La conexión de secciones y tolvas en las correas de transporte causa proble-
mas particulares, pero es posible reducir la cantidad de polYo disperso en los alre-
dedores encerrando las fuentes con cortinas suficientemente estancas al polvo.
En los puh·erizadores, las fuentes comunes de contaminación incluyen las
puertas de inspección, juntas de ejes, y conductos de entrada. Para localizar to-
tema das las fuentes de polYo, es importante inspeccionar a fondo el pulverizador, in-
Je se terna y externamente, y entonces encerrar o sellar todos los focos potenciales.
1ente Puede también ser eficaz aumentar la capacidad de recoger polvo del equipo o
dhie- localizar la recogida.
pues- El equipo de secado tiene también muchas fuentes de polvo. En un equipo
Para tan grande, hay un límite a lo que puede hacerse mediante el mantenimiento au-
·edic- tónomo por sí solo. Antes de empezar las actividades de mantenimiento autó-
:u ras, nomo, es útil atacar el problema a tra\'és de actividades de proyecto que ponen
~xión en práctica gr upos especializados o mediante sesiones de mejora.
eza y
)e ha Prevenir errores de operación
Los errores de los operarios a menudo causan fallos de proceso. Los errores
pueden surgir fácilmente como resultado de olvidos, confusiones, falta de aten-
ción, ignorancia, o un trabajo en equipo deficiente. Las industrias de proceso de-
ben desarrollar en consecuencia operarios que sean competentes tartto en proce-
na, o sos como en equipos. La creación y puesta en práctica de un sistema de
se es- inspección general puede enseñar a los operarios a comprender íntimamen te los
tenos procesos. Como parte de este programa, hay que desarrollar buenos manuales
con los que entrenar para operar, regular y ajustar los equipos. Hacer esto mejo-
bom- rará la seguridad y estabilizará los procesos.
.1 me- Para que los op erarios sean competentes en cuanto a equ ip os, la in spección
autó- general del equipo debe ser parte d el program a de mantenimiento autónomo
on el como en el caso de la manufactura y el ensamble.
He n i-
Filosofía de cero fallos de equipos
El TPM despliega seis medidas para el cero averías, todas las cuales deben
practicarse a fondo para eliminar los fallos en la maquinaria general:
;chas
le en • Devoh·erle a la instalación sus condiciones básicas
o cu- • Aplicar y seguir estrictamente las condiciones de uso
cado- • Revertir el deterioro
a que • Abolir los entornos que causan el deterioro acelerado
o no • Corregir las debilidades de diseño
• Mejorar las capacidades de las personas
TP\l E:\ I~DL'STRL>\S DE PROCESO
Estas seis acti\'idades no puedPn ser eficaces si una planta las empre nde eh
apresuradamente todas a la vez. Es más eficaz di,'idirlas en cuatro fases y ponerlas sié
en práctica si temáticamente y en orden. De este modo, puede conseguirse y me- tu e
dirse el progreso esta ble hacia el cero averías. Las cuatro fa es, que forman parte ne
integral de la creación de siste mas de manten imiento autónomo y planificado, es]
tienen como principales los siguientes temas:
m<
l. Reducir la variación de los intervalos entre fallos
un
2. Alargar la vida útil de los equipos
Ar
3. Revertir periódicamente el deterioro
co
4. Predecir los tiempos de vida de los equipos
co
ne
Promover medidas contra fallos y daños de los equipos
Una característica distintiva de las industrias de proceso es la gran variedad

de equipos que emplean. El enfoque más práctico para mantener y mejorar
este equipo es dividirlo en categorías tales como maquinaria rotativa, columnas y
tanques, intercambiadores de calor, tuberías, sistemas de instrumentación eléc- lifi
trica, etc. tri·
pro
do
Maquinaria rotativa
Las plantas de proceso usan gran número de máquinas rotativas tales como co
bombas, ventiladore , agitadores, separadores, y compresores. La filosofia básica nu
y enfoque para la mejora continua de estos equipos es la misma que para el eq
equipo general, como se ha descrito en la sección anterior. Como técnicas de trc
diagnóstico se usan comúnmente m é todos de medida de vibraciones. eir
lin
pi<
Columnas y tanques
Cuand o una planta se ha estado operando durante 10 años, es probable que In:
factOres tales como el agua de lluvia hayan corroído los exteriores del equipo. La
erosión y corrosión avanzadas son particularmente comunes en equipo con re-
vestimiento externo tal como tuberías y columnas de fraccionamiento en puntos yt
en los que la protección es defectuosa. Las diversas técnicas de diagnóstico, me- mi
dición, y reparación de daños de esta clase de corrosión externa son parte de la do
responsabilidad de departamentos de mante nimiento especializados. ill(
Tuberías y válvulas
Pr
Las tuberías sobre soportes a menudo están localizadas en alturas peligrosas,
de modo que revisarlas forma parte del trabajo de personal de mantenimiento
especializado. Sin embargo, un programa de mantenimiento autónomo debe inde
\laximización de la eticacia de la producción
rende cluir chequeos diarios de anormalidades tales como fugas, obstrucciones, corro-
nerlas sión, o las vibraciones y fugas de la tubería a nivel del suelo, o las váhulas defec-
v me- tuosas. Existen diversas medidas para atacar tales problemas, pero es mejor po-
parte nerlas en prácúca bajo la superYisión de un departamento de mantenimiento
icado, especializado.
Asimismo. como la tubería exterior se oxida y corroe particularmente de
modo rápido, a veces el personal pinta las tuberías no sistemáticamente como
una medida de urgencia. Esta es una prácúca deficiente que debe abandonarse.
Antes de pintar algo, primero es importan te localizar todos los defectos tales
como fugas, obstrucciones, deformaciones, y áreas dañadas, y después reparar o
corregir todo esto. La pintura es apropiada sólo después de eliminar las condicio-
nes anormales y preparar apropiadamente las superficies.
·iedad Equipo eléctrico

eJorar
nnas y Por razones de seguridad, usualmente sólo p ersonal de mantenimiento cua-
1 eléc- lificad o trata con el equipo eléctrico. Sin embargo, las averías y problemas eléc-
tricos son generalmente frecuentes, de modo que es importante empezar un
programa de mejora en este área después d e que los operarios hayan sido forma-
dos en temas de seguridad e inspección general de equipo eléctrico.
Los sensores de detección, tales corno los sensores de límites, los fotoeléctri-
como cos, y los de proximidad son particularmente propensos a anormalidades y, a me-
básica nudo, se producen problemas. También ocurren a menudo problemas en el
•ara el equipo de control corno resultado de quemaduras y otros daños en los relés elec-
cas de tromagnéúcos. Los problemas en el equipo de control y detección pueden redu-
cirse considerablemente estableciendo las condiciones básicas del equipo (p.e.,
limpieza, lubricación , apretado de pernos) , y observand o las cond iciones apro-
piadas d e uso, y restaurando el deterioro.
le que Instrumentación
po.La
on re- Las anormalidades en los instrumentos de medida, tales corno imprecisiones
)Untos y bloqueos, las causan a menudo defectos de los propios instrumentos, la conta-
o, me- minación interna, la entrada de materias extrañas, la corrosión, filtros obstruí-
~ de la
dos, etc. Incluir todo esto como parte del chequeo diario en un programa de
mantenimiento autónomo puede eliminar tales problemas.
Promover medidas contra los defectos de calidad

srosas,
niento Durante mucho úernpo se nos ha exhortado a «introducir la calidad a través
::be in- del equipo». En efecto, este es el objeúvo del mantenimiento de calidad.
TP:\1 E~ I;>.:DCSTRIAS DE PROCESO
En pocas palabras, para anticiparnos a los problemas de calidad que se origi-

nan en el equipo o en las condiciones de p roceso, los equipos de mantenimiento
d e calidad integran las actividades de gestión del equipo y el aseguramiento de la
calidad, identifican las relaciones entre las características de calidad y las condi-
ciones de equipo y proceso, y entonces establecen y mantienen las condiciones
que no crean d efectos. Logran esto clarificando el sistema de causas-efectos que
da lugar a los defectos y el rango que debe mantenerse en cada condición del
equipo para que el sistema rinda productos libres de defectos.
El prerrequisito básico para un mantenimiento d e calidad eficaz es un con-
junto de operarios competen tes en equipos y proceso desarrollados mediante un
programa de capacitación y mantenimiento autónomo. Los operarios pueden
entonces mantener y conu·olar las condiciones especificadas y, consecuente-
mente, lograr el cero d efectos.*
Para establecer las condiciones que no produzcan defectos, las plantas de:.
ben abandonar el viejo enfoque según el cual el personal detecta y corrige las objc
condiciones defectuosas solamente cuando se inspecciona el equipo o se detecta gra1
un defecto. Por el contrario, el personal debe medir periódicamente los cambios cial
en ciertos elementos d e inspección que afectan a la calidad y tomar acción co- blar
rrectiva antes de que estos elemen tos se desvíen de los rangos aceptables. En un :
esencia, las plantas deben cambiar desde u n sistema de control reactivo basado pue
en la verificación de efectos a o tro proactivo basado en el chequeo de causas. invi
pue
1,5 o
REFERENCIAS
de<
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ductivity Press, 1992) . bási
ya t<
peq'
del •
de la
*Véase cap. 7 para un programa de mantenimiento de calidad. (TGI
origi-
ücnto
3
, de la
:ondi- Mejora orientada
·iones
1s que
m del
1 con-
tte un
teden
.1ente-
as de: Como todas las actiúdades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el

ge las objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo
electa gratos y productivos. Una característica importante del TPM es su efecto poten-
mbios cial sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros ha-
m co- blar de «hacer beneficios a través del TPM», algunas personas concluyen que es
!S. En un modo fácil de ganar dinero para la empresa. Esta actitud más bien pasiva no
asado puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e
S. invirtiendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM,
puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en
1,5 veces o en 10 veces la rotación sobre las inversiones.
La actividad de mejora orientada* es una prioridad en cualquier programa
de desarrollo TPM y está en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos del
desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM, y su
puesta en práctica empieza simultáneamente con el arranque del TPM.
¿QUE ES LA MEJORA ORIENTADA?
La mejora orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia

global de equipos, procesos y plantas a través de una intransigente eliminación
de pérdidas y la mejora de rendimientos.
Muchas personas preguntan cuál es la diferencia entre la mejora orientada y
las actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto
básico a recordar sobre la mejora orientada es que si una empresa está haciendo
ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de
pequeños grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras
del día a día, en la práctica, no marchan tan regularmente como sería deseable.
* El concepto •<mejora orientada» es análogo al de «aCti\'idad de mejora del equipo» del TPYI
de las industrias de manufactura y ensamble. Véase S. Xakajima, Programa de Desarrollo del TP,'>f
(TGP Hoshin \. Producti\'it\', \ladrid, 1992).
45
TP\1 EN II\ruUSTRIAS DE PROCESO
Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que las mejoras son difici- PE
les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado, los
problemas difíciles permanecen irresueltos, y continúan las pérdidas y el desper-
dicio, haciendo aún más remota la posibilidad de mejorar. iiDf
meJ
La mejora orientada se pone.en práctica sistemáticamente hac
enf.
El procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo con
vicioso que impide que las mejoras se implanten firmemente en los lugares de (eq
trabajo: quH
• Seleccionar un tema los ·

• Formar un equipo de proyecto las i
• Registrar el tema equz
• Investigar, definir y poner en práctica la mejora rísti
• F.va lu~r los resultarlos
Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora orien-
tada que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la
asignación de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniería, manteni-
miento, producción, y otro personal especializado) y por un procedimiento de
trabajo cuidadosamente planificado y supervisado.
La mejora orientada no debe desplazar las actividades de mejora con<

de los pequeños grupos sup1
y ten
Los directores y personal staff deben cuidar no dejarse absorber tan exclusi-
vamente por la mejora orientada que o lviden apoyar las actividades de los peque-
ños grupos que trabajan a nivel de los talleres e instalaciones, puesto que esto Los
tendría un efecto negativo y dañaría el programa TPM en su conjunto. Por tanto,
es vital d ar al personal un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente
el aspecto de la mejora del programa de mantenimiento autónomo y aprove- evah
chando cuidadosamente las ideas que hacen allí. Esta clase de actividad im- sea F
pregna la organización con gran energía y entusiasmo. tos r
usan
los p
La mejora orientada prioriza la eficacia global de la planta piejo
pone
Finalmente, es importante entender que en las industrias de proceso la acti- me d i
vidad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los elementos individua-
les del equipo, sino que más bien los grupos de mejora deben dar prioridad a los
problemas que elevan la eficacia del conjunto de la planta o proceso.
~lejora mientada -17
difíci- pERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES

do, los
lesper- La mejora orientada intenta eliminar toda clase de pérdidas. Por tanto, es
importante identificar y cuantificar esas pérdidas.
Con el método tradicional de identificar pérdidas, se analizan estadística-
mente los resultados para identificar los problemas, y luego se im·estiga y rastrea
hacia au·ás para encontrar las causas. El método adoptado en el TP\1 asume un
enfoque práctico y se centra en examinar diTectamente los inputs de la producción
~1 ciclo como causas. Examina los cuatro inputs principales del proceso de producción
tres de (equipo, materiales, personas, y métodos), y considera como pérdida cuales-
quiera deficiencias en esos inputs.
El logro de un TPM rentable en las industrias de proceso puede ser difícil si
los equipos de mejora limitan su método de abordar los problemas al usado en
las industrias de manufactura y ensamble (p.e., maximizar la eficacia global del
equipo eliminando las siete pérdidas principales). Hay que considerar las caracte-
rísticas únicas d e las industrias de proceso:
• La producción es continua.
·a orien- • El proceso en su conjunto es más importante que los equipos individuales.
. por la • Las propiedades de los materiales procesados cambian por modos com-
anteni- plejos.
·nto de • El proceso consume grandes cantidades de energía.
• Los operarios deben controlar una amplia gama de equipos.
Las empresas de la industria de proceso a menudo deben incorporar o retirar

conceptos de las siete pérdidas básicas para resaltar los problemas que caracterizan
su propio entorno. Por ejemplo, la tabla 3-1 relaciona las diez pérdidas principales
y temas de mejora asociados usados en una planta de proceso particular.
~xclusi
peque-
ue esto Los seis resultados principales
r tau lo,
1mente Para evaluar los resultados logrados a través de la mejora orientada se deben
aprove- evaluar los seis outputs de la producción (PQCDSM) tan cuantitativamente como
lad im- sea posible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cómo pueden descomponerse es-
tos resultados principales (o indicadores). Comúnmente, los grupos de mejora
usan indicadores como los mostrados en esta tabla para evaluar los resultados de
los proyectos de mejora orientada. Si un tema es particularmente grande o com-
plejo, los resultados se entenderán más fácilmente si los indicadores se descom-
ponen aún más. Por ejemplo, la mejora de la productividad del personal puede
la acti- medirse en términos de:
lividua-
ad a los • reducción del tiempo de trabajo manual (horas)
• reducción del tiempo de lubricación y chequeo
TP:\1 El\' 1.:\DUSTRIAS DE PROCESO
• reducción del tiempo de ajustes Tat

• reducción del tiempo de preparación y cambio de útiles
P (P
Similarmente, la mejora e n la producti\'idad del equipo puede m edirse en 1.
2.
términos de: 3.
4.
• reducción de las averías súbitas 5.
• reducción de los fallos de proceso 6.
• reducción de pequeñas paradas, tiempos en Yacío, y pequeños ajustes
C (C
• reducción de los tiempos de calentamiento y enfriamiento 1.
• aumento de la disponibilidad 2.
3.
• aumento de la tasa de rendimiento
4.
La evaluación de los resultados de la mejora orientada del modo descrito, y
hacerlo de modo visual, rinde bu enos beneficios. Es menos probable que las acti-
'ridades declinen si los gráficos y cuadros que muestran los problemas atacados S (Se
1.
por el grupo y los resultados logrados se comparten públicamente en tableros es- 2.
p~c.i al ~s. 3.
4.
Tabla 3-1. Pérdidas principales y temas de mejora asociados

Pérdida Ejemplos de temas de mejora orientada
1. Pérdidas de fallos de equipos Eliminar los fallos mejorando la construcción de los co-
jinetes del eje principal de los separadores de producto LA 1
2. Pérdidas de fallos de proceso Reducir el trabajo manual evitando la obstrucción de
electrodos de medidor de pH en aparatos de descolo·
rización
yect<
3. Pérdidas de tiempos en vaclo y pequeñas paradas Aumentar la capacidad de producción reduciendo dis- guie.
funciones de descargadores de separadores
4. Pérdidas de velocidad Incrementar la tasa de rendimiento mejorando el

montaje de los agitadores en los cristalizado res
5. Pérdidas de defectos de proceso Evitar la contaminación con materias extrañas mejo-

rando la lubricación de cojinetes intermedios en
transportadores de productos tipo tornillo
6. Pérdidas de arranque y rendimiento Reducir las pérdidas de producción normal mejo·

rando el trabajo de remezcla durante el arranque
7. Pérdidas de energía Reducir el consumo de vapor concentrando la ali·

mentación de liquido en el proceso de cristalización
8. Pérdidas de defectos de calidad Eliminar las quejas de clientes evitando la adhesión

del producto que resulta de la absorción de humedad
por los sacos de producto de papel Kraft •
9. Pérdidas de fugas y derrames Incrementar el rendimiento del producto mejorando el
débil soporte de los cojinetes en los elevadores de •
cangilones
10. Pérdidas de trabajo manual Reducir el número de trabajadores automatizando la

recepción y aceptación de materiales auxiliares
:\lejora oricmada
Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los outputs de producción
p (Produccion) Q (Calidad)
rse en 1 Aumento de productividad de personal 1 Reduccrón de la tasa de defectos de proceso
2. Aumento de productividad de eqwpo 2. Reducc1ón de que¡as de c11entes
3. Aumento de productividad de valor añadido 3. Reducción de tasa de desechos
4 Aumento de rendimientos de producto 4 Reduccrón del coste de medidas contra defectos
5. Aumento de la tasa de operación de la planta de cahdad
6. Reducción de' número de trabajadores 5. Reducc1ón de costes de reprocesamiento
'S
C (Coste) O (Entregas)
1. Reducción de horas de mantenimiento 1. Reducción de entregas retrasadas
2. Reducción de costes de mantenimiento 2. Reducción de stocks de productos
3. Reducción de costes de recursos (reducción 3. Aumento de tasa de rotación de inventarios
de consumos unitarios) 4. Reducción de stocks de repuestos
4. Ahorros de energía (reducción de consumos
: rito, y unitarios)
as acti-
acados S (Seguridad) M (Moral)
1. Reducción de número de accidentes con baja laboral 1. Aumento del número de sugerencias de mejora
:ros es- 2. Reducción del número de otros accidentes 2. Aumento de la frecuencia de las actividades de
3. Eliminación de incidentes de polución pequeños grupos
4. Grado de mejora en requerimientos de entorno 3. Aumento de número de hojas de lecciones de
legales "punto único•
4. Aumento del número de irregularidades
detectadas
de los co-
lproducto LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA
ucción de
l descolo· La preparación física y mental es esencial antes de empezar cualquier pro-
yecto de mejora orientada. Los grupos de mejora deben prepararse de los si-
:iendo dis· guientes modos:
orando el • Comprender plenamente la filosofía de la mejora orientada.

>res • Comprender plenamente la significación de las pérdidas y la importancia
ñas mejo· de orientarse a mejorar la eficacia global.
1edios en • Entender bien el proceso de producción, incluyendo sus principios teóri-
cos básicos.
nal mejo· • Reunir datos sobre fallos, problemas, y pérdidas, y llevar gráficos de su
nque
evolución en el tiempo.
1do la ali· • Clarificar las condiciones básicas necesarias para asegurar el apropiado
tlización
funcionamiento del equipo y definir claram ente los factores que contribu-
. adhesión yen a su estado óptimo .
humedad
• Dominar las técnicas necesarias para analizar } reducir los fallos y pérdi-
das.
1jorando el
adores de
• ObserYar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que re-
almente sucede, y las oportunidades de mejora.
1tizando la
~res
50 TP\1 EN 1::"\'DUSTRHS DE PROCESO
Adoptar una perspectiva «macro» (de conjunto)

p:
Como ya hemo señalado, en las indusu·ias de proceso es más importante n.
identificar las deficiencias del proceso en su conjunto que en las unidades de n
equipos individuales. El objetiYo es mejorar la eficacia global. Por ejemplo, para la
aumentar la capacidad de producción de un proceso, hay que investigar el pro- p:
ceso entero e identificar claramente los subproceso y equipos que crean cuellos d·
de botella. Este es un primer paso más eficaz que apresurarse a mejorar un p
equipo que se avería frecuentemente o reducir sin pensárselo mucho (y quizá in- e1
necesariamente) los procedimientos de arranque o los períodos de parada para n
mantenimiento. rr
La figura 3-1 muestra un ejemplo de análisis de capacidad de proceso (PCA) d
que pretendía aumentar la tasa estándar d e producción en un 10 por 100, esto
es, desde 400 tons/día a 440 tons/ día. a
b
Process 1+--- - 500 Vdía _ __ ,
Arranque 1-- - 440 Vdía - ;
400Vdía - · «
Reacción
Filtrado
n
e
p
é
Separación
Tamizado
Transporte
Final
Figura 3-1 . Ejemplo del proceso ....

..e
En este caso, el equipo de mejora estudió primero el subproceso que cau-

saba el cuello de botella (el proceso de separación), e identificó un tema de me- r
jora. Calcularon que elevando la tasa de rotación (de la máquina) en un 5 por (
100, e incrementando en consecuencia la fuerza centrífuga, reducirían el tiempo (
de ciclo en un 10 por 100. Como resultado de mejoras orientadas, principal- r

mente en el sistema de control eléctrico, elevaron la capacidad de proceso en un
10 por 100.
~lejora orientada 51
~lás tarde, cuando se preYió un incremento adicional en la demanda, la ca-

pacidad de producción global requerida a~cemliú a :JOO tons día. Ahora, los cue-
·rante llos de botella eran los procesos de filtración y de separación . .Mejorando el pre-
es de re\"estimiento de los filtros en el proceso de filtración se redttio la frecuencia de
para laYados y se aumentó la capacidad como resultado de disponer de más tiempo
1 pro- para ciclos de filtración. En el proceso de separación, el análisis de los fallos pasa-
tellos dos reveló que las averías y las pequeñas paradas debidas a roturas del eje princi-
1r un pal '" disfunciones del descargador habían hecho descender la tasa de operación
zá in- en un 10 por lOO como mínimo. La instalación de sensores de no-contacto y la
. para mejora de la consu·ucción de los cojinetes del eje principal eliminó completa-
mente estos fallos y permitió cumplir el objetivo de eleYar la capacidad de pro-
PCA) ducción global.
, esto Comenzar de este modo con un enfoque 'macro>> y proceder gradualmente
a un análisis cada vez más detallado puede ele\·ar regularmente la capacidad glo-
bal de un proceso y rendir excelentes resultados.
«Orientación a ceros»
Una característica importante del TPM es su «orientación a ceros», que esti-

mula sistemáticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de pérdidas. La
clave para las cero pérdidas es identificar y establecer condiciones óptimas de
proceso como parte de un programa de mantenimiento autónomo. Para tener
éxito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
• Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeñas de-

ficiencias. .
• Establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubri-
cación, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones
ideales u óptimas.
• Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que
sea su importancia relativa ap~rt>ntf'.
Simplificar el equipo
Temiendo las pérdidas de producción debidas a averías y otros problemas,

e cau- las industrias de proceso han adoptado el costoso hábito de instalar unidades de
le me- reserva, tanques reguladores, tuberías derivada ( «b}pass»), y otros equipos re-
5 por dundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado parados por años que se
empo dejan descomponer. También frecuentemente, un programa de prevención del
tcipal- mantenimiento (YlP) inadecuado conduce a duplicaciones d e equipos y a una
en un capacidad innecesariamente alta.
El desarrollo de un programa positivo de simplificación de procesos y equi-
TP\1 E:\ I:\DCSTRL-\S DE PROCESO
pos puede eliminar muchos de estos tipos de pérdidas y rendir los siguientes re- Ta
sultados:
• Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lu-
bricación y chequeo.
• Simplificar el equipo a mantener también reduce el número de horas de
trabajo de mantenimiento con instalación parada y los costes de repara-
ción.
• Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energía eléctrica y Yapor
se usan.
• «Adelgazar» los complejos sistemas de tuberías y equipos reduce el nú-
mero d e errores de operación.
Elevar el nivel de tecnología de ingeniería
La mejora orientada en las plantas de proceso requiere a menudo un alto ni-

vel de tecnología de ingeniería. Además de mejorar el nivel de tecnología propia
relativa a los productos de la empresa, es también necesario elevar los estándares
de ingeniería química, termodinámica, hidro dinámica, metalurgia, nuevos mate-
riales, ingeniería de instrumentación, ingeniería de control, e ingeniería econó-
mica. Aunque todas estas disciplinas no pueden dominarse de la noche a la ma-
ñana, un programa de mejora TPM enérgico ayuda a elevar los niveles en estas
áreas sacando a la luz desfases en el conocimiento.
PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA
La práctica indica que es más fácil y eficaz realizar las actividades de mejora
paso a paso, documentando el progreso visualmente conforme se procede. Este
enfoque tiene las siguien tes ventajas:
• Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo interés en el pro- F
grama d e mejora orientada. o
• Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por sepa-
rado pero integrados con objetivos generales para maximizar resultados.
• El comité d e mejoras puede supervisar más fácilmente el progreso y con- r
trolar el programa.
• La organizació n de presentaciones y auditorías al terminar cada paso hace (
...
más fácil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo.
La tabla 3-3 muestra el procedimiento paso a paso completo, desde el paso O t

(seleccionar temas d e mejora) hasta el 7 (consolidación de ganancias). e
(
Ylejora orientada 53
~s re- Tabla 3-3. Procedimiento paso a paso para la mejora orientada
Actividad/paso Detalle
le lu- Paso O: Selección de tema de mejora 1. Seleccionar y registrar tema

2. Formar equipo de proyecto
3. Planificar actividades
de
:ts
Paso 1: Comprender la situación 1. Identificar procesos cuello de botella
para- 2. Medir fallos, defectos y otras pérdidas
3. Usar líneas de fondo para establecer objetivos
·apor
Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidades 1. Sacar a la luz infatigablemente todas las anormalidades
l nú- 2. Restaurar el deterioro y corregir las pequeñas deficiencias
3. Establecer las condiciones básicas del equipo
Paso 3: Analizar causas 1. Estratificar y analizar pérdidas

2. Aplicar técnicas analíticas (análisis P-M, FTA, etc.)
3. Emplear tecnología específica, fabricar prototipos, conducir
experimentos
Paso 4: Plan de mejora 1. Diseñar propuestas de mejora y preparar planos

:o nl- 2. Comparar la eficacia y costes de las propuestas alternativas
y compilar presupuestos
~opia
3. Considerar los efectos peligrosos y desventajas posibles
:lares
nate- Paso 5: Implantar mejora 1. Realizar plan de mejora (implantarlo)
2. Practicar la gestión temprana (operaciones de test y acepta·
:onó- ción formal)
L ma- 3. Facilitar instrucciones para el equipo mejorado, métodos de
operación, etc.
estas
Paso 6: Chequear resultados 1. Evaluar resultados en el tiempo conforme progresa el pro-
yecto de mejora
2. Verificar si se han logrado los objetivos
3. Si no es así, empezar de nuevo en el paso 3 (análisis de
causas)
Paso 7: Consolidar beneficios 1. Definir estándares de control para sostener resultados

eJora 2. Formular estándares de trabajo y manuales
3. Retroalimentar información al programa de prevención del
Este mantenimiento
pro- Paso 0: Seleccionar un tema de mejora y formar un equipo

o grupo de proyecto
5epa-
os. Cuando se comienza un proyecto de mejora orientada, se selecciona prime-
con- ramente un tema, se evalúa su dificultad, y se registra el tema.
hace Seleccionar el tema

Aunque las secciones y subsecciones de una planta seleccionan sus propios
'lSO Ü temas, éstos se deben armonizar con los objetivos de la planta en su conjunto y
con la política de la empresa. Asimismo, deben referirse a los procesos o equipos
que dan lugar a las pérdidas principales tales como defectos de calidad repeti-
.H TPM E.:-.1 1:\Dt.:STRIAS DE PROCESO
dos, reclamaciones de clientP.s costosas, elevados honorarios d e subcontratistas,

extensos u·abajo de reCtificación o reproceso, o importantes derrames de mate- b;
rial puhigeno o fugas de líquidos. Hay que empezar con los temas que rindan
mayores reducciones de costes. p:
Recordar también que el modo más fácil de lograr aceptación de un pro- p•
grama de mejora es empezar en las áreas que producen los mayores dolores de ca- tE
beza en la producción diaria. Esto requerirá que los directores visiten las áreas de e1
producción para comprender claramente las dificultades de las personas. Si ésta t2
no es una práctica corriente en su empresa, ahora es el momento de adoptarla. rr
g
d
Decidir el tipo de mejora
El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (búsqueda de T

beneficios o respaldo al mantenimiento autónomo). En las industrias de pro-
ceso, con grandes fuentes de contaminación, es extremadamente importante Ti
adoptar el enfoyue conecto para cada uno de estos tipos de mejora.
Es relativamente fácil presupuestar una mejora que busca beneficios, por-
que se calcula fácilmente la rentabilidad sobre la inversión , se producen resulta-
dos altamente visibles, y es claro el período de recuperación de los fondos. Por
otro lado, la mejora para respaldar el mantenimiento autónomo, trata las fuentes
de contaminación y lugares inaccesibles y es, por tanto, de efectos menos espec- S
p
taculares. Su beneficio fmanciero directo es pequeño comparado con su coste y p
lleva más tiempo recuperar éste, lo que dificulta su justificación económica.
Sin embargo, si la planta considera su relativamente pequeña rentabilidad
como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programa de manteni-
miento autónomo no pasará más allá de la fase de limpieza. Esto fácilmente 1
acaba con el entusiasmo del personal y para el programa de raíz. El entorno d e
trabajo permanecerá sucio y maloliente, y los empleados más jóvenes lo aborre-
cerán. Las fugas de líquidos y pulvígenos son las causas principales d el deterioro
acelerado, de modo que hay que dar una alta prioridad a la mejora de respaldo
del programa de mantenimiento autónomo.
Los dos tipos de mejora requieren diferentes ópticas presupuestarias. La
tabla 3-4 muestra un enfoque para diseñar y presupuestar u n sistema de mejo-
ra orientada para ambos tipos de mejora. Una estructura de presupuesto fijo
asigna fondos sobre una base ad hoc para las mejoras que buscan beneficios. Los
fondos para las mejoras de soporte del programa d e mantenimiento autónomo
se asignan apropiadamente en forma de un agregado para cada semestre o año
contable.
Evaluar las dificultades
Después de categorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su

dificultad según criterios preestablecidos y decidir quién lo acomete. La tabla 3-5
Mejora orientada .>.>
tistas. es un ejemplo de un sistema de ordenación. pero cada industria y lugar de tra-

mate- bajo debe desarrollar criterios que se ajusten a sus propias características.
indan Con base en esta e\'aluación. ha\' que decidir quién se responsabiliza del
pro\'ecto de mejora. Idealmente. todas las mejoras deberían realizarse por las
1 pro- personas en el curso de su trabajo diario o como parte de las acti,idades de man-
de ca- tenimiento autónomo. Esto e\'ita disputas sobre quién es responsable de qué. Sin
·as de embargo, cuando se atacan problemas difíciles, hay que formar equipos bien do-
)i ésta tados con miembros de Yarias funciones. incluyendo personas de producción,
la. mantenimiento, diseño. ingeniería. control de calidad, etc. Para ciertos temas, al-
gunos equipos serán más eficaces si incluyen también operarios y representantes
de fabricantes de equipo.
da de Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada

~ pro-
rtante Grado de
Tipo de mejora orientada Tema de mejora Responsabilidad
dificultad
, por- Búsqueda de beneficios, p.e., Elimmación máxima de todas A Equipo de proyecto

asignación ad hoc de presupuestos las pérdidas B Departamento de mante-
~sulta nimiento
s. Por e Equipos de mantenimiento
autónomo
ten tes
espec- Soporte al mantenimiento autónomo, Medidas contra fuentes A Equipo de proyecto
p.e., as1gnación global de de contaminación B Departamento de mante·
oste y presupuesto n1miento
Medidas contra lugares e Equipos de mantenimiento
ilidad inaccesibles autónomo
nteni-
nente Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades
no de
borre- Grado Criterios de evaluación
::rioro 1. Pérdidas y problemas que afectan a muchos departamentos

.paldo 2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos años
3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importan·
A te:;, cte.
as. La 4. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnología de ingeniería
5. Mejoras que se prevé costarán 40.000$ o más
mejo-
:o f~o 1. Pérdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminación de severi-
dad media
•S. Los
2. Corrección de debilidades del equipo tales como resistencia estructural, construcción, materiales,
nomo B etc.
o año 3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé costarán entre
8.000 y 40.000$
Pérd1das que los operarios pueden elím1nar con directnces y ayuda

e 2. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operaCIÓn de rutina, la .nspección y la lubncaclón
3. Eliminar las fuentes de contaminación sin grandes modificaciones del equipo
.tar su Mientras la tabla 3-4 muestra el departamento de mantenimiento del equipo

>la 3-5 como responsable de los proyectos de mejora calificados como B, ésta no es una
L
TP:\1 E~ I.:\Dl.JSTRIA DE PROCESO
regla irrompible. Por ejemplo, el Departamento de control o aseguramiento de die

la calidad puede asumir la responsabilidad de las mejoras que conciernan a las pla
pérdida de calidad, mientras los de producción o ingeniería pueden manejar las ob
que se refieran a la simplificación de procesos o a ai1adir valor. blc:
Registrar el tema Pa
Después de seleccionar un tema y formar el grupo responsable de ponerlo

en práctica, el grupo debe registrar d icho tema. Para asegurar que los proyectos nc
de mejora orientada tienen un ímpem suficiente, un comité de mejoras u oficina el
deben asumir tareas tales como coordinar temas, asignar presupuestos, supeni- de
sar el progreso, organizar auditorías, y mantener las mejoras estandarizánd olas. pl(
Para aclarar dónde radica la responsabilidad de los proyectos, hay que indi- ef(
car si la mejora se realizará por un equipo de proyecto o un departamento regu- co
lar, o como parte de las actividades del man tenimiento autónomo. La figura 3-2 br
es u n ejemplo de im preso de registro de tema. un
idr
Impreso de registro de mejora

Pe
A: Presidente, Comité de mejoras centradas De: Sec. de producción n.• 1, Departamento de pro-
ducción
Fecha: 20 diciembre 1989
Preparado por: w . ..:..
_ ...:... Ba;;.;.:t..:..
ch.;.:e.;.:
lo.:..
r _ __ _ _ __
Tema : Medidas contra materias extrañas en sistema
transportador de producto Res ponsable: Equipo de proyecto
an
ba
Tipo de pérd ida: Pérdida de calidad Miembros: Wilson
Duración planificada: enero a marzo 1990
--------------- de
Majewski ti<
líder: Sperber
Klein ay
Reuniones programadas: 1 a 3 tarde cada viernes
Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema p¡
Planificar la actividad te
re:
Se planificarán las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para m
completar todos los pasos. Si un p royecto dura demasiado, es fácil que termine el
empantanándose produciendo resultado desafortunados. te
tr
Paso 1 : Comprender la situación
Se emplea el análisis de capacidad del proceso para identificar las pérdidas p:

principales y los cuellos de botella del proceso global. Cuando se identifican pér- sa
.\lejora orientada .){
to de didas. hav que prestar atención a las pérdidas de energía v ou·as peculiares de la
a las planta en cuestión además de las ocho pérdidas prinrip~lt>s. lla) que establecer
ar las objetivos tan elevados como sea posible pero que no sean realmente inalcanza-
bles.
Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormalidades*
nerlo La experiencia indica que las pérdidas principales tiene su origen en el dete-
ectos rioro o en el fallo en establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren
-.cm a el funcionamiento apropiado del equipo (p.e., limpieza, lubricación, chequeos
)ervi- de rutina, apretado de pernos). Antes de aplicar cualquier técnica analítica com-
las. pleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pequeñas deficiencias y los
indi- efectos del deterioro. Similarmente, hay que asegurar que, para establecer las
regu- condiciones básicas, se siguen cuidadosos procedimientos de orden (limpieza, lu-
·a 3-2 bricación, apretado de pernos). Durante este paso, se construye gradualmente
un cuadro de las condiciones óptimas para equipos y procesos. Esto ayudará a
identificar directrices y objetivos de mejora específicos.
Paso 3: Analizar las causas

pro-
Se utilizan medios tales como las cámaras de \ideo de alta velocidad para
analizar los moYimientos rápidos o registrar lentamente observaciones. Hay que
basar el análisis de las causas en la observación directa de los equipos y lugares
de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar técnicas apropiadas. Para cues-
tiones que involucren tecnología de ingeniería especial, es apropiado pedir la
ayuda de los fabricantes del equipo (pero no depender demasiado de ellos).
Paso 4: Planificar la mejora
Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, deben formularse varias al-

ternativas, sin dejar de lado ninguna idea en esta fase. Para conseguir los mejores
resultados, no hay que limitar la participación a uno o dos miembros del staff de
para ingeniería o pasar la responsabilidad a fabricantes u otros expertos. Cuanto más
mme elevadas sean las cualificaciones técnicas de una persona, más probable es que
tome una decisión arbitraria y evite cambios incluso si posteriormente se encuen-
tra que estaba equivocada.
:iidas * Si Ya están corrigiendo satisfactoriamente las condiciones anormales con los tres primeros
pasos del programa de mantenimiento autónomo, se pasa directamente al paso 3 (analizar las cau-
. pér- sas).
.)8 TP~l E~ L\' DCSTRIA DE PROCESO
Hay que e\'Ítar cuidadosamente las mejoras que crean nuevos problemas. Pe
;mmP.nt:=~r la c:apacidad de un proceso puede causar que se produz-
Po1· t>jF.mplo,
can productos defectuosos, mientras ele\'ar la calidad del producto hasta un nivel
innecesariamente alto puede conducir a un consumo excesivo de energía. de
Cuando se planifican mejoras, haya que considerar cuidadosamente el posible pe
uso de nueyos materiales. m·
lo:
Paso 5: Implantación de la mejora
Cll
Es crucial que cad a persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las me- p<:
joras que se implantan. Las mejoras impuestas coercitivamente por orden supe- su
rior, nunca se apoyarán apropiadamente. Particularmente, cuando se mejoren su
los métodos de trabajo, hay que consultar y dar una información completa en
cada fase a las personas del lugar de trabajo.
Cuando una planta tiene más de una unidad de máquina del mismo tipo, TI
hay que empezar implantando la mejora en una unidad, y después extender la
mejora a las demás después de verificar los resultados. (Este procedimiento seco-
noce en el TPM como «despliegue lateral» o «expansión horizontal») . qt
bl
Paso 6: Chequear los resultados
Si no se logra un objetivo, es especialmente importante perseverar y ser fle- p•

xible - no permanecer atado al plan original. Hay que comprobar los resultados a
desde la fase de implantación en adelante, y detallar las mejoras que se muestren
más eficaces, y las razones de ello. Esta clase de información se debe mostrar en
tableros o paneles por toda la empresa, lo que ayudará a asegurar que cada área
se beneficia de la experiencia de los grupos de mejora.
El comité u oficina de mejoras debe proyectar un gráfico o cuadro ap ropia-
dos para listar todos los proyectos de mejora, su pervisar su progreso, y asegurar
que todas las ganancias de cada paso se mantienen firmemente. La tabla 3-6
muestra un ejemplo.
Tabla 3-6. Muestra de gráfico de control de programa de mejora orientada

Paso 1: 1----j Puo2: l====l Paso3: ~
Gráfico de control Compttndet la situación Ottcubnr y elimioat a11011ll3fiCfacles Anablrcausas
de programa de mejora
Paso 4: ~,,,--1 PasoS: 1----i PasoS: J- -- -1 P•so 7: h~ttrf
orientada PIMde mejora ~planlación Chequear resultados Conscllda!_9allanclas
Valor Valor Programa (meses) Eval. Resultados

Denominación del tema Pérdida Resp.
actual objetivo 1 2 3 4 5 A 1 8 1 e
1 Prei'Eflll ma:erias extrañas en sis· Equipo de Sedimento Sedimento Plan ,,..,._,..,..¡...-...t_ ~~t.r"tt~ 1
1
1
1
Calidad --- ~1 -- -~---~ --- ~- -- +1 ---
tema !rallS¡Xlllador de producto proyecto 80 10 actual 1
1
1
1
'
1 1
'
1 ''
~....~Sl-4 ¡:
1
2. M~ roosiucáón oe cojile!e 1 1 1
Manteni· 2/año: Plan 1
de eje~ de separaOOr de FaDo
m;ento 50 h
o ---- ---, ---;- - -~ -- -~- -- ~--- '
1
1
1
actual e
___
1 1 1
prodt.clo
1
1 '
1 1 1 1
1 1
____
1
Plan 1 1
e
.....- .,...... ---, ---,- --,---,---r---
1 1 1 1 1
' 1
- --
1 1
_........__ actual -.-- ___.,.-... __.,..,.__ .--...__.
·-
1 1 1 1 1
......... ~ - ~~ r
~~~jora orientada 59
nas. Paso 7: Consolidación de los logros

duz-
Ü\'el Las mejoras basadas en la restauración del deterioro o el restablecimiento
·gía. de las condiciones básicas pueden fácilmente declinar. Es importante asegurar su
;ible permanencia mediante chequeos periódicos y estándares de mantenimiento. Asi-
mismo, después de mejorar los métodos de trabajo, es importante estandarizar-
los para e\itar que las personas ntel\'an a los dejos hábitOs.
Similarmente, hay que realizar auditorías al terminar cada paso y tomar ac-
ciones apropiadas para asegurar que se mantienen los logros obtenidos en cada
me- paso. Una auditoría requiere que los miembros de los equipos reflexionen sobre
upe- su progreso y conozcan cuidadosamente los nuevos pasos posibles antes de apre-
)ren surarse en seguir adelante.
:l. en
:1p0, TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA

~r la
~co- El TPM intenta lograr lo máximo -cero pérdidas y cero averías- de modo
que nunca excluye ningún método que ayude a lograr esos fines. Aunque este li-
bro trata de la mejora orientada en las industrias de proceso, es bueno usar técni-
cas usadas comúnmente en otras industrias siempre que sea apropiado.
Las mejoras orientadas proceden regularmente si los miembros de los equi-
~ fle-
pos responsables aprenden técnicas analíticas básicas leyendo libros o asistiendo
ados a seminarios. Algunos métodos analíticos útiles en las mejoras incluyen:
;tren
tren • Análisis P-M (los fenómenos se analizan en función de sus principios
área fisicos) .
• Análisis «know-why>> (conocer-porqué) (también denominado «análisis
)pia- porqué-porqué>>)
:urar • Análisis del árbol de fallos (ITA)
l 3-6 • Análisis modal de fallos y efectos (FMEA)
• Ingeniería industrial (lE)
• Análisis <.lt:: valurc::.s (VA)
• Producción c<just-in-time>> (JIT)
• Las siete herramientas QC (también denominadas las siete herramientas
de dirección)
Las técnicas analíticas son herramientas para identificar todas las causas de
los fallos, defectos de calidad y similares entre un gran número de fenómenos
complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en de-
terminados casos se puede requerir un alto niYel de tecnología de ingeniería es-
pecífica. Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cual-
quier análisis de la información recogida en el lugar de los hechos, de acuerdo
con el principio de las <<tres realidades•> -localización real, objeto real, y fenó-
meno real.
GO TPi\ l E:\ L\' DU TRL-\S DE PROCESO
La tabla 3-7 muestra cómo se aplican algunas de las técnicas analíticas más
comunes. El análisis P-l\1 se describe a continuació n con algún detalle .
ANALISIS P-M
El análisis P-M es una técnica para analizar fenómenos tales como los fallos o
d efectos de proceso en función de sus principios físicos y para dilucidar los me-
canismos d e esos fenómenos en relación con los cuatro inputs de la producción
(equipos, materiales, personas, y métodos) . Es una técnica apropiada para atacar
las pérdidas crónicas (véase figura 3-3) .
Fenómenos ]----0
Factores físicos P
Mecanismos L....f"Ml
4M. _f t...::..J
"4M =Equipo, materiales, personas y métodos
Figura 3-3. Análisis P-M
Características del análisis P-M y precauciones en su uso
El análisis P-l\1 es especialmente convenie nte para tratar las p é rdidas que
surgen de una variedad de causas complejas, interrelacionadas, y proble mas in-
tra ta bles que se resisten a repetidos inte ntos de solución por otros mé todos; y asi-
mismo para los problemas crónicos que promete n que consumirán gran canti-
dad de tiempo en su solución. Por esta razón, los equipos de mejora utilizan a
menudo el análisis P-M cuando investigan la mejora última -por ejemplo, redu-
cir una tasa de defectos de de el 0,5 por 100 a O.
Cuando la tasa de ocurrencia d e pérdidas y fallos est.á a un nivel elevado
como un 5 o 10 por 100, primeram ente los equipos deben reducir el nivel utili-
zando métodos convencionales tales como restaurar todas las señales de dete-
Íioro, establecer condiciones básicas, y aplicar el análisis «porqué-porqué». El
análisis P-M solamente es apropiado cuando todos estos métodos ya no rinden
más resultados (véase figura 3-4) .
Tasa de defectos Empleo de téalicas convencionales

Tasa de fallos Aplicar análísis P-M
(anallsls ·porqué-porqué•, etc.
~--S·_~;__~r---------~~--------4~~----~--~·~1 O
Figura 3-4. Aplicación correcta de los análisis PM
s·o. e:!'' o.¡:::: o< '"1 Ñ. n
p.> y
.... • .,..J
~
a-
(JJ
$:1)
~ n
;.._ u ~
"' --
¡;.
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('1) $1)
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n
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t'J:j .-.~ o..
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o. l:3 l:3 ~ n .... 3 o
¡¡.¡
$:1) 0\ 8$1)\
l:3 - rp 1. o 9 $1) ¡¡t. 1 ~ ('1) '"1 o ? o
(JJ
(JJ
Tabla 3-7. Técnicas analíticas comunes
Técnica Análisis P-M Estudios de FMEA Analfsis de Análisis de árbol

operabllldad árbol de fallos de sucesos
~edduct.ivo/
Principio analítico Deductivo
In UC IVO 1 Inductivo Deductivo Inductivo
Resultado
.
eua11•1at1.vo eua11tat1vo
• • Cualitativo/
. .
e uant•tat1vo
. . C . .
uanlltallvo
analrt1co cuan111a11vo
. . (Influencias, ;::::::
N1vel supenor f t ) (Influencias) S -... :.!!.
(accidentes
explosiones') !
~
e ecos
A·~! +A A
uceso
superior
_...
.... ....
Eficaz ,... ,... Poqueno
~~~
e
:>Ó
. . . Disparador ,...1 Accidente ¡:¡;

r-t----, ~
N1vel mtermed•o
(tasa de flujo,
cambios do presión)
~enómeno
Intermedio
+ +
Efecto
• 1.
1
•
del
fenómeno
,... do escala
,....] ,... media ;::;
::::-
...., ,... Gran -
No eficaz · ,... acc1dente
....1
Nivel inferior
(fallo de bomba,
Pérdida
crónica
Y •
(éausas; con-
f 1 Fenómeno
Intermedio
1 t Causas
t y ,...
válvula)
Fenómeno Pequeña
anormal deficiencia Modo de fallo
62 TPM EN It\'DUSTRL~S DE PROCESO
Pasos del análisis P-M P~
La actividad de mejora usando el análisis P-M se desenvuelYe siguiendo los

ocho pasos siguientes. El éxito se fundamenta realizando observaciones directas
y cuidadosas del fenómeno actual y analizándolas en función de las leyes y princi- pr
pios fisicos. pa
pli
Paso 1: Clarificar el fenómeno
p¿
Estratificar el fenómeno de acuerdo con el tipo. Para comprender con precisión
u n fenómeno, hay que estudiar cómo se manifiesta, dónde y cuándo ocurre, y
todo ello directamente en el lugar donde se produce. No hay que conjeturar o
ca
teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los diferentes tipos de fenómenos y
variaciones de ocurrencias en las diferentes unidades del equipo.
p¿
Paso 2: Investigar los principios físicos involucrados
Analizar el problema en función de las leyes y principios físicos incidentes. Se desde

cribe cómo sucede el problema: la mecánica de su generación. Pero no se des- ve
cribe en términos de sus causas posibles. Por ejemplo, la barra d el pistón de un d<:
cilindro neumático puede parar a mitad de camino por diversas razones. Un aná-
lisis fisico describe lo que sucede en términos fisicos: la resistencia soportada p or Pé
el pistón es mayor que su fuerza de avan ce.
Paso 3: Identificar las condiciones que producen el problema su
Identificar todas las condiciones que dan lugar consistentemente al problema. ¿Cuá-
PI
les son las condiciones que deben estar presen tes para que el problema se mani-
fieste? En el ejemplo del cilindro neumático, h ay dos con diciones que podrían
causar el problema: ( 1) La fuerza que impulsa el pistón es baja. (2) La resistencia
pl
recibida por el p istón es elevada.
ta
d<
Paso 4: Considerar los inputs de la producción m
Investigar las relaciones entre las condiciones establecidas en el paso previo y los C(
inputs de producción (equipos, materiales, personal y métodos). Relacionar sistemáti- lü
camente todos los fac tores que están involucrados en la producción de esas con- y<:
diciones. Por ejemplo, si la fuerza impulsora del p istón es baja, puede que llegue tr
p oco aire al pistón. En ese caso, la presión del aire será baja, puede que laman- q¡
guera del aire esté funcionando mal, puede haber obstrucciones o una fuga en la 01
junta, o puede haber fugas de aire dentro del cilindro como consecuencia de S<:
cierto n úmero de anomalías en la guarnición, anillo colector, forro, etc. Todos
estos factores potenciales deben enumerarse e investigarse.
~lcjora o riemada
Paso 5: Determinar las condiciones óptimas
ndo los Con base en objetos reales, planos y estándares, determinar la condición óptima para
:lirectas cada factor causal. ~Idealmente, qué condiciones, si están presentes, e\itarían la
· princi- producción del problema? Por ejemplo, ¿se han identificado Yalores estándares
para las condiciones de proceso? ¿Exi ten prácticas que aseguren que se cum-
.~ ;>
p1rran.
Paso 6: Investigar los métodos de medición

recisión
:urre, y
Determinar los métodos más fiables para medir los desfases entre las condiciones
:turar o
causales y sus valores ideales.
nenos y
Paso 7: Identificar deficiencias
Relacionar todos los factores que se desvían d-el óptimo y cualesquiera anormalida-
Se des- des o pequeñas deficiencias. Usando los métodos identificados en el paso previo, in-
se des- vestigar los procesos y mecanismos relevantes e identificar cualquier desviación
o de un de condiciones.
Un aná-
ada por Paso 8: Formular e implantar plan de mejora
Redactar e implantar un plan para corregir cada deficiencia y controlar o eliminar

su repetición.
a. ¿Cuá-
;e maní- Puntos clave en la realización del análisis P-M
podrían
Los pasos 1 al 4 representan la primera fase de un análisis P-M. Al poner en
;istencia
práctica los pasos 3 y 4, es esencial observar realmente la planta y el equipo direc-
tamente. La preparación de un plano estructural en tres dimensiones es extrema-
damente útil para realizar trabajo analítico mientras la planta está en funciona-
miento.
A menudo, las pérdidas crónicas las causan factores que se han ignorado
vio y los consistentemente. Para poder llegar a las raíces ocultas de los problemas, el aná-
lStemáti- lisis P-M intenta específicamente desenmascarar cada factor posible contribu-
:sas con- yente. No hay que excluir ningún factor cuando se consideren las relaciones en-
e llegue tre las condiciones que dan lugar al problema y los inputs de producción. Hay
laman- que cuidar no echar un jarro de agua fría sobre las opiniones de cualquiera. Si se
.ga en la omiten factores en esta fase, el plan de mejora será incompleto y el problema no
:ncia de se erradicará.
:. Todos La clave para la segunda fase del análisis P-M es determinar las condiciones
óptimas o estándares· y Yerificar cómo se deS\ian éstas de las situación real. Por
6-t Tni E:'\ 1:'\DUSTRIAS DE PROCESO
ejemplo, no se p uede adoptar la acción correcta si no se conocen los valores óp- ten
timos de las p ropiedades físicas (viscosidad, concentración, pH, grosor de grano, det
y contenido d e humedad ) y los valores estándares de los factores que las influen- cas
cian (temperatura, p resión, grado de vacío, ,·elocidad de flujo, tasa de flujo, se 1
etc.). Lo m ism o se aplica naturalmente al rendimiento, precisión, capacidad, y flOl
otros atributos de máquinas, unidades estáticas, catalizadores, etc. des
Es también importante la selección de instrumentos de medida y técnicas zan
para verificar discrepancias entre las condicione actuales y los estándares y esto es~
requiere una considerable investigación ) preparación. Algunos temas pueden mu
requerir el uso de aparatos de test u otros medios q ue no están disponibles den- ma
tro d e la empresa, y hay q ue considerar alquilar el equipo o contratar a algu na gw
empresa exterio r para que realice el trabajo. es 1
COjl
PROGRAMA DE REDUCCION DE PERDIDAS DE FALLOS par

qut
Para lograr el cero fallos, es esencial descubrir todos los defectos ocultos en los
las condiciones del equipo. Las seis m edidas descritas a continuació n se aplican mo
al tratar esos d efectos una vez se han descubierto . cor
die
trat
Seis medidas para cero averías
l . Eliminar el deterioro acelerado estableciendo las condiciones básicas del equipo cau
(limpieza, lubricación, y apretado de pernos). La acti-vidad más básica es establecer y ind
man tener las condiciones mín im as requeridas para mantener el equipo en fun- del
cionamien to -esto es, tenerlo limpio, bien lubricado, y con los pernos bien bie
apretados. Los fallos son mucho menos probables en equipos no co ntaminados y abe
bien lubricados y que no tienen partes o piezas floj as. des
los
2. Eliminar el deterioro acelerado cumpliendo las condiciones de uso. El equipo
de
e p royecta para usarlo en ciertas condiciones, y éstas deben cumplirse. Por ejem-
rioJ
plo, las bombas están d iseñadas para manejar materiales con cierlilli prup ieu<ules,
del
a ciertas presiones, viscosidades, temperaturas, etc. La operación en condiciones
d iferen tes es probable que cause un deterioro acelerad o, acorte su vida ú til, y dé
lugar a fallos inesperados.
fun
Lo mismo se aplica a los catalizad ores. Su uso en condiciones para las que
da<
no han sido p royectados pro duce cambios anormales en los productos tratados,
plo
afecta adversamen te al resto del proceso d e producción, y conduce a fallos d e
eje:
proceso (obstrucciones y otros) y a fallos de calidad.
de
En las industrias de proceso, es particularmente importante operar toda la ble
maquinaria, equipo estático, catalizadores, y otros de acuerdo con sus especifica-
sioJ
ciones para minimizar la posibilidad de gr ande acciden tes. ave
3. Restaurar el equipo hasta su condición 6ptima restaurando el deterioro. El dema
:'.lt:jora orientada 65
es óp- terioro del equipo es de dos tipos: acelerado y natural. El deterioro acelerado se
~rano, debe a una causa artificial y surge cuando no se mantienen las condiciones bási-
fluen- cas del equipo o cuando las condiciones de uso no son las correctas. A menudo,
flLtio, se produce mm rápidamente. El dete1ioro natural es una forma gradual de dete-
iad, y rioro debida a factores tales como desgaste, corrosión. y cambios en las propieda-
des de los materiales. Puede dar como resultado una sucesión de fallos, empe-
:nica!:> zando por las piezas o partes más débiles del equipo. Por ejemplo, si el manguito
Y esto está desgastado, el collarín de una bomba con fugas no estará ftio a pesar de las
teden muchas Yeces que se reemplace la guarnición. Tampoco será útil reemplazar el
s den- manguito si el eje está desgastado, puesto que esto hará que rápidamente el man-
lguna guito tenga un desgaste desigual. Además, el desgaste desigual de eje y manguito
es inevitable a menos de que se evite la holgura excesiva debida al deterioro del
cojinete mismo.
Por tanto, el modo más rápido de lograr el cero fallos es examinar cada
parte del equipo, medir con precisión su grado de deterioro, y adoptar un enfo-
que balanceado para restaurar el deterioro. El enfoque «apaga fuegos» (tratar
tus en los p1oblemas cuufunne surgen, sin tratar las causas raíces) no es bueno en
:)lican modo alguno. Para lograr el cero fallos, debe detectarse y predecirse el deterioro
con precisión -a través del mantenimiento con parada y el mantenimiento pre-
dictivo- como parte de un sistema de mantenimiento planificado. El capítulo 5
trata en detalle este aspecto de la reducción de pérdidas de fallos.
4. Restaurar los procesos hasta su condición óptima aboliendo los entornos que
rzquipo causan el deterioro acelerado. En muchas plantas de proceso, es imposible leer los
ecer y indicadores de nivel del aceite o verificar los pernos flojos por la contaminación
:1 fun- del polvo derramado y las fugas de fluido. Las correas en V y cadenas están cu-
, bien biertas de polvo, y los motores de suciedad y hollín. Un entorno como éste es un
'idos y abono perfecto para alimentar el deterioro acelerado. En estos casos, las activida-
des de manteamiento autónomo son muy útiles, pero son aún más importantes
los proyectos de mejora orientada encaminados a eliminar las principales fuentes
quipo
de contaminación. Es vital limpiar y controlar los entornos que estimulan el dete-
ejem- rioro acelerado. De otro modo, no será posible mantener las condiciones básicas
iades,
del equipo y observar las condiciones apropiadas de uso.
:iones
1, y dé
5. Alargar las vidas útiles de los equipos corrigiendo las debilidades de diseño. El
funcionamiento del equipo en condiciones de esfuerzo, tales como altas veloci-
ts que dades de rotación, cargas elevadas, y frecuentes paradas y arranques (por ejem-
tados,
plo, en centrifugadoras tipo suspendido) da lugar a fallos debidos a roturas de
.OS de
ejes, daños en cojinetes, etc. Observar que las cargas sean correctas, los tiempos
de ciclo, y otras condiciones de uso no es suficiente para tratar esta clase de pro-
)da la
blemas y fallos. En tales casos, puede ser necesario cambiar el material o dimen-
cifica-
siones del eje o la construcción de los cojinetes. El único modo de lograr el cero
a\Terías sin corregir las debilidades de diseño tales como resistencia insuficiente,
El de- materiales inadecuados, o defectos estructurales es acortar el intervalo entre pe-
66 TPM E:\' INDUSTRIAS DE PROCESO
ríodos de servicio, lo que puede dar origen a unos costes de mantenimiento ex- Tab
travagantes.
6. Eliminar los fallos inesperados mejorando las capacidades de operación y man- inll
tenimiento. Incluso cuando el equipo es extremadamente fiable, pueden ocurrir 1. E
aún averías inesperadas como resultado de errores de operación y reparación. Cl
lir
Los departamentos de producción deben cultivar las capacidades de los opera- y
rios para detectar los primeros indicios de anormalidades, y pedirles que man-
2. A
tengan las condiciones básicas y que inspeccionen usando su cinco sentidos. La re
mejora de las capacidades de inspección y operación eliminará también los erro- 3. e
res de operación. Mientras tanto, los departamentos de mantenimiento deben Cl
o¡
apoyar las actividades de mantenimiento autónomo d e los operarios, y crear un la
sistema de inspección y servicio periódico que evite omisiones y duplicidades, y 4. A
facilitar a los técnicos de mantenimiento la adquisición de maestría en las técni- Ql
cas de mantenimiento más avanzadas para reforzar su función de «doctores de dt

(e
equipos». La sensibilidad personal -la habilidad para reconocer que algo no la
anda bien- es vital, tanto en el personal de producción como en el de manteni- dt
miento. No puede lograrse el objetivo del cero fallos si las personas no tienen S. E
dt
esta facultad. lu
La figura 3-5 ofrece un esquema de las seis medidas para el cero averías y 6. In
muestra los distintos roles de los departamentos de operación y mantenimiento. el
C(
Cuatro fases para el cero averías
Como muestra la figura 3-5, las seis medidas para el cero averías entrañan
una enorme cantidad de trabajo. Es contraproducente intentar acelerar un pro-
grama de reducción de fallos poniendo en efecto simultáneamente las seis medi-
das. La puesta en práctica de un sistema de mantenimiento planificado antes de des
establecer las condiciones básicas -cuando el equipo está aún sucio, las tuercas ent
y pernos sueltos o flojos, y con los mecanismos de lubricación funcionando ina- teri
propiadamente- conduce frecuentemente a fallos antes de llegar a la fecha pre- extJ
vista para el próximo servicio importante. Para evitar esto, se tendría que f~ ar un Del
intervalo de servicio irrazonablemente corto, y se perdería la verdadera utilidad
del programa de mantenimiento planificado.
Es igualmente arriesgado apresurarse a implantar el mantenimiento predic-
tivo. Muchas empresas compran equipos de diagnóstico y software para supervi-
sar las condiciones, mientras son negligentes en las actividades de manteni-
miento básicas. Sin embargo, es imposible predecir intervalos óptimos de
servicio en un entorno en el que no se verifican el deterioro acelerado y los erro-
res de operación.
El modo más eficaz para lograr el cero averías es p oner en práctica las seis
medidas en las siguientes cuatro fases (véase tabla 3-8).
- .\lej01·a orientada 67
1to ex- Tabla 3-8. Cero averías en cuatro fases
Fase 1 Fase 2 Fase3 Fase 4

Estabilizar los Alargar la vida Restaurar periódi- Predecir la vida
del equipo ca mente el deterioro del equipo
y man- intervalos entre fallos
Kurrir 1. Establecer las 1. Evaluar el equipo para 1. Crear un sistema de 1. Montar un sistema de
ración. condiciones básicas seleccionar items PM mantenimiento mantenimiento
limpiando, lubricando, (priorizar tareas de periódico predictivo
opera- y apretando pernos mantenimiento) • Realizar servicios • Formar equipos de
:: man- periódicos diagnóstico
2. Aflorar las anomalías y 2. Ordenar los fallos de
Realizar • Introducir técnicas
ios. La restaurar el deterioro acuerdo con su
inspecciones de diagnóstico de
seriedad
lS erro- 3. Clarificar las periódicas equipos
condiciones de 3. Evitar la repetición de Establecer • Supervisar las
deben las averías principales estándares de condiciones
operación y cumplir
·ear un las condiciones de uso trabajo
2 Consolidar las
4. Corregir las Controlar repuestos
ades, y 4. Abolir los entornos debilidades de diseño Controlar datos
actividades de mejora
que causan el del equipo Realizar análisis de
Procesar en
deterioro acelerado fallos sofisticados
5. Eliminar los fallos ordenador la
(eliminar o controlar usando técnicas
inesperados evitando información de
laS principales fuentes específicas de
errores de operación y mantenimiento
de coulaminación) ingeniería
reparación 2. Reconocer los indicios • Ampliar la vida del
Establecer estándares de anormalidad y equipo usando
6. Mejorar capacidades
de chequeo y de ajuste y montaje detectarlos pronto nuevos materiales y
lubricación diarios tecnología
3. Tratar correctamente
las anormalidades
niento.
1: Reducir la variación en los intervalos entre fallos
Restaurar el deterioro. Con esta actividad se pretende restaurar el equipo

un estado deteriorado a su condición original, reduciendo así la variación
los intervalos de fallo. Como muestra la figura 3-6, el equipo objeto de de-
acelerado a menudo falla aunque se establezca un período de reemplazo
·-·t-.-.~~ ente corto, tal como indica la porción sombreada bajo la curva.
reducirse la dispersión para reducir la frecuencia de fallos.
;uperw
lantem-
nos de
Intervalo de
reemplazo (1)
Figura 3-6. Reducción de variaciones en los intervalos entre fallos (Fase 1)

()8
SEIS MEDIDAS PARA EL CERO A VERlAS
1
Establecer condi- Cumplir condicio- @ Cumplir condiciones de uso
0) ciones básicas ® nes de uso
Detectar y predecir Restaurar y prevenir
1. L1mp1eza - Efimmar causas 1. Establecer condiaones de el deterioro el deterioro
de deterioro acelerado operación y manejo - h1ar
valores para presiones, 1. Chequear los procesos 1. Evaluar y priorizar el
grados de vacío, usando los cinco sentidos equipo (selecc1onar
2. Apretado -Chequear
tuercas y pernos e imped1r temperaturas. e idenuficar <1reas de equipo PM)
atlo¡am1entos concentración, viSCOSidad, oetenoro
contemdo de humedad. 2. Preparar registros de
3. Lubncación - Lubncar tamano de grano, etc. 2. Chequear el equipo BOUipoS
donde sea necesario y usando los c1nco sentidos • Registros de control del
reemplazar lubricantes 2. Estandarizar métodos de e identificar las partes equipo
deterioradas Optimizar los Intervalos
SUCIOS operación y manejo ·
Mejorar SlSiemas de preparar manuales y de servicio
lubricación lacilltar OJT 3. Preparar esti1ndares para
Estandarizar !Jpos de chequeo penódico de 3. Estandarizar los
lubricantes 3. Estandarizar tareas de patrullas procedimientos de
ajuste/montaje inspección de reviSión
4. Preparar estándares de • Listar puntos de ajuste 4. Preparar estándares para periódica
limpieza, chequeo y Inspección y reemplazo Preparar calendario
• Mejorar métodos de
lubricación periódicos mantenimiento anual
a1uste
Procesar
4. Estandarizar arranques de 5. Fljar y estandarizar electrónicamente la
proceso y procedimientos tiempos de reemplazo y información
de parada restauración. p.e .•
• Tiempos de cido para 4. Estandarizar las tareas de
catalizadores, etc. desmontaje. montaje y
Tiempos de limpieza de reemplazo
tamices de cribas
5. Mejorar los métodos de
6. Crear técn1cas para trabajo de inspección,
reconocer sella les de reemplazo y reparación
anormalidades de
proceso 6. Control estricto de
materiales de
7. Formular estándares para mantenimiento y
verificación de repuestos
condiciones • especificar • Estandarizar y
mediciones y mejorar centralizar
equipo de medida Definir estándares de
control de stocks
7. Control estricto de planos

y datos - comparllr y
centralizar datos; aplicar
técnicas de recuperación
----......... ~ ~
--..-
Departamento de producción
1. Chequeo y fabricación diarios
2. Operación y man•pulac1ón
3 Pronta detección de anormalldades
4 A¡ustes y monta¡es
5. Pequeñas me¡oras para fuentes de contami·
nación y lugares •naccesibles
Figura 3-5. Seis medidas para el cero averías

-- :Vlejora orientada 69
Abolir entornos
que causan dete-
®
Corregir debilida- ® Mejorar capacidad de operación
y mantenimiento
·evenir 0 rioro acelerado
des de diseño
Asegur ar operación y Asegurar reparaciones
ro
1. Eliminar debilidades manipulación correctas libres de e rrores
1_ Medidas contra fuentes
~rel principales de inherentes del equ1po 1. Evitar errores de 1. Evitar errores de
nar contaminación procedentes del diseño o
operación y manejo reparación
• Descubrir fuentes de defectos de fabricación
Preparar manuales Analizar tallos repetidos
contaminación Dimensiones,
detallando cambios en Mejorar métodos de
Jsde • Realizar inspección resistencia
propiedades físicas y reparación
general de puntos de Materiales condiciones de Estandarizar la
ontrol del dispersión de polvo Construcción del equipo, operación selección de materiales
• Realizar inspección construcción de piezas • Mostrar en el equipo los Estandarizar piezas y
ntervalos general de recogida de • Forma (gradientes de valores correctos de repuestos
polvo y equipo usado toberas. etc.) ajuste • Formular estándares de
para esto Resistencia a corrosión • Introducir más controles trabajo
• Reducir fuentes de • Resistencia a desgaste visuales Definir estándares de
je derrames de polvo, • Marcar tuberías con órdenes de trabajo
visión fugas de liquidas y de 2 . Mejorar resistencia a direcciones de flujo y
gas condiciones de entorno contenido 2. Evitar errores de
1dario • Retirar materiales • mejorar pintura anti- Indicar si las válvulas aceptación
J anual acumulados en edificios corrosión
están abiertas o • Reforzar las
y estructuras Investigar nuevos
cerradas capacidades de
nte la materiales resistentes a Tener limpias las supervisión
2. Medidas contra lugares corrosión
ventanas y placas de • Formular estándares de
inaccesibles importantes Considerar nuevos datos de los aceptación
• Identificar puntos de materiales de instrumentos de medida Establecer un sistema
chequeo y medidas revestimiento Indicar direcciones de de aceptación de
dificiles rotación operación y
• Identificar áreas de 3. Mejorar procesos cuello Emplear etiquetas y mantenimiento
1dosde «layout• deficiente de botella - introducir medios a prueba de
cción, • Mejorar lugares medidas para evitar
errores 3. Evitar errores en
aración Inaccesibles sobrecargas operaciones de test
2. Evitar errores al tratar Estandarizar
Je 3. Apoyar las mejoras de 4. Adoptar medidas para anormalidades procedimientos de
mantenimiento autónomo evitar repetición de fallos Estandarizar operación y test
en fuentes de principales procedimientos de trato Preparar listas de
contaminación y lugares de anormalidades chequeo
inaccesibles Estandarizar técnicas
de predicción
ares de
:ks 3. Trabajo seguro
Instalar bloqueos de
seguridad
Indicar s i los
conmutadores están en
sí o no
FormaCión para
prevención de
accidentes y aguzar la
conciencia individual de
1. Chequeos e inspecciones periódicas

2. Servicio periódico
3. Mejora de las principales fuentes de contamina-
ción y lugares inaccesibles
4. Mejora de equipo
5. Prevención de repeticiones y análisis de fallos
6. Tests de operación y aceptación
70 TP~I E.:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
A menudo, el deterioro no se verifica, incluso aunque el personal es cons- ffi(
ciente de él y comprende que conduce a aYerías. La planta está falta de fondos, dir
pien an, y no tienen recursos humanos o tiempo para parar. El resultado de esta
actitud miope es averías frecuentes r un gran desperdicio de tiempo y dinero,
me:
que son la verdaderas razones por las que faltan recur os. La fase l está pensada
re~
para romper este círculo vicioso.
bl<:
Prevenir el deterioro acelerado. La tarea siguiente es ampliar la vida del equipo y toe
continuar reduciendo la variación en los intenalos d e fallo evitando el deterioro
acelerado. Como muestra la figura 3-7, alargar la vida del equipo mediante el con- eq1
trol del deterioro reduce considerablemente el número de fallos, incluso aunque tru
se amplíen los intervalos de reemplazo de (l ) a (JI). COl
Fase t Fa
ac<
de
lan
ést
Intervalo de reemplazo (Q
ala
tie:
Intervalo de reemplazo (IQ COl
Figura 3-7. Alargar los tiempos de vida (Fase 1) del

rar
Para prevenir el deterioro acelerado se requieren las siguientes acciones:
de
Establecimientos de las condiciones básicas. Empezar por poner al equipo en im
condiciones de funcionamiento excelentes mediante acciones básicas de orden. lec
Esto corresponde al primer paso d el programa de mantenimiento autónomo sac
(limpieza inicial). ces
Cumplir las condiciones de uso. Usualmente, las condiciones de uso se cum-
plen cuando el equipo es nuevo, pero se olvidan después de algunos años de mu
operación. Sin embargo, ignorar las condiciones de uso crea tensiones y fatiga pe1
que pueden conducir a una gran avería. Es importante clarificar las condiciones gUJ
de uso. Por tanto, hay que asegurar su cumplimiento estandarizando las condi-
ciones y utilizando medios visuales apropiados en el lugar de trabajo que recuer- del
den a las personas lo que tienen que hacer. de
ver
Eliminación del deterioro acelerado. Las grandes fuentes de contaminación ta-
CU<
les como la dispersión de polvo y las fugas de líquidos crean situaciones extremas est
que promueven el deterioro y hacen imposible cumplir las condiciones y che- El
quear el equipo. Las actividades de mantenimiento autónomo y los proyectos de rae
pequeñas mejoras no pueden resolver tales situaciones. Hay que atacarlas por yol
:\Iejora orientada 71
cons- medio de mejoras profundas realizadas por equipos de proyectos que incluyan
1dos, directivos y personal técnico.
·esta Preparar estándares de inspección diaria y lubricación fáciles de utili::.ar. Para
.1 ero, mantener el equipo y proceso en condiciones óptimas, hay que preparar estánda-
1sada res de limpieza, chequeo y lubricación que sean fáciles de aplicar. Es recomenda-
ble emplear extensos controles visuales para hacer observar estos estándares por
1poy todos como parte de su trabajo diario.
rioro Las acti\·idades de la fase l son los fundamentos del mantenimiento del
con- equipo y de su gestión. A menos de que estos fundamentos sean sólidos, la cons-
nque trucción sobre ellos de un sistema de mantenimiento predictivo o planificado es
como hacerlo sobre arena.
Fase 2: Alargar la vida del equipo

Diseño correcto y debilidades de fabricación. Una vez eliminado el deterioro
acelerado, el equipo sólo sufrirá el deterioro natural. El equipo tiene un período
de vida inheren te porque se deteriora de modo natural; conforme cambia el ba-
lance entre el deterioro acelerado y el natural aumentando la proporción de
éste, decrece la dispersión de los intervalos entre fallos del equipo y su vida se
alarga. Sin embargo, como en el caso de las personas, algunas partes del equipo
tienen una vida más larga que otras. Una pieza que tenga una vida inherente
corta debe tener algo equivocado en su diseño o fabricación. La fase 2 corrige las
debilidades de d iseño y fabricación y refuerza la constitución del equipo mejo-
rando sus dimensiones, resistencia, materiales, forma, construcción, etc.
Evitar la repetición de las principales averías. La corrección de una debilidad
de diseño y fabricación en una unidad del equipo puede evitar la repetición de
lO en importantes averías en otras unidades del equipo. Cada fallo prop or ciona u na
rden. lección valiosa sobre debilidades. La experiencia demuestra que las medidas ba-
1omo sadas en los r esultad os de análisis d e fallos extensos son extremadamente efica-
ces para alargar la vida del equipo.
cum- Las activid ades de la fase 2 generalmente se reúnen bajo el título de manteni-
::>s de
miento correctivo. Como muestra la figura 3-8, pueden alargar consider ablemente el
fatiga período de vida del equipo y ampliar hasta (III) el intervalo de reemplazo de la fi-
iones gura.
ondi- Evitar los errores de operación y reparación. Un obstáculo para extender la vida
:cuer- del equipo es la producción de un fallo inesperado que sucede como resultado
de errores de operación o reparación. Este irritante problema no puede resol-
verse manteniendo condiciones óptimas o corrigiendo debilidades de diseño,
)n ta-
cualquiera que sea el esfuerzo aplicado a esas áreas. Asimismo, el hecho de que
·emas esté involucrado el error humano hace dificil resolver rápidamente estos fallos.
·che-
El único modo de tratar con ellos es a través de una formación continua en ope-
os de ración y mantenimiento y el empleo de controles visuales y medios tipo poka-
s por yoke (a prueba de errores).
TP\1 E~ Il'\DuSTRlAS DE PROCESO
'
¡e)¡! Tiempo de vida ampliado
'"'"''2 >i
Intervalo de reemplazo (1)

14----+ 1
Figura 3-8. Alargando los tiempos de vida (fase 2)
Fase 3: Restaurar periódicamente el deterioro e:

rr
Realizar inspecciones y servicios periódicos. Para mantener y ampliar la vida del
equipo lograda en las fases 1 y 2, hay que establecer un sistema de manteni-
miento planificado o preventivo. La clave está en determinar los intervalos ópti- p
mos de inspección y servicio. Si estos intervalos son demasiado largos el resul- p
tado es repetidas averías; si son demasiado cortos, se produce un desperdicio de p
recursos de mantenimiento. Para determinar los intervalos apropiados, es vital P·
prevenir con precisión el alargamiento de la vida del equipo que resulte de las n
mejoras de la fase 2. se:
Como ilustra la figura 3-9, no se producen fallos si se selecciona el intervalo
de reemplazo correcto. El intervalo puede ser casi tan largo como (111) , supuesto
que se haya efectivamente ampliado la vida del equipo en las fases 1 y 2.
Finalmente, como parte del calendario de mantenimiento de unidades o F.
componentes del equipo, hay que reevaluar continuamente y establecer los inter-
valos de inspección y servicio más económicos conforme se inspeccione y sirva
repetidas veces al equipo. Una forma de ampliar un intervalo de servicio es reali- el
zar un chequeo y diagnóstico simples unos pocos meses antes de la programa- pi
ción de un servicio. eJ
ci
Establecimiento de estándares de mantenimiento e inspección. Un sistema de man-
tenimiento planificado será más fiable si los equipo de mantenimiento preparan
ce
y cumplen estándares para hacer inspecciones y servicios fluidos mientras mejo-
m
ran constantemente el trabajo de mantenimiento e inspección.
ni
Control de piezas de repuesto y materiales de mantenimiento. Para realizar eficaz- to
mente el mantenimiento planificado con un pequeño equipo de personal, es
:'\lejora orientada 73
------------------------------~
Tiempo de vrda ampliado

1 en tase 2 1
iql..._l->¡
r'-. Intervalo de reemplazo

Intervalo de reemplazo (1) ""...) correcto determinado
1 - - -- •1 en fase 3
(sin fallos a pesar del
Intervalo de reemplazo (111) alargamiento de la
vida
Figura 3-9. Revertir periódicamente el deterioro (Fase 3)
esencial el control <~ust-in-time » de piezas de repuesto y materiales de manteni-

miento.
a del
lteni- Reconocer los sign-Os de anormalidad en el proceso. Aunque el mantenimiento
ópti- pre,entivo es un modo fiable de mantener los equipos, no es un «curalotodo»
resul- para lograr el cero averías en las plantas de proceso, que cada vez son más com-
io de plejas. Los departamentos de producción y mantenimiento deben trabajar juntos
. vital para desarrollar capacidades de diagnóstico cada vez más sensibles. Los opera-
le las rios, que son los que están en un contacto más íntimo con el proceso, deben de-
sarrollar la h abilidad de reconocer señales de anormalidad interna aguzando su
r valo sensibilidad y poniendo sus cinco sentidos al chequear las instalaciones.
u esto
:les o Fase 4: Predecir la vida del equipo a partir de sus condiciones

inter-
sirva Una vez desarrolladas las tres primeras fases, se reduce considerablemente
reali- el número de fallos como resultado del desarrollo del sistema de mantenimiento
·ama- planificado y la afinada sensibilidad de los operarios para las anormalidades. Sin
embargo, cualquiera sea el cuidado con el que se calcule un intervalo de servi-
cio, este cálculo no es más que una conjetura educada. Para asegurar las cosas,
man-
usualmente el personal de mantenimiento establece intervalos de servicio más
Jaran
cortos de lo que es necesario. Sin embargo, si se intenta garantizar el funciona-
mejo-
miento libre de problemas de todos los equipos mediante el mantenimiento pla-
nificado, inevitablemente se producirá un exceso de mantenimiento, porque no
·ficaz- todos los equipos fallan entre servicio y servicio.
al, es Por otro lado, la habilidad de los operarios para reconocer señales de peli-
74 TPl\1 E~ L DUSTRlAS DE PROCESO
Tiempo de vida ampliado

f
en fase 2
~c=::)~l >1
d
n
p
p
e
ti
1
Intervalo de reemplazo (11) E
Mantenimiento no periódico según

diagnósticos del equipo
Figura 3·10. Predicción de tiempos de vida (Fase 4)

d
rr
rr
gro es limitada. Por tanto, en la fase 4 se usan instrumentos para evaluar la con-
dición del equipo y acumular datos, y predecir entonces las vidas de los equipos a p
v;
partir de las evidencias de estos datos.
Supongamos que e l intervalo de reemplazo de una pieza o unidad del g:
equipo se f~a en (III) en la fase 3 y que el mantenimiento planificado tiene que
rr
hacerse en el punto e . Sin embargo, la distribución de la vida del equipo indica
que aún hay disponible algún tiempo de operación, incluso sin averías. Para po-
d
der seguir aprovechando un funcionamiento libre de problemas y aún alargar el
intervalo de mantenimiento para evitar un uso excesivo de recursos, deben utili- rr
zarse técnicas de diagnóstico para predecir el punto .... Esta es la razón por la p
que el mantenimiento predictivo se contempla como ideal y, potencialmente,
como el tipo de mantenimiento más rentable.
p
Recientemente, se han hecho sorprendentes avances en técnicas de diagnós-
tico de equipos y software de proceso de datos, y todo e to puede aplicarse a un
amplio rango de problemas y áreas. Sin embargo, antes d e aplicar esto hay que p.
decidir primero qué equipo se usará para diagnosticar, dónde se instalará, y qué tr
es lo que hay que predecir por medio de qué datos. Si el equipo se compra sin
preparar su introducción, puede terminar cogiendo polvo en un estante. Hay p:
que recordar también que las personas pued en supervisar satisfactoriamente mu- rr
chos equipos usando sólo sus cinco sentidos. Frecuentemente, las empresas desa- ri
rrollan sus propios instrumentos de medida explotando hasta el límite de lo po- el
sible sus propios descubrimientos. Hay que introducir los procedimientos de
supervisión y control mejor adaptados a los propios equipos y procesos.
Mejora orientada 75
Relación entre las cuatro fases y la mejora
La tabla 3-9 muesu·a la relación entre las cuatro fases y las diYersas actiüda-
des TPM. Ilustra cómo las cuatro fases integran y conexionan el programa de
mantenimiento autónomo en siete pasos para los operarios y el programa de seis
pasos para construir un sistema de mantenimiento planificado que realiza el de-
partamento de mantenimiento. El añadido de los proyectos de mejora orientada
crea un triángulo de acti\idades que, cuando se realizan apropiadamente, garan-
tizan el cero averías, y resultados espectaculares.
Ejemplo de mejora de debilidad de diseño
Este ejemplo, que se detalla en la figura 3-ll, ilustra una mejora en la que se
corrigió una debilidad de diseño en una refinería de azúcar.
El equipo es un separador centrífugo tipo suspendido que separa los cristales
de azúcar del jarabe en cargas de 500 kg a 1.350 rpm. El eje principal tenía sola-
mente un cojinete superior, mientras su extremo inferior giraba libre. Antes de la
mejora, la operación del eje era inestable y, a menudo, se curvaba o rompía.
Se restauró el deterioro y se establecieron las condiciones básicas a través del
con-
programa de mantenimiento autónomo. Asimismo, un equipo de mejora adoptó
'os a varias medidas para eliminar las pequeñas paradas y tiempos en vacío del descar-
gador de cristales, mejorando, por ejemplo, los detectores de movimiento. Aún
del
así, los fallos del eje continuaban retrasando la producción y era extremada-
que
mente costoso y consumía mucho tiempo reemplazar los ejes dañados.
dica
El equipo descubrió que el problema radicaba realmente en la construcción
L po-
del cojinete del eje principal. No se han producido más fallos del eje después de
arel
mejorar el cojinete. Se estandarizó esta mejora y se desplegó lateralmente a equi-
uúli-
pos similares con la misma debilidad.
) r la
:nte,
PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMIENTO
;nós-
a un Como se ha mencionado anteriormente, las pérdidas de rendimiento com-
que prenden pérdidas de producción normales y anormales. Estas dos pérdidas se
qué tratan con diferentes tipos de actividad de mejora.
:1. sm Las pérdidas de producción normales pueden reducirse incrementando la
Hay producción en los períodos de arranque después de las paradas para manteni-
mu- miento. En las industrias de proceso, a menudo lleva muchas horas o incluso va-
:lesa- rios días a una planta lograr la producción normal después de ponerla en mar-
) po- cha. Para esto, hay tres razones principales:
s de
• Los operarios deben chequear la regulación de los sistemas de control du-
rante la operación, de modo que la planta arranque bien por debajo de la
tasa de producción estándar y aumente ésta gradualmente.
.... ,
c.
Tabla 3-9. Relación entre las cuatro fases del cero averfas y las actividades TPM
Reducir la variación de los Alargar los tiempos de vida Restaurar periódicamente Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo
7 pasos del
mantenimiento autónomo >-1
1. Realizar limpieza inicial

Restaurar el deterioro y establecer las condiciones básicas "'M'""'
?'
1 %
2. Suprimir las fuentes de
contaminación y mejorar la
Abolir las condiciones que caur n el deterioro acelerado zo
accesibilidad e
Mantener las condiciones óptimas
...,
(/)
~
3. Establecer estándares de
limpieza y chequeo
1 (/)
Desarrollar o¡erarios competentes en equipos ¡evitar errores de operación) e!

4. Realizar inspecciones tTl
generales del equipo
o"'
;:>;:)
Desarrollar operarios competentes en procesos (capaces de ope-
5. Realizar inspecciones rar, ajustar, y manejar correctamente anomalfas) (')
generales del proceso M
(/)
6. Sistematizar el Sistematizar. remover o descartar los elementos innece-

o
mantenimiento autónomo sarios, ordenar eficientemente el resto
7. Practicar una auto·gestión

Consolidar las
plena
actividades de mejora
L
Reducir la variación de los Alargar los tiempos de vida Restaurar periódicamente Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo
6 pasos de 1mantenimiento
especializado
1. Evaluar y comprender las Preparar registros de equipos, evaluar el equipo

condiciones actuales del
equipo 1
Apoyar el mantenimiento autónomo, evitar la repetición de anor-
2. Suprimir el deterioro y malidades, realizar proyectos de mejora
corregir debilidades
3. Crear un sistema de Crear sistemas de datos de gestión para supervisar fallos,
-
información de gestión equipos y presupuestos
';,..-
1 ~.
4. Crear un sistema de o
Mejorar la eficiencia del PM, planificación de inspecciones, SDM
mantenimiento periódico ;;J
1 o
"1
5. Crear un sistema de Introducir técnicas de diagnóstico ;;;·
;:i
mantenimiento predictivo de equipos y P. de M ¡;¡
O-
~
6. Evaluar mantenimiento
planificado Evaluar sistema de
mantenimiento planificado
Evaluar equipo de R/M

Eliminar el deterioro ace-
!erado controlando las
Corregir las debilidades Emplear técnicas sofistica- Desarrollar nuevos
principales fuentes de
de fabricación y diseíio das de análisis de fallos materiales y tecnología
contaminación
Proyectos de
mejora orientada
Mejorar la mantenibilidad
mejorando la accesibilidad
Notas: PM • mantenimiento periódico: SDM • mantenimlentc con parada programada; P de M • mantenimiento predictivo: R/M • fiabilidad y mantenobilidad
, ¡
- t
.....
~
,
Mejora
Se instalaron cojinetes mejorados en dos separadores de la linea 5, en la que la extracción

de jarabe era deficiente yse desequilibraban fácilmente. Se realizaron operaciones de test
1. Se han seleccionado cojinetes tlpo-Ccon una distancia corta entre el centro de laparte
esférica y el amortiguador de caucho
El eje separador inferior a menudo se curva durante la operación. Esto no solamente de· 2. El amortiguador se ha agrandado con la intención de aumentar su capacidad de absor-
sestabiliza el proceso; es también de reparación costosa yaumenta los costes de opera- ción de distorsiones
ción
Antes de mejora (lioo B Desoués de me!Ora ltioo Cl
Evaluación y análisis
~ <:=dlstaooa ~
1. El eje de 11Omm. de diámetro soporta un depó· mrta ::::::
sito de 500 kg de masa cocida, y frecuente· M
mente sufre el fallo de curvarse lateralmente motor :/.
cuando gira el eje a 1.200 rpm. Desde 1977,
cuando se instalaron las unidades, como media
de mando 2o
se han producido dos fallos por allo r.
(/)
2. Costes de reparación:
17.000$/unidad x 2 = 34.000 $/año
~
o
Aoáfisis de causas M
1. En el viejo cojinete tipo B, el centro de la pare

No se han producido falles similares desde octubre de 1978, cuando se instalaron las mejoras
"'f)
esférica está distante del amortiguador de cau- (')
cho, por lo que éste soporta una gran fuerza Cantidad invertida: 36.0CO $/unidad x2 = 72.000$ M
(/)
cuando se curva el eje Costes de reparación ahorrados: 17.000 $/unidad x2 unids. x 3,5 años= 119.000$ o
2. Et amortiguador de caucho es más pequeno que
en otros modelos
Temas futuros
3. Por tanto, el amortiguador de caucho absorba defiCientemente la distorsión; cuando Aunque se obtuvo un resuhado satisfactorio en los separadores de la linea n' 5, se perdiÓ
está lleno de masa cocida, de la cuál se extrae difícilmente el jarabe, el depósito vibra la compatibilidad de piezas con nueve separadores simiares en otras lineas. Reemplaza-
más fuertemente y se desequürbra, golpeanm contra la carcasa moritor. Esto produce remos los cojinetes de esos separadores por cojinetes tipo Ccompatibles, conforme se
golpes severos, que causan el curvado del e.e desgasten los actuales
Figura 3-11. Ejemplo de corrección de debilidad de diseño
O. m ~ ~ :::r> '"9 O, P.- !.. !!. '"Q ~ (b ;:::: r, ~'"9. 2 ;:::: ~ '"º ;: : &. ~ P. 3 B. ~
.\lt:jora o riemada 79
• Incluso después de haber alimentado en el proceso las matetias primas.

toma ua!)laule üempo hasta que éstas pasan por los distintos subprocesos 1
salen al final como producto acabado.
• Antes de producir un producto aceptable. el sistema debe purgarse de
materias extrañas introducidas durante el trabajo de mantenimiento con
parada, \' depurarse de los residuos descompuestos mientras la planta está
parada. Esto se logra haciendo circular materiales a procesar u otros mate-
riales.
Por tanto, para reducir las pérdidas de producción normales durante el

arranque, se requiere mejorar la eficiencia del input de primeras materias y mi-
nimizar el tiempo que se tarda en alcanzar la tasa de producción estándar. Lo
mismo se aplica al tiempo de parada: el personal de mantenimiento puede redu-
cir el tiempo de parada aumentando la eficiencia del almacenaje de materiales
en proceso y creando mejores métodos para tratar los residuos.
La reducción de las pérdidas de producción anormal requieren un enfoque
diferente - los equipos de mejora deben investigar y eliminar las causas de los fa-
llos de proceso. Un proceso que opera a la tasa de producción estándar no sufre
pérdida alguna supuesto que sea estable. Sin embargo, en la práctica a menudo
se producen fallos en el equipo, y asimismo son extremadamente comunes los fa-
llos de proceso como resultado de adhesiones, obstrucciones, derrames, ajustes y
o otros problemas similares. Mientras todas estas cosas puede que no obliguen a
lC:
Cl) parar completamente un proceso, si pueden forzar a que tenga que operarse a
.~
bajo rendimiento o carga y proporcionar a los operarios toda clase de dolores de
"'
Cl)
cabeza tratando de recuperar la tasa de producción estándar.
"'"'
«1 En una planta hipotética (desafortunadamente muchas veces real), las patru-
;g llas de mantenimiento se dedicaban regularmente a inspeccionar el equipo y man-
:e
Cl)
tener la seguridad pero eran incapaces de cumplir su función porque los transmi-
"'
Cl)
sores portátiles continuamen te emitían mensajes como «La salida del colector de
"'-oe: polvo está bloqueada - acudan y dénle un buen golpe»; «Vayan y h agan algo en el
'¡j elevador de cangilones- la entrada está atascada y la corriente está subiendo»; y
(,)
...o~ «F.l amortiguador de la salida del silo no funciona apropiadamente - vayan inme-
(,) diatamente a echarle un vistazo». Como resultado, la planta estaba atrapada en un
Cl)
círculo vicioso: las anomalías no se detectaban a tiempo; y el deterioro acelerado
"'c.o permanecía sin verificar. Las averías eran frecuentes, lo que forzaba a la planta a
E
Cl)
funcionar a media carga. Para reducir las pérdidas anormales de producción, los
¡¡¡ equipos debieron eliminar las adherencias, las obstrucciones, las fugas, los derra-
mes, el flujo excesivo, y otras causas de fallos de proceso.
Eliminación de pérdidas normales de producción
Imaginemos un proceso que tarda dos días en arrancar. El primer paso ha-
cia la mejora es comprender a fondo la situación actual describiendo e ilus-
xo TP\1 El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
trando gráficarpente lo que sucede desde e l momento en que arranca la planta Te:
hasta el momento en que se alca11La la Lasa Je producción estándar. Si los grupos
de mejora orientada establecen el objetiYo de reducir el tiempo de arranque a
medio día (doce horas) , por ejemplo, deben entonces formular el proce di-
miento ideal para lograr la tasa de producción estándar en, digamos, 36 horas y
usar el análisis de capacidad del proceso para determinar qué subprocesos están
causando cuellos de botella, como se ilustró en la figura 3-1. Un grupo debe en-
tonces reducir el tiempo de arranque mejorando el equipo o los métodos de U"a-
bajo de los procesos cuello de botella. Algunos ejemplos de tales mejoras son:
• Mejorar los «layouts» de tubería para simplificar la limpieza interna

• Mejorar los métodos con los que los materiales intermedios se transfor-
man en productos
• Mejorar los métodos de reciclaje o equipos para U"atar los residuos que
quedan en e l sistema
• Eliminar los ajustes intuitivos de los sistemas de control estandarizando las
regulaciones y facilitando sistemas de apoyo para detectar desviaciones de
los valores establecidos.
Reducción de las pérdidas de producción anormales
Para mejorar la tasas de rendimiento de una planta, o bien hay que mante-
ner consistentemente la tasa de producción estándar reduciendo las pérdidas de
producción anormales o alterar el proceso de modo que produzca a una tasa su-
perior a la estándar. Esto requiere mejoras de equipos o métodos que eviten las
ad herencias, obstrucciones, bloqueos, flujo excesivo y otros problemas. Por ejem-
p lo, las medidas para evitar las obstrucciones y bloqueos incluyen alterar la incli-
nación de equipos tales como canales, silos, y conductos, o mejorar sus revesti-
mientos internos, e introducir o mejorar filtros, cribas vibrantes, martillos
neumáticos, etc. La adherencia puede evitarse introduciendo métodos de lim-
pieza mejorados o empleando materiales con mejores propiedad es anti-incrusta-
ciones, por ejemplo. Fue
La tabla 3-10 muestra un ejemplo de un proceso en el que un equipo identi-

ficó diez grandes pérdidas de proceso y mejoró la << tasa de operación efectiva»
(idéntica al ratio de rendimiento).
Este ejemplo está tomado del proceso de producción de glutamato monosó-
dico en la planta Kyushu de Ajinomoto. El equipo hizo un uso notable del análi-
sis «conocer-porqué>> para mejorar diversas condiciones y métodos de operación
y producción y reducir fallos. Las mejoras incluyeron lo siguiente: p
• Evitar las incrustaciones diseñando métodos de lavado

• Empleo de condiciones de operación más apropiadas tr
• Introducción de materiales mejorados ce
\lejora orientada ~1
)!anta Tabla 3-10. Mejora en tasa de operación de proceso de producción MSG

rupos
que a Evaluación
ocedi- Tasa Perdidas de avenas

oras'" Proceso efectiva de
subproceso operacion Ajustes Prep. Peque· Tiempos Capaci· Arran- Otros Opera·
están Fallos nas en dad Defectos ques procesos ción
(%) produc. ajustes paradas vacto
)e en-
[JecoloraDón:itrado 48 25 o 5 o 8 5 3 5 o
ic tra-
n:
ecncentraetón 55 20 3 10 o o 8 o o 4 o
Cristalización 55 20 2 3 o o 15 o o 5 o
Separación/secado 45 25 5 10 o o 13 o o
_nsfor-
ANALISIS DE CAUSAS
ts que ..._
-- - ~
- - ---._ ._-.:::.-~- --~.,-..
do las PREPARACION YPRACTICA DE PLAN DE MEJORAS

1es de Pérdida de operación Mejoras
Equipo
Antes Después Elementos Detalles
• Meprada la remoción de inaustaciones
• Reducaón de pérdidas de preparación y
Corx:entradof (A) 33,5% 28.6"'. • cambiadas condiciones de operación preY!Sias
ajustes
para evrtal ux:rustaciones
• Aumentada concentración en proceso previo
• Aliviada carga
Concentrador (B) 202 10.3 • Nuevo material con mejores propiedades an:in·
• Mejorado concentrador
:lante- crustaoón
ias de • Mejora del proceso
• La mejora de la cristalización I'Vlde mejores
Separador 26.7 2,8 cnstales
tsa su- • Condiciones de operación del separador • Velocidad de rotación más elevada
en las
• Minimización de preparaciónla¡ustes • RedUCCión de tiempos de ciclo
eJem- Filtro (A) 75,0 64,0
• Reducción de pérdidas de fallos • Mejorada unidad de mando
-incli- • Mejorado método y frecuencia de lavado del fil·
• Supñmida la pérdida progresiva de
evesti- Filtro (B) 60,0 12,9
capacidad
tro medio
• Mejorada separabilidad del filtro medio
rtillos
e lim- Confirmación de resultados: Auditoría de la dirección después de la mejora
Consolidación: Reescribir los estándares
:rusta-
denti-
ctiva» • Logro de capacidades de filtración consistentemente más elevadas mejo-
rando los métodos de laYado del filtro medio y las propiedades de separa-
mosó- ción
análi-
·ación
PROGRAMACION DE REDUCCION DE PERDIDAS POR DEFECTOS
Como se ha descrito anteriormente, las pérdidas por defectos en las indus-

trias de proceso consisten en las pérdidas debidas a defectos de calidad y repro-
ceso. Las pérdidas de defectos de calidad surgen cuando el producto se desecha
2 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
por la contaminación de materias extrañas o problemas en la concentración, vis- PI

cosidad, contenido de humedad, tamaii.o de grano, pureza, color, y otros que se
producen en el proceso.
Las materias exu·añas pueden incluir objetos extraños tales como insectos, la
pero generalmente consisten en óxido, partículas metálicas, sustancias del pro- pi
ceso solidificadas, y otros materiales que tienen su origen en la p lanta y en el
mismo equipo. Los problemas en propiedades tales como la concentración , con-
tenido de humedad, pureza y color se producen cuando el proceso opera bajo
condiciones que se desvían de los valores preestablecidos. Es por tanto esencial
clarificar las relaciones en tre el equipo por una parte, y las condiciones ope-
rativas por ou·a, con la calidad antes d e intentar ninguna mejora. Para esto, es
indispensable un programa de mantenimiento de calidad. El capítulo 7 descri-
be la filosofia y práctica de l mantenimiento de calidad y sus herramientas ana-
líticas.
Los defectos de calidad que consisten en concentración incorrecta, cante-
nielo de humedad, pureza, color, y otros surgen a menudo cuando las condicio-
nes de operación se desvían d el estándar. Para evitar todo esto, los operarios tie-
nen en consecuencia un papel importante. Deben tener una comprensión clara
de los materiales que se procesan y ser capaces d e preparar y ajustar correcta- ...e
mente el proceso. Es, por tanto, esencial desarrollar operarios competentes en
procesos, aplicando el paso 5 del programa de mantenimiento autónomo des-
crito en el capítulo 4. S
e
r
Medidas contra las pérdidas de reproceso I
J
Las industrias de proceso frecuentemente convierten un producto rechaza-
ble d e un proceso en producto aceptable reciclándolo en un proceso previo. La
mayoría de las plantas, cuando calculan la tasa de calidad, no hacen distinción
entre producto reprocesad o y fabricado correctamente la primera vez. Estos da-
tos son extremadamente confusos. El r eproceso desperdicia una gran cantidad J
de energía, hace dificil mantener la tasa de producción estándar, y reduce el
mantenimiento. Hay que revisar a fondo las pérdidas que se generan de este
modo. Cuando los directores se enorgullecen de que su planta no produce pro-
ducto d esechable, probablemente esto significa que está teniendo lugar u na gran
cantidad de reproceso.
Para reducir las pérdidas de reproceso, hay que empezar por tomarlas en se-
rio calculando y evaluando su amplitud. A con tinuación, se desarrolla un pro-
grama amplio d e mante nimiento de calidad para asegurar que el proceso no
produzca n unca productos rechazables. Este enfoque es mucho mej or que conti-
nuar reprocesando mientras se buscan vanamente modos de reducir su coste. Es
importante estimar con precisión el dinero que cuesta el reproceso. Los costes
pueden expresarse, por ejemplo, corno coste por tonelada del o utput reciclado
de cada subproceso o del output total.
- :-.It:jora oriemada
)n, ,~ PROGRAMA DE SIMPLIFICACION DE PROCESOS

que se
Cuando se consideran mejoras en las indusu·ias de proceso. es útil expre,ar
sectos, la retribución de la simplificación en función del aumento de eficiencia. La sim-
el p ro- plificación tiene muchas ' 'entajas directas, así como varios beneficios derivados:
• Como los materiales fluyen a través de un recorrido de tuberías y equipos

más cortos, se reducen las pérdidas de fallos de proceso \' mejoran los ren-
dimien tos.
• Menos unidades de equipo consumen menos energía y valor.
~sto,es • La eliminación de equipos y tubería innecesarios reduce el número de
descrí- fuentes de contaminación posibles y otros defectos d e calidad.
as ana- • Como los operarios tienen menos equipos que supenisar, mejora la ope-
rabilidad y se reducen los errores d e operación.
• Con menos unidades de equipo se crea espacio extra, que puede com·er-
tirse en zonas de segu ridad o valiosas áreas de trabajo.
·ios
ncl
del proceso en industrias de proceso
Las industrias de pr oceso mantienen un gran número de unidades en re-

-a para afrontar las pérdidas de producción debidas a averías. Muchas líneas
retorno y derivaciones facilitan el reproceso, y las u nidades de equipo y tu be-
que se han vuelto innecesarias por mod ificaciones de proceso a menudo sim-
se deja que se deterioren. A menudo, el equipo se utiliza simplemente
ue está allí. Demasiadas personas, satisfechas con el status quo, n unca inten-
verificar a fondo si las funciones o rendimientos de ciertos equipos real-
mente se siguen necesitando. Mientras es cierto que elevar la capacidad d e los
Pf<>ce:sos cuello d e botella es u na gran preocupación en las industrias de pro-
' la simplificación de procesos es también un tema importan te para la me-
orientada y rinde excelentes resultad os.
Ejemplo de simplificación
La figur a 3-12 esqu ematiza una mejora de simplificación de procesos intro-

ducida en la planta K)ushu de Ajinomoto. Este estud io de caso es instructivo por-
que las mejoras abarcan a los métodos de trabajo ad emás del equipo.
La planta utilizaba dos filtros Oliver en serie para eliminar impurezas de la
~ conti- solución de glutamato monosódico. El equipo de mej ora deseaba elim inar uno
)Ste. Es de estos filtros. Primero, calcularon los tiempos de operación efecti\'a de estos
dos fil tros. Estos eran muy inferiores a lo esperado; el filtro número 1 operaba
sola.n:'ente 6,2 horas de 24, y el número 2 sólo 5,7 horas. Sus tasas d e operación
efecttva eran por tanto, respecti\amente, el 26 y 24 por 100.
TP~ l E:\ INDCSTRL-\S DE PROCESO
SITUACION PREVIA
pa1
cul
del
me
la 1
ne•
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24h
Unidad de di<:
filtro
(D Operación efectiva <2) Pérdidas de prepa- @ Pérdidas de tallos @ Pérdidas .~e pro-
mt:
ración/ajustes dUCCIOO
1 6.2h(26%) 5,3 (22) 5,0 (21) 7,5 (31)

cir
de
2 5,7(24)
1 5,3 (22)
1 4,6 (19)
1 8.4(35)
~ml!l':e se oor1Slde!aba que laS llldaoes estaban ooe1ando a plena capaadad. pero sus tasas de operaaon l!l3ll saprendentemente
bajas. Nuestra mela era ellf'l'll\ar ooa lndad oe filiado
MEJORA ffi(
de
pe
CÍ]
o 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48h dio
Clave: <D - @ oomo Con 2 unidades

Unidad de filtro n• 1 Unidad de filtro n• 2
tr.
en -sGJaCión previa•
de talla anteñor
(valo! por unidad)
CD 6,2¡ <V s.3 @ 5,0 1 @7,5 CD s.1 1{2)5,3 1@4.6 1 @8,4 e f.
dt:
Total 2 unidades CD 11,9 1 ® 10,6
1 ® 9,6
1 ® 15,9
ce
-::~_,---:=~----========---------------- vé
LL
Solo 1 unidad
CD 1~1 ®
8.6
® 7,0 7,0 1
Medidas
de
t,--·~-
mi!ID' ~ de espera para lavado coo •sfwy•)
Aeducídas pér<fdas de faltos
mejora (medidas contra fallos de unidades de mando. etc.)
Aumento oe capaCidad mediante mejoras del ~po
(remodelada cámara de lilro, nueva presión de bomba)
ae
eJ
m
Figura 3-12. Ejemplo de simplificación de procesos bl
:\Iejora orientada ..;¡-
u;)
El equipo empleó entonce" un análisis conocer-porqué en cinco pasos

para identiticar loe; factores que reducían las tasas de operación efeniYa. Se des-
cubrió que las pérdidas de preparaciones y ajustes v los fallos contabilizaban más
del -!0 por lOO de la pérdida, enfocando así en esta dirección los objetivos de la
mejora. Las pérdidas de producción planificada contabilizaban un 30 por lOO de
la pérdida de tasas de operación. pero el equipo de mejora opinaba que no era
necesario tratar este tipo de pérdida en ese momento.
El equipo utilizó entonces de nue\·o el análisis «Conocer-porqué» para estu-
diar los orígenes de cada tipo de pérdida ' facilitar un punto de partida para la
mejora. Sus propuestas de mejora inclm·cron ele,·ar la capacidad del filtro, redu-
cir el tiempo de la\"aclo de restos, y tomar acciones para evitar fallos de la unidad
de mando.
Estas mejoras produjeron las siguientes reducciones de pérdidas:
Eliminacián de pérdidas de rendimiento del filtro. La remodelación d e la cá-

mara del filtro y el cambio d e la presión de la bomba aumentaron la capacidad
de filtrado en UH 28 pu1 1OO.
Eliminación de pérdidas de preparación/ajustes. La reducción del tiempo de es-

pera para lavado con «slurry» redujo las pérdidas en un 34 por 100.
Eliminación de pérdidas de fallos. Las medidas contra los fallos d irigidas prin-
cipalmente a mejorar las unidades de mando prodtüeron una reducción de pér-
----.
48h didas del 85 por 100.
Estas mejoras hicieron posible operar el proceso con una sola unidad de fil-
trado, simplificándolo considerablemente. Sin embargo, el tiempo de operación
efectiva del p roceso con una unidad era de 8,6 horas, es decir, aún una pérdida
del 64 por 100, y no se había logrado aún el objetivo del cero averías. El equipo
continuó con el proyecto con la intención de elevar el nivel de las mejoras a tra-
vés del análisis P-M y de tecnología de ingeniería.
CONCLUSION
La clave de la eficacia de las mejoras orientadas es aplicar enfoques simples.

En ve1 de intentar aplicar un cóctel complejo de técnicas teóricas, es más eficaz
adoptar un procedimiento directo de trabajo en planta: primero, descubrir y
erradicar todas las pequei1as deficiencias, restaurar el deterioro, y reestablecer
incansablemente las condiciones básicas. Las mejoras más sofisticadas son posi-
bles sólo cuando se han resuelto los problemas básicos.
86 TPl\I El\ INDUSTRIAS DE PROCESO
REFERENCIAS
Instituto Japonés de .'vlantenimiento de Plantas, ed., .Vational Equipment Mana-

gemmt Symposiwn(enjaponés). Tokyo,JIP:\1, 1986.
- -. Planl Enginm~ 11 (1986) (en japonés).
- - . TPM Deuelopmml Progmm in Process Industries. (Textos de seminario en ja-
ponés). Tokyo:JIPM, 1992.
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$. Senju }' Y. Futami, Fundamental$ of Engineering Economics (en japonés).
Tokyo: Japan ~1anagement Association, 1983.
ble!
el p
tarr
DE
not
fec1
tad.
Lo~
tan
tan
pre
no1
rel:
pla
prc
4
Mantenin1iento autónomo
El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajo agrada-

bles y productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de todo
el personal. El mantenimiento autónomo (mantenimiento realizado por el depar-
tamento de producción) es uno de los pilares básicos más importantes del TPM.
DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimiento autó-

nomo son la profundidad y la continuidad. Un factor adicional decisivo es una per-
fecta integración con otras dos actividades TPM fundamentales: la mejora orien-
tada y el adiestramiento y formación.
Los objetivos del mantenimiento autónomo
La misión del departamento de producción es producir buenos productos

tan rápidamente y baratos corno sea posible. Una de sus funciones más impor-
tantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo, que es
precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento autó-
nomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de producción
relacionada con una función de mantenimiento y que pretenda mantener la
planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de
producción. Los objetivos de un programa de mantenimiento autónomo son:
• Evitar el deterioro del equipo a través de una operación correcta y che-

queos diarios
• Lle,·ar el equipo a su estado ideal a través de su restauración y una gestión
apropiada
• Establecer las condiciones básicas necesarias para tener el equipo bien
mantenido permanentemente
87
TP~l E:\ I~DL"STRL\S DE PROCESO
Otro objeti,·o importante es utilizar el equipo como medio para ensenar av

nueYos modos de pensar y trabajar. le
Necesidad del mantenimiento autónomo ra

m
En el pasado, en las industrias de proceso era normal que los operarios de la dé
planta mantuvieran su equipo chequeándolo regularmente y realizando peque- m
ños senicios. Aunque diferentes empre as tenían diferentes prácticas, en mu- te
chas de ellas los operarios realizaban reparaciones generales desmontando por al
completo equipos tales como las bombas. En general, se ponía en práctica un aJ
alto grado de mantenimiento autónomo.
Sin embargo, durante la era de alto crecimiento de los años 50 y 60, el ~
equipo se tornó más sofisticado y complejo conforme avanzaba la tecnología y las Se
plantas se agrandaban. Con la introducción del mantenimiento preventiYo, el m
mantenimiento del equipo se especializó considerablemente. Al mismo tiempo, m
se hacían considerables progresos en la automatización y centralización. Para ha- la
cer frente a las dos crisis sucesivas de los precios del petróleo, las empresas japo- d·
nesas redujeron el número de operarios de planta con el fin de reducir costes. p
Desde esa época hasta ahora, los departamentos de producción han jugado un el
papel sobre todo d e supervisión, concentrándose en la producción y d ejando el el
mantenimiento a los especialistas. Esto ha dado alas al síndrome: <<Yo hago fun- q
cionar el equipo-tú lo reparas». rr
Sin embargo, e l futuro es incierto y muchas empresas confian en sobrevivir
reduciendo los costes para mejorar su competitividad. Como resultado, el mante-
nimiento autónomo ha llegado a ser un programa indispensable para eliminar e
pérdidas y desperdicio en las plantas y maximizar la eficacia del equipo existente.
También los avances en el campo de los ordenadores h an intensificado la
tendencia hacia la automatización y la o peración sin presencia de personal. Sin n
embargo, un gran obstáculo es la gran cantidad de trabajo manual que se re- l
quiere para mantener los numerosos sensores que requiere la automatización y d
tratar las fugas, dett ames, obsu-ucciones y otros problemas caracterí ticos de las a
industrias de proceso. El personal más adecuado para resolver estos problemas es
el que está en con tacto más íntimo con ellos en los lugares de trabajo (los opera-
rios), de modo que es crecien te la necesidad del mantenimiento autónomo. T
e
LA PRODUCCION Y EL MANTENIMIENTO SON INSEPARABLES
Actualmente, a menudo es conflictiva la relación entre los departamentos de

producción y mantenimiento. Cuando para la producción debido a fallos del
equipo, los departamentos de producción se quejan amargamente: «Manteni-
miento no hace bien su trabajo»; «Tarda dema iado tiempo en reparar e l
equipo••; o «Este equipo es tan anticuado, que no hay que maravillarse porque se
1
.\lantenímic nto autónomo
areríe». Asimismo. proclaman que están demasiado ocupados para hacer los ,·ita-
les chequeos diarios.
Paralelamente. el departamento de mantenimiento critica al de producción:
,,preparamos los estándares. pero no hacen los chequeos ·•; ' :\o saben cómo ope-
rar apropiadamente los equipos·•: o, ~o lubrican las máquinas>>. El departa-
mentO de mantenimiento excusa sus propios fallos diciendo que tiene demasia-
de la das reparaciones que hacer y le falta personal. Finalmente. se saca un as de la
::que- manga : «Desearíamos poner en práctica el mantenimiento correctivo, pero no
mu- tenemos dinero para esto». Con estas actitudes en ambos lados. no hay modo de
) por alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar y tratar rápidamente las
·a un anomalías del equipo.
El departamento de producción debe abandonar la mentalidad «Yo opero-
>O, el tú reparas>>, y asumir la responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
t ,·las Sólo entonces, el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiada-
:o, el mente las técnicas de mantenimiento especializado que asegurarán un manteni-
mpo. miento eficaz. Por su parte, el departamento de mantenimiento debe d escartar
·a ha- la idea de que su trabajo es simplemente hacer reparaciones. En vez de ello,
japo- debe concentrarse en medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios
ostes. puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentos deben definir
lo un claramente y consensuar sus respectivas funciones y derribar las barreras entre
do el ellos a través de la mutua confianza y apoyo. Deben integrar sus esfuerzos hasta
> fun- que lleguen a ser como las dos caras de una misma moneda. Este es el único
modo de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
e vivir
tante-
ninar CLASIFICACION Y ASIGNACION DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
.ente.
do la Las actividades pensad as para lograr las condiciones óptimas en el equipo y
J. Sin maxim izar su eficacia global se refieren bien a mantener el equipo o a mejorarlo.
se re- Las actividades de mantenimiento se dirigen a mantener el equipo en un estado
:ión y deseado -evitando y corrigiendo fallos. La tabla 4-1 resume algunas técnicas y
ie las actividades de mantenimiento.
1as es
•pera-
Tabla 4-1. Técnicas y actividades de mantenimiento
Operación normal Operación, ajustes y montaje correctos

(prevención de errores humanos)
Mantenimiento preventivo Mantenimiento diario (condiciones básicas del equipo, chequeos, pequeño servicio)
Mantenimiento periódico (chequeos periódicos, inspección y revisión general periód "
os de cas. servicio periódiCO)
>s del Manten1m1ento predictivo Verificación de cond1ciones, servicio a 'ntervalos medios y largos
.1 teni-
Mantenimiento de averías Detección pronta de anormalidades, reparaciones de emergencia, prevención de re-
·ar el peticiones (reparación de averías)
[Ue se
90 TPl\1 EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Por otro lado, las acti,'idades de mejora alargan la \ida del equipo, reducen
el tiempo necesario para realizar el mantenimiento y hacen éste innecesario. Por
ejemplo, el mantenimiento correctivo se centra en la fiabilidad y en la mejora de
la mantenibilidad del equipo existente, y las acti,'idades de prevención del man-
tenimiento promueYen el di eño de nuevo equipo que sea de operación y mante-
nimiento más fáciles y menos costosos, y que permitan un arranque «\'ertical»
después de la instalación o de <<un solo golpe» después de una parada.
Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultáneamente
en tres áreas: prevención, medición, y restauración del deterioro. :Ko se puede
lograr el cero fallos si se deja de lado cualquiera de estas áreas. Por tanto, el pri-
mer paso para crear un sistema de mantenimiento es clarificar las responsabilida-
des de los departamentos de producción y mantenimiento en cada una d e estas
áreas y asegurar que e l programa integrado está libre de omisiones y duplicacio-
nes. H ay que o torgar una importancia particular a la prevención del deterioro
(la actividad de mantenimiento básica) para crear un fundamento sólido para el
mantenimiento planificado y predictivo (véase figura 4-1) .
Actividades del departamento de producción
El departamento de producción debe centrarse en la prevención del dete-

rioro. Debe construir su programa de mantenimiento autónomo alrededor de
las siguientes tres clases de actividades:
l. Evitar el deterioro:
• Operación correcta - evitar errores humanos
• Ajustes correctos - evitar errores de proceso (defectos de calidad)
• Orden básico (establecimiento de las condiciones básicas del equipo)
-limpieza, lubricación, apretado de pernos
• Prontas predicción y detección de anormalidades- impedir fallos y
accidentes
• Registros del mantenimiento- retroalimentar información para evi-
tar repeticiones y crear diseños que eviten el mantenimiento
2. Medir el deterioro:
• Inspecció n diaria - patrullas de chequeo y chequeos con los cinco
sentidos durante el funcionamiento del equipo
• Inspección periódica- parte de la inspección general duran te lapa-
rada de la planta para mantenimiento
3. Predecir y restaurar el deterioro:

• ·Pequeños servicios -medidas de emergencia cuando surgen las con-
diciones anormales y reemplazo de piezas simples, etc.
(")
o
¡.u
-·
::S ('!) o -6' '--' ...,
o.,...
~
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C! ........
IT' ('!)
~n>:;:;
':1 1 ('!) Q ::S
Actividad
l
1
Objetivo Técnica Prod. Mant.

Prevenir el deterioro 1 Medir el deterioro 1 Restaurar el deterioro
Operación correcta J o
r-1 Operación normal J-[ A¡ustes correctos
J o
rJ llmpieza deswbrir y tratar
deficiencias
l o
rl Actividades de mantenimiento ~ H Lubricación
1 o
--1 Mantenimiento diario
~H Apretado de pernos
1 o
H Chequeo diario de deterioro y condiciones l o
Pequeño servicio
1 o
r Chequeo periódico l 1
o o -
~
~
H Mantenimiento periódico 1 Inspección periódi::a (tests)
l o rt
.J
r
Eficacia global del equipo
minima85% 1 ServiciO periódiCO l o 3
1 : Inspección da tendencias 1 o ~·
H Mantenimiento predictivo
1 Servicio a llltervalos
medio y largo
::l
..e
1
o =
rl Detección, accion e informe rápidos de anormalidades
1 §~
y Mantenimiento de averias ~H Prevención repeticiones -~ o o ~

1 Reparaciones de emergencia 1 o e
rl Simplificación
1 o o
rl Mejorar fiabilidad
r-H Nivelar cargas
J o o 1
(Mantenimiento correctivo y Mejorar precisión del control 1 o o '

y Actividades de mejora
1-- DesarroUar equipos y téalicasde comprobaciÓn de conddones 1 o o
Mejorar lrabajo de inspección -~
y Mejorar mantenibilidad
~
o 1
1 Mejorar trabajo de servicio

1 o
r Mejolar calidad de serviCio o
1
Figura 4-1. Clasificación y asignación de tareas de mantenimiento '.!:

92 T P.\1 E:\ 1::-\DCSTRI:\S DE PROCESO
• Informe rápido y preciso de fallos y problemas

• Asistencia a la reparación de fallos inesperados fic
qt
Todas estas actividades son importan tes, pero es esencial establecer las con- tal
diciones básicas del equipo (limpiar, lubricar y apretar pernos) para e\·itar el de-
terioro acelerado. Conjuntamente con el chequeo diario hecho con los cinco
entidos, esta es una de las responsabilidade más básicas del departamento de
producción.
Actividades del departamento de mantenimiento
El departamento de mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento

del equipo. Principalmente, debe poner sus esfuerzos en el mantenimiento pla-
nificado, en el predictivo y en el correctivo, concentrándose en medir y restaurar E~
el deterioro. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones, restaurando el
equipo averiado dejándolo en su condición previa a la avería. Como organiza-
ción de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operabilidad Cll
y seguridad a través de actividades perfiladas para identificar y lograr condicio- es
nes óptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidades de man teni- lu
miento y tecnología, de modo que los departamentos de mantenimiento deben m
esforzarse constantemente en aumentar su acervo técnico.
es
Apoyo al mantenimiento autónomo

Dt
La guía y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indis-
pensables para establecer el mantenimiento autónomo y hacerlo una parte eficaz
del programa de mantenimiento. Las tareas más importantes son: el
le.
• Facilitar instrucciones en técnicas de inspección y ayudar a los operarios a ar
preparar estándares de inspección (puntos a chequear, intervalos de che-
queo, etc.) ee
• Facilitar formación en técnicas de lubricación, estandarizar tipos de lubri- (r
cantes, y ayudar a los operarios a formular estándares de lubricación O<
(puntos de lubricación, tipos de lubricantes, intervalos, etc.) re
• Tratar rápidamente el deterioro, las pequeñas deficiencias, y las deficien- as
cias en las condiciones básicas del equipo (por ejemplo, realizar pronta-
mente el trabajo de mantenimiento identificado por los operarios)
• Dar asistencia técnica en las actividades de mejora tales como eliminar las ¿C
fuentes de contaminación, hacer más accesibles las áreas dificiles para la
limpieza, lubricación, e inspección y mejorar la eficiencia del equipo
• Organizar las actividades de rutina (reuniones de mañana, rondas para re-
cibir órdenes de tareas de mantenimien to, etc.)
:\lan ten i miento amónomo
Sobre todo, el departamento de mantenimiento debe siempre pensar, plani-

ficar y actuar concertadamente con el departamento de producción en todo lo
que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras acti"idades del depar-
con- tamento de mantenimiento son:
[ de- • InYestigación y desarrollo de nueYas tecnologías de mantenimiento
meo • Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento
) de y resultados de mediciones
• Desarrollar y utilizar técnicas de análisis de fallos e implantar medidas
para e'itar la repetición de fallos serios
• Aconsejar a los departamentos de diseilo y desarrollo de equipos (partici-
par en el diseño Y!P y en las acciones de gestión temprana del equipo)
• Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos técnicos
~nto
pla-
urar ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO
lo el
üza- Las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de produc-
.dad ción se centran en la prevención del deterioro. Una p arte importante de esto es
IClO- establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (a través de la limpieza,
:eni- lubricación y apretado de pernos). De hecho, esta es la actividad de manteni-
·ben miento más básica. En el TPM, el orden básico del equipo se referencia como
«establecer las condiciones básicas del equipo». Esta sección describe lo que son
esas condiciones.
Deterioro del equipo

Idis-
1Caz La causa de la mayoría de los fallos es el deterioro del equ ipo. Esto incluye
el deterioro natural, función de la vida inh er ente del equipo, y el deterioro ace-
lerado, que se produce cuando el equipo funciona en un en torn o nocivo, cread o
os a artificialmente. La clave para evitar fallos es evitar el deterioro acelerado.
che- Como muestra la figura 4-2, el establecimiento de las condicion es básicas del
equipo implica eliminar las causas del deterioro acelerado. Incluye la limpieza
tbri- (remover todas las trazas de polvo y suciedad y descubrir y erradicar los defectos
:ión ocultos), la lubricación (evitar el desgaste y quemaduras manteniendo limpios y
repuestos los lubricantes) y el apretado de pernos (evitar las disfunciones y averías
ien- asegurando tuercas y pernos).
nta-
r las ¿Cuáles son las condiciones óptimas?

a la
En japonés, la palabra para <<fallo» o «avería>> consiste en dos caracteres que
t re- significan intencional y daño. Lo que hay que comprender en esto es que las má-
quinas no se averían por sí mismas -que es el personal el que las avería por omi-
94 TP~l E:\ I:'\DCSTRIAS DE PROCESO
ir:
ÓJ
\'(
L
Ampliar tiempos de vida Eliminar causas
1
Mantenimiento correctivo Establecimiento de condiciones básicas
o
d
• Evitar los errores me¡Ofando la operabílidad • Limpiar: eliminar todo el pol'lo y suaedad
• Mejorar la calidaddela mantenibilidad • Lubricación: tener los lubricantes limpios
S
y reparaciones y repuestos re
• Mejorar seguridad yhabilidad • ~etado de pernos: asegurar tuercas y pernos
Figura 4-2. Establecer condiciones básicas del equipo eliminando las T

causas del deterioro acelerado
F;
siones o actos deliberados-, por tanto, nuestro primer paso debe ser establecer
las condiciones mínimas requeridas para mantener el equipo en funcionamiento
(condiciones básicas del equipo). A continuación, nos esforzaremos para llevar o
el equipo hasta su estado ideal, esto es, a un nivel en el que rinda óptimamente.
El llevar el equipo hasta su estado ideal se indica en el TPM como «establecer las o
condiciones óptimas o básicas».
Por ejemplo, si falla la bombilla en un proyector o lámpara de techo, proba-
p
blemente Vd. la reemplazará inmediatamente, porque el proyector debe tener
una bombilla funcionando como condición para su operación. Supongamos, sin
embargo, que la bombilla funciona, pero que emite una luz débil. En este caso,
funciona, pero al nivel más básico. Pued e aún .utilizarse un proyector cuando la
luz es un poco oscura, el foco no es muy nítido, la lente está empañada, o las
transparencias están sucias. En tales casos, incluso aunque el proyector no esté
en sus condiciones ó ptimas, puede aceptar la situación. Sin embargo, cuanto más r
concesiones haga respecto al buen funcionamiento, más se apar tará el equipo de e
su estado ideal.
Las condiciones óptimas para una correa en V cuádruple son:
• Sin fisuras
• Sin abultamientos
• Limpias
• No desgastadas 1
• No retorcidas
• Sin ningún daño
• No estiradas
Si no se chequea el equipo, estas condiciones terminarán fallando una por
una y, eventualmente, la máquina terminará funcionando con una sola correa,
¡ 'la-.
\-fantenimiento autónomo
incapaz de transmitir la fuerza motriz suficiente. Si se ignoran las condiciones

óptimas, toda clase de pérdidas como las anteriores imperceptiblemente se ntel-
yen crónicas.
La importancia de la limpieza
La limpieza consiste en remoYer todo el polvo, suciedad, grasa, aceite, y

otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de
descubrir los defectos ocultos. Esto es algo más que un ejercicio de cosmética.
Son innumerables los efectos nocivos derivados del fallo en limpieza. La tabla 4-2
relaciona algunos de los más serios.
Tabla 4-2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada
Fallos La suciedad y materias extrañas penetran en las partes giratorias y deslizantes, siste·
mas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc., causando
pérdidas de precisión, disfunciones, y fallos como resultado de desgastes, obstruccio-
blecer nes, resistencia por fricción, fallos eléctricos, etc.
niento
Defectos de calidad Los defectos de calidad los causa directamente la contaminación del producto con ma-
llevar terias extrañas, o indirectamente una disfunción del equipo
nente.
cer las Deterioro acelerado La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y rectificar fisuras, holguras
excesivas, lubricación insuficiente, y otros desórdenes, con el resultado de deterioro
acelerado
proba-
Pérdidas de velocidad El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por fricción, causando pér-
tener didas de velocidad tales como tiempos en vacío y bajo rendimiento
os, sin
~ caso,
ndo la Puntos clave para la limpieza

, o las
o esté En el TPM, la limpieza es una forma de inspección. Su finalidad no es mera-
to más mente limpiar, sino desb-6rir los defectos ocultos o anormalidades en las condi-
ipo de ciones del equipo. Los puntos clave para la limpieza son:
• Limpiar el equipo regularmente como parte del trabajo diario.

• Limpiar profundamente -remover todas las capas de suciedad y adheren-
cias acumuladas durante años.
• Abrir todas las anteriormente ignoradas tapas, dispositivos de seguridad,
etc., para descubrir y remover cada mota de polvo de cada esquina y reco-
veco.
• Limpiar elementos auxiliares y accesorios igual que las unidades principa-
les, p.e., equipo de transporte, cajas de control, y tanques de lubricante
(por dentro y fuera) .
1a por • No dar por acabada la tarea cuando una pieza se ensucia inmediatamente
orrea, de nuevo después de limpiarla. Por el contrario, observar cuidadosamente
TP:\1 E0: l~DCSTRIAS DE PROCESO
el tiempo que toma que la pieza se contam ine de nuem, de dónde pro-
cede la contaminación, y su grado de severidad. qt
ta
le
Puntos clave para inspección n·
p:
No es fácil practicar el concepto la «limpieza es inspección». La habilidad
para reconocer e identificar deficiencias sólo puede desarrollarse a través de una Té
extensa experiencia directa. La clave para detectar pequeñas deficiencias en las
Li•
condiciones del equipo y otras anormalidade es formarse un cuadro mental de
la condición ideal del equipo y tenerlo presente mientras se le limpia. Estas son
Le
algunas sugerencias para encontrar fallos:
Ar
• Busca,r defectos visibles e invisibles, tales como holguras, pequeñas o suti-
les vibraciones, y ligeros sobrecalentamientos que solamente se descubren
tocando.
• Buscar cuidadosamente poleas y correas desgastadas, cadenas de mando Me
sucias, filtros de succión bloqueados, y otros problemas que probable-
mente conducirán a disfunciones.
• Observar si el equipo es fácil de limpiar, lubricar, inspeccionar, operar y
ajustar. Identificar los obstáculos tales como cubiertas grandes obstructi-
vas, lubricadores mal posicionados, etc.
• Asegurar que todos los aparatos de medida operan correctamente y están Té
claramente marcados con los valores especificados. Al
• Investigar también problemas ocultos tales como la corrosión interior
en el material aislante de tuberías, columnas y tanques, y las o bstruccio-
nes en el interior de canales y toberas.
Er
¿Qué es la limpieza diaria?
Los chequeos diarios que los operarios realizan en )SUS áre~ suu algo más
que una formalidad. Aseguran que se detectan las anormalidades y que se tratan In•
tan pronto como es posible.
En las plantas de proceso, muchos operarios realizan inspecciones inútiles o
sin sentido basadas en estándares «sui géneris». Se marcan limpiamente las colum-
nas con un OK con una semana de anticipación, y los directores se autoengañan al
Me
pasar por esos lugares. Sin embargo, los chequeos ritualizados no tienen valor ni
sentido alguno. La verdadera inspección diaria significa estar alerta lo suficiente
como para identificar cualquier cosa fuera de lo ordinario mientras se opera el Ce
equipo o se patrulla la planta, y ser capaz de tratar esas cosas y de informar correc-
tamente. Se requiere un alto grado de capacidad y sensibilidad. La comprensión
de los estándares y listas de chequeo son sólo ayudas potencialmente útiles -no
debe confiarse superlativamente en ellos como medios para evitar el deterioro.
\lantenimiento autónomo 97
"pro- Por tanto, la realización de chequeos diarios ,·erdaderamente útiles, re-

quiere estándares fáciles de entender y operarios altamente capacitados. En las
tablas 4-3 (1 )-(7) se ofrecen algunos ejemplos de puntos de chequeo que son úti-
les para preparar estándares y hojas de lecciones de punto único. Sin embargo,
no hay meramente que copiar estas listas. l\1ás bien, se pueden utilizar como guía
para crear listas de chequeo apropiadas para sus propios lugares de trabajo.
ilidad
e una Tabla 4-3 (1). Puntos a chequear para pernos y tuercas
en las Ligeros defectos C ¿Hay tuercas o pernos flojos?
tal de e ¿Faltan alguna tuerca o perno?
lS son
Longitud de pernos e ¿Sobresalen todos los pernos de las tuercas en 2 o 3 pasos de
tornillo?
Arandelas C ¿Se usan arandelas planas en los grandes orificios?

) suti- ::J ¿Se usan arandelas roscadas en angulares y canales?
Jbren O ¿Se usan arandelas de resorte en piezas sujetas a vibración?
O ¿Se usan arandelas idénticas en piezas idénticas?
1ando Montaje de pernos y tuercas O ¿Se insertan los pernos desde abajo, y son visibles las tuercas
desde el exterior?
::>able- e ¿Están los mecanismos tales como los sensores de límite asegura-
dos al menos por dos pernos?
O ¿Están las tuercas de orejeta volteadas correctamente?
erar y
:ructi-
están Tabla 4-3 (2). Puntos de chequeo para lubricación

Almacenaje de lubricantes O ¿Están los almacenes de lubricantes siempre limpios, ordenados, y
terior bien organizados aplicando los principios SS?
uccto- e ¿Están siempre tapados los contenedores de lubricante?
C! ¿Están claramente indicados los tipos de lubricante y se controla
apropiadamente el stock?
Entradas de lubricantes O ¿Se mantienen siempre limpias las boquillas de grasa, los conductos
de lubricante de reductores de velocidad y otras entradas de lubri-
cante?
O ¿Están a prueba de polvo los conductos de los lubricantes?
C ¿Están los conductos de lubricante correctamente etiquetados con
J más los tipos y cantidades de lubricantes?
:ratan Indicadores de nivel de aceite O ¿Se mantienen limpios siempre los calibres de nivel de aceite, y es
fácil ver los niveles de aceite?
jJes o ::J ¿Está claramente marcado el nivel de aceite?
:::J ¿Está el equipo libre de fugas de aceite, y sin obstrucciones los tu-
olum- bos de aceite y válvulas de respiración?
'í.an al
Mecanismos de lubricación automática C ¿Operan correctamente los mecanismos automáticos de lubricación
lor ni y suministran la cantidad correcta de lubricante?
:iente e ¿Hay algún tubo de aceite o grasa obstruido, hendido o machacado?
era el Condiciones de lubricación C ¿Están siempre limpias y bien lubricadas las piezas rotatorias, desli-
xrec- zantes, y transmisiones (p.e., cadenas)?
~ ¿Están los alrededores libres de contaminación por exceso de lubri-
nsión cante?
-no
rioro.
98 TPM E:\ I\'DUSTRL.\S DE PROCESO
Tabla 4-3 (3). Puntos de chequeo de sistemas de transmisión Té

Correas en V y poleas = ¿Hay correas desgastadas, fisuradas, con abultamientos, o contami·
nadas por aceite o grasa?
FF
¿Hay correas torctdas o que falten ?
=
= ¿Hay correas flojas o estiradas excesivamente?
¿Hay correas múltiples bajo tenstón uniforme y todas del mismo
tipo?
= ¿Sobresalen las superficies superiores de las correas por encima de
las coronas de las poleas? ¿Están los fondos de cualquier polea de
garganta brillantes (indicando una correa o polea desgastadas)?
¿Están las poleas correctamente alineadas? E<
Cadenas de rodillos ¿Hay alguna cadena estirada (indicando desgaste de dientes o coji-
netes)?
:::J ¿Hay dientes articulados desgastados, dañados, o laltan?
::3 ¿Es suficiente la lubricación entre dientes y cojinetes?
:::J ¿Están las articulaciones correctamente alineadas?
Ejes, cojinetes y acoplamientos :::J ¿Hay algún sobrecalentamiento , vibración, o ruido anormal debido a
una holgura excesiva o lubricación deficiente?
O ¿Hay algunas llaves o cabillas flojos o faltan?
O ¿Hay algún acoplamiento mal alineado u oscilante?
O ¿Están desgastadas las juntas de algún acoplamiento? ¿Falta algún
perno?
Tt
Engranajes O ¿Están los engranajes apropiadamente lubricados con la cantidad
correcta de lubricante? ¿Están limpios los alrededores?
O ¿Hay algún diente desgastado, roto, dañado, o agarrotado?
O ¿Hay algún ruido o vibración anormales?
Tabla .4-3 (4). Puntos de chequeo del sistema hidráulico

Unidades h idráu licas O ¿Está en la reserva hidráulica la cantidad correcta de fluido, y se in-
·e
dica el nivel correcto?
O ¿Está el fluido en la temperatura correcta? ¿Se indican las tempera-
turas máxima y mfnima permisibles? T
O ¿Está el fluido turbio (indicando entrada de aire)?
O ¿Están todas las entradas de aire y filtros limpios? p
O ¿Está bloqueado algún filtro de succión?
O ¿Operan normalmente todas las bombas de fluido sin ruido o vibra-
ción inusuales?
:J ¿Son correctas las presiones hidráulicas, y se muestran claramente
las gamas de operación?
lntercambiadores de calor !:J ¿Hay alguna fuga de agua o fluido en los tubos o refrigeradores de
fluido?
O ¿Son correctas las diferencias de temperatura entre las entradas y
salidas de agua y fluido? ¿Está bloqueado algún tubo?
Equipo hidráulico O ¿Hay alguna fuga de fluido?

O ¿Están apropiadamente asegurados los mecanismos hidráulicos sin
alguna fijación improvisada?
O ¿Operan correctamente los mecanismos hidráulicos sin pérdidas de
velocidad o alimentación?
O ¿Son correctas las presiones hidráulicas, y funcionan correctamente E
todos los calibres de presión (puntos cero, desviación)?
Tuberfa y cableado ::::; ¿Están todos los tubos y mangueras debidamente fijados?
= ¿Hay alguna fuga de fluidos? ¿Hay alguna manguera fisurada o da-
ñada?
:::J ¿Funcionan correctamente todas las válvulas? ¿Es fácil ver si las
válvulas están abiertas o cerradas?
:::J ¿Hay tubos, cables o válvulas innecesarios?
\Iantcnimienro autónomo
Tabla 4-3 (5). Puntos de c hequeo de sistemas neumáticos

:ontami- -
F RLs• ¿Se mantienen siempre limpios los FRLs? ¿Es fácil ver su interior?
¿Están montados suficientemente cerca?
<..Tienen suficiente aceite. y están limpios los drenajes?
¿Es correcta la tasa de goteo del aceite (aproximadamente 1 gota
.mo cada diez carreras)?
:::::; ¿Están los FRLs instalados a no más de 3 m. del equipo neumático?
cima de C ¿Están las presiones ajustadas al valor correcto y se indican clara-
)lea de mente los rangos de operación?
lS)?
Equipo neumático C ¿Hay alguna fuga de aire comprimido de los ctlindros neumáticos o
válvulas solenoides?
; o coji- e ¿Están firmemente montados todos los cilindros neumáticos y válvu-
las solenoides?
O ¿Están en uso algunos arreglos improvisados (cable, cinta adhesiva,
etc.)?
C ¿Hay algunos pistones sucios, desgastados o dañados?
lebido a
e ¿Están instalados los controladores de velocidad inmediatamente
cerca?
= ¿Hay algún rUido anormal o sobrecalentamiento en las válvulas sole-
noides, o algunos caJ)Ies conductores rayados o estirados en ex-
ta algún ceso?
Tubería y cablería e ¿Hay puntos en los tubos o mangueras neumáticos propensos a

1tidad acumular fluido?
r:J ¿Están todos los tubos y mangueras firmemente sujetos?
O ¿Hay alguna fuga de aire comprimido? ¿Está alguna manguera fisu-
rada o dañada?
e ¿Operan correctamente todas las válvulas? ¿Es fácil ver si las válvu-
las están abiertas o cerradas?
~ ¿Hay tubos, cables o válvulas innecesanos?
*Conjuntos de filtro-regulador-lubricador
y se in-
empera-
Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema eléctrico
O ¿Se mantienen los interiores de los tableros de distribución, tableros
de conmutadores, y paneles de control limpios, pulidos y bien organi-
o vibra- zados aplicando los principios 5S?
O ¿Se han dejado en el interior algunos objetos extraños o materiales
·amente inflamables?
O ¿Están en buenas condiciones los cables del interior de los paneles
de control? ¿Hay caJ)Ies enroscados o estirados?
xes de C ¿Funcionan correctamente todos los amperímetros y voltímetros y
·adas y
= están claramente marcados?
¿Está roto algún instrumento o lámpara de aviso? ¿Funciona mal al-
guna lámpara?
O ¿Están en buenas condiciones las puertas de los paneles de con-
tlicos sin trol? ¿Abren y cierran correctamente?
O ¿Hay posiciones u orificios no usados? ¿Son los paneles de control
:Jidas de a prueba de agua y polvo?
:tamente Equipo eléctrico ¿Están todos los motores libres de sobrecalentamiento, vibraciones,
y ruidos y olores inusuales?
lJ ¿Están limpios todos los ventiladores y aletas de enfriamiento de
motores?
da o da- = ¿Hay algún perno de unión flojo? <.,EStán libres de fisuras o daños
los pedestales?
si las
Sensores ¿Están limpios y libres de holguras excesivas todos los sensores de
lfmite?
100 TP~l E:'\ 1::'\DLSTRlAS DE PROCESO
Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema eléctrico {continuación) IMPL

Sens ores (continuación) = ¿Están limpios los interiores de los sensores de límite? ¿Está esti-
rado algún cable?
¿Están todas las cubiertas en buenas condiciones?
::J ¿Están incorrectamente instalados algunos sensores de límite? table·
= ¿Tienen los sensores de límite algunas pinzas desgastadas. defor-
madas, o de forma incorrecta?
y ere
::J ¿Están los sensores fotoeléctricos y los de proximidad limpios y li-
d efe<
bres de holguras excesivas? buid•
¿Hay algún sensor mal posictonado? ¿Están claramente indicadas
las posiciones correctas?
C ¿Están libres de desgastes o rozaduras todos los cables conducto- p ued
res, y el aislamiento intacto en los puntos de entrada? profi
Conmutadores :::J
¿Están todos los conmutadores manuales limpios, sin daños, y libres cada
de holguras excesivas? h e eh
:: ¿Están todos los conmutadores instalados en la posición correcta?
O ¿Están instalados en el punto adecuado los conmutadores de pa- el pr
rada de emergencia, y funcionan correctamente? resp•
Tubería y cableado :::J ¿Hay tubos, hilos, o cables de energía flojos o no asegurados? tar 1<
O ¿Hay alguna toma de tierra dañada o desconectada?
O ¿Hay tubos corroídos o dañados? ¿Hay cables que tengan dañado
el aislamiento? plan
:::J ¿Hay cables enrollados sobre el suelo o colgados de forma insegura? indu
nom
Ta bla 4 -3(7). Puntos de chequeo para equipo de propósito general
Pe tr
Bo m bas O ¿Están las bombas y sus soportes libres de ruidos inusuales, vibra·
dón y holguras?
O ¿Están los pernos de anclaje asegurados, libres de corrosión y sin Vi si
daños?
O ¿Están los soportes y pedestales libres de corrosión, fisuras, y otros
daños?
O ¿Hay alguna fuga de líquidos o dispersión procedente de la guarni- lim¡
ción?
O ¿Hay alguna fuga de líquidos o dispersión desde tubos o válvulas? se F
O ¿Están obstruidos algunos tubos o válvulas? das
O ¿Funcionan correctamente y están marcados con los rangos apro-
piados de operación todos los indicadores de presión, vacío, y de
trad
flujo, termómetros, y otros instrumentos de medición?
O ¿Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera- ri01
ción estable? ¿Están claramente indicados?
O ¿Fundunan correctamente todas las válvula? ¿E!: fácil ver si las vál- dici
vulas están abiertas o cerradas? con
Agitad o res O ¿Están todos los agitadores y sus soportes libres de ruidos inusua- d ar
les, vibración y holgura?
aJU!
O ¿Están todos los pernos del soporte debidamente seguros, libres de
corrosión, y sin daños? dirr
O ¿Están todos los soportes y pedestales libres de corrosión, fisuras, y las
otros daños?
O ¿Hay fugas de aire o gas en alguna guarnición? pas
O ¿Hay fugas de aire o gas en algunos conductos o amortiguadores? fon
::::J ¿Hay algunos conductos bloqueados u obstruidos?
::J ¿Están todos los indicadores de presión, de vacío y de flu¡o, termó·
metros, y otros instrumentos de medición funcionando apropiada- ffill
mente y marcados con las gamas de operación correctas?
:::J ¿Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera-
am
ción estable? ¿Se indican claramente? ma
O ¿Están funcionando correctamente todos los amortiguadores? ¿Es rol
fácil ver si están abiertos o cerrados?
\lmtenimiento autónomo 101
IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO A PASO

t esti-
Los objetivos de la limpieza, entendida como medio de inspección son rees-
e? tablecer las condiciones básicas del equipo. llevar el equipo hasta su estado ideal,
delor- y crear lugares de trabajo libres de anomalías en el equipo, averías y paradas, '
S y li-
defectos de calidad. Sin embargo, lograr esto no es fácil para unos operarios im-
buidos de la mentalidad «Yo lo hago funcionar-tú lo reparas ••.
::adas La adopción de un procedimiento de implantación paso a paso que cada uno
dueto- pueda entender fácilmente, permite que las actividades e\'olucionen lenta pero
profundamente. El enfoque paso a paso delimita claramente las actividades de
, y libres cada fase, facilitando la ejecución de auditorías regulares que dan fé de los avances
·ecta?
hechos en cada paso, y da a los operarios un sentimiento de logro conforme avanza
3 pa· el programa. Hay que explicar claramente las intenciones y objetivos de cada paso
respecto a equipos y personas, dar a conocer la finalidad de las actividades, y apor-
tar las directrices de la dirección que sean necesarias (véase tabla 4-4).
añado
La tabla 4-4 describe los pasos del mantenimiento autónomo adaptados a las
plantas de industrias de proceso. Esta tabla incorpora la experiencia de muchas
segura? industrias de proceso que han implantado programas de mantenimiento autó-
nomo, incluyendo Ajinomoto Foods, Onoda Cement, Nishi Nippon Seito, Nissan
Petrochemical, etc.
vibra-
1y sin Visión general de los siete pasos

y otros
El mantenimiento autónomo se implanta en siete pasos, empezando por la
¡uarni- limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestión. Con ello
1ulas? se pretenden establecer unas condiciones de proceso óptimas aplicando repeti-
das interacciones del ciclo de dirección para la mejora continua (CAPD) mos-
apro-
Y de
trado en la Tabla 4-5. ·
Los pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el dete-
•pera· rioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las con-
lasvál· diciones básicas en el equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos son
conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayu-
lUSUa· darles a liberarse de su auto-imagen como meros pulsadores de conmutadores o
bres de
ajustadores de sensores. En los pasos 4 a 5, los lideres de grupos enseñan proce-
dimientos de inspección a sus miembros, y la inspección general se amplía desde
suras, y las unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los objetivos de estos
pasos son reducir las averías y formar a operarios que comprendan y dominen a
:lores? fondo sus equipos y procesos.
termó- Los pasos 6 y 7 están pensados para reforzar y elevar el nivel del manteni-
ada· miento autónomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y métodos, y
•pera·
ampliando la esfera de acción desde los equipos a otras áreas tales como los al-
macenes, distribución, etc. El objetivo último de estos pasos es una organización
? ¿Es
robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de autogestionarse.
Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo Tal

Objetivos (claves para las auditarlas de luga-
Pasos Actividades res de trabajo)
1- Realizar limpieza inicial Eliminar el polvo y la suciedad del equipo • Evitar el deterioro acelerado eliminando el en- · E:
Descubrir las irregularidades tales como torno nocivo de polvo y suciedad fa
los ligeros defectos. fuentes de contami- • Elevar fa calidad de trabajo de inspección y re· si
nación, lugares inaccesibles, y fuentes de paración y reducir los tiempos de inspección d<
defectos de calidad eliminando el polvo y la suciedad F<
Eliminar los elementos innecesarios y ra- Establecer las condiciones básicas del equipo ra
ramente usados, y simplifrcar el equipo Descubrir y reparar los defectos ocuHos E
ot
2. Eliminar las fuentes de Reducir el tiempo dedicado a dejar en or- Incrementar la fiabilidad intrínseca del equipo
contaminación y lugares den el equipo, eliminando las fuentes de impidiendo la adhesión de polvo y suciedad y E
inaccesibles polvo y suciedad, evitando la dispersión, y controlando esto en su fuente PI
mejorando las partes que sean de lim- Incrementar la mantenibilidad mejorando la pi
pieza, chequeo, lubricación, apretado o limpieza, inspección y lubricación .e
manipulación difíciles Crear equipos que no requieran trabajo manual la
F;
3. Establecer estándares • Formular estándares de trabajo que ayu- Sostener las tres condiciones básicas para p¡
de limpieza, lubricación y den a mantener la limpieza, lubricación y mantener adecuadamente el equipo y prevenir
apretado de pernos apretado de pernos a niveles adecuados su deterioro (limpieza. lubricación, y apretado
con mínimos tiempo y esfuerzo de pernos) A
• Mejorar la eficiencia del trabajo de inspec- • Realizar inspecciones precisas por medio de a¡
ción introduciendo controles visuales controles visuales tales como placas de identi- el
ficación y especificaciones y de gamas de ope- H
ración correcta (colocadas sobr<> <>quipos" in- 91
dicadores)
4. Realizar la inspección Facilitar formación sobre técnicas de ins- • Mejorar la fiabilidad realizando inspecciones • A
general del equipo pección con base en manuales generales y revertir el deterioro en cada parte lu
Poner en condición óptima a elementos del equipo (tuercas y pernos, sistemas de di
individuales del equipo mediante la ins- mando, etc.) · A
pección general Adiestrar a todos los operarios para inspeccio- do
Modificar el equipo para facilitar el che- nar fiablemente, introduciendo controles visua- • l•
queo. Hacer un uso extenso de los con- les tales como placas de máquinas, placas de ñ:
troles visuales especificaciones de correas en V, placas de ti- rr
pos y cantidades de lubricantes, placas sobre el
indicadores con las gamas correctas de opera- E
ción, indicadores «On-oH· sobre válvulas, indi- ql
cadores de dirección de giro, cinta termocró- pi
mica, etc.
.e
5. Realizar inspecciones • Facilitar instrucción sobre los rendimien- Mejorar la fiabilidad y seguridad globales de Cl
generales de los procesos tos de procesos, operaciones y ajustes, los procesos mediante una operación correcta .e
adiestrar sobre el manejo de anomalías Afinar la precisión de la inspección de los pro- 9l
con el fin de mejorar la fiabilidad operacio- cesas extendiendo y mejorando los controles do
nal y tener operarios competentes visuales, pe., indicadores de contenidos de tu- e
• Impedir las duplicidades u omisiones en la bos y direcciones de flujo IT
inspección, incorporando a la inspección Modificar el equipo para facilitar su funciona- ir
periódica de cada equipo estándares pro- miento A
visionales de inspección, limpieza y repo- d
sición del proceso entero o del área
6. Mantenimiento autónomo • Instaurar el mantenimiento de calidad y Precisar las relaciones entre los equipos y la • A
sistemático de seguridad estableciendo claros proce- calidad del producto y establecer un sistema d
dimientos y estándares. de mantenimiento de calidad • A
Mejorar los procedimientos de prepara- Estandarizar el mantenimiento y control del e
ción y reducir el trabajo en proceso equipo de transporte, piezas de repuesto, he- IT
Establecer un sistema de auto-gestión rramientas, trabajos en proceso, productos fi- • E
para mejorar el flujo en el lugar de trabajo, nales. datos, rutas de paso, equipos de lim- g
las piezas de repuesto, herramientas, tra- pieza, y otros, e introducir controles visuales n
bajo en curso, productos finales , datos. para todo en los lugares de trabajo •H
etc. d
&
7. Práctica plena de la Desarrollar actividades de mejora y estan- Analizar sistemáticamente los datos para mejo-
auto-gestión darizarlas de acuerdo con los objetivos y rar los equipos, y elevar la fiabilidad, seguri- • A
políticas, y reducir costes eliminando el dad, mantenibilidad. calidad y operabilidad de o
desperdicio en los lugares de trabajo los procesos e
• Mejorar continuamente los equipos lle- Priorizar las mejoras del equipo: ampliar su pe- .e
vando registros precisos del manteni- riodo de vida y los intervalos de chequeo, y
miento (p.e., MTBF) y analizando los da- usando datos firmes para identificar debilida- • A
tos sistemáticamente des z
:\lantenimiento autónomo lOJ
Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo

luga· Funciones de directivos y staff
Objetivos humanos (claves para audltonas SGA) (promocion de motivación, capacidad y oportunidad)
~1 en· Es~mular a los operanos a que toquen su equtpo y que se Explica• la relactón entre la contarrunacion y el cetenoro acele·
fam taricen cor> éL desarronando un se.,tmiemo de pose- rado (mantentbtlidad) -esto es. exp1tcar e' sigrtitcado de -con·
1 y re· sión y comoromtso con el equtpo. y esttrnulando su cunost· dtc•ones ópttmas•
:ión dad SeMiar las partes más tmportantes a mantener limptas y explt·
Fao .tara los lideres de grupo que aprendan sobre hde· carla tmportancia de las conc•ctones básteas del equtpo m e
quipo razgo practicando este paso en pequeños grupos pteza lubncación. apretado de pernos). Enseñar usando ma·
Enseñar a las personas a reconocer los tgeros defectos y nuales de lubncaetón, pernos y tuercas
otras 1rregulanoades Explicar el signt~cado de •la! mp•eza• es nspecciór.
Enseñar la filosofia y práctiCa de ,a me,ora del eqwpo. em· Esttmular tdeas de me¡ora y hacer sugerencias prácbcas. p.e ..
pezando con proyectos en pequeña escala. fáciles de rom- proporcionar guia técntea y apoyo
>la pletar Ensenar técnicas de resolución de problemas tales como el
Crear un amb•ente y provocar ideas de me¡ora a través de anális•s •porqué-porqué·
manual las actiVldades de los pequel\os grupos Asegurar que otros departamentos respondan rápidamente a
Facilitar al personal la satisfacción y la emoción de partici- las pet•ciones de trabajo
~ra par en mejoras que uenen éxtto Dar onentaciones sobre el uso de marcas de ajuste y controles
·evemr ~nsuales
atado
Asegurar que los operarios ot>eoecen los estándares y, Facihtar sugerencias para la correcta redacción y presentaCión
iode aprender su importancia (pe.. comprender qué es gest•onar de estándares de 11mpieza e 'nspección
tdenh· el lugar de trabajo) haciendo que los elaboren ellos mismos Dar as•stenaa técnica en la preparaaón de estándares de lubn-
je ope· Hacer que las personas aprendan la importancta del trabajo cactón
1S o in- en equipo estimulando sus aportaciones individuales Explicar cómo los controles visuales pueden simplificar el che·
queo, y dar conse¡os prácticos
)nas • Aprender la estructura bástea, runciones y criterios de eva- Preparar manuales de inspección general y elaoorar casos con·
t parte luación del equipo y adqutnr maestría en el chequeo me- cretas de d•ficultades. y formar lfderes de grupo en técnicas de
je diante formación y chequeo directo con las propias manos inspección
Aprender a reparar las anormalidades del equipo a través Preparar programas de •nspecaón
pecaO· de la práctica directa Formar en los propios lugares de trábajo sobre métodos s.m·
> visua· Los ¡efes de grupo aprenden a ejercer el liderazgo ense· pies de recttficación de anormalidades
cas de liando a los mtembros de su grupo lo aprendido antenor- Reparar tnmediatamente las anormalidades descubiertas
tsde tt· mente por ellos. Además, a los miembros del grupo se les Dar orientactones en la mejora de los controles visuales
sobre ensena qué es espíritu de equipo en la práctica. Instruir sobre la recogida y análisis de datos
'opera- Estimular la romprensión y utilidad de los datos hactendo Involucrar a los lideres de grupo en la planificación del manteni-
ts,tndi· que las personas reCiljan datos de la inspección general y miento
tocró- planteando mejoras a partir de ellos
Capaatar a los operarios para operar los procesos y tratar Preparar manuales de inspección general de los procesos y de
~s de correctamente las anomalías sus problemas. y adiestrar a los líderes de grupo en técmcas de
:orrecta Capaotar a los operarios para oomprender las relaciones nspeoción
os pro· entre el equipo y las proptedades de los matenales procesa- Facilitar fonmación en los proptos lugares de trabajo sobre pro·
1troles dos y dominar las técnicas de montajes correctos cedimtentos de montaje y ajuste
s de tu· Concienciar a los operarios sobre su papel en el manteni- Dar orientaciones sobre la inspección periódica y reemplazo de
miento planificado y estimular la auto-gestión a través de las piezas, técnicas y documentación, e instruir sobre la determina-
ciona· inspecciones y reemplazos penódicos de p•ezas ción de los intervalos apropiados basados en datos firmes
• Ayudar a los operanos a percibir la necesidad de registrar Evitar duplicidades u omisiones en el mantenimiento planificado
datos a lo largo del ~empo delineando claramente las responsabilidades de los depana-
mentos de producción y mantenimiento
JS y la Ampliar a esfera de la auto-gestión sistemattzando y estan· • Preparar diagramas de flujo del sistema de procesos e instruir
stema darizando los elementos de control sobre su estandarización
Ayudar a las personas a comprender la relación entre ei Preparar manuales de mantenimiento de calidad que sistema!•·
>ldel equipo y la calidad y a apreciar la importancia del manteni· cen la relación entre equipo y calidad, y usarlos para instruir
>to. he· mtento de calidad Facilitar apoyo técnico para tareas tales oomo estandarizar el
tetas ft· • Estandarizar la gestión de los lugares de traba¡o y la reCil· flu¡o de trabajo, y ayudar en la perfección de los controles vi·
elim· gtda de datos. ayudando a las personas a comprender la suales
;uales necesidad de mejoras encaminadas a elevar los estándares Dar educaaón y guia en aná:•sts y técmcas de me¡ora tales
• Hacer que los direct•vos y supervisores enbendan sus ver- como lE, PM y OC
daderas funciones (mejorar los estándares y asegurar que
se cumplen)
ara mejo-
eguri· Aumentar la oonciencia y preocupación ptJr la d~rección por Explicar la tmportancia de la dirección por objetivos
lidad de ob¡etivos y hacer a cada uno consciente de los costes (in· Adiestrar en los propios lugares de traba¡o sobre técnicas de re-
cluidos los costes de mantenimiento) paracoón
:ar su pe Capacitar a los operarios para realizar reparaciones simples Facilitar soporte técnioo para mejoras del equipo y elevar la ca·
Jeo, y restaurar el equipo formándoles en técnicas de reparación pacidad de me¡ora de los operanos incluyéndoles en proyectos
~btTtda· Aumentar la habilidad de los operarios para reg•strar y anali- de mejora
zar datos. y que adQuieran maestría en técnicas de me¡ora Dar orientaciones práctJcas sobre estandarización de las mejo-
ras y oartiapación en act•vidades MP
104 T PM EN 1::-.JDUSTRlAS DE PROCESO
Por otro lado, estos pasos hay que ajustarlos a la condiciones particulares de
cada indusu·ia y planta. ~Iá~ adelauLe, e n este capüulo se d esc riben algunos casos.
Paso 1: Realizar la limpieza inicial
El objetivo del paso 1 del programa de mantenimiento autónomo es elevar

la fiabilidad del equipo a través ele tres actividades: pro
la i
• Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos lad•
• Descubrir todas las anormalidades jOr<
• Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del
eqmpo
De.
Tabla 4-5. El ciclo CAPO en el mantenimiento autónomo

Paso 1: Realizar la limpieza inicial Chequear el equipo y descubnr 1rregulandades e fe e
La
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación Actuar contra las fuentes de contaminación y
A atJ
y mejorar los puntos inaccesibles lugares inaccesibles
de~
Paso 3: Establecer estándares de limpieza Planificar y hacer chequeos basados en
P, O baJ
e inspección estándares
ma
Paso 4: Realizar inspecciones generales Repetir para cada categoría e •A , p • D ces
periódicas del equipo
COl
Paso 5 : Inspecciones generales del proceso Repetir para cada categoría e -• A --+ P --+ D
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo e --+ A --+P - •O--+e---+A - •P ---+ 0
Paso 7: Practicar la plena auto-gestión e --+ A ---+ P --+ 0---+e---+A - •P---+D
Eliminar polvo, suciedad y hollín est

po
Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo. pr;
Esto incrementa su interés en él y su resolución para no permitir que el equipo
se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque
lento porque muchos operarios no comprenden porqué deben hacerla, o creen
que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la lim-
pieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado, los operarios no cali-
bran bien hasta donde tienen que llegar en sus actividades ele limpieza. Al co-
mienzo, son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los
directivos y técnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada,
directrices prácticas y ayuden a los operarios a contestar los siguientes tipos ele
cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial: el
qt
~lantcnimicnto amónomo 105
es de • ¿Qué e~ lo que puede ir mal si ésta parte está sucia?

·a'\OS. • ¿Qué le sucede a esta columna o tubo cuando esta parte está oxidada?
• ¿Cómo afectará al producto si esto está bloqueado u obstruido?
• Esta parte se sigue ensuciando a pesar de que la limpio a menudo. ¿De
dónde surge la contaminación?
A u-ayés de la práctica, los operarios ,·an comprendiendo gradualmente los

problemas que origina la contaminación~ cómo lo hace. Empiezan a reconocer
la importancia de la limpieza como inspección, y resuelYen mantener inmacu-
lado en el futuro a su equipo. Esto, a su vez, les estimula a pensar modos de me-
jorar su equipo para poder limpiarlo más fácilmente .
.s del
Descubrir todas las anormalidades
Una anormalidad es una deficiencia, desorden , ligera irregularidad, de-

e fecto, falla o fisura: cualquier comliciúu que pueda cle1 iva1 en ou·os problemas.
La tabla 4-6 clasifica las anormalidades en siete tipos, con ejemplos de cada uno.
A a través de la práctica d e la limpieza profunda que saca a la luz las irregularida-
des ocultas, los operarios aprenden que «la limpieza es inspección». Sin em-
P,D bargo, no puede esperarse que los operarios que practican por primera vez el
mantenimiento autónomo, comprendan lo que es o no es una anormalidad. ~e
cesitan ser instruidos en el mismo equipo para poder contestar a cuestiones
como éstas:
• ¿Qué problemas pueden ocurrir si esta tuerca o perno falta o está flojo?
• ¿Qué problemas pueden ocurrir si este aceite está sucio o es usado?
• ¿Qué problemas pueden ocurrir si esta cadena o correa en V está floj a?
Facilitar ayudas de aprendizaje. Es útil preparar ayudas de aprendizaje para

esta parte del paso l. Por ejemplo, se prepara un manual sobre los diferentes ti-
pos de anormalidades relacionadas en la tabla 4-6, y se le emplea como guía
uipo. práctica.
¡mpo
nque Desarrollar lecciones de punto único. Son también útiles las lecciones de punto
Teen único. Los operarios pueden aprender a reconocer anormalidades usando hojas
t lim- especialmente preparadas con diagramas simples que ilustran un solo punto, por
' cali- ejemplo, el uso correctO o incorrecto de tuercas y pernos. Estas hojas se emplean
J co- sistemáticamente en la enseñanza de los grupos de mantenimiento autónomo
e los (\'éase figura 4-3).
~ada,
)S de Seiialar las anormalidades donde ocurren. Otra técnica es señalar el punto en
el que se ha producido una anormalidad, utilizando una taijeta que indica lo
que se ha encontrado, quién lo encontró. y la naturaleza del problema. Esto per-
l 06 TP\l El\ I:'\DUSTRL\S DE PROCESO
Tabla 4-6. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos de anormalidad

Anormalidad Ejemplos
1. Pequeñas deficiencias
• Contaminación Polvo. suaedad. paruculas. a<:e~:e. gasa, óxido. prnm
• Daños Fisuras, aplastamientos, deformaaones. curvados. piCaduras
• Holguras SaaJdKias, ladeos. exceso de recomdo o salida. exoer.lneidad. desgaste. distorsión. corrosión
• Rojeoad Cintas. cadeoas
• Fenómenos anormales Ruido lllusual, sobrecalentamiento. vtbractón. olores extraños, aesccloraCiones, presiÓil o co·
rriente incorrecta
· AdhesiÓil Bloqueos, agarrotamtento. aaJil'lUiación de partículas. disfunciones. escamas
2. Incumplimiento de las condiciones básicas

• lubncación InsufiCiente, sudedad. no idenbficada. inapropiada, lugas de U>rtcante
• Sumimstro de lubncante Sucieaad, daños, puenasde lubncacióo deformadas. tubos de lubncación defectuosos
• Indicadores de nivel de acette Suciedad, daños, fugas; no indicación del nivel correcto
• Apretado Tuercas y pernos: holguras, omisiones, pasados de rosca, demasiado largos, machacados. co-
rroídos, arandela 1napropiada, tuerca de ore¡etas al revés
3. Puntos inaccesibles
• limpieza Consiruccióo de fa máqurna Ctbertas, O<SpOsDón, apoyos. espacio
• Chequeo-inspección Cubiertas, construcción, disposiCión, posición y orientación de Instrumentos. expoSICÓn de ga-
mas de operación
• Lubocación PosiOón de la entrada de klbncante, construcción, altura, apoyos, salida kJbricante, espado
• Apretado de pernos Cubiertas, construcción, disposición, tamaño, apoyos, espacio
• Operación Disposición de máquina; posición de válvulas, conmutadores y palancas; apoyos
• Ajustes Posición de indicadores de presión, termómetros, indcadores de fkJjo, ináteadores de humedad,
indicadores de vacío. etc.
4. Focos de contaminación
• Producto Fugas, derrames, chorros, dispersión. exceso de fk.t¡o
• Primeras materias Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flUJO
• Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fluidos hidráulicos, fue!on. etc.
· Gases Fugas de aire comprimido. gases. vapor. hLmOS de exhaustación, etc.
• líquidos Fugas, vertidos y chorros de agua fría. agua caliente, productos semiacabados, agua de refrige-
ración, desperdicio de agua, etc.
• Desechos Chispas, recortes. materiales de embalaje, y pcoducto no conforme
· Otros Contaminantes traídos por personas, carretJas elevadoras. etc.• e inlitraaones por grietas de
edificios
5. Fuentes de defectos de calidad

• Materias extrañas lncfustón, infihradón, yarrastre de óxido, par1ículas, desechos de cable, insectos, etc.
• Golpes Caídas, saaJdidas, colisiones, VIbraciones
• Humedad Demasiada, poca, ll'lfitración, eliminación de defedlvo
• Tamaño de grano Aoomlafldades en tamices, separadores centrífugos. separadores de aire comprimido, etc.
• Concentración Calentamiento inadecuado. calentamiento, composición, mezcla, evaporación, agitaoon, etc.
• VISOOSidad Calentamiento inadeaJado, calentamiento, compoSICión, mezcla, evaporación, agitación, etc.
6. Elementos innecesarios y no urgentes

• Maquinaria Bombas, agitadores, compresores, coklmnas, tanques, etc.
• Tuberías Tubos, rnarlJueras, conductos, válvulas, amortiguadores, etc.
• Instrumentos de medida Temperaturas, ináteadores de pcesión, indicadores de vaáo, amperímetros, etc.
• Equipo eléctrico Cableado, tubería, conectadores de alimentación, conmutadores, tomas de corriente, etc.
• Planljjas y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas, moldes, troqueles, bastidores, etc.
• Piezas de repuesto Equipo de reserva, repuestos, stocks permanentes, materiales auxiiares, etc. Fi
• Reparaciooes provisionales Cinta, fibras, cable, chapa, etc.
7. Lugares inseguros
• Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen, fisuras, escamas, desgastes (placas de CIJ· m
bierta) je
• Pasas Demasiado indinados, irregulares, escamado capa antidesizante. corrosión, faltan pasamanos
• Luces Oscuras, mala posición, sucias o pantaDas rotas, no a prueba de explosiones sí
• Maquinaria rotativa Desplazadas, cubiertas rotas o caídas. sin mecanismos de seguridad o parada de emergencia St
• !:Xspositivo de levantarn'ento cables, ~. frenos y otras parles de grúas y elevadores
· Otros Sustancias espeoales. disolventes, gases tóxicos, materiales de aislamiento, señales de pe~ro S<
vestidos de protección, etc.
p
- ~l,mtcnimienro autónomo 107
--
j ,--
HOJA DE LECCION DE PUNTO UNICO
Elemento: ~: Numero: BN·51
Fecha de preparacion: 18 fe:¡re•o SS Preparado por: Sa:o
Tema: TillQ~ g~ RemQS ~ !Qroillg~ Aprobado: D·~Q!Qr ~~12!:

;QrrOSión
-¡
~sión o co- ¡Aprenda el termino apropiado!
o 1®11 ¡J!DJIIDn111l!WID!l!lm
acados, co- Perno exagonal Tope de aguja
ción de ga-
;paoo
f- ©I~R\II~m\W C@IErummml!~l
f-
~ htrnedad, Perno exagona: totalmente fileteado Perno exagonal con aleta
-
-
1 de refrige- r- (iJ)BaiD )D-)))D
. grie:as de Torntllo de casquete T0011fto de presiÓn (T¡po Allen)
, etc. Observaciones Los términos de la petioones de pernos, y del mane¡o y control d epiezas serán los de este estándar
m, etc.
m. etc.
Oepartamento CCR!
J UTY2 1 Embala¡e l Cubos azúcar 1 Cooten. prod. lnstal.
1 1.3. gra!es Admon.
echa enseñanza 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 111111111

Nombre 1 1 1 1 l 1
~te.
ls,etc.
Figura 4-3. Muestra de hoja de lección de un punto
leas de cu- mite a cada uno ver lo que sucede y participar en las actividades. Se emplean tar-
;amanos
jetas blancas o verdes para los problemas que los operarios pueden manejar por
sí solos, y rojas para los que debe tratar el departamento de mantenimiento. La
señalización de problemas es una llamada de atención e involucra a todos en su
de per¡gro. solución, incluyendo al grupo TPM, a los colegas, supervisores, y personal del de-
partamento de mantenimiento (véase figura 4-4).
108 TPM E:-\ IND L:STRlAS DE PROCESO
cial
o o las
TPM TPM res

Mantenimiento autónomo Mantenimiento autónomo fur.
Paso. 11 12 13 1~ 15 1 Paso: lt 12 13 14 1S 1 COl
y 12
TARJETA BLANCA
da(
LUGAR DE ANORMALIDAD LUGAR DE ANORMALIDAD
(operario)
Equipo model o : - -- - -- - -- - Equipo modelo: - - - - - - - - - -
Número cootrol. - - - - - - - - - - Número cor::rol: - - -- - -- -- -
Fecha: - -- ' -- ------'- - -- - Fecha: - - - ' - - - - - - - ' - - - - -

Encontrado por: - -- - -- - - - - Erx:ootradopor: - - -- - -- - --
DescnpciOn: Descripción: - - - - - -- -- ,
Una esta tarjeta al equipo Una esta tarjeta al equipo za·

tÍY
br
Figura 4-4. Tarjetas para señalar anormalidades
Cuando se realizan d e esta forma las actividades de limpieza inicial, usual-

mente se detectan varios cientos de anormalidades en una sola unidad de
equipo. Las repetidas reuniones (semanale o quincenales) y las actividades de
los grupos de mantenimiento autónomo, junto con la guía y acción de los super-
visores y per onal de mantenimiento, afinan la habilidad de los operarios para
detectar deficiencias y aumenta rápidamente el número de las que identifican.
Corrección de pequeñas deficiencias y establecimiento de las condicio-

nes básicas del equipo
Corrección de pequeñas deficiencias. Es esencial elevar la fiabilidad del equipo

estableciendo sus condiciones básicas. Hay que empezar por corregir las defi-
ciencias pequeñas tales como daños, juego excesivo, deformaciones, y desgastes rr
S(
tan pronto como se detectan. Cuando se descubre un daño serio - tal como pie-
zas severamente fisuradas o rotas que solamente pueden repararse por un espe- q
:\Ianr~nimiento au[Ónomo 10Sl
cialista o el fabricante- hay que pedir al departamento de mantenimiento que

las trate inmediatamente.
Lubricación. La lubricación es una de las condiciones básicas más importan-

.. tes para presenar la fiabilidad del equipo. Es un medio para asegurar tanto un
funcionamiento eficiente mediante la prevención del desgaste o quemaduras,
como el mantenimiento de la precisión operacional de mecanismos neumáticos,
y la reducción de la fricción. Sin embargo, a menudo el equipo se lubrica descui-
dadamente. A menudo, se opera en condiciones como las siguientes:
~D
• El personal no comprende la necesidad e importancia de la lubricación y

se expresa de esta forma: <<El aceite de esta máquina no se ha cambiado
en cinco años, y continúa funcionando perfectamente>>.
• No se han enseñado a los operarios los principios de la lubricación o los
problemas que puede causar una lubricación inapropiada.
• Se utilizan demasiados tipos de lubricante diferentes y bastantes puntos de
lubricación son inaccesibles.
• Se confía en exceso en los engrasadores mecánicos y otros mecanismos de
lubricación automática.
• A menudo, los estándares de lubricación no existen o son difíciles de se-
gutr.
Tales condiciones exponen al equipo a un deterioro acelerado. Para empe-

zar contrarrestando esto en el paso l, hay que poner en práctica las siguientes ac-
tividades conforme se vayan descubriendo anormalidades relacionadas con la lu-
bricación:
• Enseñar la importancia de la lubricación usando lecciones de punto único

usual- • Lubricar inmediatamente siempre que se encuentre un equipo inadecua-
ad de damente lubricado o no lubricado.
les de • Reemplazar todos los lubricantes contaminados.
super- • Limpiar y reparar todas las entradas de lubricante e indicadores de nivel
s para sucios o dañados.
an. • Verificar si todos los mecanismos de lubricación automática funcionan co-
rrectamente.
• Limpiar y lubricar todas las piezas que giran o se deslizan, las cadenas de
~io-
mando y otras piezas móviles.
• Limpiar y reparar todo el equipo de lubricación manual y contenedores
de lubricante.
quipo
s defi- Apretado. Todas las máquinas contienen tuercas, pernos y tornillos como ele-
•gastes mentos esenciales de su construcción. Los equipos funcionan apropiadamente
to pie- sólo si estos elementos de unión están debidamente apretados. Sólo es preciso
. espe- que un perno esté flojo para empezar una reacción en cadena de desgaste y vi-
110 TP:-.J El\' Jl\'DL'STRIAS DE PROCESO
braciones. Si la máquina vibra ligeramente, otros pernos empiezan a aflojarse.

la \·ibración alimenta la vibración, el equipo empieza a ua1 sacudidas y hace¡· cor
ruidos, las ligeras fisuras se terminan convirtiendo en profundas grietas, algu- apr
nas piezas terminan daiiadas o completamente rotas, y el resultado es una gran rá1~
aYería.
A menudo, las a\·erías y otros problemas son re ultado de una combinación
de condiciones actuando juntas (véase figura 4-5) . Por ejemplo, una célula fotoe- De
léctrica probablemente funcionará de modo satisfactorio incluso si vibra un poco
o su cubierta de \idrio está ligeramente sucia. Sin embargo, si se aflojan sus per-
nos de unión, la Yibración aumentará, aflojándose aún más los pernos y magnifi- rár
cando la vibración. Cualquier ligera desalineación o contaminación del receptor fu<
de luz puede entonces combinarse con lo anterior y causar una disfunción. El ga1
aflojamiento original de los pernos, no un problema en sí mismo, dispara la ca-
dena de eventos que conducen al fallo. pa
El análisis de los fallos realizado en una planta reveló que el apretado inade- Lo
cuado de pernos contribuía, de un modo u otro, directa o indirectamente, a gu
aproximadameule la mitad de los fallos. En muchos entornos, es plenamente de
adecuado reevaluar la importancia del apretado de pernos y tuercas. de
Mientras se pone en práctica el paso 1 del programa de mantenimiento au- diJ
tónomo, hay que emprender las acciones que se relacionan a continuación con- te1
forme se investigan y descubren deficiencias y anormalidades relacionadas con to:
pernos y tuercas. Es extremadamente importante establecer las condiciones bási-
cas del equipo y cegar las fuentes de problemas potenciales.
• Apretar y asegurar los pernos y tuercas flojos.

• Reemplazar los pernos y tuercas que falten. p2
• Reemplazar los pernos y tuercas pasados de rosca o demasiado largos. su
• Reemplazar los pernos y tuercas dañados o con desgaste severo.
• Reem plazar las arandelas y tuercas de orejetas inapropiadas. ve
• Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se aflojan pt
persisten temen te. nc
fu
C<
le
p
t<
Figura 4-5. Combinación de deficiencias
:Vlantenimienro autónomo 11 1
>jarse. Estas actividades son verdaderamente básicas. De hecho, si se mantienen

hacer constantemente las condiciones básicas del equipo limpiando, lubricando. y
algu- apretando los pernos y tuercas como se ha expuesto. los fallos del equipo pasa-
L gran rán a ser probablemente cosa del pasado.
1ación
foto e- Des.cubrir los puntos peligrosos y formar para prevenir accidentes
. poco
ts per- Aunque la seguridad debe ser siempre superlativa, los accidentes continua-
:¡_gnifi- rán ocurriendo. Como se indica en la tabla 4-6, descubrir y neutralizar todas las
:eptor fuentes de peligro en el equipo y el entorno de trabajo evita accidentes y crea lu-
ón. El gares de trabajo seguros, limpios y gratos.
la ca- Las actividades de limpieza inicial y mejora que realizan los operarios como
parate de un programa de mantenimiento autónomo no son tareas de rutina.
inade- Los operarios no están acostumbrados a ellas como lo están a sus operaciones re-
nte, a gulares. Por tanto, hay que considerar y asegurar cuidadosamente la seguridad
mente de las actividades de mantenimiento autónomo. Hay que perfilar un programa
de prevención de accidentes usando ilustraciones, y poniendo en práctica proce-
tto au- dimientos de seguridad con el equipo real durante todas las actividades de man-
n con- tenimiento autónomo. Se ha comprobado en muchas empresas la eficacia de es-
lS con
tos procedimientos para lograr cero accidentes.
:s bási-
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación y puntos inaccesibles
Durante el paso 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos fisicos
para realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso 2, usan
su cabeza para crear mejoras eficaces.
Cuando el equipo se ensucia pronto de nuevo, o no se puede mantener el ni-
vel de limpieza obtenido inicialmente, habitualmente los operarios sienten el im-
úlojan pulso de hacer algo para resolverlo. En otras palabras, se vuelven conscientes de la
necesidad de hacer mejoras. Empiezan a pensar sobre los modos de controlar las
fugas, derrames y otras fuentes de contaminación, Intentan también mantener las
condiciones básicas del equipo establecidas en el paso 1, pero se dan cuenta que
esto les exige una cantidad de tiempo y esfuerzo considerables. Se sienten incómo-
dos con los lugares dificiles de alcanzar y se sienten obligados a pensar sobre mejo-
rar su accesibilidad. El objetivo del paso 2 es reducir el tiempo de limpieza, che-
queo y lubricación introduciendo dos tipos de mejora (véase figura 4-6).
Identificar y eliminar las fuentes de fugas y derrames
Los lugares de producción en las industrias de proceso suelen tener una am-
plia variedad de fuentes de contaminación, lo que a menudo tiene efectos dele-
téreos sobre el equipo. Por ejemplo:
112 TP\l EI\ 1:'\DL"STRIAS DE PROCESO
Prevenir fugas y derrames Mejorar lo inaccesibilidad
Prevenir fugas, derrames Mejorar la accesibilidad de lugares

o dispersión de: que son difíciles de:
• productos • limpiar
• lubricantes • chequear
• fluidos hidráulicos • lubricar
• polvo • apretar
• vapor • operar
• otros materiales de proceso • ajustar
1 1
+
OBJETIVO: Reducir el tiempo que toma limpiar, chequear y lubricar
Figura 4-6. Objetivos para fuentes de contaminación y lugares inaccesibles
• El polvo y las descargas de vapor hacen dificil mantener los niveles de lim-
pieza inicial
• La contaminación de polvo y grasa estorba para el chequeo de pernos, M
tuercas, indicadores de niveles de aceite, etc.
• La contaminación de polvo causa deterioro acelerado, tal como el des-
gaste excesivo de correas en V y cadenas motrices. h:
• La contaminación de los sensores de límite, fotosensores y otros sensores rr
provoca disfunciones. E
• Las fugas de líquidos y vapor corroe las unidades de proceso, soportes y C<
otras estructuras.
• La infiltración d e polvo en los paneles de conu·ol hace que éste no sea fia-
ble.
• La contaminación general deteriora el entorno de trab~o y la calidad del
producto. d
"<
Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminación, por di- le
versas razones se hace muy poco sobre ello en muchas plantas. Por ejemplo, rara-
mente se piensa cuando se diseñan equipos tales como los vibradores y transpor-
tadores en hacerlos a prueba de polvo o poco emisores de éste. Muchos creen re
que es imposible impedir que escape polvo o vapor, de modo que se encogen de e
hombros y no hacen nada en particular. Otros entienden que las mejoras cuestan o
demasiado dinero y, por tanto, no pueden hacerse. ti
Sin embargo, desde el punto de vista de la mantenibilidad del equipo, la ca- b
lidad, y el entorno, es inexcusable no controlar las fugas, derrames, dispersión l<
de polvo, vapores y líquidos corrosivos. Son necesarias profundas medidas de me- e
jora. Para remediar las fuentes de contaminación los siguientes puntos son cla-
ves:
\lanrenimiento autónomo 113
• Comprobar con preosJOn la naturaleza de la contaminación v cómo \.

dónde se genera.
• Reunir datos cuantitatiYos sobre el Yolumen de fugas, derrames, y otras
contaminaciones (esto ayuda a los operarios a comprender la importancia
de la medición).
• Estimular a los operarios a rastrear la contaminación hasta su fuente origi-
nal -por ejemplo, las obstrucciones en los conductos y canales de reco-
gida de poh·o.
• Primero. localizar la contaminación, después reducirla persistentemente
mediante mejoras sucesiYas. Esto produce los mejores resultados porque
las mejoras de un golpe son imposibles.
• Realizar mejoras orientadas con equipos de proyecto que incluyan directi-
vos y staff técnico. Son esenciales los equipos de proyecto cuando se trate
de grandes fuentes de contaminación que los operarios no pueden resol-
ver mediante el Mantenimiento autónomo.
• Considerar el uso de nuevas técnicas y materiales para sellados, juntas, me-
dios de protección, etc.
le lim-
ernos, Mejorar la accesibilidad para reducir el tiempo de trabajo
~1 des- Incluso cuando se hayan establecido las condiciones básicas del equipo y se
hayan logrado grandes mejoras en ello, puede que su mantenimiento exija de-
nsores masiado tiempo y esfuerzo, y que parte del trabajo sea excesivamente peligroso.
En tales casos, el chequeo y la lubricación no perdurarán mucho tiempo. Las
)rtes y condiciones óptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza, che-
queo y lubricación son tan fáciles que cualquiera pueda hacerlo con seguridad,
;ea fia- rápida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de mejora:
ad del Reducir los tiempos de limpieza. Preparar y someter a test resúmenes de activi-
dades dé limpieza (bosquejar estándares provisionales), que permitan decidir
"de una ojeada" cómo suprimir los focos de contaminación, hacer más accesibles
)Or di- los lugares de limpieza dificil, o diseñar herramientas de limpieza más eficientes.
), rara-
nspor- Reducir los tiempos de chequeo. Para ello, suele ser conveniente: preparar un
creen resumen de actividades de chequeo con fotos o esquemas. Preparar cuadros de
~en de chequeos. Inspeccionar tuercas, pernos, correas en V, cadenas, acoplamientos, y
uestan otros para confirmar si los operarios pueden realizar chequeos dentro de los
tiempos asignados; diseñar herramientas de inspección mejoradas; instalar cu-
, la ca- biertas que se suelten rápidamente; mejorar el posicionamiento y orientación de
~ersión los anclajes; crear espacio extra; facilitar plataformas donde los operarios puedan
de me- estar mientras chequean los puntos dificiles; etc.
::m cla-
Identificar los lugares de lubricación difícil. Usar gráficos de lubricación ilustra-
114 TP\1 E:'\ J:'\DLSTRIAS DE PROCESO
dos para chequear mecanismos tales como los indicado res de nivel de aceite )'
FRLs (conjuntos de mu-o-regulador-lubricador) y rep u uer o cambiar lubricantes.
Simplificar las tareas de lubricación. Reponer los indicadores de ni,,el de de

aceite, FRLs, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubricante; ca
mejorar los medios de lubricación manual; y tomar acción para evitar que se conde
taminen las entradas de lubricante. pe
Seguir un procedimiento similar para el equipo difícil de operar o ajustar. En las

industrias de proceso,la clave para lograr un control remoto o el funcionamiento Le
sin presencia de personas es eliminar el trabajo manual tal como el de desblo-
quear canalones, retirar derrames de primeras materias o productos, limpiar sen-
sores, y ajustar las condiciones de proceso manipulando controles tales como vál- ci<
vulas y llaves. m•
La figura 4-7 es un ejemplo de resumen de actividades de limpieza. Una im- ga
portante p reparación para el paso 3 d el programa de mantenimiento autónomo Le
es identificar los lugares y elementos de la limpieza, ch equ eo y lubricación , ci<
cuando se preparen tales cuadros (establecimiento de están dares de limpieza y ra:
chequeo) .
Punto de
Parte Trabajo Mejora 1 Mejora 2 Mejora 3 Mejora 4 Observaciones
referencia
1. Camisa Limpiar 1fsem. Mejora inspección Mejora pestaña Cierre estanco Mejorar
superior cubierta camisa punto de eniTada lubricación cadena
respiradero eje de mando
(25min) (21 min) {15min) {10 min) (Bmin)
2. Camisa Limpiar 1/sem. Mejora inspección Mejora pestaña Cierre estanco

inferior cubierta
respiradero
camisa punto de entrada
conducto
...
cic
(30min) (26min) (20 min) (lO mín) (10min)
lo:
3. Sección Limpiar 1/sem. Montar placa Mejorar la
de toma a prueba depolvo lubricación eje ... ... es
(20min) {10min) (7 min) (7 min) (7 min)
4. Motor
de mando
limpiar 1/sem. Reducir fuga
lubOCante ... ... ... Le
(10min) (Smin) (5 min) (5 min) (5min)
Total 85mim 62mim 47mim 32 min 30mim h e=

(l;
Figura 4-7. Muestra de gráfico de limpieza
el
de
lu
:\[amcnimicnto aulÓtlomo 115
~ite ' Paso 3: Establecer estándares de limpieza e inspección

ntes.
El objeti,·o de este paso es g;arantitar el mantenimiento ele los logros obteni-
~1 de do., en los pasos 1 y 2. esto es. asegurar el mantenimiento de las condiciones bási-
ante: cas vele la situación óptima del equipo. Para logt ar esto. los grupos de operario!:>
con- deben estandarizar los procedimiento'> de limpieza e impección y asumir la res-
ponsabilidad ele mantener su propio equipo.
:n las
iento Los estándares impuestos desde arriba nunca se cumplen
:sblo-
r sen- Muchas instalaciones de producción tienen excelentes estándares de inspec-
o vál- ción y listas de chequeo, aunque realmente los operarios no los usan. Frecuente-
mente, los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entre-
a un- gan estándares al departamento de producción pero los operarios los ignoran.
lomo Los directivos confirman resignadamente que los operarios descuidan la realiza-
LCiÓn, ción de chequeos aunque se les recuerde una y ou·a vez. Estas son algunas de las
eza y razones típicas desde el punto de vista de los operarios:
• «Se nos han dado algunos estándares, pero realmente no sabemos porqué
tenemos que hacer esos chequeos.
• <Realmente no comprendemos qué es lo que tenemos que chequear y
11aciones cómo hacerlo••.
• «Si intentamos realizar los chequeos de acuerdo con los estándares, nos
lleYa demasiado tiempo y perdemos producción••.
• «Los chequeos son difíciles de hacer porque el equipo tiene muchos pun-
tos demasiado elevados, poco iluminados o sólo alcanzables en mala pos-
tura.
Los estándares que el personal no cumple, probablemente se han estable-

cido sin considerar quién tiene que seguirlos, o cómo y dónde hay que realizar
los chequeos. El personal nunca seguirá apropiadamente los estándares mientras
la dirección practique un estilo de mando coercitivo: «::\osotros establecemos los
estándares-tú los obedeces".
Los estándares auto-establecidos se cumplen siempre
Durante el paso 1 del programa de mantenimiento autónomo, los operarios

hacen un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeñas deficien-
cias, } estableciendo y manteniendo las condiciones básicas del equipo. Durante
el paso 2, reducen el tiempo requerido para estas tareas controlando las fuentes
de contaminación y haciendo más accesibles las áreas a limpiar, inspeccionar y
lubricar. Como resultado, los operarios se yuehen conscientes de la necesidad e
116 TP:\1 E~ H\DVSTRL-\S DE PROCESO
importancia de mantener su equipo en este nue,·o estado, considerablementt-

mejorado.
Durante el paso 3, con una guía apropiada para preparar estándares y esta-
blecer puntos de chequeo, el personal tendrá la motivación, habilidad y oportu-
nidad de formular estándares realistas para prevenir el deterioro ejecutando Ir
chequeos diarios.
y
Guía para preparar estándares rr
le
Los estándares provisionales facilitan a los operarios realizar fácil, correcta- ci
mente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto, los estándares deben res- tt
ponder a las cuestiones tipo <<5W y lH» (¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Porqué?,
¿Quién? y ¿Cómo?) e incorporar los siguientes puntos:
Elementos de inspección. Los miembros del equipo deben reunirse para deci-
rlir lo qne hay que limpiar, chequear, y luhricar con e l fin de mantener las condi-
ciones básicas del equipo. Los supervisores d eben comprobar cualesquiera omi-
siones o duplicaciones.
Puntos clave. Cada uno debe examinar qué es lo que probablemente ocurrirá
si una parte en particular se contamina, afloja o se lubrica insuficientemente. El
propósito de esto es comprender y recordar el problema que puede crearse si no
se mantienen las condiciones básicas u óptimas del equipo. Aquí es asimismo im-
portante la guía y consejo de los supervisores.
Métodos. Hay que decidir el método más simple y apropiado para chequear,
y diseñar controles visuales claros que permitan a todos realizar los chequeos co-
rrecta y fiablemente.
Herramientas. H ay que decidir qué herramientas usar para limpiar, chequear

y lubricar, y etiquetarlas claramente.
F
Tiempos. Decidir cuánto tiempo puede asignarse a cada tarea y establecer ob-
jetivos alcanzables. Los tiempos tienen que acortarse sucesivamente acumulando
mejoras diseñadas para simplificar y minimizar el trabajo manual. r
S
Intervalos. Decidir sobre la frecuencia de las inspecciones y supervisar el lo- e
gro de los objetivos. Se proyectan y acumulan mejoras para prolongar los interva-
los de inspección. Tareas tales como la reposición y cambio de lubricantes re- r
quieren el consejo de expertos de mantenimiento.
(
Responsabilidad. Hay que asignar a alguien cada tarea para asegurar que no
se olvida nada; especificar claramente las funciones de cada persona para elevar
su sentido de responsabilidad respecto al equipo.
.\lantemmiento autónomo 117
:nte La muestra de estánda re-; prO\ isionales expuesta en la figura 4-8 ilustra la
pránica de la llo,ofía «inspección a tra\'és de ¡,, limpieza .
:sta-
lrtu-
ndo Introducir extensivamente controles visuales
La claYe para una realización consistente de las tareas de limpieza, chequeo

,. lubricación es que sean fáciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un
modo eficaz de lograr esto es usar controles \ÍSuales. Estos medios \Ísuales se co-
loc,m directamente sobre el equipo a controlar e indican claramente las condi-
~cta ciones de operación, direcciones de rotación, y otras informaciones. Los siguien-
res- tes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de trabajo particular:
';:l
ue.,
• ~!arcar cada unidad de equipo con su nombre y código pat·a una identifi-
cación inmediata (figura 4-9).
leci- • Poner marcas en tuercas y pernos indicando el nivel de apriete para sim-
ndi- plificar el chequeo (figura 4-10).
)mi- • Señalar en instrumentos tales como indicadores de presión, indicadores
de vacío, termómetros, y amperímetros los rangos aceptables para facilitar
una operación correcta (figura 4-11).
Tirá • Indicar los niveles de lubricante, tipos y cantidades para mejorar la mante-
!. El
nibilidad (figura 4-12).
1 no
• Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como las correas en V, cade-
Im-
nas y acoplamientos con sus direcciones de rotación y especificaciones
para mejorar la mantenibilidad y simplificar el chequeo (figura 4-13).
tear, • Etiquetar los tubos con su dirección de fltuo y contenidos para mejorar la
, co- mantenibilidad, operabilidad y seguridad (figura 4-14).
• Poner indicaciones <<On/ off, en válvulas y conmutadores para mejorar la
mantenibilidad, operabilidad y seguridad (figura 4-14).
1ear
Paso 4: Realizar inspección general del equipo

ob-
ndo Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben co-
nocer a fondo sus equipos. Sin embargo, se cree generalmente que los operarios
sólo necesitan seguir las insu·ucciones para hacer funcionar sus máquinas, y mu-
l lo- chas empresas no hacen ningún esfuerzo para enseñar a los operarios la estruc-
tura y características de sus equipos. Algunas empresas incluso reducen el nú-
; re- mero de operarios, y les dicen a los que quedan que no deben poner ni un dedo
sobre el equipo. En tales casos, lo único que hacen los operarios es pulsar los
conmutadores o pasear alrededor de canales, cintas y conductos para desbloque-
:no arlos. Esta actitud no beneficia a nadie.
::\·ar
Estándar de mantenimiento autónomo (Limpieza, chequeo y lubricación) Grupo: ~ Preparado: ~ CIJ
TPM llder: uH!C,.I!s,.__ _ _ __ Revisado: ~
1 localizaaón: ~ Equipo: O!stai zado!es Núms. J.4 lTarjeta n.' : MA.:lia.ll!:.1Q

Chequeo a través de la limpieza
p¡~,~ Estándar Método Herramienta 1 Acción en caso anormal '''"''"po
'-in) Res p.
1.4 : A
CD
1·3 Cadena f dientes

....;
Umpiar
'"O
2 Cojinete exterior Limpio
CJ~ 10 'Ü I y
2·1 Collarín Sin fugas

~ ~ Apretar o reemplazar (1) :o: (T1
7.
S1n sóbrll(alentamlento Lubricar; observar; apretar si
2·2 Cojinete
1
o holgura ~(b) es necesario (1) o:o: ......

z
2·3 Caja de agua de enfriam. Sin fugas ~ ~ Aprotar o reemplazar (0.5) :o: o
@ sem: 12.5 e
3 Arbol intfrior Umpio Limpiar t::/4, pres S '0:0:~: · ...,
(/)
3·1 Collarln Sin fugas ~ ~ Apretar o reemplazar (1) :o:

3·2 Cojinete Sin soblecalentamiento
o holgura ~~
lubricar //observar; apretar
si es necesario
(1) o :o : ~
(/)
3·3 Caja de aceite collarln No acumulaaón ~ Rll(Up Rascador Chequear caja estanca 10 :o: o
M
3·4 Tornillo ~e co¡inete/rueda - NO ruidO 1nusuaJ, SObiecatenta· -o
estriada
miento, o deformaciór1 pasos w ~~ Informar a supervisor (3) :o: ;;o
@ 3·1 3·2
torrullo 1 1
o(")
Tiempo requerido (min) (T1
Vl
@_«1
LUBRICACION
nempo 1 Intervalo
o
npo de lubricación Cantidad Método Herramienta Resp.
Punto de engrase lubricante (min) o 1 S 1 M 1 A 1
1 1 1
' '¡
1·1 Reductoo veloodad 0ap1me Sl4l9T es •os 12 aceitera
ft 10 :O G1bbs
3-5
1·3Gadena o LWrlc. total -0 o o.s .ol
._::;e:::. ' f2 eo;nete exterior Grasa Girattapa 2-3 v. l Amano 3 ·01
~ 3·2 CO¡mete interior o o 1 o o '0 '
3·5Caja torrlllo #2205 aceitera
cr 10 :2x
Figura 4-8. Muestra de estándar provisional de limpieza, chequeo y lubricación
"TI
\Iantenimiento autónomo 119
PU-1234
Bomba de alimentación 1
Figura 4-9. Placa con nombre de equipo
Normal Anormal
Marca de apriete------~
correcto ~
Apretado
..@;"'"de m""
correcto Aflojamiento
Figura 4-1 O. Marcar para apriete correcto de tuercas y pernos
Figura 4-11. Calibre de presión con indicadores de gamas de operación
tipo de aceite (codificación en color)
--~
! 201
nivel correcto de aceite
Figura 4-12. Calibre de aceite e indicadores de tipo
Figura 4-13. Tarjeta de cinta en V e indicador de dirección

1~0 T P\1 E:" I:\DUSTRlAS DE PROCESO
Pre
a do
las
det
ord
Figura 4-14. Etiquetas para tubos y válvulas e indicadores de flujo
gru
COl
Desarrollar operarios competentes en equipos
fur
Por ou·o lado, las empresas en las que los operarios están bien versados en tos
de1
sus equipos están revolucionando los conceptos de la gestión indusrrial y produ-
ciendo sobresalientes resultados. ble
Los operarios adiestrados en sus equipos son capaces de reparar las peque- ge1
ñas deficiencias, pero es aún más importan te su habilidad para detectar anorma-
na
m~
lidades. Para ser verdaderamente competente, un operario debe ser capaz de
reconocer cualquier co a que esté fuera de lo ordinario e identificarla inmediata-
mente como una anormalidad.
Tales anormalidades no son efectOs tales como una avería del equipo, o su ele
parada, o la producción de productos defectuosos. Más bien, la clase de anorma- me
lidades que los operarios deben detectar son fenómenos causales que presagian
averías antes de que sucedan o que señalan la posibilidad de producir artículos se1
defectuosos en algún momento futuro. Los operarios deben detectar tales anor- ne
malidades suficientemente pron to para prevenir fallos y defectos. Un operario Ci<
verdaderamente competente puede detectar estas causas anormales en su faie nc
m
inicial y tratarlas rápid a y eficientemente. Esta es la clase de operario que intenta-
mos desarrollar a través del mantenimiento autónomo.
El desarrollo de operarios competentes en equipos revoluciona no sólo la ce
gestión del equipo sino todo los rl~más aspectos de la gestión de los lugares de gr
trabajo. El programa de formación sobre mantenimiento autónomo y las capaci- ae
ta
dades de inspección que describimos aquí son el primer paso hacia el desarrollo
de operarios alertas, una especie de «sensores humanos». pl
de
La formación de operarios es costosa y consume tiempo. Deben aprender
sobre todos los aspectos de sus equipos, empezando por lo básico tal como fu n-
ciones, construcción y principios de operación del equipo. Deben también for-
marse en procedimientos de inspección del equipo. Muchas empresas han de-
mostrado que este es el único modo de establecer un sistema TPM apropiado, y le
lT
lograr excelentes resultados. El programa de formación descrito aquí refleja su
experiencia. le
:Vlantenimiento autónomo l~l
Preparación para la formación en inspección general
La formación en inspección general persigue dos objetiYos: que cada operario

adquiera las habilidades requeridas. y que se logren resultados tangibles mediante
las inspecciones generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetiYos.
deben seguirse regularmente los pasos que se muesu·an en la figura 4-15, en el
orden apropiado, y principalmente a través de las acti\idades de los pequeños
grupos.
Selección de elementos de inspección general. Hay que empezar por determinar

con precisión lo que se ha de enseli.ar a los operarios con el fin de que hagan
funcionar e inspeccionar correctamente su equipo. Para seleccionar los elemen-
tos de inspección apropiados en cada lugar de trabajo particular, hay que consi-
os en
derar tanto las especificaciones del diseüo del equipo como el historial de pro-
rodu-
blemas, averías y defectos. Siempre hay que incluir en esto el equipo de finalidad
cquc- general tal como válvulas, bombas y agitadores, además de los elementos funcio-
)rma- nales básicos (tuercas, pernos, sistemas de lubricación, sistemas de mando, neu-
máticos, hidráulicos, eléctricos, instrumentación, etc.).
az de
di ata-
Preparar materiales para formación en inspección.. Se han de detallar todos los
elementos que los operarios deben chequear con sus cinco sentidos, y se resu-
'o su
)rma- men en una lista de chequeo de inspección general.
agtan A continuación, hay que decidir lo que los operarios deben aprender para
·culos ser capaces de chequear esos elementos y preparar un manual de inspección ge-
anor- neral para los líderes de grupos. Este manual debe relacionar y describir las fun-
~rario
ciones básicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con sus
1 fase nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de
tenta- inspección y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
El formato corriente de un manual no es suficiente para que los operarios
)lo la comprendan a fondo toda la información. Hay que preparar también maquetas,
·es de gráficos de pared fáciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados,
:t.paci- aceite sucio, etc. La formación práctica directa en cuestiones tales como el apre-
Tollo tado correcto de tuercas y pernos y la inserción apropiada de guarnición de
prensaestopas es también extremadamente eficaz. Es esencial preparar talleres
~nder
de formación, plantillas, herramientas, y simuladores de instrumentación para
) fun- usar todo esto con el propósito indicado.
rl for-
n de- Redactar el programa de formación en inspección, general. Mientras se preparan
tdo, y los programas y las ayudas de enseñanza, el staff del departamento de manteni-
~ja su miento debe redactar un programa de formación (planing) previa consulta con
los responsables de producción. Se asigna un tiempo estándar de un mes para
cada unidad del programa de estudios, incluyendo la inspección general a reali-
zar por los operarios al final de cada unidad. Por tanto, para ocho unidades pro-
122 TPM El': Il'\DUSTRL.l..S DE PROCESO
Establecer los temas de insoecdón general

(p.e., tuercas. pernos. sistemas de lubricación, neumabca, grai
hidráulica. s.stema de mando. eléctrico etc )
gnu
Staff de man/eflll'llle{1/o
Preparar Preoarar matenales de formación
Staff de mantemrmento
Programar formación
(Maquetas, gráficos depared,
d~a.pos¡tivas. etc.
Staff de mantenimiento
Adiestrar Preparar la formación por relevos
de los miembros del grupo
Líderes de grupo;supetVisores de planta
(Inspección general del equipo)
Formar a mremb10sdei!JI4l0
T
Líderes de grupo
l Realizar la inspección general (Inspección general de todo el equipo)
Miembros de grupo
Reuniones de grupo, listar anorrnafidades,

Inspección
planiftear acciones
general
Lideres de grupo (Partes deterioradas;
1
áreas inaccesibles)
Conegir anormalidades
Miembros de grupos; personal
de mantenimiento
Establece~ estárdares provisionales
de inspeo:ión diaria
Miembros de grupo
'
Estándares provisionales
(preparar para cada categoría) Fi~
Evaluar las capacidades de inspección
Miembros de grupo
Gráficos de evaluación de capacidad
Reforz.amlento
de inspección Realizar auto-auditorías y postular (Tes1s prácticos)
general auditoría oOOal
Uderes de grupo
ve
Realizar la auditoría
m
Supervisores de planta; staH
de mantenimiento Pasar a la siguiente categoría de inspección h:
(aproximadamente una categoría por mes) Sl
Tratar problemas de áreas indicadas
Menbros de g¡upos; personal

de manteniniento y
ft
g
e·
e
Figura 4-15. Procedimiento para desarrollar programa de inspección general
L
.\lantenimiento autónomo 1<)
--'•'
gramadas, el plan dura ocho meses. El procedimiento para cada unidad del pro-
grama de estudios es:
l. El staff de mantenimiento instruye a los líderes de equipos.

2. Los líderes de equipos enseñan a los miembros de sus equipos (ense-
ñanza por releYos).
3. Los operarios realizan inspecciones generales.
4. Se realiza una auditoría y el equipo consolida o estandariza los procedi-
mientos de inspección.
La figura 4-16 es un ejemplo de este procedimiento.
Categoría Mes 1 Mes2 Mes 3 Mes4
Tuercas y pernos r-aF1-®t- G) Del staff de mantenimiento alíderes de grupo

<í) De lideres a miembros de grupo
®i@- <1>1- @ Inspección general del equipo
@ Reforzamiento de los temas de inspección general
~®i-@)
Lubricación
Transmisiones r-CDf_®t-
®i-®
Neumática Clli-®t-®i@)-
Figura 4-16. Muestra de impreso de programa para formación en inspección general
La práctica de la formación en inspección general
La importancia de «enseñar por rel-evos>>. El método de «enseñanza por rele-

VOS» es el modo más eficaz de realizar el programa de formación. Así, el staff de
mantenimiento enseña a los líderes de equipos, y éstos enseñan entonces lo que
han aprendido a los miembros de sus equipos. Esto permite a los líderes ejercer
su liderazgo y a los grupos adquirir espíritu de equipo.
Al enseñar, los líderes de equipos experimentan los problemas, tribulaciones
y satisfacciones del liderazgo. La responsabilidad del desarrollo de su grupo les
fuerza a desarrollar su propia capacidad. Mientras tanto, los miembros de los
grupos intentan apoyar el entusiasmo y los esfuerzos de sus líderes y satisfacer sus
expectativas. Este sistema de enseñanza y aprendizaje inyecta energía y vitalidad
extras en los grupos.
Formación de los líderes de grupo. El staff de mantenimiento debe hacer algo

12-! T P:\1 E.:-.: J:\' DL'STRL\S DE PROCESO
más que enseñar a los líderes de grupo los conocimientos que deben tran ferir. rela•
Deben también ayudar a los líderes a desarrollar su capacidad de liderazgo y cua1
acon sej arles sobre modos efi caces d e transmitir sus conocimientos a los miem-
bros de los equipos. elen
han
Preparación de la formación por los líderes de los grupos. Por su parte, los líde-
res deben hacer algo más que transmitir la información que han recibido. Ten- nen
drán que preparar materiales adicionales de enseñanza que traten temas especí- rual
ficos d el equipo propio de cada lugar de trabajo. Además, los líderes deben
definir el ni\'el apropiado de ense ñanza que deben adquirir los miembros del
equipo. Pas
Enseriaru:a par la práctica. La enseñanza por releYos típica del TPM es más
bien una forma de experiencia directa, y no tanto una instrucción en clase. Los son
lídere de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mienu·as realizan la ins- IDISJ
pección general del equipo. Los líderes deben hacer su enseñanza tan eficaz con
como sea posible, además de crear modos de hacerla interesante y amena. Por
ejemplo, cuando se enseñen los momentos de torsión correctos para tuercas y
pernos, los líderes deben preguntar a los miembros del equipos que conjeturen De~
el par requerido para la rotura de un perno . Deben también estimular una ma-
yor implicación invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lec-
ciones de punto único. exo
ran·
Realización de la inspección general del equipo. El objetivo de la formación en tad<
inspección general es restaurar el deterioro y establecer las condiciones básicas con
del equipo. Esto se logra realizando una inspección general de cada elemento de nes
la instalación que ha pasado ya a través de los tres primeros pasos del programa me1
de mantenimiento autónomo. La corrección repetida de las anormalidades y la deJ
mejora de los puntos difíciles de inspeccionar y lubricar, mejora la capacidad de
inspección de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo. file
En esta fase, el departamento de mantenimiento tendrá que preparar las mo
plantillas y herrarnieuLas necesatias para la inspección y responder rápidamente se 1
a cualquier sugerencia de mejora del trabajo. Cuando los equipos alcanzan la ma.J
fase de inspección general, la moral puede desplomarse si no están disponibles
las herramientas necesarias o si no se han corregido las anormalidades encontra- nid
das por los equipos. C01
des
Consolidación después de cada inspección general. Al terminar cada inspección noe
general, los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia conseguido. Para que me
la instalación permanezca en sus condiciones óptimas, hay que volver a plante- red
arse y mejorar los estándares provisionales de limpieza e inspección preparados ble
en el paso 3 del programa de mantenimiento autónomo. Esta es la primera parte ció:
de la consolidación. par
La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en
~lan1enimicnw mtlónomo
tsferir. relación con la inspección general terminada y facilitar instrucción adicional

1zgo y cuando .sea necesario.
mie m- La tercera parte de la consolidación es realizar una auditoría de cada tema o
elemento de la inspección general que se acaba de terminal para ,-erificar si se
han aportado resultados tangibles en la fiabilidad del equipo.
•S líde- La cuidadosa ejecución de un programa de formación para inspección ge-
'· Ten- neral del equipo. junto con un completo mantenimiento y chequeo. crean eYen-
~specí tualmente un lugar de trabajo libre de fallos.
deben
os del
Paso 5: Realizar la inspección general del proceso
~s más Los objetiYOS de los cuatro primeros pasos del mantenimiento autónomo
.e. Los son desarrollar operarios competentes en equipos y mejorar la fiabilidad de los
la ins- mismos. Sin embargo, solamente estos logros no asegurarán una operación y
eficaz control eficaces en las industrias de proceso.
a. Por
~rcas y
~ turen Desarrollo de operarios competentes en equipos

1a roa-
de lec- En las plantas de proceso, los operarios deben operar y supervisar una gama
extremadamente amplia de grandes unidades de proceso ' equipo asociado. Du-
rante el proceso, los materiales que se manejan cambian frecuentemente de es-
ión en tado, y propiedades tales como la concentración y la pureza a menudo varían
)ásicas considerablemente conforme se somete a los materiales a temperaturas y presio-
nto de nes extremas. Un solo error de ajuste del proceso, o fallo en rectificar apropiada-
grama mente una anormalidad, pueden causar un serio accidente o una gran cantidad
es y la de producto no conforme.
iad de Por estas razones, los operarios deben comprender íntimamente el rendi-
miento y las funciones de sus procesos. Deben ser capaces de realizar ajustes y
rar las montajes precisos con base en un profundo conocimiento de los materiales que
mente se manejan; deben ser capaces de reconocer las señales de allUtmali<.lades y to-
zan la mar acción apropiada.
mibles Sin embargo, en la realidad, a muchos operarios no se les ha dado la oportu-
:ontra- nidad de ser algo más que pulsadores de botones y percutores de martillazos.
Con un conocimiento apenas superior a la nada sobre los procesos o propieda-
des de los materiales que se manejan, patrullan la planta sin habilidad para reco-
ección nocer una anormalidad donde es posible reconocerla. Esto garantiza precisa-
raque mente lo que se desea evitar: unas pérdidas enormes de calidad, reproceso, y
)}ante- reducción de grado de los productos. Y crea situaciones en las que es más proba-
arados ble que se produzcan grandes desastres y accidentes. Esta desafortunada situa-
t parte ción se debe a menudo enteramente a la falta de esfuerzo de formación por
parte de la empresa.
·ios en El propósito del paso 5 del programa de mantenimiento autónomo es rom-
126 TP~l Er\ INDUSTRIAS DE PROCESO
per este círculo vicioso y crear plantas segura , y libres de pérdidas y desperdicio.
La fiabilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los ope-
rarios para convertirlos en competente en procesos y o peraciones, y en técnicas
de inspección general. La tabla 4-7 relaciona las condiciones que los operarios
deben saúsfacer para ser competentes en procesos.
Tabla 4-7. Elementos necesarios para los operarios competentes en procesos

Nivel1
• Comprender las funciones y los rendimientos de los procesos
• Operación correcta de los procesos
Nivel 2
• Comprender las propiedades de los materiales que se manejan
• Realizar ajustes y montajes correctos
Nivel3
• Detectar pronto las anormalidades
• Tomar acciones de emergencia contra las anormalidades
Nivel4
• Reconocer las señales de anormalidad
• Tratar correctamente las anormalidades
• Realizar correctamente chequeos generales periódicos y reemplazo de piezas
Procedimiento para desarrollar un programa de formación

en inspección de procesos
La figura 4-17 muestra tres fases en el desarrollo de un programa de forma-

ción en inspección general de procesos: Paso 5-l - operación y manipulación
correctas, paso 5-2 - ajustes y montajes correctos, y paso 5-3 - manejo correcto
de las anormalidades.
Paso 5-1: operación y manipulación correctas. H ay que evitar la enseñanza de es-

tilo autoritario confiando en los voluminosos estándares de u-abajo existentes. En
vez de esto, realizar una enseñanza «por relevos» escalonada usando lecciones de
un punto único cuidadosamente preparadas por los direcúvos y el staff. Al enseñar
a los operarios, no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de equi-
pos individuales: más bien, enfatizar cómo consisten los procesos en combinacio-
nes de equipos que transforman los materiales en productos finales.
Evitar también la enseñanza de úpo teórico basada en conferencias en clase.
Es más eficaz la formación en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real
para enseñar la operación y manipulación correctas.
Paso 5-2: Ajustes y montajes correctos. Se utiliza la enseñanza por relevos para
formar en ingeniería química básica. Esto ayudará a los operarios a adquirir ma-
estría en los procedimientos correctos de ajuste y montaje basados en la com-
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'"O -·
r;- o 1
Preparar manuales
de operación
Paso 5-1
Preparar lecciones
sobre funciones y
rendimientos
Identificar claves para
ajustes y montajes
Paso 5-2
,-
Establecer unidades de
estudio para ingeniarla
química básica
..-
de accidentes serios
Paso 5-3
ldentilicar tuentes probables ~larar la responsabilidad

L___.
para los chequeos periód1cos
y reemplazo de piezas
l
-, r-
Preparar manuales sobre Preparar rmanuales para
Preparar manuales Preparar hojas
señales y tenómenos chequeo con desmontaje
para ajustes/montajes de lecciones anormales y reemplazo de piezas
Entrenamiento en el Enseftanza por
trabajo por relevos:
Stafl~ideres de grupos·
miembros de grupos
relevos:
Sltll·líderes de grupos-
rriembros de grupos Entrenamiento en Enselíanza por J ~Entrenamiento en
/
l
Enseñanza por ;:;
trabajo por relevos: relevos: relevos: trabajo por relevos:
-'
Stafl·llderes de grupo· Stalf·llderes de gupos· Staff-llderes de grupos Stafl llderes de grupo §"
miembros de grupo miembros de grupos ~__ miembros ~e grupos m1eT {'J
::l
5
' -·~
~
--
Relorzamiento Reforzamiento Relorzarniento Retorzamlento
--L .
Detección
1
Medidas de
1
Predicción
Estandariza.
::::
s.
::;¡
o
(tests prácticos) (:ests individuales) (tests prácticos) (tests individuakls) ción y
pronta emergencia yprevenc1ón
plan~hcaaón
3
o
l 1 l 1
1 l 1 1
r Operarlos y manipulación
1 correctas
Ajustes y montajes
correctos r Manejo correcto de anormalidades -=._]
1 1 1
1 Mejorada la estabilidad y seguridad del proceso 1
Figura 4-17. Procedimiento para Implantar la Inspección general del proceso
-_,
1~
128 TPi\1 EN l~DUSTRlAS DE PROCESO
prensión de cómo afectan al equipo r calidad d el producto las propiedades de id

los materiales que se procesan y los cambios que les suceden. es
La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles \'lsuales ql
(que indiquen contenidos y direcciones de flt~o en tubos, rangos aceptables en
los instrumentos de medida, etc.). Es importante que los operarios sepan exacta-
mente porqué los rangos de operación son los que son, y qué efecto tienen en la ce
calidad del producto y proceso. te
pr
Paso 5-3: M anljo correcto de las anormalidades. Esta fase consiste en dos tareas P"
separadas. Primero, identificar las partes del proceso que puedan <<avisar» futu- ql
ros o previsibles accidentes, preparar manuales que describan las señales de
aviso, y enseñar a los operarios a reconocer y comprender dichas señales de
modo que puedan predecir y evitar accidentes.
Segundo, compilar estándares provisionales de limpieza y chequeo desarro-
llados durante los pasos 1 al 4 para las unidades de equipo individuales, agregán-
dolos y coordinándolos para crear estándares de inspección periódica y reem-
p lazo de procesos completos o áreas. Esto informa y conciencia al personal sobre
su función en el mantenimiento planificado. Estos estándares se coordinan con
el programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenim iento
para evitar omisiones o duplicaciones. Como parte de esto, se incrementa la pre-
cisión de los chequeos del proceso enseñando a los operarios técnicas simples Elerr
para la inspección general y supervisión de las condiciones, tales como supervi-
sar la tensión de las cadenas de elevadores de cangilones.
Elen
Preparación para la inspección general del proceso
Establecer una unidad de programa de estudios para cada categoría de equipo. Se

definen categorías para los equipos de las áreas de las que son respon sables los
operarios, y se establece una unidad de programa de estudios para cada catego-
Elen
ría. Las categorías típicas incluyen la maquinaria giratoria, intercambiadores de
calor, columnas de reacción, tamices, equipo de transporte, y unidades de fil-
trado.
Cuando se prepara la parte del programa destinada a enseñar temas básicos
de ingeniería química, se seleccionan temas que profundicen la comprensión de
los operarios de las propiedades de los materiales procesados y cómo cambian es-
tas propiedades. Los temas típicos incluyen propiedades tales como la viscosidad,
concentración, y pureza así como la relación con condiciones del proceso tales Fi ~
como la temperatura, p H y presión, y los mecanismos de reacción, cristalización,
separación y disolución.
Preparar listas de chequeo de inspección general. La inspección general del pro- en

ceso realizada du rante los pasos 5-l al 5-3 requiere listas de chequeo. Al preparar pe
éstas, hay que distinguir claramente entre los elementos que los operarios deben dé
~lantenimiento autónomo
5 de identificar y registrar. \.los que deben registrar los directi\·os v staff. e incorpor,u
esto en Los manuales. La figura +18 muestra ,llguno-. ejemplos de listas de che-
.a les queo.
sen
Kta- Preparar materiales de ense1ianza para formación en inspección general del pro-
·n la ceso. Mientras el staff de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competen-
tes en procesos durante el paso 4, los directiYos y staff de los departamentos de
producción e ingeniería deben cooperar preparando materiales de enseñanLa
reas para inspección general de procesos ~ realizando el programa de formación. Hay
lllU- que preparar los siguientes materiales:
de
s de • Manuales de operación y manipulación del proceso
• Manuales de ajustes y montaje del proceso
rrro- • Balances de material y calor
gán- • Hojas de lecciones de ingeniería química básica
~em • Hojas de problemas especiales
:>bre • Manuales de inspección periódica general
con
ento Paso 5-1: Lista de chequeo de funciones y rendimientos
pre- Pape Propvestas de me,ora
¿Polqué es necesano?
lples Elemento• Función
¿Hay algttla oétóda?
(sim¡)l¡ficaaón)
Renc:imeflto (aumento de capaodad)
ervi-
Paso 5-2: Lista de chequeo de ajustes y montajes
o. Se
Paso 5-3: Lista de chequeo de problemas de proceso yerrores humanos
s los
tego- Elementol Ocmencaas pasadas Propuesta para Mal
Ejempiosl'localiZaaón Ilesa~ del~
repe!x:ión
:s de
e fil-
Paso 5-4: Lista de chequeo para anticipar accidentes serios
sicos
n de Elemento 1 Equipaparte pcobabla
Accidente/desastre Señales de aviso/
Oal'lolpéróda previstos Acción Cllrreda
arlleipado fenómeno
n es-
tdad,
tales Figura 4-18. Muestra de impresos de listas de chequeo de inspección general
ción,
Práctica de la formación erz irzspección general del proceso. Usando el método de

pro- enseñanza por relevos, el staff de producción puede enseñar a los líderes de gru-
)arar pos, quiénes a su Yez transmiten el conocimiento a los miembros de sus grupos,
eben de modo que las personas puedan aprender enseñando a otros.
130 TPM E:\ I~DCSTRTAS DE PROCESO
Cuando se enu-ene al personal en operaciones, manipulación, ajustes, mon- Mé

tajes, y pre,·ención de accidentes, hay que evitar en lo posible el estudio en cla- de
ses. Es mucho más eficaz la formación en las áreas de trabajo u ando el equipo
real que manipulan normalmente los operarios. Lo operario deben trabajar
con el per onal de mantenimiento para aprender a realizar inspecciones des- ma
su~
montando el equipo o a reemplazar piezas. El per onal de mantenimiento debe
ayudar también en la preparación de estándares. mt
prc
Consolidación de la f orm ación en inspección general. cal
eq
• Evaluación de capacidades: Hay que evaluar los niveles de capacidad de los
re;
operarios mediante tests individuales y haciéndoles practicar la correc- se1
ción de anormalidades. Esto incluye un seguimiento persistente de la for- sm
mación. tal
• Establecer criterios de acción: Se mejora la calidad del mantenimiento estable-
ciendo inspecciones periódicas y criterios de reemplazo basados en los es-
tándares provisionales de limpieza e inspección. PF
• Preparar planes de mantenimiento: El departamento de producción debe DI
crear un sistema eficaz de mantenimiento autónomo preparando calenda-
rios de mantenimiento anual y listas de chequeo. Debe cooperar estrecha-
mente con el departamento de mantenimiento para evitar omisiones o pe
duplicaciones. rr·
• Construir un sistema de prevención de repeticiones: Para evitar la repetición de de
accidentes, los operarios preparan impresos de informe de anormalidades de:
y de planes de acción, y reúnen y analizan cuidadosamente la informa- tri
ción. cr
di
La práctica del paso 5 del programa de mantenimiento autónomo, (1) d esa-
rrolla o perarios competentes en procesos, (2) logra objetivos de cero fallos/de- L<
fectos a través de operaciones y ajustes correctos, (3) elimina accidentes a través re
de un manejo correcto de las anormalidades, y (4) acerca a la planta a un estado ce
ideal. m
m
m
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo
do
La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de manteni- p:
miento autónomo, logra condiciones óptimas en el equipo y establece un sistema rr
de estándares que apoya esas condiciones. Los operarios competentes en equipos
y procesos son capaces de detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a
p
través de chequeos y operaciones apropiados. El paso 6 añade los toques de aca-
bado al sistema de mantenimiento autónomo.
rr
-
:\lantenimiento autónomo I:H
Mantenimiento de calidad y la sistematización

non-
del mantenimiento autónomo
t cla-
uipo
)ajar Gno de los objetiYos del paso 6 es facilitar a los operarios que realicen un
mantenimiento autónomo profundo y amplio del proceso entero y que amplíen
des-
debe sus actividades al campo del mantenimiento de calidad. Las actividades que pro-
mueven esto incluyen la estandarización de los diYersos elementos del control, la
preparación de diagramas de flt~o del proceso v manuales de mantenimiento de
calidad, y profundizar en la comprensión de los operarios de la relación enu-e
equipo y calidad. Los operarios descubren las fuentes de los defectos de calidad
e los realizando inspecciones generales del mantenimiento de calidad, anotando ob-
rrec- servaciones en los diagramas de flujo del proceso } en diagramas estructurales
l for-
simples de los equipos y, gradualmente, crean un sistema que les permite detec-
tar y recúficar pronto las anormalidades que afectan a la calidad.
able-
)S es-
PREPARACION DE UN PLAN MAESTRO
debe DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
~nda
~cha Los procesos de producción de las plantas de proceso difieren en varios as-
tes o pectos de los de las plantas de manufactura o ensamble. Como el TPM se desa-
rrolló originalmente en estas últimas, algunos de los aspectos de los programas
n de de desarrollo originales del TPM no eran totalmente adecuados para las p lantas
1ades de proceso. Los responsables de preparar los planes maestros TPM en las indus-
rma- trias de proceso se veían particularmente afectados por la falta de ejemplos con-
cretos de programas de mantenimiento autónomo y otras acciones TPM que pu-
diesen dar respuesta a las necesidades de sus plantas.
desa- Las industrias de proceso funcionan continuamente durante largos períodos.
;/de- Los accid entes y averías d urante el funcionamiento pued en parar p rocesos ente-
ravés ros, y las pérdidas financieras resultantes pueden ser d evastadoras. A m enudo, las
.tado condiciones de la planta son un peligro para la seguridad y el en torno. Cada vez
más las empresas buscan en el TPM sistemas que puedan asegurar un funciona-
miento estable y sin riesgos. Es urgente la necesidad de desarrollar programas de
mantenimiento autónomo esencialmente pensados para las industrias de proceso.
En las siguientes páginas proponemos algunos indicadores de actividad basa-
dos en las características de las industrias de proceso y se describe un sistema
te ni- para evaluar el equipo y conducirlo gradualmente a la protección del manteni-
tema miento autónomo.
tipos
.do a
a ca- Priorización de actividades mediante la evaluación del equipo
Los objetivos y acti,idades principales del mantenimiento autónomo son los

mismos en cualquier fábrica: (1) cambiar la mentalidad del personal y hábitos de
132 TPM EN I~DUSTRIAS DE PROCESO
trabajo usando el equipo como h e rramienta de instrucción ; y (2) al m ismo

Eler
·tiempo, ap roximar el equip o a su rendimiento óptimo restaurando y contro-
lando sistemáticamente el deterioro y corrigendo a n ormalidades.
Segt
Para maximizar la eficacia y eliminar los fallos, un programa de manteni-
miento autónomo debe ser profundo y continuo. Sin e mbargo, una caracterís-
tica de las industrias de proceso ~s que los operarios manejan u na gama más am-
plia de equipos que los operarios d e manufactura y ensamble. Bajo estas Calic
circunstancias, intentar completar el programa de mantenimiento autónomo
para cada unidad del equipo dentro de un período especificado redundará en
mejoras incompletas. Si el programa omite también algunas de las auditorías y
Est¡
formación necesarias, el programa puede ter min ar como poco más que un ejer-
cicio de cosmética.
Fact•
Para asegurar que el programa de mantenimiento autónomo sea al mismo tes
tiempo profundo y sostenido en plantas con grandes cantidades de equipo, los
planificadores deben priorizar las actividades con base en una cuidadosa evalua-
ción de los equipos. Deben también determinar los modos de introducir y des-
p legar las actividades de mantenimiento autónomo de forma que se asegure la
comprensión y el nivel de capacitación deseado.
Seleccionar el equipo prioritario a través de evaluaciones
Para seleccionar el equipo prioritario, se dete rm inan precisamente los ele- Fi~
mentos sobre los que se basará la evaluación, y se formulan criterios para cada
elemento. Por ejemplo, la figura 4-19 ofrece seis elementos de evaluación: seguri-
dad y p olución, calidad y rendimiento, estatus operativo , costes de oportunidad,
frecuencia de fallos, y mantenibilidad. Sin embargo, cada empresa individual- ur
mente debe establecer los criterios que se ajusten a las características d e sus plan- nt
tas y procesos. Por ejemplo, podría ser necesario añadir a esta lista la productivi- m
dad o las regulaciones del gobierno. Además, hay que asegurar la selección de dt
criterios que puedan cuantificarse y revisarse más adelante conforme avance las
actividades.
Después de establecer los criterios, se evalúan todos los equipos. En la figu- M
ra 4-19, el equipo se clasifica en tres rangos (A, B y C) de acuerdo con el gráfico
de flujo. Los elementos clasificados como A o B se designan equipos PM. En este
ejemplo, el equipo clasificado como A en función de la seguridad y polución, ca- se
lidad y rendimiento, automáticamente se clasifica como A en la consideración eJ
global, de modo que no necesitan evaluarse los elementos restantes. En la prác- dt
tica, hay que modificar el procedimiento mostrado en el diagrama de flujo para n
ajustarlo a las condiciones particulares de la planta.* n:
«(
*Este úpo de evaluación puede utilizarse también en el diseño de un sistema de manteni-

d·
miento planificado o en la selección y priorización de equipos para la supervisión de vibraciones y rr
otras formas de mantenimiento predicúvo. n
:\lantenimiento autónomo
,e
tsmo
Elem. de evaluación Grado A Grado B Grado C
ntro-
S Un falo ooclna causar se· Un failo podría caJsar al- Un fallo no causará prooie-
,e
Seguridad y polución nosprooiemas de seguri- gunos prob<emas de segu- mas de s..cguridao o entorno
teni- entorno oad y entorno en el area ridad y entor~o en el área en las áreas ciramdan!es
terís- crrcuncante circundante
• am- o Un fallo podría causar pro- Un falo podría causar va- Un !allo ~o podría afectar ni
estas Calidad y rendimiento ouctos defectuosos o afee- riaciones de calidad o ala calioad ni al rendimiento
lar senamente al rendí· afec;ar moderadamente al A,B
omo miento rendimiento
á en
ías y w 24 Horas de operación De 7 a 14 horas de opera- Operación intermrteme
Estatus de operación ción
ejer-
D Un Jallo pararía la planta Un fallo pararía solamente Está disponible unidad de
Factor de retraso {cos· entera el sistema afectado reserva. Es más ecoflÓmico
tsmo tes de oportunidad) esperar al fallo y entonces
1,los repararlo
alua- p Paradas frecuentes (cada Paradas ocasionales Ddídlmente se produce una
des- Período (intervalo seis meses o más) (aproximadamente una parada (menos de una vez
re la detallo) vez al año) al año)
Tiempo de reparación: 4 Tiempo de reparación: 1-4 ítempo de reparación: me-
1~"1
horas o más hr. nos de 1hora
M Equipo Equipo
Mantenibilidad A B
Coste de reparación: aire- Coste de reparación: 400 Coste de reparación: menos
dedor de 1.600$ a 1.600S de400$
Equipo PM
; ele- Figura 4-19. Criterios de evaluación de equipos

cada
gun-
.dad, La tabla 4-8 y la figura 4-20 muestran cómo se seleccionó el equipo PM en
jual- una planta de proceso. Solamente el 44,3 por ciento de todas sus unidades tie-
plan- nen estatus de equipo PM, pero el promedio de equipos asignado para manteni-
ctivi- miento autónomo a cada operario es con todo relativamente elevado: 9,6 unida-
n de des/ operario.
e las
figu- Medición de la carga de mantenimiento autónomo

áfico
este Cuando se introduce por primera vez el mantenimiento autónomo, se suele
1, ca- seleccionar una unidad particular del equipo para usarla como modelo (lo que
LCión en TPM se denomina «equipo modelo») . Como primer objetivo, el equipo mo-
prác- delo se propone superar los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo
para relacionados en la tabla 4-5. Una vez superada la fase modelo, para determinar el
mejor modo de proceder al despliegue horizontal a otras áreas, se calcula la
«Carga de mantenimiento autónomo» potencial: el número medio de unidades
nteni- de equipo que un operario puede asumir en el mantenimiento autónomo. Esta
mesy media debe calcularse pensando en cada uno de los pequeños grupos de opera-
rios que realizarán inmediatamente el mantenimiento autónomo, no para las
Tabla 4-8. Muestra de cuadro de equipo PM Ta

Todo el equipo Unidades PM
Máquina/mecanismo
Equipo % del total Unidades Tasa PM (%)
l. Columnas y tanques 375 31 ,0 38 10,1
2. Maquinaria rotativa 299 25,0 194 64,9
3. Equipo de transporte 280 23,0 121 43,2
4. Separadores centrífugos 17 2,0 17 100,0
5. Filtros y tamices 40 3,0 29 72,5
6. Cristalizadores y hornos 11 1,0 11 100,0
7. Calentadores y refrigeradores 59 5,0 23 39,0
8. Balanzas y detectores de metal 44 4,0 39 88,6
9. Empaquetadoras y máquinas 40 3,0 35 87,5

de coser
10. Calderas 3 0,3 3 100,0
11. Otros 42 3,4 26 61,9
Total 1.210 536 44,3
Calderas e
Empaquetadoras Otros
y máquinas de coser
Balanzas y detedores
de metal d
q
Calentadores y refrigeradores o
Cnstalizadoresyhomos
g
1:
r.
F
Figura 4-20. Equipo PM
grandes unidades de la organización tales como la planta entera, departamen to,

o sección. Los resultados se exhiben en un cuadro similar al mostrado en la tabla
4-9. Esta clase de cuadro es útil para visualizar cómo se desplegará el programa
de mante nimiento autónomo y también para registrar su progreso. Cada un idad
del equipo en la que se haya completado el programa de mantenimiento autó-
nomo puede retirarse del cuadro.
:'\lantenimiento autónomo u.·,
Tabla 4-9. Tabla de carga de mantenimiento autónomo

Carga (equipos PM)
Grupo Miembros Total Carga
%) Grado A Grado B Total
López 1. Transportador de alimentacion 1 1. Bomba de alimentador de agua

caliente
Garcia 2. Transportador de alimentación 2 2. Bomba de alimentador 1
Mas PUig 3. Elevador de alimentador 3 3. Bomba filtro lavador 38/95
Lavín 4. Báscula cinta alimentador -1. Compresor filtro
(lfder) 5. Separador centrífugo separador 5. Tanque de agitaciórl alimentador
20. Compresor instrumentación 18. Agitador carbón
Turbo Mesa 1. Horno de reciclaje de carbón 1. Secador rotativo de producto

Osorio 2. Columna de absorción de carbón 2. Transportador vibrante de producto
activado
Ferrer 3. Tornillo de desagüe 3. Agitador de succión recolector de
polvo
Lasa 4. Bomba Nash 4. Tamiz de producto
(lfder) 5. Bomba de elevación 2 5. Transportador de recuperación
de cinta de acero
23. Agitador de exhaustación de horno 19. Unidad de enfriamiento de botellas

de reciclaje de producto
.
Total subsección 20 115 unidades 108 unidades 223/11,1
Clarificación de las responsabilidades de mantenimiento
Responsabilidad para el mantenimiento periódico. Conforme progresa la activi-

dad de mantenimiento autónomo, aumenta gradualmente la gama de equipos
que mantienen los operarios. Hay que tener cuidado en no sobrecargar a los
operarios con muchas unidades de equipo o tareas. En particular, hay que distin-
guir claramente entre las responsabilidades del departamento de producción y
las del departamento de mantenimiento en lo que se refiere a las actividades de
mantenimiento periódico distintas a la inspección (véase tabla 4-10).
Tabla 4-10. Muestra de asignación de responsabilidades para mantenimiento periódico

Tarea Mantenimiento autónomo Mantenimiento especializado
Reemplazar guarnición eje bomba Guarnición de prensaestopas Juntas mecánicas
Reemplazar cintas en V y cadenas Modelos B e inferior, Modelos C y superior

JIS 100 e inferior J IS 120 y superior
nto, Reemplaz~r lubricante 15 kw e inferior 18,5 kw y superior
abla
Desmontaje bomba Equipo PM, 3,7 kw e inferior Equipo PM, 5,5 kw y superior
ama
.dad
utó- Sistema y política de mantenimiento de equipos. Conforme avanzan los opera-
rios en los pasos del mantenimiento autónomo. limpiando su equipo y elimi-
136 TP:\1 E:-\ I~DLJSTRIAS DE PROCESO
nando el deterioro acelerado, los directores de producción deben prever el tipo Ada
de sistema de mantenimiento que necesitarán cuando la planta haya alcanza-
do su estado ideal. El propósito del mantenimiento autónomo no es meramen-
te eliminar el polYo, la suciedad y el deterioro acelerado. Con el tiempo, contri- grar
buye significativamente a maximizar la eficacia global de la planta y a reducir rizal
sus costes, como se indica en la tabla 4-7. De este modo, ¿cuáles serán los pape- m oc
les o funciones que jugarán los trabajadores de mantenimiento y los de produc- pro1
ción para mantener estos elevados nivele de rendimiento? H ay que tener pre- plos
sente que conforme una empresa minimiza el número de operarios y avanza
hacia una operación sin presencia humana, se limita el volumen de manteni-
miento periódico y trabajo de reparación que los operarios pueden hacer por sí La J
m1smos.
Por supuesto, el plan maestro del TPM debe incluir la creación de un sis-
tema global de mantenimiento de los equipos. Por tanto, es esencial incorpo- son:
rar planes de personal (número de personas y su certificación) basados en los past
planes estratégicos de la empresa a m edio y largo plazo. La figura 4-21 es una con
propuesta de sistema global de mantenimiento teniPnrlo e.n cuenta las inver-
siones a medio y largo plazo de la empresa y los planes de dotación de perso- equ
nal. Este plan contempla las actividades de mantenimiento autónomo realizadas m u:
después de completar los siete pasos y haber incidido principalmente en la ins- ens•
pección. ten-
estr
de l
SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
zon.
ReemplazoyltM::ación
peti(xlials
AM:
Producción Mantenimiento
Detección pronta
autónomo
de anormalidades
BM: Reuriones regulares

Mantemmienlo de mantenir:liento
de avetías
Ronda anual de servido

TBM: (calendario de mantenimiento)
Mantenimiento Mantenimiento
pianJ'ICado Mantenimiento a medio y largo plazo
(renovación equipo)
CBM: Supervisión de concfiCiooes Fig

Man!enirrnento predictivo de vihfación, rorroSIÓO, etc.
MP: Diseño MP
Planilicaciónldisei'lo Prevención Dil
del mantenimiento Gestión temprama
Figura 4-21. Muestra de sistema de mantenimiento en

~lameuimienlo autónomo
1 tipo Adaptación de los pasos de desarrollo del mantenimiento autónomo

a11za-
men- En las industrias de proceso, la eleYada proporción equipos/ operarios es un
:mtri- gran obstáculo para desarrollar un programa de mantenimiento autónomo. Prio-
ducir rizar los equipos y determinar las cargas de mantenimiento autónomo son dos
pape- modos de superar esta dificultad y de encontrar el mejor modo de desplegar el
)duc- programa de mantenimiento autónomo en siete pasos. Esta sección ofrece ejem-
· pre- plos prácticos de cómo pueden adaptarse eficazmente los pasos del desarrollo.
vanza
lteni-
)Or sí La pauta básica de desarrollo en siete pasos
n sis- Cuando la carga de mantenimiento autónomo es de tres unidades por per-

orpo- sona o menos, se considera adecuada la pauta básica de desarrollo de los siete
·n los pasos mostrados en la tabla 4-4. Entonces, usualmente se adopta un plan maestro
) una como el mostrado en la figura 4-22.
mver- El sistema llamado despliegue de modelo consiste en seleccionar una unidad del
Jerso- equipo que tenga una alta tasa de fallos o un gran número de fuentes de conta-
zadas minación como modelo con e l que practicar los 3 primeros pasos. El objetivo es
a ms- enseñar los 3 primeros pasos del mantenimiento autónomo a través de la persis-
tente repetición de actividades y auditorías. Los operarios que han adquirido ma-
estría en la implantación del equipo modelo, la pueden aplicar después al resto
de los equipos. Esta segunda fase se conoce en TPM como despliegue lateral u hori-
zontal.
Introducción Implantación Reforzamiento
Despliegue del modelo

Pasos 1-3 * *
1
Despliegue lateral 1
1
otros equipos 1
1
Pasos 1 1
Paso-2 ---1-- * 1
1
1
Paso3
Paso 4
--* 1
1
1
-...-*-* 1
1
PasoS
- -1+ - - *
PasoS
--*
Figura 4-22. Muestra de plan maestro de mantenimiento autónomo
Dificultades que surgen de las altas cargas de mantenimiento autónomo
En el desarrollo de un programa típico de mantenimiento autónomo en un

entorno en el que la carga es de cinco unidades o más por operario, surgen di-
138 TPM E); INDUSTRIAS DE PROCESO
versas dificultades y problemas. Imaginemos un grupo de seis operarios, respon- las u

sable de u·eiitLa unidades de equipo, que intenta seguir la pauta básica descrita tes. -
en la tabla -!--4. En teOiia, seleccionarán una unidad como modelo para desplie- de o
gue, y después aplicarán las técnicas aprendidas a las restantes 29 unidades en un simi
despliegue lateral. nim
La figura 4-23 muestra gráficamente lo que ocurre. Seleccionan la unidad A «de~
como equipo modelo, y proceden con el paso 1 (limpieza inicial), paso 2 (tratar
amf
las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles), y paso 3 (establecer están- ame
dares de limpieza y chequeo), realizando una auditoría al terminar cada paso.
Conforme hacen ésto, remue\'en toda la suciedad y grasa, establecen las condi-
ciones básicas del equipo, restauran el deterioro, eliminan las fuentes de conta-
minación y lugares inaccesibles, y realizan chequeos basándose en estándares
provisionales. De este modo, se alcanza un punto en el que son capaces de man-
tener el equipo modelo cerca de su estado óptimo.
GGGG000GG00
~0GGG G 0 0 [2JGG
G0 ~ 0 GJ GJ GJ G 3000d~miemos
Figura 4-23. Carga de equipos para un grupo
Después, las actividades entran en la fase de despliegue lateral, en la que los

miembros del grupo deben aplicar las técnicas aprendidas a otros equipos de su
área. Los miembros comienzan realizando la limpieza inicial en la unidad B. Una
vez eliminado todo el polvo y suciedad en la unidad B, limpian en secuencia las
unidades C, D, E y F. Sin embargo, desafortunadamente, no se han eliminado
aún las fuentes de contaminación ni mejorado los lugares inaccesibles, de modo
que e l grupo encuentra dificil mantener el nivel de limpieza que han logrado
con el paso l. Para cuando empiezan con la unidad G, la unidad B está nueva-
mente sucia y deben volver atrás y repetir el proceso desde el comienzo. De este
modo, el equipo nunca superará de la fase de limpieza inicial.
Esta situación prevalece más aún en las industrias de proceso, con numero- de~
SaS fuentes de contaminación. y, cuando las actividades no pueden proseguir con eq1
todo vigor, los operarios pierden motivación y el programa de mantenimiento ma
autónomo puede llegar a su colapso. de:
sac
Despliegue por bloques y despliegue por áreas COl
re~
La extensión del mantenimiento autónomo desde el equipo modelo hasta el tic
equipo remanente requiere una considerable ingeniosidad. No es fácil mantener ni<
,\lantenimienw autónomo [3<:.1
)On-
las unidades ya completadas a la altura requerida, mientras se trata a las restan-
:rita tes. La tigura 4-~-l ilustra cómo ha logrado ésto una planta de proceso. Después
plie- de tratar el equipo modelo, el grupo amplió las actiYidades a bloques de equipos
1 un similares. Aunque realizaron secuencialmente los tres primeros pasos del mante-
nimiento autónomo durante la fase de «despliegue del modelo•>, en la fase de
1dA «despliegue en bloques» realizaron los pasos simultáneamente. A continuación,
·atar ampliaron las actiYidades a las áreas de equipos y, en éstas, ejecutaron simultáne-
;tán- amente los pasos 1 al4. Esta última fase se conoce como <<despliegue de área«.
>aso.
mdi-
mta- MODELO Bloque 1 Bloque 2
lares
nan-
@.Paso2
Paso3
cQgf:dD Pasos 1-3
~~
Pasos 1-3
Bloque 3 Bloque 4
Pasos 1·3 Pasos 1-3
Area 1 Area 2
e los
le su
Una
.a las Pasos 1-4 Pasos 1·4
1ado
1odo
rado Figura 4-24. Despliegue de modelo - bloque - área
_teva-
este
Actividades de <<punto» (despliegue de modelo) . Como muestra la figura 4-24, el
1ero- despliegue de modelo en este ejemplo consistió en seleccionar una unidad del
·con equipo como modelo y realizar en ella en secuencia los tres primeros pasos del
ento mantenimiento autónomo. El paso 1 consistió en la limpieza inicial, incluido el
desmontaje completo y revisión general, seguido de una auditoría. Una vez pa-
sada con éxito dicha auditoría, comenzaron el paso 2. En este paso, eliminaron o
controlaron las fuentes de contaminación, mejoraron los lugares inaccesibles, y
restauraron el equipo hasta dejarlo mejor que nuevo. Pusieron entonces en prác-
;ta el tica el paso 3 (preparación de estándares de inspección provisionales), mante-
ener niendo el equipo en su estado original mediante la limpieza, el chequeo y la lu-
140 T P\ l E:'\ 1:-\DLSTRJAS DE PROCESO
-
bricación periódicos. Com o mueso-a la figu ra -!-25, la fase de despliegu e de mo- elp
delo d uró nueve meses. Duran te ese tie mpo . l Y equ ipos trabaJaron en 27 unida- bloc
des d e eq uipo . son:
Actividades de «superficie>> (despliegue de bloques) . Pa ra desplegar lateralmente

las técnicas de mejora a prendidas durante la fase d e d espliegu e del modelo, los áre~
equipos seleccionaron bloques de equipos similares pa ra la fase despliegue de car~
bloques. los •
Realizaron los pasos 1 al 3 simultáneamente e n un bloque inicial de 3 unida- solv
d es, llevando las tres hasta el mismo nivel mantenible como modelo. A continua- fu n 1
ción , realizaron las m ismas actividades en un segundo bloque de 4 unidades. En aju~

total, trataron 4 bloques del mismo modo, hasta mejorar todas las unidades de
todos los bloques hasta un n ivel consistentemente mantenible . Par.
El nivel de mejora de las fuentes de contaminación y áreas inaccesibles cre- bre
ció regularme nte conforme terminaban cada bloque eliminando el desperdicio och
de las limpiezas repetidas. Una auditoría confirmó los tres pasos realizados en del
cada bloque. los
Como muestra la figura 4-25, tornó trece meses completar los bloques 1 al 4. áre:
Cuarenta y dos personas organizadas en diez grupos trataron 212 unidades de tad
equipos durante este tiempo. El enfoque adoptado permitió extender y acelerar las
llev
po~
Mantenimiento autónomo de la sección de producción d UJ

ror
1984 1985 1986 1987
a t<:
1 1 1
Arranque del TPM 815 1 1 1
* 1 1 1
1
1
1
1
1
1
mv
~ Auditoría intermedia
~~~V T 'i/T 1 1
'
Limpieza, chequeo y lubricación
1
1 V Auditoría de comité
gn
1 p~ 2 ¡
Despliegue demodelo
P~s 1al3
¡ Paso1
Unidad Paso 3
sostenidos consistentemente
1
1 T Auditoría de alta dirección p~
12G20 ~QQQQ~QQQQ<:>l O Completado nir:
1 1
me
Despliegue de bloques
1
'' V T
1 4. .1
l E ál .. ,1 idos : . t
st ares provosoona es sosten COilSIStentemen e
1 1: 1 2; 1 3. Qc:::>f::>QQQQr;X>c:X>Q i
U~s. Un~s. U~.
Pasos 1 al3 39
Unids. 1 1
1
1
1
1
1 Re
~ ~
'
1
1 ! 1
e 1: 2: 3
e 57 46 37: .1 Estándares
provisilnales
Despliegue de áreas
Pasos 1al4
R Unids. Unids. Urids. ~ lut
Fonnación capacidades para sost. consist. tár
1 4 pasos: 8 categoóas i
pi<
!!
1
1
1 el
Despiegue de áreas
P~s 5al6
1
1
1
'
1
' '
~ 1 P~~sl Pasos 1
1
~~Pasos) cu
ve]
Figura 4-25. Muestra de resultados logrados a través del mantenimiento autónomo m;
~lantenimit•mo autónomo 111
mo- el programa ele mantenimiento autónomo. Durante la fase de despliegue de

nida- bloques. la carga de mantenimiento autónomo fue de 5,05 unidades por per-
sona.
ente Actividades en «volumen» (despliegue de áreas). En la fase final, despliegue de

>. los áreas. se di\ idió el proceso de producción en áreas separadas. con un grupo a
e de cargo de cada área. La idea era considerar en u·es dimensiones los problemas de
los equipo": por una parte atender las irregularidades de la calidad; por otra re-
nida- solver todos los posibles desórdenes dentro de las áreas;), finalmente, asentar los
inua- fundamentos para un programa de mantenimiento autónomo esencialmente
s. En ajustado a las necesidades de la industria por procesos.
~s de El despliegue de áreas en este ejemplo tuvo varias características distintivas.
Para evitar la ritualización de las actividades y desarrollar sus conocimientos so-
; cre- bre equipos, los operarios aprendieron técnicas de mantenimiento que cubrían
dicio ocho temas (tuercas y pernos, transmisiones, cojinetes, etc.). Añadieron el paso 4
)S en del programa de mantenimiento autónomo (inspección general del equipo) a
los 3 pümews pasos, y pusieron en práctica simultáneamente los pasos 1 al 4. El
al4. área 1 consistía en siete unidades de equipo. Después de llevar este área a su es-
~s de tado óptimo mediante la ejecución de los pasos 1 al 4, similarmente ampliaron
lerar las actividades al área 2, como muestra la figura 4-24. Como indica la figura 4-25,
llevó doce meses completar las áreas 1 a 3, con 35 personas en 5 pequeños gru-
pos tratando 140 unidades de equipos. La carga de mantenimiento autónomo
durante la fase de despliegue de áreas fue de 4 unidades por persona. Se audita-
ron conjuntamente los pasos 1 al 4 conforme se terminó cada área, y se sometió
a test a los operarios sobre su grado de capacidad en cada tema.
La figura 4-26 describe los objetivos del desarrollo de las actividades desde el
nivel de «punto» a la «superficie» y al «Volumen». En este lugar de trabajo, los
J grupos llevaron la planta a su condición óptima completando los pasos 1 al 4

para las 379 unidades de equipo, logrando excelentes resultados en cuanto a mi-
nimización de fallos y trabajo manual. La carga de mantenimiento autónomo au-
mentó durante este tiempo hasta 9,59 unidades por operario.
Revisión de los estándares en el paso 5
Los equipos prepararon un estándar provisional para limpieza, inspección, y

lubricación para cada una de las 379 unidades de equipos. El número total de es-
tándares fue de 1.13 7. Después de consolidar los estándares individuales de lim-
pieza, inspección y lubricación y eliminar los duplicados para unidades idénticas,
el número de estándares se redt~o a 300.
> Aunque los operarios habían intentado formular estándares que pudiesen
cumplir, simplemente eran demasiados para un lugar de trabajo en el que los ni-
Yeles de recursos humanos se habían reducido. En el paso 5 del programa de
mantenimiento autónomo (inspección general del proceso), los equipos refina-
l-l2 TP~l E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
ron y estand arizaron adicionalmente el sistema. Se establecieron estándares rea-

listas que podrían cum plirse (véase figura 4-27).
ACTIVIDADES DE PUNTO
Objetivos Paso 1 (6 meses) • Tr

Realizar la lmpieza inicial. descubrir deficiendas, m
• Aprender la técnica del y realizar la revisión general desmontando el equipo ct
mantenimiento autónomo Periodo: 9meses • Tr
Despliegue de paso a paso Grupos: 19 m
modelo Pasos 2 y3 (3 meses)
Urndades de eqwpo: 27 Cé
• Cada grupo selecoona de Tratar las fuentes de oontammaoon ylugares pt
1a 3 unidades de equipo inacceSibles •T
para practicar Preparar estándaresprovisiones de limpieza, di
inspección ylubricación ci
•T
~
a
ACTIVIDADES DE SUPERFICIE
Objetivos Bloque 1: Pasos 1al3

(j) Realizar limpieza inicial, desobir deliciencias,
• Desprtegue lateral a blo- yestablecer condiciones básicas
ques de equipos similares, ® Tratar las fuentes de contaminación y lugares
usandolas técnicasde inaccesibles
mejora dominadas durante ® Preparar estándares provisionalesde fimpieza, Fig
chequeo ylubricación Depto. de Producción
la fase modelo Período: 13 meses
Despliegue de
bloques Grupos: 10
• Ace!erar el ritmo aumen· Personas: 42
Bloque 2: Pasos 1 al 3
!ando el número de unida·
des de equipo atacadas
Undades de equipO: 212 Al
Bloque 3: Pasos 1 al 3
y Bloque 4: Pasos 1al 3 co

gr
~
Nota: Programa demantenimiento autónomopara el
equipo de empaquetado a desarroaar independiente·
mente por el Departamento de Empaquetado
ACTIVIDADES DE PUNTO
Objetivos Alea 1. Pasos 1al4

(j) Realizar limpieza inicial, descubrir defiCiencias, y
• Dividir el proceso desde la establecer condidones básicas
alimentación de ásolución ~ Tratar las fuentes de contaminación ylugares
al embotellado oe producto inaccesibles Departamento de Produc· m
en anco sistemas separa· ® Preparar estándares proVISionales de limpieza, ciónCCR p;
Despliegue de chequeo y lubñ::ación Periodo: 13 meses
dos
áreas @ Faolitar lonmación en técnicas de manteni· Grupos: 5 ci
• Crear estándares para miento
mantenimiento autónomo
Personas: 35 se
Unidades de equipo: 140
en industria deproceso gJ
identificando anormalida· Atea 2: Pasos 1al4
V<
des en cada sistema
d
Area 3: Pasos 1al4
Nota: El Departamento de Producción UTY es responsable del desarrollo de los pasos 5 al 6. o

p
Figura 4-26. Desde el «punto» a la «Superficie» y al «Volumen»
.\Iantenimienw autónomo
re a- Estándares de chequeo por patrullas
• Formu a· es:a'l(!a•es ce chequeo y exM> los e1 tabie•cs en los

t-gares oe ;raoa.o
Estandares provisionales para limpieza, chequeo • P.arllf!Cé!r yp011fr en .e!Jeros las rutas de las patrw 1as
y lubricación diarias • MeJOra~ los contrates Vtsuaes y extenderles a todos les JllSin:·
mentas de meo da y eqwpos
• Trans'erir los temas de 'nd1cadores de presión. amperi·
metros. sobrecalentam1ento. a los nuevos estandares de
cheQJeo por patru as Estándares de chequeo y lubricación periódicos
• Trans'err los temas de ontas en V, cadenas. acoola-
mten:os, y o;ros e'ementos 1nspecoorados y serv()()s • Formular estar~ares de chequeo oara cada ca.:egoría en el oro-
cada pocos -eses a los ruevos estándares ce cheqll€0 grama oe formaCIÓn er 4 pasos
penó<hco • Formular estándares de lubncación basadlos en el programa de
• Transferir los elementos con un 111tervalo de lubricaoon formac•ón en 4 pasos
de 3 meses o más a los nuevos estandardes de lubnca- • Me¡orar la eficiencia de los estándares -refinar la me¡ora de los
oón periódica lugares lflaccesibles
• Transfenr los temas de limpteza desde estos estándares
a nue-vo caendano de limp¡eza anua!
Calendario de limpieza anual
• Preparar calendarios con base en los estándares de limpieza

proviSionales
• Alargar los intervalos entre limpiezas -refinar la mejora de las
fuentes de contaminación
Figura 4-27. Refinamiento de los estándares de mantenimiento autónomo
2 AUDITORÍAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO
El desarrollo en pasos de un programa de mantenimiento autónomo, tal

como se ha descrito, tiene dos Yentajas que hace esencialmente eficaz el pro-
grama:
trael
mte·
• Las actividades producen resultados concretos conforme se van implan-
tand o
• Se evalúan y confirman los resultad os como parte del programa
El factor singular más importante para el éxito de un programa de manteni-

IC· miento au tónomo es realizar una cuidad osa auditoría al completar cada paso
para confirmar los resultados logrados y apuntar la dirección para el trabajo adi-
cional. La auditoría facilita guía donde se necesita y for talece en las personas el
sentimiento de logro. Ylientras el enfoque de trabajo paso a paso hace que los
o
grupos de operarios comprendan más fácilmente el p rogreso, las auditorías sir-
ven como piedras miliares en la ruta y ayudan a consolidar los beneficios logra-
dos con cada paso.
Las auditorías del mantenimiento autónomo facilitan algo más que meras
~ 6. oportunidades para evaluar el progreso y dar directrices. Actúan asimismo como
postes de señales que indican hasta dónde debe llegar cada fase de las acúvida-
1-H TP~l E~ l~DCSTRL-\S DE PROCESO
des ...-\1 incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos,
pueden ayudar a desarrollar personas d isciplinadas que "e ,-en en cieno modo
obligadas a organizar lógicamente sus experiencias. E ta~ <;on caracterí ticas im-
portante que no se ven en otros tipos de actiúdade de peque11os grupos. Las
auditorías son de hecho la herramienta de dirección má eficaz para asegurar
que un programa de mantenimiento autónomo procede con gran Yigor.
Las auditorías pueden ser de distintos niYeles (normales complementarios):
auto-auditorías, auditorías a ni,·el de sección, y auditorías de la alta dirección . Las
auto-auditorías promueYen una supeni ión y eYaluación del progreso eficaces;
las auditorías a niYel de sección mantienen yj,·as las actiYidades facilitando guía y
ayuda; las auditorías de la alta dirección alimentan la motivación mediante el re-
conocimiento. La figura 4-28 muestra un diagrama de flujo de un sistema típico
de auditorías.
Auditorías de directores de sección

Auditorías de la alta dirección jeth
Auto-auditorías
Director de dMsión, director cia ·
Líderes ymiembros de grupos Directivos de secoón (statf, supervisores)
y staff de ofiCina de promoción
mie
En cada paso este
GE
• ldentrticar fluc
problemas
• Facililarguía ralc
Yapoyo
• DeCid r la dlsposaón para de
auditoría de la alta
dirección
Ca
• Deodír SI un Coo-dinar programa

grupo ha en
completado +
un paso
• ldent:car
problemas
M e o:
Lo
• Dar guia y
consejo ~ ne
eo
eq
di'
lo:
eq
er:
ce
m
Figura 4-28. Diagrama de auditorías de mantenimiento autónomo
)OS,
)do
5
1111-
Las Man tenirnien to planificado
trar
)S) :
Las
:es;
ía v
1
re-
•lco
El mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr dos ob-

jetivos: mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la efica-
cia y la eficiencia en costes. En un programa de desarrollo del TPM, el manteni-
miento planificado es una actividad metódicamente estructurada para lograr
estos dos objetivos.
GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
En una industria de proceso, la gestión del equipo está profundamente in-

fluenciada por tres factores: las características especiales de sus equipos, la natu-
raleza de sus procesos y los fallos de las instalaciones, y la capacidad y funciones
de su personal de mantenimiento.
Características del equipo
Las plantas de producción de las industrias de proceso consisten usualmente

en equipos estáticos, tales como columnas, tanques e intercambiadores de calor,
conectados mediante tubos a maquinarias rotativas (bombas, compresores, etc.).
Los instrumentos de medida y mecanismos de control mantienen las condici(l-
nes constantes o las varían de acuerdo con un programa preestablecido, o bien
controlan y supervisan de forma intermitente el proceso. Las unidades de
equipo que se combinan e integran sistemáticamente someten los materiales a
diversos cambios químicos, físicos y biológicos conforme procede el proceso que
los transforma en un producto final. Al final de cada proceso de producción, el
equipo auxiliar recibe y almacena los materiales y productos, embala, guarda, y
entrega el producto final. Un uso pleno del sistema de producción requiere un
control cuidadoso de todo este equipo.
Algunas unidades de equipo de las industrias de proceso son de gran ta-
maño, y su consumo de energía es considerable. Conforme el equipo giratorio
145
146 TP~l El\' INDL'STRIAS DE PROCESO
aumenta su tamai1o y velocidad, se fuerza a las plantas a operar en condiciones tan

que ponen a los material<:: · e "tntcLul a.les en los limites de su resistencia. Por qu·
tanto, es esencial garantizar la fiabilidad operacional e intrínseca de los equipos
en los más altos niveles, sin contrapartidas en material defecmoso o fallos en la pli
instalación.
La mayoría de los equipos de las industria de proceso se proyectan y fabri-
can en un lugar diferente a su punto de trabajo. Consecuentemente, es habitual
que no se beneficien de un programa prolongado de refinamientos y mejo ras.
Las incorrecciones de proyecto y las debilidades de instalación, a menudo, perju-
dican su funcionamiento. Además, en los últimos años muchas plantas se han do-
tado de sistemas de control digital distribuido y, a veces, pequeños fallos d el soft-
ware o señales de control equivocadas causan problemas de proceso. Por tan to,
es también importante mantener en condiciones óptimas los mecanismos de nE
control y el software. ha
La tabla 5-1 indica algunas de las características especiales del equipo de las lo.
industrias de proceso. Generalmente, suelen ser muy elevadas las pérdidas debi-
das a fallos del equipo, de modo que las debilidades d e éste deben corregir e sis-
temáticamente hasta asegurar una operación eficaz y evitar accidentes, fallos y PI
defectos de calidad.
Tabla 5-1 . Características del equipo de ind ustrias de proceso m

pl
Equipo Características Debilidades
p:
Equipo estático • Tamaño grande y en aumento • Diseño no perfectamente apropiado y dife·
• Uso de materiales nuevos rentes condiciones de operación (debido a
P·
la diversificación de primeras materias,
etc.).
• Problemas a menudo invisibles hasta la
aparición de la avería.
Maquinaria rotativa • Mayor y más rápida • Alta tasa de fallos tempranos.

• No equipo de reserva • Largos períodos de MTIR.
Equipo de medición y control • Digitalización creciente • Cada vez más •cajas negras».
Fallos del equipo y problemas de proceso
Además de problemas con el equipo, estas industrias están plagadas de pro-

blemas de proceso tales como bloques, fugas, contaminación y derrames de
polvo. Es crucial prevenir las paradas súbitas d e la planta debidas a tales proble-
mas.
Los problemas de proceso son a menudo crónicos, y provocados por una
compleja combinación de causas. Por ejemplo, la forma externa o la construc-
ción interna de un equipo pueden crear deficiencias locales de uniformidad en
la fluidez, dispersió n, temperatura, composición u otras propiedades de las sus-
\lantcnimiemo planificado 11/
ones rancias proce<;adas. ' esto a su yez puede producir cambios no deseables físicos o
Por químicos.
u pos Los fallos ckl equipo y pérdidas de proceso pueden clasificarse en cinco am-
~n la plias categorías:
'abri- • Fallos del equipo o problemas de proceso que causan paradas.

itual • Anormalidades de calidad.
oras. • Anormalidades referentes a consumos unitarios.
erju- • Reducciones de capacidad.
1 do- • Problemas de seguridad y entorno.
soft-
:mto, La mayoría de estos problemas son resultado de anormalidades o desórde-
•s de nes del equipo. Una planta puede e\"Ítarlos si lograr llevar los equipos y procesos
hasta su estado ideal. La figura 5-l muestra estos problemas principales así como
le las los desórdenes del equipo y los defectos ocultos que los crea.
debí-
e sis-
los y Personal de mantenimiento en las industrias de proceso
La proporción entre el número de profesionales de mantenimiento y el nú-

mero de equipos es generalmente pequeña en las industrias de proceso, } la
principal tarea del departamento de mantenimiento es planificar y organizar. Su
papel es primordialmente administrativo, y los subcontratistas realizan la mayor
y dife- parte del trabajo de reparaciones y mantenimiento. A menudo, el personal de
~bido a
:1terias,
:1sta la
Equipo estático
• Cambios en el interior del equipo (deformación debida a

la corrosión, vibraciones, piezas flojas ocaídas, etc.,
contaminación, bloqueos, erosión, fugas internas, de-
1
gradación de materiales)
• Cambios en el extenor de: equipo (fugas, corrosión. de-
Problemas y perdidas obvios gradación de matenales)
• Cambios en los eqwpos de medida y control (cables ro-
1. Fallos dei equipo o problemas de proceso aue tos. cortocirruitos, contarrunación, bloqueos. degrada·
causan paradas Desórdenes
ción de ma:enales, errores de programación, señales
2. Anormalidades de cal1dad del equipo
r- y defectos
erróneas)
3. Anormalidades en consumos unitarios
4. Reducciones de capaCidad ocultos
pro- 5. Problemas de seguridad y entorno
~Sde
Maquinaria rotativa
oble-
1 Cambios en el ín!enor yextenor de máquinas (defor·
·una mación debida acorrosoón, vibraciones, piezas flojas o
caídas, etc.. contaminaoón, bloqueos, fugas. eroskln.
itrUC- degradaCión de materiales)
td en
s sus- Figura 5-1. Problemas comunes y sus causas
1-48 TP~l E:\ I~D L'STRIAS DE PROCESO
mantenimiento de la empresa recibe una formación insuficiente para mejorar su

capacidad.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO PARA INDUSTRIAS DE PROCESO
En el TPYI, el mantenimiento planificado e basa en dos pilares: por una

parte en el mantenimiento autónomo del departamento de producción y por
otra en el especializado del departamento de mantenimiento. En un sistema de
mantenimiento planificado, el personal de mantenimiento realiza dos tipos de
actividades:
• Actividades que mejoran el equipo.

• Actividades que mejoran la tecnología y capacidad de mantenimiento.
Estas actividades deben planificarse, realizarse y evaluarse sistemática y orgá-

nicam e nte. La figura 5-2 ilustra la relación entre las dos. Más adelante, en e~Le ca-
pítulo, presentamos un procedimiento paso a paso para desarrollar estas activida-
des.
¡ ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTOESPECIALIZADO
1
C<
d
~~
o
Mejora de la tecnología y habilidades

Mejora del equipo
n
de mantenimiento
e
• Capacidades de mantelimiento especializado · ~yo del mantenuniento autónomo d
• Capaodades de reparación de equipos • MantenimJenlo plaJUado (6 pasos)
• Capacidades de lllSJlección y medida • Mantenimiento correctivo
• Capacidades y téalicas de diag¡óstico • Prevención del mantenimiento
de equipos • Man:erimien:o pre<i:tivo
• Nueva temología de mantenillliento
d
e
11
Figura 5-2. Las dos clases de actividades del mantenimiento especializado lo
Regímenes de mantenimiento
f
La figura 5-3 muestra los diferentes regímenes de mantenimiento utilizados
actualmente. Un programa de mantenimiento planificado eficiente combina, tan 1
racionalmente como sea posible, el mantenimiento basado en tiempo (TBM),
con el basado en condiciones (CBM), y el mantenimiento de averías (BM) .
Mantenimiento basado en tiempo (TBM). El mantenimiento basado en el

tiempo consiste en inspeccionar, servir, limpiar el equipo y reemplazar p iezas pe-
:\Iamenimiemo planificado
r su Cheq.;eos d arcos
Chequeos penod,,.;;s
TBM { tnsp¿ccio1es oe•:OdJC<lS
Se"'!C o pe· od1co
PM
{
CBM-[ Diag~sticos de maquina··a rota:•>~a
Plan:'1caco
D1agnost1cos de los equ1oos esta~cos
una
por Co'lCeplos de mantenin·ue~t PM:: Marteni1111ento oreventJvo
t de CM TBM. Man:emm ento casado en tiempo
; de CBM: Mantenim:ento basado en condic1ones
No planificado BM: Mantenimiento de averías
CM: Mantenimtento correctivo
Figura 5-3. Tipos de mantenimiento
rgá- riódicamente para e,·itar m·erías súbitas y problemas de proceso. Es un concepto

: ca- que debe fonH<n- pane laHLO del mauLeuimieulu aulúuumu como del especiali-
ida- zado.
Manteuimiento basado en condiciones (CBM). El mantenimiento basado en

condiciones uti li ~:a equipos de diagnóstico para supervisar y diagnosticar las con-
diciones de las múquinas móYiles, de forma continua o intermitente durante la
operación y e n inspección durante la marcha (verificando la condición del
equipo c:-;t;í.tico y comprobando las señales de cambio con técnicas de inspección
no destntelÍYas). Como implica su nombre, el mantenimiento basado en condi-
ciones se pone en marcha en función de las condiciones reales del equipo en vez
de por e l transcurso de un determinado lapso de tiempo.
Mantenimiento de averias (BM). Al contrario que en los dos sistemas prece-

dentes. con este sistema se espera a que el equipo falle para repararlo. Se utiliza
el concepto de mantenimiento de averías cuando el fallo no afecta significativa-
mente a las operaciones o a la producción o no genera otras pérdidas aparte de
los costes de reparación.
Mantenimiento preventivo (PM). El mantenimiento preventiYo combina los

métodos TBM (base en tiempo) y CBM (base en condiciones) para mantener en
funcionamiento el equipo, controlando componentes, ensambles, suben sambles,
dos accesorios, fijaciones, etc. Se ocupa también de mantener el rendimiento de los
tan materiales estructurales y de prevenir la corrosión, fatiga, y otras formas de dete-
M ), rioro.
Mantenimiento correctivo (CM ). El mantenimiento correctivo mejora el

1 el equipo y sus componentes de modo que pueda realizarse fiablemente el mante-
pe- nimiento preventivo. Si el equipo tiene debilidades de diseño debe rediseñarse.
150 TPM E~ INDCSTRlAS DE PROCESO
Función del mantenimiento planificado en la gestión del equipo
La gestión del equipo asegura que el equipo funcione y rinda como se espe-
raba durante toda su Yida, es decir, desde la planificación, fabricación , instala-
ción y operación, hasta su de echo. La figura 5-4 muestra la posición del mante-
nimiento planificado dentro d el ciclo de vida d e un equipo.
La vida útil del equipo ordinario no queda claramente especificada en la fase
de diseño. A menudo queda determinada no por la amplitud de la \ida física del
equipo sino por el decrecimiento del rendimiento económico del proceso al que
contribuye el equipo. La vida útil de los equipos de medida y mecanismos de con-
u·ol puede también estar d eterminada por el tiempo en que aún se disponga d e re-
puestos, una vez que los mecanismos mismos hayan dejado de fabricarse.
Gestión temprana del equipo
Gestión del equipo Mantenimiento plarlficado
Figura 5-4. El mantenimiento planificado como parte del ciclo de vida de una máquina
El mantenimiento planificado es extremadamente importante para la vida

del equipo. A largo plazo, puede incluso determinar el éxito o fracaso de una lí-
nea entera de productos. Como en ou·os sectores industriales, los productos d e
las industrias de proceso cambian con el tiempo, y las plantas deben estar rea-
daptándose continuamente de modo que puedan producir productos que satisfa-
gan las nece idades de cada tiempo. Los cambios en las primeras materias o con-
diciones de proceso crean problemas inesperados de equipos y procesos que
pueden conducir a reducciones de producción, menores rendimiento~, o incluso
serios accidentes. Por tanto, es esencial perfilar el mantenimiento planificado en
función de las características de cada equipo y proceso.
En este en torno, un aspecto particularmente importante del mantenimiento
planificado es asegurar que las mejoras logradas con el mantenimmiento correc-
tivo se incorporan a lo siguientes proyectos. Para ello, se reúne información so-
bre la mantenibilidad y las mejoras de debilidades de diseño. Esta información se
clasifica y archiva para usarla corno datos MP.
Mantenimiento planificado - ¿Quién es responsable?

La figura 5-5 muesu·a los diferentes regímenes de mantenimien to menciona-
dos anteriormente, integrado en un sistema d e mantenimiento planificado. Se
:- o - ..J ...., ("1)
o ¡: .D 8 ~- ~ ;::i. Di ~8-Do..PP 5 ~ V,
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Serviao plaruhcado Manlenim~ento con

parada total
Servicio periódico
Inspección periódica
--{ Mantenimiento con
parada parcial
Chequeo periódico
Planificación del trabajo y control del programa (WBS,
PERT/CPM, calendario de mantenim1ento con paradas)
Chequeo periódico
Chequeo y servicio periódicos Control de cambios de equipos y procesos
Mantenimiento de oportunidad
Supervisión continua
-E Alarma
Comprobación tendencias
Control de planos y documentación
Sistema de control decostes de manten1mionto
Sistema de gestión de inlormac16n de manten1m1ento
Diagnósticos periódicos ~Interbloqueos
Chequeos y diagnósticos diarios

DeteCCión de señales de anormalhdad
OSI
SOl
Gestión de proyectos, gesllón de calidad de traba¡o, gestión d~
seguridad
Control de lubricantes
-.,.,
1"
;:;"'
;:¡
Control de piezas de repuesto 3
(t
Control de activos fí¡os ;:¡
Tecnologia de medida
e
Tecnologia de inspección no destructiva

"''.....
~
Diagnósllcos del equipo t")

OSI· Inspección no destructiVa ~
durante operación Tecnologia del control del deterioro de materiales ::-

Tecnologia de control de la erosión
SOl:: Inspección durante parada
Tecnologia de control de la corrosión
Tecnología de análisis de daños de materiales
Formación de capaC1dades de mantenimiento
Estándares de servic1o
Estándares de mantemmiento especializado
Estándares de mantemmiento autónomo
Figura 5-5. Sistema de mantenimiento planificado (indicando asignación de responsabilidad) -

Ül
152 TPl\1 E:\ I:\IDL'STRlAS DE PROCESO
indican las responsabilidade de cada departamento y las tecnologías de mante-

nimiento y conu·ol que necesita la empresa para apoyar el sistema de manteni-
miento planificado.
Mantenimiento basado en tiempo en el mantenimiento planificado
Los objetivos del m antenimiento planificado son eliminar los fallos del
equipo y problemas de proceso, así como m inimizar las pérdidas. El primer paso
para el logro de estos objetivos es el mantenimiento basado en tiempo, esto es, la
realización de tareas de mantenimiento tales como las mostradas en la figura 5-6 las •
de acuerdo con un programa establecido. La decisión sobre el tipo d e manteni- equ
miento a realizar y en qué equipos d ependerá de las políticas de empresa, planes cuy·
a medio y largo plazo, plane anuales, etc. Sin embargo, para mantener el equipo sar
en su estado ideal es vital usar todos los datos}' tecnología de mantenimiento d is-
ponibles. Es por tanto esencial una estrecha cooperación entre el departamen to
de mantenimiento y otros departamentos. El1
1 Planificación y programación 1
nin
•
Tareas de mantenimiento
preventivo basado en tiempo
• Tecoologíade rnar.:enimiento
rep
das
ma
• Chequeo y hmp¡eza eqt
• lnspecoon - Req\Jele Y
• Habili!ades de mantenimiento
• Reposroón de p;ezas y seMCxio
• Reparación
• Me¡ora EL
1
Conduce a
•
Acción mi
• F13bildad del manlelllffilento CO l
• F13b~tdad del diseño eL
• F~abilídad de la evaluación de tunooneSI
rendimientos
rirl
de
nu
Figura 5-6. Tareas del mantenimiento preventivo TBM
de
de
tet
Mantenimiento basado en condiciones en el mantenimiento planificado
rí~
La segunda acthidad principal del mantenimiento planificado, el manteni-

miento ba ado en condiciones, tiene dos direcciones primordiales: se
m
• Supervisión de las condiciones: esto debe hacerse mientra el equipo está m
funcionando para calibrar con precisión sus funciones y rendimiento. d<
.\lantenimiento planificado
nante- • Inspección sobre la marcha (OSI) : esto ayuda a aumentar la precisión de

mteni- la planificación del mantenimiento con parada. En las plantas de proceso
se realizan m uchas tareas durante el mantenimiento anual con parada ge-
neral. Si las inspecciones durante el mantenimiento con parada revelan
defectos que deben corregirse, el personal de mantenimiento debe modi-
ficar e l plan de mantenimiento con parada. Esto puede causar un retraso
os del en volver a poner en marcha la planta entre otros problemas.
T paso
) es, la El mantenimiento basado en tiempo y el basado en condiciones controlan

1ra 5-6 las condiciones de ensambles, subensambles y componentes que componen un
mteni- equipo. Es crítico identificar con precisión y controlar todos los componentes
planes cuyo fallo puede conducir a averías del equipo o pérdidas de rendimiento, cau-
·qmpo sar defectos de calidad, comprometer la seguridad o perjudicar el entorno.
.to dis-
mento
El mantenimiento de averías en el mantenimiento planificado
La tercera actividad principal del mantenimiento planificado, el mante-

nimiento de averías, consiste en reemplazar piezas o realizar otros trabajos de
reparación después de averiarse el equipo. Para facilitar las reparaciones rápi-
das y la prevención, hay que capacitar a los operarios para que detecten las ano-
malías cuando realizan los chequeos diarios o supervisan rutinariamen te el
equipo.
EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
La estrecha cooperación entre los de partam e n tos de producción y m anteni-

miento es el factor clave para asegurar que e l mantenimiento p lanificado se realiza
con eficacia. El mantenimiento eficaz requiere también, en d iferentes ocasiones,
el apoyo activo de otros dep artamen tos tales como ingeniería de produ cción, segu-
ridad y entorno, ad ministración, personal, fin anzas, desarrollo y marketing. Estos
departamentos deben también cooperar y coordinarse estrechamente con mante-
nimiento.
Las corporaciones organizan sus funciones de mantenimiento especializado
de formas diferentes, depen diendo de su tamaño, tipo d e actividad, organización
del p ersonal, historial, etc. La tabla 5-2 muestra algunas características de los sis-
do temas de mantenimiento de diferentes in dustrias. Puede considerar las caracte-
rísticas que se ajustan mejor a las necesidades de su planta en particular.
ntem- En un sistema de mantenimiento centralizado, los técnicos de mantenimiento
se asignan de modo permanente a un centro gestionado por el departamento de
mantenimiento. Desde esta instalación central los técnicos se trasladan al área o
o está instalación de producción que les requiere. Este sistema es común en las plantas
),
de tamaño medio con poco personal de mantenimiento.
154 TPM El'\ INDCSTRL-\S DE PROCESO
Tabla 5-2. Uso actual de los sistemas de mantenimiento ME
Elect ricidad Instrumentación Diagnósticos Co nstruc ción

Mecánica de equipos
los
Centralizado o @ @ @ @
cal
Descentralizado o 6 6 - - da<
Mixto o 6 6 - - me
@ Uso frecuente O Usado a veces 6 Raramente usado las
En un sistema descentralizado, los técn icos de mantenim iento se asignan per-

manentemente a diferentes lugares de trabaj o. Este sistema es común en grand es
plantas. Sin embargo, inclu o en grandes plan tas usualmen te ólo se descentrali-
zan los mecánicos; el personal de mantenim iento eléctrico y de instrumentación
úpicamente permanece cen u·alizado.
En un sistema mixto, parte del personal de w anLenimiento se asigna perma- du
nentemente a diferentes lugar es de trabajo, y el resto a un centro de man teni-
mie nto general. De nuevo, las plantas usualmente adop tan el sistema mix to para pt
el mantenimien to mecánico y el sistema centr alizado para el mantenimiento m.
eléctrico e instrumentació n.
Cad a uno d e estos tres sistemas tienen Yentajas y d esven tajas, com o ind ica pr
la tabla 5-3. Por ejemplo, en un «sistema de man tenimiento de línea>> (descen- CL
tralizado, con el personal de mantenimiento informando a producción ), p ue-
d en surgir problemas de profesionalidad y motivación , reduciéndose la calidad
del mantenim iento. H ay q ue seleccionar un sistema sólo después de evaluar el e
conjunto de la situación, incluyendo la necesidad d e hacer rotaciones en el
trabajo .
Tabla 5-3. Ventajas y desventajas de diferentes sistemas de mantenimiento

Ventajas Desventajas
Centralizado • Los conocimientos y tecnología se difun- • Colaboración difícil con departamento de L

den fácilmente operaciones
• Los problemas se investigan fác1lmente • Recolección incompleta de datos de opera-
ciones
d
Descentralizado • Buenas comunicaciones con departamento • Dificultades para compartir tecnología y habi·
de operaciones lidades
• Respuestas de mantenimiento rápidas • Se requiere más personal
• Difícil rotación de trabaJos
d
Mixto • Buenas comunicaciones con departamento • Gestión algo dificil
de operaciones • Se necesita ingenio para rotar los trabajos
y
• Se posibilitan la difusión de habilidades/ 'r
tecnología y la investigación de problemas t•
a
- \lantcttimiento planiticado
MEJORA DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO

-
~ción Para mejorar la eficacia del mantenimiento, hay que empezar por reducir
los fallos del equipo, problemas de proceso y pérdidas tales como los defectos de
calidad. altos consumos unitarios, producción reducida y problemas de seguri-
dad y entorno.
El indicador básico de la eficacia es la proporción output/ input. Pero pri-
mero recomendamos medir la eficacia acmal usando el siguiente indicador de
las mejoras:
Resultados (ahorros de costes anuales en total)

Costes de mantenimiento+ depreciación anual de la in\'ersión en mejoras
1 per-
mdes Siendo los costes de mantenimiento = costes de TB:\1, CBM, B\1 v reparaciones de
1 trali- fallos inesperados.
ación
A continuación hay que esforzarse por una mejora enérgica de la eficacia re-
erma- duciendo el coste de los inputs (el denominador del precetleule indicador de las
nteni- mejoras) opLimizando el sistema global TBM/CBM/B~. Para ayudar en esto,
• para puede ser necesario explorar nuevos conceptos de mantenimiento, tal como el
tiento mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) *.
¿Cómo se mide la eficacia del mantenimiento en la mayor parte de las em-
ndica presas? Una encuesta delJIPYI en 1989 revela las mediciones usadas con más fre-
~scen- cuencia en las corporaciones japonesas (véase figura 5-7).
pue-
tlidad
1ar el CREACION DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
en el
El objetivo del TPM es reforzar la constintción básica de una empresa me-
diante el logro del cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, elimi-
nar todo tipo de pérdidas. Lo más importante de todo esto es el cero fallos o
averías.
mto de Logro del cero averías

l opera-
Los accidentes más serios de las plantas de producción afloran mientras se
da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos apare-
1 y habi-
* El mantenimiento centrado en la fiabilidad es «Un proceso utilizado para determinar lo que

debe hacerse para asegurar que cualquier activo físico continua cumpliendo sus funciones pre\istas
>ajos Y deseadas en su contexto operatim presente• Uohn :\1ounbra~, Reabilil)·centn-ed .\faintenance. ::-\e\'
York: Industrial Press, 1992, p.7). Es una estructura altamente desarrollada inicialmente en el sec-
tor de la aviación ci\"il, que permite a los usuarios determinar la estrategia de mantenimiento más
apropiada para diferentes activos.
156 TP~I E:\ 1:-:Dt.:STRL-\S DE PROCESO
100 r Unidades:% ( lim

RP.spuestas de 212 instalaciones de produCCIÓn (Incluyendo 118 plantas de proceso)
uso .
83.8 83.2 tierr
80 ~ ,...--
los i
67,6 67.6 mar
~ -
60
60 .---
mer
ciór
42.7 41,1
40 .--- .--- 37,3 aml
,....- 33.5
,..- 31,9 30.8 299 29.7 maJ
,..- ,...-- ,..- - 25,4 24,9 SCIS
,....- ,..-
20 gra
La:
un:
sib
qu
pe
rae
est
Figura 5-7. Uso de indicadores de resultados de mantenimiento te1
jet
tic
cen cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o che- qt;
quean ligeramente su equipo. ra
Similarmente, la mayoría de los defectos de proceso y producto ocurren
cuando las plantas paran por averías, se están reparando o po niendo de nuevo pl
en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas tr•
que continúan operando normalmente durante largos períocios. En otras pala-
bras, el logro del cero averías es el modo más rápido d e eliminar accidentes y de-
fectos. e
Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos se-
rios que hagan parar grandes sistemas o procesos completos. La clave es crear un
sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mante- ~
nimiento especializado. e
si
d
Las seis medidas para el cero averías F
r
Como hemos examinado en el capíntlo 3 en relación con la reducción de F
pérdidas, muchas plantas son negligen tes con las condiciones básicas del equipo
- :\Iamenimiemo planificado [,-,-;
Jades:% tlimpieza, lubricación y apretado de pernos) y no cumplen las condiciones de

proceso) u::.o. En tales plantas, el equipo sufre deterioro acelerado. Son habituales los
tiempos en \·acío. las pequeúas paradas y los fallos ligeros, y oscilan ampliamente
los interYalos entre fallos. En situaciones como éstas, es inútil intentar realizar el
mantenimiento predictiYo o periódico.
El departamento de mantenimiento no puede lograr el cero averías sola-
mente con el mantenimiento planificado. Tampoco el departamento de produc-
ción puede lograrlo solamente con el mantenimiento autónomo. Sin embargo,
ambos departamentos pueden lograr resultados significativos combinando los
mantenimientos autónomo y planificado e implantando consistentemente las
1,9 seis medidas para el cero averías detalladas anteriormente (véase cap. 3: pro-
l
grama de reducción de las pérdidas de fallos).
Las cuatro fases del cero averías
Las seis merlirlas para el cero avería.c; i.ntrorlucida.c; anteriormente implican

una enorme cantidad de trabajo. Ponerlas en práctica todas a la vez es casi impo-
sible. Incluso aunque se pudiesen implantar las seis medidas a la vez, es probable
que se continuaría despilfarrando tiempo intentando realizar el mantenimiento
periódico sobre equipos sucios, mal lubricados y expuestos a un deterioro acele-
rado. Un equipo que se avería antes de la fecha de su siguiente servicio fuerza a
establecer intervalos de servicio ridículamente cortos. En cualquier caso, el man-
tenimiento periódico falla. Por otro lado, el mantenimiento predictivo está su-
jeto a los mismos límites. No importa lo buenas que sean las técnicas de diagnós-
tico, no pueden predecirse intervalos de servicios óptimos en un entorno en el
cheque los fallos persisten como resultado de pernos y tuercas flojos, errores de ope-
rarios, etc.
trren Muchas plantas de producción han encontrado que el modo más eficaz de im-
u evo plantar eficientemente las seis medidas para el cero averías es distribuirlas en cua-
antas tro fases y proceder sistemáticamente a través de ellas (véase cap. 3, pp. 66-75).
pala-
y de-
Cuatro fases para cero averías en equipo estático
)S se-
rr un En las industrias de proceso son comunes numerosas unidades de equipo es-
ante- tático tales como columnas, tanques, tubos, intercambiadores de calor y hornos.
Otra característica es la naturaleza de los fallos más comunes tales como la corro-
sión, fugas y obstrucciones. Las actividades para el cero averías en las industrias
de proceso deben considerar estas características. La tabla 5-4 muestra un ejem-
plo de las cuatro fases aplicadas para lograr cero fallos en el equipo estático. La
recomendamos como guía para desarrollar un programa que se ajuste a una
·n de planta particular.
¡uipo
158 TP\l E:'\ l~DliSTRIAS DE PROCESO
Implantación de las actividades de mantenimiento paso a paso Tabl

Ce
Un tema importante para el departamento de mantenimiento es cómo pla-
nificar y poner sistemáticamente en práctica en el tiempo las diYersas actividades
del mantenimiento planificado. Las actividades genéricas y el enfoque paso a
paso ofrecido a continuación resumen la experiencia práctica de muchas implan- Fase
taciones TPM eficientes. Estal
cond
Por supuesto, el objeti\'O del departamento de mantenimiento al implantar bási!
el mantenimiento planificado es eliminar los fallos. Las seis medidas para el cero
averías y las cuatro fases del cero fallos descritas en el capítulo 3 forman una base
excelente para un programa paso a paso. La tabla 5-5 muestra cómo se coordina
un programa de seis pasos para desarrollar las actividades del departamento
de mantenimiento con el concepto de cuatro fases para el cero averías y el
programa de mantenimiento autónomo descrito en el capítulo 4. El objetivo de
este programa es implantar un sistema de mantenimiento planificado sólido y
eficaz.
Fa SI
La.s ventajas del enfoque paso a paso consisten en que los resultados ~e acu- Con
mulan conforme se despliegan las actividades y se refuerzan y contrastan entre sí deb
como parte integral del p rograma. Para utilizar plen amente estas ventajas, el
equipo de planificación debe especificar claramente lo que tiene que hacerse en
cada paso. La tabla 5-6 lista las actividades típicas realizadas en cada paso, y la ta-
bla 5-7 muestra un p lan maestro para estas actividades.
Las actividades seleccionadas dependerán del nivel del mantenimiento d e
los equipos e n cada planta en particular. Las plantas con un sistema de manteni-
miento débil y fallos frecuentes deben poner consistentemente en p ráctica todos
los pasos, uno a uno. Las plantas que tienen ya un sistema relativamente fuerte
deben centrarse en los p asos diseñados para reducir los fallos y elevar el rendi- Fa!
Re:
miento eliminando las debilidades de diseño y operación. el e
Auditorías
La clave para el éxito del procedimiento paso a paso es el sistema de audito-

rías: al te rminar cada paso se auditan los resultados p ara corroborarlos o propo-
ner su mejora. Cuando se preparen listas de chequeo para la auditoría hay que Fa
clarificar lo que debe hacerse y los resultados que deben lograrse en cada paso. Pr
La tabla 5-8 ofrece una muestra de lista de chequeo para la auditoría del paso l. Ya:
út
Es importante proceder a lo largo del programa de m odo controlado, marcando lo
decisivamente el final de cada paso y el principio del siguien te.
Las auditorías del mantenimiento especializado requieren tener un alto
nivel de expertise y, por tanto, son más difíciles que las auditorías del man-
tenimiento autónom o. Sin embargo, son claras oportunidades de aprendizaje ,
por lo que debe n tomar parte en ellas directores al nivel de departamento y su-
perior.
- ~1 amenim ien w planificado
Tabla 5-4. Cuatro fases para cero averías en el equipo estático

Columnas, tanques, tuberías, intercambiadores de calor, hornos, valvulas, mstrumentos de medida, etc.
no pla- A. Exteriores (partes en contacto con el entorno externo)
1. Remover la corros1ón y mantener secas las superficies
·idades 2 Reemplazar el aislamiento térm1no dañado o descolorido: investigar las razones del dete-
paso a rioro
3 Chequear la existencia de corrosión interior al aislam1ento: secar las partes afectadas
'nplan- Fase 1: 4. Investigar/reparar fugas e infiltraciones
Establecer 5. Chequear daños en apoyos tubos
condiciones 6. Investigar causas de vibración y golpes (golpes de ariete, etc.)
)lantar básicas
B.
f
7 Remover la corrosión de traviesas, apoyos otras estructuras; reparar donde sea necesario
Interiores (partes en contacto con fluidos de proceso, vapor, agua, etc.)
el cero 1. Investigar/reparar la corrosión interna. deformaciones. holguras. piezas caídas
2. Investigar/reparar la corrosión y fisuras de las umdades principales
ta base 3. Investigar/remover la contaminación, incrustaciones, obstrucciones, etc.
4. Investigar las variaciones en las condiciones de operación y del eqUipo
ordina
mento A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)
1. Reparar y prevenir la corrosión local
1s y el 2. Reparar y prevemr la entrada de agua de lluvia
3. Reparar y prevenlf las tugas e infiltraciones
tivo de 4. Mitigar o prevenir las vibraciones y golpes
Slido y 5. Mejorar traviesas, apoyos y otras estructuras
B. Interiores (partes en contacto con fluidos, vapor, agua, etc.)
1. Mitigar la concentración de cargas (cargas estáticas, dinámicas, tensión térmica)
Fase 2: 2. Mitigar y mejorar la fatiga térmica
se acu- Corregir 3. Corregir y prevenir la corrosión local
debilidades 4. Corregir y prevenir fugas e infiltraciones
·ntre sí 5. Introducir mejoras para prevenir contaminación e incrustaciones
ljas, el 6 Introducir mejoras para prevenir obstrucciones
7 Introducir métodos mejorados para añadir agentes que previenen problemas del proceso (ta-
!rse en les como inhibidores de la polimerización)
C. Elementos comunes
y la ta- 1 Investigar y adoptar nuevos revestimientos anticorrosión y antieros1ón
2. Investigar y adoptar nuevos materiales resistentes a la corrosión
3. Mejorar el revestimiento de guarniciones
nto de 4. Introducir técnicas de reparación mejorada tales como la pulverizac1ón térmica
mteni- A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)

1. Chequear regularmente los exteriores
l todos 2. Pintar exteriores periódicamente con pintura inoxidable
fuerte 3. Renovar periódicamente el aislamiento y apoyos
B. Interiores (partes en contacto con fluidos del proceso, vapor, agua, etc.)
rendi- Fase 3: 1. Realizar inspeCCiones generales periódicas (con desmontaje)
Restarurar 2. Reemplazar periódicamente piezas internas
el deterioro 3. Renovar y reparar periódicamente las piezas deterioradas
4. Remover penódicamente las incrustaciones
S. Poner en práctica planes a medio y largo plazo para renovación de tuberías, tanques, ínter-
cambiadores de calor, etc.
6. Identificar relaciones entre tasas de deterioro del equipo y condiciones de proceso tales
como propiedades de las primeras materias y condiciones de operación
A. Predecir el deterioro de materiales y ampliar los periodos de vida
1. Realizar tests no destructivos de materiales
1udito- 2. Realizar tests destructivos y de microestructura sobre muestras
propo- 3. Investigar y analizar los mecanismos del deterioro mediante tests destructivos y no destructi-
vos
a} que Fase 4:
4. Desarrollar e introducir mecanismos de comprobación de la corrosión interna y tecnología
para equipos tales como la tubería
1 paso. Predecir S. Desarrollar materiales nuevos y tecnología para ampliar la vida de los equipos.
y ampliar 6. Investigar técnicas de fabricación y reparación tales como la pulverización térmica y la sol-
)aso l. las v1das dadura
·cando útiles de 6. Revisar y mejorar las condiciones de operación
los equipos B. Predecir los fallos de proceso y alargar los intervalos para el decapado
1. Alargar los intervalos para el decapado comprobando la contaminación y adhesión y emple-
ando la limpieza inicial en serie
n alto 2. Extender la operación continua analizando los cambios en las primeras materias y en las
. man- condiciones de operación y equipos, y relacionando todo esto con la ocurrencia de contami-
nación y adhesión
dizaje,
o y su-
160 T Pi\1 E:'\ I:-.rD lJSTRIAS DE PROCESO
Tabla 5-5. Los seis pasos de la creación de un sistema de mantenimiento planificado Tal
1 2 3 4
Fase Estabilizar los Alargar la vida Restaurar periódi- Predecir y ampliar
intervalos entre
fallos de los equipos camente el deterioro la vida del equipo
Paso 1: Realizar la Paso 4 : Realizar la Paso 5: Realizar la Paso 6: S1stemati·

limpieza inicial inspección general inspección general zar el manteni· Pa:
Paso 2: Mejorar las del equipo del proceso miento autónomo COl
fuentes de conta- Paso 7: Práctica de
Mantenimiento minación y lugares plena de la auto-
autónomo inaccesibles gestión
Paso 3: Establecer
estándares de lim-
pieza y chequeo
1 1 Pa
Paso 1 : Evaluar el 1 1 Paso 6:
1 1 co
equipo y compren- 1 1 Evaluar
1 1
der la situación ac- 1 1 el sis-
1 1
tual de partida 1 1 tema de
1 1
1 1 manteni-
Paso 2: Restaurar el deterioro y corre-
gir las debilidades (apoyar el manteni- Implantar el mantenimiento correctivo \ miento
planifi·
miento autónomo y prevenir recurrencias)
1 cado Pe
QE
E"'~""'
Paso 3: Crear un
Mantenimiento sistema de gestión
especializado de la información
ol m•"'ooimionlo periédioo \
1\
Paso 4: Crear un
sistema de mante- p
n imiento periódico
rr
1 Paso 5: Crear
1
1 un sistema de
1
mantenimiento
1
1
1
1 predictivo
F
n
REALIZACION PASO A PASO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Montar un sistema de man tenimien to planificad o exige una p reparación

cuidadosa y un trabajo d uro. Es ineficaz intentar hacerlo todo a la vez. Recomen-
dam os desarrollar las activid ades en la secuencia siguiente, cooperan do en cada
paso con todos los departamentos relevantes:
Paso l: Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales d e partid a.

Paso 2: Restau rar el deterioro y corregir las d ebilid ade
Paso 3: Crear un sistema de gestión de la información.
Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico
Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo.
Paso 6: Evalu ar el sistema de mantenim iento planificado.
:\lalllt'llilllienro planificado
ado Tabla 5-6. Proceso de desarrollo paso a paso

Paso Actividades
1. Preparar o actualizar los registros de los equipos

2 Evaluar os equipos· establecer cnterios de evaluac1ón. priorizar los equi-
pos y seleccionar equipos y componentes para PM
Paso 1 : Evaluar el equipo y 3. Defin1r rangos de fallos
comprender la situación actual 4. Comprender la situación: medir el número, frecuencia y sevendad de fa·
de partida llos y pequeñas paradas: MTBF: costes de mantenimiento: tasas de
mantemm1ento de averías: etc.
5. Establecer objetivos de mantemm1ento (ind1cadores. métodos de med1r
resultados)
1. Establecer condiciones básicas, revertir el deterioro y abolir los entornos

que causan deterioro acelerado (apoyar el mantenimiento autónomo)
Paso 2: Revertir el deterioro y 2. Poner en práctica actividades de mejora orientada para corregir debilida·
so 6: corregir debilidades des y ampliar los periodos de vida
aJuar 3. Tomar medidas para impedir la ocurrencia de fallos idénticos o similares
si s- 4. Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
nade
mteni- 1. Crear un sistema de gestión de datos de fallos
ento 2. Crear un sistema de gestión del mantenimiento de equipos (control de
mifl- historiales de máquinas, planificación del mantenimiento, planificación de
do Paso 3: Crear un sistema de
inspecciones, etc.)
gestión de información
3. Crear un sistema de gestión de presupuestos de equipos
4. Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planos, datos técni-
cos, etc.
1. Preparación del mantenimiento periódiCO (control de unidades de re-

serva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes, planos,
datos técnicos, etc.)
2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento periódico
Paso 4: Crear un sistema de 3. Seleccionar equipos y componentes a mantener y formular un plan de
mantenimiento periódico manten1m1ento
4. Preparar o actualizar estándares (estándares de materiales, de traba¡o,
de Inspección, de aceptación, etc.)
5. Me¡orar la eficiencia del mantenimiento con parada general y reforzar el
control del trabajo subcontratado
1. Introducir técnicas de diagnóstico de equipos (formar a diagnosticadores,

comprar equipo de diagnóstico, etc.)
Paso 5: Crear un sistema de 2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento predictivo
mantenimiento predictivo 3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo, y am-
pliar gradualmente el sistema
4. Oe!:arrollar equipos y tecnologías de d1agnóstico
Kión 1. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
men- 2. Evaluar la mejora de la fiabilidad: número de fallos y pequeñas paradas,
eada MTBF, frecuencia de fallos, etc.
Paso 6: Evaluar el sistema de
3. Evaluar la mejora de la mantenibilidad: tasa de mantenimiento periódico,
mantenimiento planificado
tasa de mantenimiento predictivo, MTTR, etc.
4. Evaluar los ahorros de costes: reducción en los gastos de manteni-
miento, mejora en la distribución de los fondos para mantenimiento
:ida.
-
c:r.
!\!)
Tabla S-7. Muestra de plan maestro de mantenimiento planificado
Preparac. Introducción Implantación Consolidación

Paso Actividad
3 6 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 6
Preparar o actualizar los registros de equi· ~~
O
1 1
1 1
pos 1 1 1
Paso 1 :
Evaluar el
F_ormular e Implantar estándares de evatua-
c1ón del equ1po
~quipo...,.
PM
:
•
:
•
:
•
i :
1
:
1
Gula
espe-
Audito-
ría in
1
equipo y c•al situ
~
-
1 , , 1 1 •
1
comprender Dolinir rangos de fallo 1 : : : : : : par~ premio ......
tas condiciones • 1 1 1 1 1 premiO PM
actuales de Comprender la situae~ón :número de fallos, l 1 1 , : , ' PM M
/.
partida etc.)
Fijar objetivos de mamenimiento

;t---
1
t---
: : : 1 1 : ,
L.---
1
-o
/.
I
e:
,___
~
Establecer condiciones b<\sicas y revertir el poyar oi manlen(.
deterioro miento au16nomo - -
Abolir entornos que caJsan el deterioro Tra1ar las 'pnoopaJes :,¡....

(/)
Pas o 2:
Restaurar
acelerado .
.,__fuentes de contaminación- -
, . o
Tomar medidas para prevenir fallos idénti- t Crear i EvoluCionar J : 1
M
el deterioro
y corregir
debilidades
cos o similares
Alargar la vida del equipo corrigiendo debili·
dad es
11- slslema.s -f¡¡¡; actividadésl
1
:
1
:1
1
:
prl r
: :
____¡
:
Tra~¡o de man1 correcuv~ /

'"O
~
on
M
(/)
Reducir los fallos de prooeso y mejorar el
trabajo manual o
Crear un sistema de gestión de datos de fa· ; ; ; Crear 1\ : 1 1 1 , 1
Paso 3:
l llos 1
1
1
1
11-
1
CMMS --
rranque sistem,
1
1
1
1
1
1
1
1
1 Crear un sistema de gestión del mantenl· 1 1 1 Crear 1/ : • 1 •

Crear un
sistema de
miento de equipos : : :t'" CMf..1S ""1' : 1 • : : :
1 1 1
gestión de Crear un sistema de gestión del presu- Crear 1 1 1
Información puesto de equipos .. CMMS 1 1 1

1 1 1
Crear sistemas para controlar unidades de Crear 1
reserva y piezas de repuesto 1- CMMS 1

1
1
1
1
+
.. 1
Preparar el mantenimieniO penódico

1 ~ '. 1. 1
1 Lubncantes, rupuesto~. p~mos. etc. 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
Preparar listas de trabajos para el mantem 1
1
1
1
1
1 ~ Flujo deltra 1
1
1
1
1 1
miento periódico 1 1 1 , ba¡o de do 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
Seleccionar equipos y componentes para el 1 1 1 1 1 1 1 1
mantenimiento periódico 1 1 1 ) 1 1 1
Paso 4: Crear 1 1 1 1
Establteer on· 1
1
HAeaUzt•r manton1rn, ponódtco 1
un sistema de Preparar calendano de mantenimiento perio· 1 1 1
mantenimiento dtCO ' 1

1
'
1 tetvalos de 1 1 1 1
1 1 mantenomlonlo ' 1 1
periódico 1
1 1
' 1
Reforzar la gestión del trabajo (preparar es· •

1 1
1 1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
"/
tándares) ¡::.:
1 1
1
1 1
1
' 1
1
'
1
' ' 1
::l
Mejorar la eficiencia del mantenimiento con 1 1 1
' 1 1
ª
1 1 1 1 1 1 1 1 1
parada general 1 1
'
1
1 1
1
• 1
' 1
• 1 1
• 1 1 1 1
Reforzar el control del trabajo subcontratado

1
1
1
'
1
1
1
1
1
1
1
1
'
1
1
'
1
1
1
1
'1
1 '
1
1
B.
lntroducfl equipo de diagnóstico
1
1
1
1
1
1
i Formar
11- diagnoshcado- -+ In~=" 1 1 1
1
e
'
1 ~
1 1 res
'
1 1
1 1
Eí
::::
·-~' ·~
1 1 1 1
Paso 5: Crear Preparar listas de trabajos de mantenimiento 1 1 1 1 1 1 t-flujo de Ira-¡
un sistema de predlctivo 1 1 1 1 1 1
1 bajO 1 Aeal•zar
mantenimiento 1 1 1 1 1 1
j nMnten•m1onto Q
Seleccionar equipos y componentes para manten!- 1 1 1 1 1 1 1 1- Seleccoonar..¡ 1 Pllldicuvo 0..
predlctlvo miento predictlvo; ampliar gradualmente el sistema 1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1
1 uqu1po o
1 1 ' 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 ~ Q
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Evaluar el sistema de mantenimiento planifl 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1
t---
cado 1 1 1
Paso 6: Evaluar
1
Evaluar la preven- 1 Evaluar el mante-_ Re3hzar
el sistema de 1 1 1 1 ciOn de repetiCiones 1 1 n1mlonto poriOd•co ovaluaciOn olohal
Evaluar la fiabilidad y mantenibilidad 1 1 1 1 1 1
~
mantenimiento 1 1 1 1 1 1 1-t; 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
planificado 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
~
1
Evaluar la reducción glooal de costes 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Not-= CMMS • ••~tema de goshón de mantenimiento compu¡enzado.
01
•.-o
16-l TP:--1 El\ I~DCSTRL\ DE PROCESO
Tabla 5-8. Muestra de hoja de auditoría para paso 1 del mantenimiento planificado
Auditoría del mantenimiento planificado

Paso 1: Evaluar y comprender condiciones
eq1
Situación: - - -- - - - - - -- - Auto-auditoría (90+): - - - - - - - - - -
fur
Fecha: Audit. jefe sección (85+):
AuditO!ía dirección (80+): - -- -- - - -
pla
Auditor: - - -- - -- - - - - -
ao
Puntos clave de auditoría Max. Observac.
Actividad Punt. 100% SO% 60%
• (.Hay reg~stros para cada unidad de equ¡po? 10
1. Preparar registros de equipos
Le
• ¿Incluyen los registros histonas de fallos? 5
• ¿Incluyen los registros historias de reparación? 5
• ¿Se han formulado ccitenos yatnbutos de eva-
luaCIÓO de equipos? ¿Son apropiados? 5 fa<
• ¿Se han evaluado todos los equopos? 5
eg
2. Evaluar y seleccionar equipo
PM • ¿Es apropcada la se.ección de equ1pos y com- ur
ponentes PM? 5
• ¿Está el equipo PM marcado claramente como S
tal?
• ¿Están apropiadamente definidos los fallos del
equipo? 5
3. Realizar clasificación de fallos • (.Están apropiadamente definidos los t;empos 5

en vacío ypequeñas paradas?
• ¿Están apropiadamente definidos los falos de
proceso? 5
• ¿Se mantienen cuentas ygráficos de fallos y
pequeñas paradas?
10
• ¿Se conoce la frewencia y sevendad de fallos?
4. Comprender condiciones y ni- • ¿Se calcula el MTBF?

vel de mantenimiento
• ¿Se registran en gráficos los fallos prinapales 5
e intermecfiOS?
• ¿Se conocen los costes del mantenimiento? 5
¿Están claras sus categorías de asignación?
• ¿Se han fijado metas de retererx:ia yde reduc·

ción apropiadaspara fallos, tiempos en vacío y 5
pequeñas paradas?
• ¿Se han establecido apropiadamente metas
5. Establecer referencias y metas de referenaa y objetivos para MTBF? 5
• ~Se han fijado apropiadamentemarcas de re-
ererx:ia yobjetivos para tasas de manteni-
miento de averías yde mantenimientoperió- 5
dico?
• ¿Hay algún plan de acción para el desarrollo 5
paso a paso?
6. Preparar plan de acción
• (.Se ha preparado la iníciación del paso 2 y se
han asignado claramente responsabilidades? 5
~lamenimienw planiticadu 165
Paso 1: Evaluar el equipo y comprender la situación actual
Las plantas de proceso usan muchos tipos diferentes de equipos. Incluso

equipo" iguales o "imilares pueden diferir en importancia dependiendo ele su
ftmción en el proceso. Para decidir qué equipos serán objeto de man tenimiemo
planificado. ha\' que preparar registros de los equipos y priorizar éstos de
acuerdo con criterios preestablecidos.
Los registros deben facilitar datos para evaluar los equipos
Los registros proporcionan datos en bruto para evaluar los equipos. Deben
facilitar datos de su diseño y el historial de la operación y mantenimiento de los
equipos. La tabla 5-9 ofrece una muestra que incluye algunos de los conceptos de
un registro de equipo.
Tabla 5-9. Formato de registro de equipo
1. ACtiVO#:._ __ _ __
2. Equ1po: _ _ _ __ Modelo#: _ __ _ _ Plano#: _ _ _ __ Espec.#:._ _ __
3 Situación: _ _ Fábrica: _ _ Planta: _ _ Proceso: _ _ Registro de movimientos: _ __
4. Fabricante: - - -- - - -- - Fecha tabr.: _ _ _ _ _ Fecha instalac.: _ _ _ __

Fecha de test:: Fecha de arranque:._ _ _ _ __
5. Registro de especrficacíones de camb1os
Fecha Especificaciones del equipo Condiciones de operación
6. Registro de mantenimiento
Fecha Servicio periódico Mantenimiento correctivo Fallos principales
7. Especificaciones del principal equipo auxiliar

166 TP:\1 E:\ I~DUSTRIAS DE PROCESO
Evaluar y priorizar el equipo Ta
Hay que evaluar cada equipo en función de la segut·idad, calidad, operabili-

dad. mantenibilidad, etc. Los equipos se clasifican (por ejemplo, en las clases A,
B y C) y e d ecide la clase que se incluirán en el mantenimiento planificado
(por ejemplo, las unidades clasificadas como A y B), a las que se añadirán las uni-
dades en las que e l cero fallo es un requerimiento legal. Los criterios de clasifi-
cación \'ariarán dependiendo del proceso, de modo que los departamentos de
mantenimiento, producción, ingeniería y seguridad deben cooperar para evaluar
cada atributo.
La figura 5-8 muestra un ejemplo de esquema de flujo para seleccionar equi- e
po para mantenimiento planificado. La tabla 5-10 ofrece una muestra de crite-
rios para e\'aluar características de equipo .
Producción Calidad
Puntuación:
ps: calificación de producción 1 Entregas 1 Seguñdadlentomo
qs: calificación de calidad
es: calificacióin de costes
ds: calificación de entregas
Puntuación total: EqUipo a puntuar yseleccionar,re-
ss: calificación de seguroadlen· ¡ s = ps + qs + es + ds + ss chazar conjuntamente por departa-
Fu
tomo mentos de operaoones y manteni-
Los totales entre paréntesis se llllertto
refieren a instrumentación y
equipo e!éctrioo f
d
f
Clasel
e
Equipo PM(maquinaria rotativa
y equipo estático)
(
Fuente: Nippon Zeon Co., PM Pnze Lecture Digest
(
Figura 5-8. Diagrama de flujo para seleccionar equipo PM
r
1
~lamenimicnto planificado
Tabla 5-10. Criterios para evaluar características de equipos
Atributo Criterios de evaluacion Clase

:tbili-
es.-\, Un fallo del equipo expone a nesgo de exp1os1ón u otros peligros; el fa- A
llo del equipo causa una polución sena
cado Seguridad: Efecto del fallo
um- sobre personas y entorno El fallo del equipo puede afectar adversamente el entorno 8
asifi- Otros equipos e
>s de
El fallo del equipo tiene un gran efecto sobre la calidad (puede conta-
lluar minar el producto o producir reacciones anormales que den origen a A
un producto fuera de especificaciones)
equi- Calidad: Efecto del fallo so-
bre calidad del producto Un fallo del equipo produce variaciones de calidad que pueden corre- 8
::rite- girse por el operano de forma relativamente rápida
Otros equipos e
Equipos con gran efecto sobre la producción, sin unidades de reserva,
cuyos fallos son causa de que los procesos previos y siguientes paren A
por completo
Operaciones: Efecto del fallo
sobre la producción Un fallo del equipo causa sólo una parada parcial 8
Un fallo del equipo tiene poco o ningún efecto sobre la producción e

La reparación del equipo toma 4 o más horas y cuesta 2.400 dólares o A
más, o bien se producen tres o más fallos por mes
Mantenimiento: Tiempo y El equipo puede repararse en menos de 4 horas, a un coste entre 240 8
coste de reparación y 2.400 dólares. o falla menos de tres veces por mes
El coste de la reparación es inferior a 240 dólares o puede dejarse sin e

reparar hasta que surja una mejor oportunidad
Fuente N•ppon Zeon Co., PM Prae Lecture Digest.
Rango de fallos
Los fallos se clasifican como grandes, intermedios o pequeños dependiendo

clr l grado clf'l f'ft>c:to soh rt> los equipos. En los casos grande e in termedio hay que
l
~asee 1
poner en práctica medidas para prevenir su repetición y, asimismo, prevenir la
ocurrencia de fallos similares en orros equipos.
ure Digesl
Comprensión de la situación de los fallos y establecimiento de objetivos
de mantenimiento
Para captar la situación acmal de punto de partida, se reúnen datos del nú-
mero de fallos, frecuencias, severidades, MTBF (tiempos medios entre fallos),
MTTR (tiempos medios de reparación), costes de mantenimiento, etc. Entonces
se establecen objetivos para reducir los fallos a través del mantenimiento planifi-
cado. La tabla 5-11 sugiere objetivos de mantenimiento planificado.
168 TPYl EN I ~OCSTRIAS DE PROCESO
Tabla 5-11. Ejemplos de metas de mantenimiento planificado
Indicador Meta de mejora
• Equipo A -7 O
Fallos según categoría • Equipo 8 -7 1/1 0 de referencia 1/1 0
de equipo • Equipo C -7 1/2 de referencia 1/2
• Fallos grandes -7 O
Fallos por categorlas • Fallos intermedios -7 1/10 de referencia 1/10
• Fallos pequeños-? 1/2 de referencia 1/2
• Fugas, contaminación y obstrucciones -? O

Fallos de proceso • Presiones. temperaturas y tasas de fluJo anormales debidas a causas complejas
-7 112 de referencia
Severidad de fallos Tiempo de parada por fallos

de equipos x 100 -? (Equipo A: 0,15 o menos)
Frecuencia de fallos Paradas por fallos

x 100 -7 (Equipo A: O,1 o menos)
de equipos Tiempo de operación
Trabajus PM terminados
x 100 -? (90% o más)
Tasa de realización PM Total programado para trabajos
de mantenimiento planificado
Ce
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades
Hasta que una planta establece el mantenimie nto autónomo, el equipo que da
ha estado expuesto al deterioro acelerado durante muchos años, puede fallar de de
modo inesperado a intervalos irregulares. A menudo, los departamentos de man- co
tenimiento no tienen tiempo para realizar el mantenimiento planificado porque (a¡
están demasiado atareados resolviendo esos fal los. En e ta situación, es imposible bi<
forzar la implantación de un programa de mantenimiento planificado. Por tanto, in«
el primer paso de un programa d e mantenimiento planificado es apoyar las acti- ni·
vidades de mantenimiento autónomo de los operarios restaurando el deterioro
acelerado, corrigiendo las debilidades ue diseño y restaurando el equipo hasta su
E1
condición óptima.
Para apoyar los pasos del 1 al 3 del programa de mantenimiento autónomo,
hay que ayudar a los operarios a restaurar el deterioro. Al m ismo tiempo, hay qt
que corregir las debilidades y alargar la vida del equipo, prevenir la repetición de de:
fallo y reducir los fallos de proceso. Cada una de estas actividades se describe gr
con más detalle a continuación. Ci«
m
Ayudar a los operarios a restaurar el deterioro

R
Se ayuda de los siguiente modos a los operarios a comprender y superar los
efectos del deterioro en sus equipos:
:\lantenimicuto planificado 169
• Tratar inmediatamente cualquier deterioro o irregulat iclades que descu

bran los operalios y que no puedan resolYer por c;í mismos.
• Preparar lecciones de «punto único», } enseñar a los operarios la estruc-
tura v funciones de sus equipo!).
• Adiestrar in situ a los operarios sobre inspección, restauración del equipo
~ la realización de pequei1as mejoras.
Para abolir los entornos que causan deterioro acelerado:

• Aconsejar a los operados sobre cómo tratar las fuente"' de contaminación
llejas y los puntos difíciles de inspeccionar y lubricar.
• Eliminar las fuentes principales de contaminación.
Para establecer las condiciones básicas del equipo:
• Preparar estándares de controles visuales ~ ayudar a los operarios a im-
plantarlos.
• Ayudar a los operarios en la preparación de estándares pro\isionales de
chequeo diario.
• Enseñar a los operarios sobre lubricación y estandarizar los tipos de lubri-
cantes.
Corregir debilidades y alargar la vida de los equipos

Además del deterioro acelerado, el equipo puede sufrir también por debili-
que dades inherentes generadas en su diseño, fabricación e instalación. Las debilida-
r de des pueden hacerse también patentes cuando el equipo funciona fuera de sus
nan- condiciones de diseño. Los equipos deben utilizar técnicas tales como el FMEA
·que (análisis de efectos y modos de fallo) y el análisis P-M para estudiar los fallos de-
;ible bidos a tales debilidades, y a continuación corregirlas. De otro modo, los fallos
.nto, inesperados anularán cualesquiera beneficios que puedan deducirse del mante-
acti- nimiento planificado.
ioro
:a su
Evitar la repetición de tallos
liTIO, Se emplea el análisis de fallos para tratar los fallos grandes e intermedios
hay que hacen parar las líneas de producción. Hay que im·estigar también la posibili-
n de dad de fallos similares en otros equipos y adoptar pasos para evitarlos. El dia-
:ribe grama de flujo de la figura 5-9 ilustra un procedimiento para prevenir la repeti-
ción de fallos grandes e intermedios. La tabla 5-12 ofrece un formato para
informar de un análisis de fallo v de las medidas preven tivas adoptadas.
Reducir los fallos de proceso

r los Los fallos de proceso los causan usualmente combinaciones de factores de
proceso v equipo tales como:
170 TP.\1 E:\' l~DUST RIAS DE PROCESO
• Corrosión. fisuras, ob trucciones, fuga y la acumulación de materiales ex-

trati.os en el equipo estático; ,;braciones y obstrucciones en tubos; pe1 fu-
raciones en los tubos de intercambiadores de calor; e tc.
• Cambios en las pro piedades de las primeras materias y materiales subsidia-
rios, cortes de servicios, operación deficiente, d eterioro de catalizadores, y
otros desórdenes de proceso.
ee
Tabla 5-12. Formato de informe de acciones y prevención de repetición de fallos [
INFORME DE FALLO
Director división
Supervisor
Líder de equipo
o
o
o
INESPERADO N.o
- - D1rector de sección
Superv1sor
Lider
o
o
o
[
Bomba de aceite caliente P-XXX
Equipo del fallo:
Fecha: 1
1
1
1
Tiempo _ _
Tiempo _ _
(min.)
(min.)
Modelo n. 0 Tiempo
total D
(Min.)
Reparado en:
Descripción:
Se paró la bomba para reemplazar el cierre mecánico. Cuando se hizo arrancar la bomba, se rompió el aco-
plamiento, de modo que la bomba paró de nuevo.
La bomba P-XXX bombea aceite caliente a la temperatura normal de 200·250° C. Como el mecanismo de
estanqueidad mecánico tenía una fuga, se paró la bomba para reemplazarlo después de primeramente co·
nectar la bomba de reserva P-XXX. El acoplamiento se rompió cuando se hizo arrancar de nuevo la bomba
e
1
después de reemplazar el mecanismo de estanqueidad.
Análisis del fallo : (Causas directas, causas indirectas, causas reales).

1. El acoplamiento se ha enfriado m1entras el mecanismo de estanqueidad se estaba reemplazando. La
bomba se hizo arrancar después de conectar el acoplamiento al eje de la bomba, que estaba aún caliente.
2. No se chequeó el estado del acoplamiento
Acción y contramedidas
1. Precalentar un acoplamiento de repuesto y montarlo cuando la diferencia de temperatura entre él y el eje
de la bomba esté dentro de un rango especificado.
2. Especificar un método para verificar el estado de la unión del acoplamiento después de la instalación, e
incluir esto dentro de los estándares de trabajo.
Acción para evitar fallos similares

Plan Acción Plan Acción
Situación Equipo Situación Equipo
acción ejec. acción ejec.
Bomba de acene ca!iente P-X 1 1 1 1
Bomba de alta temperatura
P·X 1 1 1 1
Máquinas ro:anvas de alta
temperatura 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
F
(NIShl Nippoo SellO)
~lamenimiento planificado 171
, C"\.-
~
rfo-
di a-
( hr.put oe ta,jeta
prob•ema inesperado
~s. y
CMMS
Lugar de irabajo
1
~ ~
Informe Depan. de
.
de fallos mantenimiento
SI 1
1
1 1 1 1
Acción Acción Acción Acción

de restauracún de emergencia de emergencia de restauración
1 Acción para 1
restaurar operación
:o-
de
;o-
( Input de trarjetas
de servicio
1
"'"" tt¡
Prep. infonme rápido
lnfonme de fallo
inesperado
ba 1
Sección
CMMS
1 responsable
Reg. de historial 1
La
de máquina Reunión normal de mantenimiento
te. 1
Calendario (inves~gar medidas de prevención
de mantenimiento repeticiones)
1
~
NO Asignación
eje
de presupuestos
1
1, e
1 1
Prevenir medidas para Promover medidas para
prevenir repetición prevenir fallos similares
1 1
1
Preparar infonme
deacción
~
( Input de tarjeta
de servicio
Informe de acción
para evitar repetición 1
Archivo
1
Figura 5-9. Diagrama de flujo para evitar repeticiones de fallos inesperados

•on Seno)
TP~l E:\ INDUSTRIAS DE PROCESf11
Como las cau as de los fallos de los procesos son c r11mbinaciones de factore~.
a menudo es difícil ide núfica r dónde )'cuándo empieun. Las cau:sas de un fallo
pueden h aber desaparecido en el momento e n el que: alguien advierte el fallo.
Entonces, solamente puede analizarse la parte obvia ~lel fenómeno , y es dificil
que se lleguen a identificar las medidas que e\itai-ían la1rep e tición d el fallo.
Para m inimizar las pérdidas de fallos de proce.Y.:>, hay que restaurar tan
pronto como sea posible las condiciones del proceso ,-una vez que se ha detec-
tado las señales de un fallo inmine nte. Para facilitar la :::>redicción d e los fallo de
'
proceso:
• Asegurar que el personal inYolucrado compren.rf..e con precisión el estarus Cn

del proceso. Calibrar cuidadosamente los instnumentos de medida y ch e-
quearlos regularmente para mantener su precisJ(Ón .
• Desmontar y revisar los instrumentos de contr1ol y confirmar constante- qw
mente que funcionan con corrección. eh<
• Estudiar los pasados fallos. Usar los resultados ]liara formar a los operarios del
en la r estauración de los procesos hasta su e:sL(Ccio ideal tan pronto como na1
sea posible. de:
• Para cada fallo de proceso que se produzca, poreparar un informe deta- m(
llado que describa las señales de anomalía, la JUlaturaleza del fallo y la ac-
ción tomada. ne
• Analizar cada fallo usando el FMEA, el análisis P-M u o tras técnicas, y re- fal
construir el informe del fallo a la luz de los res11!ltados. gr.
pa
Un enfoque básico para reducir los fallos de p1<0ceso es seleccionar el sis-
tema de mantenimiento más apropiado para cada eqmipo o componente funcio- fo
n almente importante. Para d e terminar esto, usar el t.nfoque de mantenimiento aJ
centrado en la fiabilidad (RCM), con base en los re8ñstros de fallos y principios de:
fisicos. bi
p<
pl
Paso 3: Crear un sistema de gestión de la inform1ación
fL
En las industrias de proceso necesitan mantenin::nento una enorme variedad
d e equipos, y diferentes procesos requieren difere111tes regímenes de manteni-
miento. Gestionar manualmente esta colosal cantidalt de información es imposi-
ble. Debe montarse un sistema de proceso de datO\. informatizado. So bre este
punto hay que considerar los siguientes puntos clave s::
• Antes de d ecidir el tipo de sistema, evaluar y Jlllejorar el sistema de man te-

ni miento existente y d ecidir cuáles son los daro,s n ecesarios.
• Determinar el grado de m ecanización inform ~tica requerido.
• Diseñar mé todos simples de entrada de dat ~s para los responsables d el
mantenimie nto.
:\ l~mtcnimienlO planificado 1- ••
'·'
ore:-. • Empc;ar con ordenadores personales. Conforme aumente el nÍYel de la

fallo ge,tiú11 de d<Hu~
que se 1equie1 t·n, considerar el di~ei1o de un sistema m:t:-
fallo. amplio de gestión ele datos centralizado en un gran ordenador.
lifícil • l:n -.istema de gestión del mantenimiento informati;ado no puede funcio-
nar eficazmente si persisten los fallos grandes e intermedios. Así, es reco-
· tan mendable construir primero un sistema de gestión de datos de fallos. So-
.etec- lamente cuando ya no se producen fallos grandes e intermedios creat el
::>s ele sistema de gestión de mantenimiento de equipos.
;tatus Creación de un sistema de gestión de datos de fallos

che-
Un sistema ele gestión de elatos ele fallos debe incluir tipos de información,
ante- que faciliten a los operarios entrar a la base de datos. Tal información incluirá fe-
chas y horarios: clasificación de los fallos (grandes, intermedios, pequeños); mo-
·arios delo de equipo; componente que ha fallado (eje, acoplamiento, cojinetes, etc.);
:om o naturaleza del fallo ('ibración, ruido anormal, sobrecalentamiento, corrosión,
desgaste, etc.): causa; acción tomada; efecto sobre la producción; y tiempos y nú-
de ta- mero de personas requeridas para la reparación.
la ac- El sistema debe ser capaz de generar informes para discusión de las reunio-
nes de cada maúana. El grupo puede analizar en estas reuniones los pequeños
v re- fallos. En las reuniones de mantenimiento semanales, deben realizarse los fallos
'
grandes e intermedios que se repararon temporalmente : considerar medidas
para prevenir la repetición.
el sis- Estos datos deben hacerse disponibles y analizarse a interYalos regulares en
mcio- forma de resúmenes periódicos de fallos y listas de fallos de equipos. Esto ayuda
.iento a los equipos a determinar la frecuencia de los fallos, los tiempos de paro, y otros
:ipios datos para procesos individuales o tipos de equipos. La información ayuda tam-
bién a priorizar las mejoras y prevenir la repetición. Las listas de fallos de equi-
pos facilitan también análisis más penetrantes de las causas de la mecánica y el
proceso de los fallos para diferentes rangos de equipos y de fallos.
La figura 5-10 muestra un ejemplo de un resumen periódico de fallos; la
finca 5-11 muestra un ejemplo de lista de fallos de equipos.
iedad
nteni-
nposi- Caso 5-1 : Un pequeño sistema de gestión
e este de mantenimiento informatizado
Cuando la dirección de cierta empresa instaló un gran ordenador central,

1ante- decidió apro\'echar la oportunidad para desarrollar un sistema de gestión del
mantenimiento, a fin de aumentar la eficacia de sus mantenimientos especiali-
zado y autónomo. Crearon un sistema con tres subsistemas: gestión de fallos, ges-
es del tión de equipo, r gestión del presupuesto. El sistema se proyectó facilitando a los
operarios de la planta la entrada de elatos usando ordenadores personales.
17-1 TP:\J E?\: 1?'-:DUSTRl.\ DE PROCESO
Los objeti,·os primordiales del sistema e ran:

mat
• Para acelerar el análi is de los fa llo grandes e intermedios con el fin de
pre,·enir su repetición.
• Para reforzar el sistema de manten imiento facilitando que cada uno tu-
viese acceso a los datos de mantenimiento.
<
• Para reducir el número de personas necesarias para recoger y analizar da-
tos de mantenimiento.
• Para mejorar el trabajo de mantenimiento y la gestión del presupuestO.
RESUMEN PERIODICO DE FALLOS
Período: 118189 a 101&'89 Director de deoartamento

Total acumulado: 1315.'89 a 1GBI89Je'e de secaón
Fallos mecánicos Equipo PM Conjunto del equipo

-----------------r-------------------------T-------------------------,------------
1
Equipos 1 Total % Total % Total % Total % Tiempo Horas
: mensual mensual acumul. acumul. mensual mensual acumul. acumul. parada repar.
Mezcladoras o 0,0 2 1,5 o 0,0 2 1,3 ,00 ,00

(
Separadores 3 23,1 49 36,6 3 23,1 49 31,0 ,00 ,17
Filtros 2 15,4 3 2,2 2 15.4 4 2,5 ,00 18,00
Banbas 1 7,7 14 10,4 1 7.7 17 10,8 .oo ,00
A!f.adores 1 7,7 8 1,5 1 7.7 3 1,9 .33
Tanques o o.o 2 1,5 o 0,0 15 9,5 ,00 ,00
Cristalizadores 2 15,4 6 4,5 2 15,4 6 3,8 ,00 2,00
Tamices o 0,0 2 1,5 o 0,0 2 1,3 ,00 ,00
Elevadores o 0,0 9 6,7 o 0,0 9 5,7 .oo ,00
Transportadores mantes o 0,0 4 3,0 o o.o 4 2,50 ,00 .oo
Transportadores de Jomilo o 0,0 8 6,0 o 0,0 9 5.7 .00 .00
Figura 5-10. Resumen periódico de fallos
USTADO DE FALLOS DE EQUIPOS

Fecha de 1nsperoón: 3/&'89
Período 114189 a 1518189
Fecha de fallo ~ Comoonente DescriPCión W.Q Observaciones

Fi
CF·7302 Separador n.• 2 4/4189 C Cinta descarga Parada Anomalía en sensor de límote de Q/lla
CF·7302 Separador n• 2 514/89 C Cinta descarga Parada Fallo en

descarga
----------
CF·7302
------------------------------------------------------------------------
Separador n.• 2 1114189 C Cinta descarga Exce<f'<lo tiempo Fallo en Ocurrido 2 veces. causa posible:
e
de cido descarga fncción con extremo supenor
CF·7302 Separador n.• 2 1414189 C Cinta descarga Parada FaJo en Fallo en volver ahorizontal en
descarga limite superior cinta d
--------------------------------------------------------------------
CF-7302 Separador n.• 2 20/4/89 C Cinta descarga Parada Atascada
-------------- e:
n
Figura 5-11 . Lista de fallos de equipos p

:\lall[enimicnw planiticado 1/.)
La figura 5-12 muestra la estructura del '>I'>tcma de gestión informatizado del

mant~11inliento.
in de
o tu-
tr da-
o.
(Historial (Historial
COMET
de fallos) de equipos)
Subsistema de gest1ón Subs1stema de gestión Subsistema de gestión
de fallos de equipos de presupuesto
DocumentaCIOn de salida
Horas
repar.
Informes diversos de fallos
,00
,17 lnfonnes perióáros Informes mensuales
18,00 de falos de trabajo
00
Gráficos de consumo
.33
de presuouesto
,00
2.00
,00
.00
,00 Gráficos de control
,00 de facturas
S1stemade ~
gestión de Sistema conlable
activos fijos
Figura 5-12. Sistema de gestión de mantenimiento computerizado

le cinta
:e·
Caso 5-2: Un gran sistema de gestión informatizada del mantenimiento
Después de que u na empresa informatiza los sistemas de gestión de la pro-

ducción. control de costes, gestión de activos fijos, y gestión del personaL debe
clarificar las relaciones entre éstos y el sistema de gestión de la información de
mantenimiento. La figura 5-13 muestra un ejemplo.
La capacidad de jl!icio de las personas y su ejercicio juegan un papel más im-
portante en los sistemas de gestión de la información de mantenimiento que en
~1
Solicitudes de presupuesto
Sistemapresupuestaiió
Sistema de gestión
de teonologla
Sistema de control
de materiales ...
.....¡
...,.
Sistema de gestión
Inventariode capacidades y
cargas de personal
Número de personal,
Sistema de gestión
-"'
I'T1
/.
de personal de activos
2
o
e-:
(/)
.:t;)~ .....¡
Costes de Costes actuales
mantenirnN!Ilto de mantenimiemo
#<J :::0
;
~~ (/)
o
M
Uso de materiales
SIStema de control
de subcontratistas
Costes totales de
mantenimiento
"'
~
Stocks de materiales
(')
I'T1
(/)
o
Análisis de costes
de mantenimiento
Sistema de control de costes

Sistema de finanzas
(contabilidad)
(Encuesla dol JIPM de 1987-Japón, IBM)
Figura 5-13. Flujos de información entre CMMS y otros sistemas
-·
~ .....
o ~ Q' ~- 0'"2
csg ,., -:::
o
c.n
:\Iautenimienro plnnilicado 177
los otros sistemas. Las cosas no siempre marchan de acuerdo con el plan. )\o se
puede esperar que los beneficios ele la infonnatización se hagan patentes de
forma inmediata. Para hacer una transición <;um·e. com·iene tener presentes los
sig-uientes puntos:
• ,\segurar que los datos conducen a la acción y utilizar los resultados de

cualquier acción para reYisar los estánda1 cs.
• Empezar con un sistema que esté a la par con el nivel ele control real-
mente existente y mejorarlo en fases sucesiYas.
• Diseñar el sistema de modo que pueda utilizarse por el personal de man-
tenimiento y operarios con la eficacia máxima posible.
La figura 5-14 ilustra la organización funcional de un sistema de gestión in-

formatizada del mantenimiento.
Gestión informatizada del presupuesto de mantenimiento
Un sistema de gestión del presupuesto de mantenimiento calcula, asigna y

totaliza los presupuestos de mantenimiento. Debe generar las siguientes clases de
información:
Ul
t'O
E • Informes para diferentes tipos de trabajos de mantenimiento que compa-
u;4> ren el gasto actual y el presupuesto para el mismo período en diferentes
·¡¡;
Ul años.
-
....o
o
>-
• Programas de empleo de trabajos y materiales que faciliten información
sobre planes de trabajo, costes, empleo de materiales previsto, y stocks de
CIJ
~ materiales. Esta información puede también usarse para prever cuándo
~
(.) tiene que disponerse de los fondos de mantenimiento.
-4>
....
S:
4>
S:
• Listas de prioridades de trabajos que incluyan información sobre priorida-
des de trabajo de mantenimiento, tiempos de parada proyectados, costes,
•O etc.
'(3
t'O • Previsiones de vida de equipos que ayuden a asegurar que el manteni-
E
..... miento se realiza apropiadamente. El sistema debe generar datos de
-o
S:
4>
MTBF del pasado junto con detalles sobre las fechas en las que se prevé
que el equipo termine su vida útil.
"C
Ul
o • Gráficos o cuadros que comparen las pérdidas de paradas previstas con los
·:; costes de mantenimiento que ayuden a medir la eficacia del manteni-
u: miento. El sistema debe generar datos que comparen el coste de mante-
ner en condiciones óptimas del equipo con las pérdidas que se prevé pro-
vocarán los fallos o averías.
'
....¡
X
Historial de operaciones Historial de mantenimiento Historial de compras
• Archivo y recuperad n de • Archivo y recuperación del Sistema de registro del historial

datos de operaoones historial de mantenimiento de compras
_______________{ __ T______________·_l~v~~ti~~clón de condiciones 1
Gestión de tecnologfa Análisis y evaluación
Alchivo y recuperación de ,....-----1---------l · Sistemas de informes de for-

mato fijo
nformación técnica
• Sistema de análisis de formato
l1bre >-;
-r-,-,--,
~Control de estándares-
T l -T , -, "':.:::
M
Control de registros de equipos Control de stocks /.
de Inspección y chequeo
• Archivo, revisiones y recupera· • Alctivo yrevisiones de valores es- ~
• ArchiVO, revisión y recuperación CJ
clones tándares e;
, • Investigación de condiciones
+
(/)
• Investigación de condioones • Verncaoón de inventarios ...;
:¡. •
1 l · Proceso de aceptaciones ~
Control de planos f · Proceso de desembolsos ;y
,....------------1 · Aceptación de devoluciones Cll
• Preparación de planos Planificación del trabajo CJ
i'1
• Recuperación de planos
• Extrac001 de elementos
• Extracción de condiciones
• Ad1ciones y reV1siones 1-
+'
Control presupuestario '
Compras (subcontratos)
-, '
Compras de materiales
o"'
;N
()
i'1
(/)
, Totalización de materiales
• Tota6zación de hoJaS de trabajo 1-
• Archivo y revisiones
• Comparar gastos reales y pre·
• Errisión de peticiones de esti- • Emisión de pehciones de est1111a· o
maciones clones
, Registro de trabajo retrasado supuestos (por concepto, tra· • Errislón de órdenes de compra • EmisiÓn de órdenes de compras
•
• Peticiones de materiales bajo, equipo y divis16n)
-f --¡
T
Control de trabajo Control del progreso
L - - - - - - - 1 · Programación 1- • Verificacióo del progreso 1 (Informe de encuesta del

• Emisión de órdenes de traba1o • Em1sión de notas de no-acepta· JiPM t987·Japón tBM)
• RecogiCa de resultados ción
1
Figura 5-14. Sistema de gestión del mantenimiento computerizado-organización funcional
~· ~ E; ()
('""f" "U ~1?.. 1?..
~o~
.............. {1)
(ti
"'
:\lautc:uimi~nlO planificado 179
Crear un sistema para controlar las piezas de repuesto y materiales
Para analizar las razones por las que se mantienen stocks ele repuestos ele
larga duración ~- poder reducir la cantidad de tarea requerida para calcular el
uso wtal) mantener un seguimiento de los pedidos' recepciones, es necesaria la
siguiente información:
• Listas de stocks de larga duración que incluyan modelos de equipo ' com-
ponentes, especificaciones, números de pedidos, pedidos mensuales, uso
mensual esperado, stocks mensuales. meses transcurridos, cantidades ~ ra-
zones para almacenar.
• Tablas de uso de materiales para calcular totales para diferentes sistemas
(ij de aprovisionamiento, diferentes modelos de equipo, etc.
e
o
'(3
• Tablas que comparen pedidos y recepciones que muestren el estatus de
-
e
::S
e
-o
'(3
ambos conceptos.
cu Crear un sistema para controlar la información técnica y los planos

~
e
cu
Cl
..... Un sistema de gestión de tecnología debe controlar toda la información re-
o1
o lacionada con el mantenimiento, incluyendo estándares de diseño, informes téc-
'O
cu
N nicos, literatura importante, estándares de chequeo, programas de cálculo de di-
-
"¡:
Q)
::S
a.
E
seño mecánico, criterios de diagnóstico de los equipos, y datos de análisis
estructurales.
o Hay que diseñar un sistema de control de planos para archivar y recuperar
-e
u
o planos y esquemas de mantenimiento, planos de equipos, registros de equipos,
e
Q) planos detallados ele piezas a inspeccionar, «layouts•• de tuberías, diagramas de
eQ)
flujo, diagramas de cableado, listas de planos, catálogos, etc.
-e
cu
E
G) Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico
'O
e
-o En el mantenimiento periódico (o basado en tiempo), para realizar el tra-
':;::
VI
Q)
Cl
bajo programado es necesario tener preparado por anticipado unidades de re-
Q)
'O
serva, piezas de respuesto, equipo de inspección, lubricantes y la información
cu técnica necesaria (planos de detalle, etc.). Solamente con esta preparación anti-
E
-
Q)
VI
e:;;
cipada el trabajo de mantenimiento procede regularmente.
...
..,¡
U")
1
Procedimiento para el mantenimiento periódico
E
::S
Cl
Como muestra el esquema de flt~o de la figura 5-15, el equipo puede mante-
¡¡: nerse en exceso si el trabajo se programa sin pensarlo bien a intervalos fijos rígi-
dos. Siempre que se realice un trab<Uo de mantenimiento, hay que replantearse
180 TP.\1 El\ INDL'STRL-\S DE PROCESO
Seleccooar equtpO para mantenim1e11to periódiCO
0 reparar manuales para manterwniento periódico ylistas de

chequeo para chequeoflf\SpeCCIÓil
De:erminar las tareas oe mantenimtento y el intervalo
Preparaoon del mantenimiento periódiCO
Realizar el mantentmiento periódico
NO T r
r
~
e
r
Revisar traba¡o de
mantenimiento y repuestos
RegiStrar datos en historial equipo (N"JShi Nihon Sugat)
Figura 5-15. Diagrama de flujo del mantenimiento periódico
si es apropiado el intervalo y el tipo de trabajo programado. Siempre que falle el

equipo antes de que transcurra el tiempo f~ado para el mantenimiento, hay que
analizar las razones y usar los resultados para revisar el intervalo de manteni-
miento y las tareas a realizar antes del servicio siguiente.
Seleccionar equipos y componentes para mantenimiento periódico
Se evalúa el equipo que se designó para mantenimiento planificado y se se-

leccionan para mantenimiento periódico las siguientes categorías de equipos:
• Equipos que, por ley, requieren inspección periódica.

• Equipos con intervalos de mantenimiento determinados por experiencia.
• Equipos que requieren verificaciones regulares como consecuencia de su
importancia para el proceso.
~lantenimiL•nto planificado lKI
• Equipos con inten·alos de reemplazo preestablecidos en función de la

vida de <sen i<..io de ~u" <..uinpont:nte .....
• Equipo'>, tales como los intercambiaclores ele calor. cuyo rrnclimiento em-
pieza a deteriorarse después de un peiiodo conocido como resultado del
crecimiento de incrustaCiones'" otros fenómenos.
• Equipo importante para el que es dificil o imposible detectar o corregir
anomalías durante la operación.
Preparación de planes de mantenimiento
Los planes de mantenimiento deben basarse en los planes de producción a

medio plazo (aproximadamente 5 años). Se detalla el mantenimiento con pa-
rada para la planta entera o sección junto con el mantenimiento periódico re-
querido para unidades individuales del equipo. Se incluyen planes de manteni-
miento con parada; planes anuales, mensuales, semanales, y diarios; planes
individuales; y planes para •<mantenimiento de oportunidad» (mantenimiento
realizado sobre máquinas siempre que paran por diversas razones).
Cuando se perfilen planes de mantenimiento periódico, intentar incorporar
lo siguiente:
• Fabricar e instalar por anticipado piezas para reducir el tiempo que toma
el trabajo de mantenimiento.
• Minimizar el movimiento de personal durante el mantenimiento for-
mando en tareas múltiples a técnicos de mantenimiento y trabajadores ex-
ternos.
• Preparar todo por anticipado (andamiajes, luces, materiales, energía eléc-
trica, aire compromido, suministro de agua, purga y desmontaje del equi-
po, etc.).
• La severidad del deterioro del equipo depende de las condiciones de ope-
ración desde el último senicio. Antes de perfilar el plan de manteni-
miento, se examin::1 la información tal corno los registros de chequeo dia-
rio y se anota cualquier cambio en las condiciones de operación.
Formular estándares de mantenimiento periódico

se- Para asegurar que el personal realiza el mantenimiento periódico con preci-
sión } eficiencia y crear una sólida base de tecnología de mantenimiento, hay
que elaborar las siguientes clases de estándares y actualizarlos cuando sea nece-
sano:
ia.
. su
Estándares de selección de materiales. Aunque se hayan seleccionado los mejo-
res materiales cuando se diseñó originalmente el equipo, los cambios del proceso
182 TP:\1 E:'-l 1:\Dt.:STRIAS DE PROCESO
o de la propiedade de las primeras materias y materiales auxiliares pueden haber quín

alterado la situación. En tales casos, comiene 1e' isar lo estándares originales. duct
cific.
Estándares de estimación de trabajos. A medida que se ,·an asumiendo la úl- no u
timas técnicas de mantenimiento, equipos y materiale conviene replantearse las m en
horas de trabajo y los costes de equipos y materiales para elaborar los nuevos es- hac<
tándare de tareas de mantenimiento tales como las siguientes: ben
lubr
• Maquina1ia mtativa: montaje y desmontaje, reemplazo de piezas, ajustes y de e
centrado, reemplazo de lubricantes, etc. emf
• Columnas y tanques: retirar y reemplazar cubiertas, limpieza interna, retirar cue
y reemplazar piezas internas, etc.
• /ntercamhiadores de calor: desmontaje y montaje, limpieza interna, chequeo
de fugas en haces tubulares, etc. can
• Hornos: retirada y reemplazo de quemadores, limpieza y reemplazo de tu- adh
bos de calor, reparación de revestimientos del horno, etc. mu
• Tubería: relirada e instalación de bridas, placas de asiento y válvulas; repa- cilil
ración, reemplazo y limpieza interna de tubos, etc. ble
• Equipo eléctrico e instrumentación: reemplazo, tests, servicio, etc. vec
Estándares de control de piezas de repuesto. Las piezas de repuesto son esen-

ciales para asegurar la fiabilidad del equipo, alargando su vida, y reduciendo los tra
tiempos de parada. Por otra parte, los stocks innecesarios aumentan la inversión se
y los costes de almacenaje, de modo que es vital establecer estándares de control los
eficaces.
Las piezas de repuesto pueden clasificarse y controlarse de acuerdo con un
esquema como el siguiente:
• Unidades de Teserva -bombas, motores y otro equipo de Teserva. El departa-

mento de mantenimiento las debe controlar y mantener constantemente
listas para uso.
• Componentes prioritarios -piezas 1·otativas de maquinaria imjJOTtante, ele. El
departamento de mantenimiento debe controlarlos y chequeados regular-
mente.
• Piezas generales -elementos usados TegulaTmente tales como cojinetes, pernos y
tuercas. El d epartamento de almacenes debe controlar, usando un sis-
tema de código fijo, la entrega de elementos tales como los cojinetes, y
crear un sistema de entrega de paquetes con elementos múltiples para ele- d<
mentos como tuercas, pernos y similares.
• Herramientas y equipo de test. El departamento de mantenimiento debe
controlar las herramientas y entregarlas en préstamo. El equipo de test
debe controlarse por el departamento que lo utiliza.
Estándares de control de lubricantes. Comparados con otros productos perro-
~11 ¡ ••
:Vlantenimiento planificado
ber químicos hay más marcas de lubricantes disponibles que especificaciones de pro-
ductos distintos. Lama> u1 ía de las empresas sirnplemeute compran la marca espe-
cificada por el fabricante de la máquina. Esto puede ser necesario al principio para
' úl- no inYalidar la garantía del rendimiento de la máquina. Sin embargo, así se incre-
las menta gradualmente el número de diferentes tipos de lubricante en uso, lo que
• es- hace difícil hacer un seguimiento de los lubricantes. Los usuarios de equipos de-
ben aprender a valorar la conveniencia y compatibilidad de los diferentes tipos de
lubricante para diferentes tipos de uso, de modo que puedan preparar estándares
es y de control de lubricantes y reducir el número de marcas que se emplean. Algunas
empresas han tenido éxito reduciendo el número de diferentes marcas de cin-
1rar cuenta a diez, lo que facilita considerablemente el control de los lubricantes.
ueo Estándares de control del suministro de lubricantes. A menudo, se usan lubri-

cantes en exceso, particularmente grasa. Esto contamina el equipo y estimula la
:tu- adhesión de polvo y suciedad. Las superficies de fricción consumen realmente
muy poco lubricante: en un caso, la cuidadosa observación de un rodamiento de
~pa- cilindros de 60 mm. de diámetro durante un año, reveló que funcionaba sin pro-
blemas incluso cuando el operario aplicaba solamente 0,2 ce. de lubricante tres
veces al mes.
sen- Estándares de seguridad. Hay que preparar estándares de seguridad para el

, los trabajo de mantenimiento. Estos estándares se revisan parcialmente cada año, y
;ión se hace una revisión completa al menos una vez cada cinco años. Deben incluir
trol los siguientes conceptos:
un • Deberes de trabajadores y supervisores.

• Acción antes de empezar el trabajo.
• Acción en caso de accidente.
trta- • Procedimientos d e seguridad durante el trabajo.
~nte • Estándares de seguridad para seiri (clasificar y retirar lo innecesario) y sei-
ton (poner en orden).
El • Manejo de sustanc:ias rarliac:tivas.
Llar- • Precauciones de seguridad eléctrica.
os y La tabla 5-13 es un ejemplo de estándar de seguridad para aplicación antes

SlS- de comenzar el trabajo de mantenimiento.
~S, y Los aspectos más importantes a tener en cuenta para garantizar la seguridad
ele- de los trabajadores de mantenimiento son:
.ebe • Preparar estándares que traten problemas específicos de las áreas en las
test que tienen que trabajar.
• Facilitar que los trabajadores inspeccionen el sitio de trabajo por antici-
pado.
:tro- • Crear un sitio de trabajo seguro para el uso de sopletes o soldadura.
184 TP\1 E:'\ T~DL'STRTAS DE PROCESO
Tabla 5-13. Muestra de procedimientos de seguridad ejecutados antes de empezar el Tabl

trabajo de mantenimiento
l. Deberes de supervisores en inspección y trabajo.
Párr. 110: Los supervisores se conducirán en todo momento dando ejemplo y evitando peligros y daños:
- Observando todos los requerimientos legales y reglas de la planta.
- Tomando todas las precauciones de seguridad establecidas por la dirección de seguridad de la planta o
director relevante.
- Asegurando que todos los que realizan el trabajo se comportan Similarmente.
11. Procedimiento a seguir antes de comenzar el trabajo.

Párr. 111: Los supervisores no darán orden de comenzar el trabajo de inspección a menos de que se ha-
yan adoptado y confirmado las siguientes acetones con el director de seguridad, el jefe de la sección
donde se localiza el equipo, y los operarios que realizan el trabajo.
1. Cuando se trabaje en áreas peligrosas en presencia de productos petroquímicos o reactivos y gases
usados en los procesos de refino o se realizan tareas especiales tales como mover cargas pesadas:
- El plan de trabajo se confirma sólo después de que se ha chequeado el área y todas las cuestio-
nes de seguridad se han revisado de conformidad con el programa, técnicas, procedimientos de
desmontaje y montaje, y supervisión y dirección del trabajo.
- Se ha asignado una persona específica para responsabilizarse del trabajo.
- Se ha dado a los trabajadores información completa de los contenidos del plan de trabajo y se les
ha facilitado la necesaria formación sobre seguridad.
2. De acuerdo con las «Reglas de Autorización de Comienzo de Trabajo", se unirán al equipo relevante
tarjetas de autorización que permiten el comienzo del trabajo o abrir el equipo.
3. Se han revisado y están dispuestos los mecanismos de seguridad y los vestidos protectores necesa-
rios para el trabajo.
4. Cuando tengan que prepararse bombas o compresores, los relevantes motores de mando se habrán
desconectado en el lugar de trabajo y en la toma general. Además, se instalará una nota de aviso en
la estación de toma de corriente indicando que se está haciendo el trabajo.
5. Cuando tengan que repararse tanques de mezcla o enfriadores por aire, se desconecta el motor de
mando relevante en el lugar de trabajo. Además, se encadena el conmutador del lugar de trabajo para
impedir su funcionamiento, y se coloca una nota avisando que se está haciendo el trabajo.
6. Se verifica que el equipo a trabajar es el correcto.
7. Se descarga la presión y se purgan los materiales volátiles de cualquier equipo que tenga que des-
mantelarse o abrirse; además, se cierran fuertemente válvulas y grifos en el equipo químico o se insta-
lan placas de bloqueo, con el fin de evitar que se descarguen en el área de trabajo sustancias peligro-
sas o vapor de temperatura elevada; estas válvulas, grifos y placas asimismo se encadenan, y, o bien
se colocan notas de aviso para que no se abran, o se coloca una persona de guardia.
8. Adicionalmente, tienen que cumplirse los procedimientos y condiciones especificados en .. Procedi-
mientos para realizar trabajos en los puntos de instalación».
9. Cuando se comience el trabajo, se toman primero las precauciones oportunas, particularmente se co-
necta el equ1po a tierra para evitar descargas de electricidad estática cuando se realicen limpiezas de
vapor. !;¡vado con kerosene, pintura, u otros trabajos con pulverizaciones.
La tabla 5-14 es un ejemplo de impreso d e au torización de comienzo d e tra-

bajo de mantenimiento e informe de su terminación.
Mejora de la eficiencia del mantenimiento con parada
Es una práctica común en la industria química realizar una operación de man-

tenimiento con parada general al menos una vez al año, y esto ayuda a mejorar la
seguridad de las operaciones. Algunas otras industrias de proceso han mejorado
también su eficiencia cuando han introducido el mantenimiento con parada pla-
nificada en lugar del mantenimiento después d e la jornada normal o en fiestas.
:\Iantcnimit:nto planificado 1~.)
arel Tabla 5-14. Informe de autorización de comienzo y terminación del trabajo

Fecoa Trabajo~ Ta•¡e!a autor #
¿Se usa llama aesnuda?
Instalación Ncevo O Construcc O
oescripc1011 traba¡o:
o o
SI NO
TAREA lns:ruccíones:
s: oSI oNO Tarjetadea.:or#· _ _
1ta o Subcontra~s:a Supenntendente de' trabajo: T~m::o oe oom.enzo orogramado

Drector oel traba¡o Núm. de •raba¡adores·
Situactón· EoUipo T.errpo de ter:-rnaor pr~ra."'ado
Dep:o PIOOUCC- Deoto Traba¡os
PUNTOS DE CHEQUEO PREVIOS AL COMIENZO
! ha-
SI NO Avtoriz. SI NO AI;;OriZ
;ción 1. ¿Hadlequeado los detalles del trabajo el responsable?
2. ¿Se ha ouroado apropiadamente el equioo; es la presión interna íoual a laatmosférica?
ases 3. ·Estáel equipo apropiadamente etiquetado?
.s: 4. ¿Hay ¡roced;mtentos completos paradetectar gases tnllamables, to:ocos y astixtantes _
¡stio- Gases llltlamaoles 'ro
·s de Gases tóxiCOS _ _ ppm
Gases asttXJantes ____ %
5. ¿EstálllllStaladas correctamente las plaCaS debloqueo en vaJwlaS y otros mecar~smos?
e les 6. ¿Está desconedado el equtpO?
¿Se han colocado señales de la desconexión? (en conmutador del lugar de trabajo y en toma general)
•ante 7. ¿Están apropadamenteselaclos lOS drenajes .
tl. ¿se han renraoo o protegiOO apropiadamente lOs matenales tnttamables.
;esa- 9. ¿Se muestran en el lugar de tral1_ajo avisos de que se emplean sopletes osoldadores?
lO. ¿Se ha reClbKIO permLSO para mover vehiculos en zonas peligrosas?
1brán 11. ¿Están instalados ext:ntores?
;o en
12. ¿Están legalmentecualificadoslos trabajadores?
lJ. ¿tsta correctamente .ns1a1aoo et anoam~a¡e o programaoa su lllSta~aoon r
x de
14. ¿Están informados todos los lugares de trabajo relevantes?
para
1:,. ¿tXJSten meotOas para garannzar 1a segundac:l SI se tnterrumpen los orCU11os de 10s Instrumentos de meoKié
16. ¿se han tacil:!adO tra¡es protectores.
(equipos de rearimaoón, guantes. cadenas de segundad, galas de seguridad, mascaras
des-
faciales, bolas de caucno, mascaras de gas, mascaras resprator1as, mascaras oe oxtgeno)
nsta-
ligro- 17. ¿Se han colocado etiquetas de autorizaaón de comienzo de! trabajo?
bien Confirmación de seguridad 1He verificado la condición de equ1pos, materiales, y COillomo, y confvmo que hay seguridad paracomenzar el trabajo
Encargado/líder equipo: Supervisor produce.:
Supervisor de trabajos:
e co- Grandes recipientes 1 Cuando se tienen~ abrir, entrar o sellar grandes recipientes, obtener autorizaaóll de acuerdo con las Reglas de Autoriza·
:~sde ción de Comienzo Trabajo
Dírector inspección: Director sección prod.:
Director sección trab.: Director de 5e!lllridad
DE!plo. Tra""~""'vuuwo trallsla
Puntos de chequeo de terminación
Secc. Term. Autoriz. Observ.
i e tra- 1 ¿Se han apagado todas las llamas después de usarlas?
2. ¿Están todas las manoueras de qas y cables ordenados lm01amente y sin obstrucciones?
3. ¿Están en off todos los mterruptores de tableros de dtslrtlución y de otros puntos?
4. ¿tstan oeo1oameme aseguraoas oomra et vtemo tas tnslalaClones temporales tates como anaam10s,
paneles a prueba deluego, placas de pro;ecc1on, etc.?
5. ¿Están los equ¡pos, repuestos, matena1es. etc., ltmpJos, pultdos, y debidamente ordenados .
6. ¿Se ha informado al Departamento de Producción quese ha term1nado el trabaJo del d1a?
Confirmación 1 Confirmo que he realizado los chequeos anteriores
~m an
Director trabajos subcontratistasupervisor de traba1os:
Jfaf la ~resultados de los ~eos antenores.
ode producaón - Corifirmado poc Tiemoo:
orado
Copias a: Director Sec. Produce.. Director Sec. rabajos. Dírector Sec. Segundad, Sutcontratisla
ia pla-
tas. (Kyokutó Petroleum)
186 T PM EN I:--!DUSTRIAS DE PROCESO
El mantemmtento con parada general puede llegar a consumir hasta una

mitad del pre upuesto de mantenimiento anual. Esto es consecuencia de yue
esta operación incluye modificaciones del equipo, el coste d e parar )' arrancar la
planta, a í como los costes de mamenimiento de equipos (tales corno columnas,
[
tanques, intercambiadores de calor y tubería ) que no pueden abrirse durante la
operación normal. También las empresas ejecutan proyectos de inversión du-
rante el período de mantenimiento con parada, por lo que es importante mejo- [
rar la eficiencia de este mantenimiento.
Estructura descompuesta del trabajo para el mantenimiento con parada
El mantenimiento con parada es la actividad de mantenimiento más extensa

en cualquier planta de proceso. Involucra mucho trabajo, empezando por la pa-
rada de la producción, purgar el sistema, chequear la seguridad, ejecutar y acep-
tar el trabajo de mantenimiento y construcción, preparar el arranque y, final-
mente, recomenzar la producción. Involucra a casi todos lu:s t.lepartamentos de la
empresa, incluyendo seguridad, aprovisionamientos, y contabilidad, así como
producción, mantenimiento, inspección e ingeniería. Un mantenimiento con
parada libre de errores u omisiones es imposible a menos de que se planifique
cuidadosamente todo el proceso. Es recomendable listar cada tarea d e manteni-
miento, cualquiera que sea su magnitud, y relacionar todas ellas por medio de
un diagrama que denominaremos de «estructura descompuesta del trabajo»
(WBS). La figura 5-16 muestra un diagrama WBS. Para información adicional so-
bre esta actividad, véase New Directions for TPM *.
El método WB incluye las siguientes actividades:
Preparar una lista de operaciones a pié de ob-ra en forma de red. El trabajo a

pié de obra durante el mantenimiento con parada se retrasa usualmente por una
multitud de sucesos no previstos tales como el descubrimiento de deterioro ines-
perado, el retraso de la recepción de materiales, y las condiciones atmosféricas
adversas. La lista de operaciuues del tipo de barras es menos útil en tales casos
porque oculta las relaciones entre diferentes tarea y el efecto de los retrasos so-
bre el conjunto del proyecto.
Para evitar esto, se suele preparar un diagrama en forma de red que muestre
claramente las relaciones entre las diferentes tareas. H ay que mantener una vigi-
lancia constante sobre la ruta crítica (el cuello de botella del proceso global).
Esta es la clave para acelerar eficazmente el p roceso.
Preparar un diagrama de red. Se emplea un métOdo de programación en

red tal como el PERT o el CPM para preparar una lista de operacion es a pie de
* Producti\'ity Press, Pon land, OR., 1993

\lamenimiento planificado 187
WBS
a una
e que Plao:a tota 1 Refinería ce oe1ro eo XX N've 1
tcar la
m nas, 1 (
-'
.nte la 1 1
1l1 du- Sistema SIStema
Planta de fraccionamiento de crJdo.
N1ve12
planta de cracking. etc.
mejo-
l J.- (
-'
1 1
Jda
x.tensa
lapa-
Subsistema
1
S 1
SubSistema
J.-
1
Columnas de fracaon.
hornos de calor. etc.
1
(
)
Nivel3
Grupo Grupo Grupo Grupo Tubos de calor,

Nivel4
, acep- de trabajo de trabajo de trabajo de trabajo quemadores, etc.
final- J.- J.- J..
1 (
s de la 1 1 1 1 1
-'
como
.o con
tifique
PT
1
PT. paquete de trabaJo
~
PT
11
PT
~
r\
\
\
\
\J.-\
\
PT
l''i,,,
'' \
'.J.-
' \
PT 1 De
smontaje.
tavado etc.
Nivel S
\ \
\ \
mteni- \
\
\
\
\
\ ' \
\
\ \ ' '\
:lio de \
\
\ ' \
\ Responsabilidad de gestión " " '

abajo» \
\
\
del trabajo
nal so- \
\ Medidas de rendimiento '\.
\
Recursos '\.
\ 1\ Elementos del ooste '\.
1\ Pre&.~7Jesto
bajo a
1\
Programa
Perfil del trabajo
""''\.'\
::>runa Progsama de ITabajo
o ines-
~
~ 107
féricas \ 105
; casos \ 06
sos so-
Figura 5-16. Estructura descompuesta del trabajo (WBS)
tuestre
1a vigi-
obra que muestre las tareas indicadas en el diagrama WBS. Hay que destacar los
lobal) .
procesos cuello de botella.
Acortar el proceso. El proceso cuello de botella se acorta dándole prioridad

ión en
en la asignación de personal y materiales, reduciendo los plazos de entrega de
pie de
los materiales comprados, y utilizando técnicas de preparación externa, esto es.
reuniendo y montando herramientas, materiales, piezas )' equipos necesarios
para el trabajo con la mayor anticipación posible antes de la parada. Se usa el
TPM EN 1:--JDCSTRIA DE PROCESO
diagrama de red para e,·aJuar el efecto d e estos e fuerzos e id entificar el cuello en 1

d e botella siguie nte . J::J proce o se repite una ~- o u·a ,·ez para acortar el co njunto Con
d el programa. con
tión
Reducción de los costes del mantenimiento con parada. Hay que re,·isar el pro-
ceso para eliminar los gastos innece arios de per onal, materiales, energía eléc-
trica, alquiler de equipo, etc., de cada tarea. En particular, se investiga el desper-
dicio en costes de personal y alquileres de equipos que resulten de cambios de
programa. Presentamos algunas ideas para mejorar la eficiencia del trabajo:
• Revisar diariamente el programa para nivelar el número de trabajadorese
externos en planta.
• Hacer un uso eficaz de las fluctuaciones de tiempo (sobre lo previsto) y de
la capacidad de personal de reserva.
• Reducir la cantidad de trabajo en horas extraordinarias y fiestas retra-
sando el disfrute de días de descanso durante el período de manteni-
miento con parada.
• Hacer un uso eficaz de los trabajadores subcontratados empleados nor-
malmente en el mantenimiento diario.
• Racionalizar el uso de equipo pesado tal como las grúas.
• Pedir con suficiente anticipación elementos de fuentes externas.
• Seleccionar subcontratistas mediante ofertas competitivas basándose en
los estándares d e trabajo del mantenimiento con parada.
Ce
Control del progreso
Preparación anticipada. La preparación anticipada del mantenimiento con el

parada incluye: H:
• Ordenar con anticipación materiales y equipos. gu
• Revisar el programa. si~
• Aprovisionar andamios, luces y energía; posicionar materiales y P.quipos
ni
donde se necesitarán.
lis
• Instalar tubería temporal para purgas in ternas.
tr;
El departamento de producción d ebe planificar cuidadosamente las opera- ye
ciones de purga y garantizar su seguridad. Las purgas eficientes aseguran que el pl
personal de mantenimiento pueda abrir el equipo en el momento oportuno y
asimismo reducen los costes de limpieza interna. También afectan considerable-
mente la seguridad y eficiencia del trabajo de mantenimiento y el tiempo inver-
tido en su ejecución.
Gestión de la seguridad. Después de comenzar el trabajo, lo más importante

es la gestión de la seg~ridad. Alrededor del 50 por ciento de los accidentes serios
:'\lantenimiento planificado 18\1
Jello en las plantas de proceso se producen durante los mantenimientos con parada.
unto Con el apoyo de otros departamentos. el departamento rle mantenimiento rleht>
controlar la seguridad, el entorno, la calidad del trab~jo y el programa. En la ges-
tión del trabajo subcomratado hay que dar prioridad a lo siguiente:
pro-
eléc- • Ejercitar un control estricto durante el mantenimiento para garanúzar la
sper- seguridad.
)S de • Como la naturaleza del trabajo y las condiciones del lugar cambian cada
día, todos los jefes deben reunirse diariamente y acordar las tareas del día
siguiente.
:>rese • Los empleados y subcontraústas deben realizar patrullas de seguridad y
actiYidades conjuntas de preYención de accidentes cada día.
, y de • Inspeccionar la seguridad de la maquinaria que los subcontratistas traigan
a la planta. No autorizar el empleo de equipo que no pase la inspección.
retra- • Esforzarse en nivelar el número de personas que trabajan en la instalación
lteni- cada día durante el período de mantenimiento con parada. Establecer un
límite superior permisible .
nor- • Antes de come nzar el man tenimiento con parada, fac ilitar formación so-
bre seguridad y emitir certificados de apútud para todos los que tengan
que in corporarse al trabajo.
• Adicionalmente, tomar las medidas de seguridad que se detallan en las
se en tablas 5-13 y 5-14.
Conclusión del mantenimiento con parada
Al terminar el mantenimiento con parada, preparar un informe que detalle

o con el trabajo ejecutado, el progreso realizado, la organización, el presupuesto , etc.
Hay que informar cuidadosam ente de todos los problem as concernientes a la se-
guridad, el progreso y el presu puesto, y usar esta información p ara planificar el
siguiente p royecto de m antenimiento con parada.
La amplitud de este informe variará con el volumen del proyecto d e mante-
uipos
nimiento y, en algunos casos, pued e constar de docenas de p ágin as. La tabla 5-15
lista el contenido que generalmente debe incluir el informe, y la tabla 5-16 mues-
tra un ejemplo del úpo de informe semanal de progreso que el director del pro-
)pera- yecto de mantenimiento con parada debe remitir al superintendente de la
lue el planta.
uno y
rable-
inver- Caso 5-3: Gestión del mantenimiento con parada
La figura 5-17 muestra cómo la planta Aboshi de Daicel Chemical Industries

nante mejoró la calidad de su gestión del mantenimiento con parada. La empresa no
serios ~olamente redujo el tiempo y coste del mantenimiento con parada; también lo-
IYO TP\1 Er\ Ii:'\DCSTRL-\S DE PROCESO
gró excelente re ultado aumentando el número de proyectos d e mejora orien- Ta

tada pue tos e n práclica y reduciendo los fallos y defectos. Este éxiro se de bió
GE
probablemente a una práctica muy cuidada en la recogida de lo datos necesa- • 1'
rio para planificar el mante nimiento. , F
MJ
Tabla 5-15. Elementos registrados en el informe del mantenimiento con parada Pié
1. Programa de mantenimiento con parada Planificado {diagrama en red)-indicar ruta crítica

Actuación real (diagrama en red)-indicar ruta crítica
real. con razones Ph
Planificado (calendario)-números de trabajadores dia-
rios. grúas, maquinaria pesada, inspecciones del go- Ph
bierno
Actuación real (calendario)-números de trabajadores
diarios. grúas, maquinaria pesada, inspecciones del Nl
gobierno, tiempo atmosférico PI;
2. Parada y programa de arranque • Parada de operaciones

• Comienzo del trabajo
• Planificado y real
• Problemas IN
Terminación dsl trabajo: PI
• Operación normal p¡,
Planificado y real PI
• Problemas PI
3. Organización para mantenimiento con parada • Organización actual empleada El

• Puntos a incorporar al próximo plan de mantenimiento Ni
con parada
4. Descripción del principal trabajo realizado

5. Problemas de seguridad y entorno
6. Problemas de trabajo, medidas de mejora adop·
ladas o
n
7. Gastos presupuestos y reales Costes de materiales (1
Costes de subcontrataciones
rr
8. Trabajo subcontratado Trabajo emprendido por cada subcontratista n
• Número de trabajadores planificados y reales entrados
en la instalación
C·
9. Inspecciones del Gobierno
d
1 O. Inspección del mantenimiento con parada Problemas (unir informes de inspección separado) a
11 . Examen del mantenimiento con parada (SDM} Programa para s1guiente SDM
p
n
En principio:
Examen SDM • Dentro de los dos meses Siguientes a la terminación
o
Reunión de programación para siguiente SDM • Tres meses antes de la fecha h
Reunión de planificación para siguiente SDM • Dentro de los cuatro meses posteriores a la termina- e
ción
Reunión de trabajo para siguiente SDM • Dos meses antes de la fecha t
12. Otros conceptos a tener en cuenta en la planifi·

cación y realización del siguiente SDM F
e
.\lantenimienro planificado 191
len- Tabla 5-16. Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada

~bió
GENERAL
esa- • No hay daños a empleados de subcontratistas
• Progreso del traba¡o del mantenimiento con parada: 97-98%
MANTENIMIENTO CON PA RADA

Planta C: Un test de fugas en tubos reveló fugas en 1os fondos de 1os intercambtadores de calor de
alimentación/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura de sellado
de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido
critica reparadas. Se ha completado la carga de catalizador de los reactores.
Planta B: Basándose en los resultados de una inspección con rayos y de los tubos del horno de calor después de
s día- descoquificar, se ha repetido la operación de descoquificar.
el go- Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspección de reemplazo de cubierta.
Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.
tdores
1s del NUEVO TRABAJO
Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverización de las 32 bandejas de lavado esta-
ban obstruidas.
Se ha instalado un tamiz de 1O-mallas en la salida de la bomba, y la lfnea se limpia por inyección de aire.
El trabajo cumple el programa.
INSPECCIONES DEL GOBIERNO

Planta C: 2218 seguridad contra fuego.
Plantas D y E: 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presión.
Planta B: 26/8 seguridad contra fuego.
Planta A : 29/8 seguridad contra fuego.
ELEMENTOS ESPECIALES
niento Ninguno
Por ejemplo, como parte de su programa de mantenimiento autónomo, los

operarios de la plan ta Aboshi mantienen diariamente <<Reuniones ZT» (reu nio-
nes «Cero problemas») en las que discuten las «tarjetas de problemas» (tatjetas
con breves descripciones de los problemas encontrados). Cualesquiera proble-
mas que los operarios no hubiesen resuelto al acercarse la fecha del man teni-
miento con parad a se in corporan en los planes para éste.
1trados
Algunas veces, los planes de man tenimiento con parada rivalizan en escala
con pequeños proyectos d e construcción pero, con todo, siguen siendo trabaj os
de mantenimiento. Por otro lado, es importante considerar que no importa el
o) alto grado de cualificación del personal que realice el trabajo, el resultad o no
puede ser plenamente eficaz desde el punto de vista del mantenimiento, a me-
nos de que la información recogida durante la operación sea relevante para el
;ión
trabajo y se integre debidamente en los planes. En la planta que men cionamos se
ha establecido un sistema fiable para incorporar en los planes de mantenimiento
'rmina- con parada, información crítica procedente de las acú,idades de mejora orien-
tad a y de los chequeos e inspecciones periódicos planificados.
Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo

A pesar de que los fallos inesperados se reducen considerablemente una vez
que se ha establecido el mantenimiento periódico, realmente no se han elimí-
19~ T PM E~ INDUSTRIAS DE PROCESO
* Reunión de cero
problemas
•
* Calendario de
mantenimiento '
* Reunión de cero
problemas
J
Planificacion inversiones
• Reemplazar el eqwpo obsoleto

nc
pt
se
• Tarjetas de problemas • 111specoón desmontando • Mejorar el equipo • Aumentar la producáón, ahorrar b<:
destacaoos • Inspección y seiVicio personal, energía
SI<
• Chequeo funaonal
Planificación de seguridad
~
• UD tZación de ~n'ormación MP
/
• Me¡ora de los <f~agnósbcos del equipo
Planificación del trabajo
er
m
ce
ce
• Petición de permiso de
mo<flficación eqwpo
• Más promoción de la fiabilidad y mantenimiento del * Reurnón MP dt
equpo - Especilicaoones de trabajo
• Petidón de permiso de • Promover la gestión temprana - Coordinación de programa pl
reparación equipo - Compra de materiales dt
• CertificaCIÓn de seguri- * Mane¡o lfano de problemas
dad
• Petición de permiSO de
* Resumen de trabajos del mante· lú
nimento con parada
uso de materiales inflama- * Revisión de mtervalos ymétodos
bies
• Petición de permiSO de
trabajo en inmersión
• Exámenes de seguridad
• Conferencia general so-
[\ Planificación de la parada de mantenimiento
• Identificación de elementos, discusión de contemdos,

coordinación del programa global, control del presu-
V *
*
deinspecáón
Me¡ora de métodos de ¡ecución
del trabajo
Acelerar las lltlgociaciones con
Ir.
puesto oficinas del Gobierno

bre prevención de acci·
den:es
* Controlar el programa
E:
n•
Gestión del trabajo e~
Formación para
seguridad Trabajos del mantenimiento con parada Calidad del trabajo } Gestión
Control del programa arranque
• Preparación de parada Reun10nes diarias Aceptación
• Medidas de seguridad
en el traba¡o
* Sistema de seguimiento de delec·
D
tos (prob!emas remanentes deS-
• Inspección del trabajo pués de inspección)
con actas * Campaña para eiminar desperdi·
• Reuniones dianas cio, variabilidad y fatiga
• Patrullas de seguridad se
* Boletines con un punto Arranque correcto ala primera
\
de seguridad
Operación de test
• Chequeos de
Control de operaciones rotación/dirección e:
• Chequeode
• Planificación de opera· Revisión del mantenimiento con parada vibraciones
ciónde test Registros de la inspección y servicios
• Preparación para arran- Preparación del mantenimiento con b
\
que parada del año próximo
* FormaCIÓn de opera· • MoáfiCación del calendario de
mantenimiento
d
ríos
D
Reducción del tiempo de parada
• Planes dereemplazo de equipos
obsoletos
• Planes de mejora del equipo
* Formación en mantenimiento es·
pecializado
~
p
r:
Planta A: 44días· 35 días (160.000 $/día)
?lanta B· 27 días· 20 días (160.000 $/día)
Reducción de costes del mantenimiento con parada * Elerallo reforzaoo por el TPM b
Planta A: 3,44 mili. Slaño · 2,96 mJl Slaño n
Figura 5-17. Planificación TPM del mantenimiento con parada

b
\lamenimiento planificado 193
nado del todo y se siguen produciendo, y, a Yeces, los costes de mantenimiento

pueden incrementarse. Esto es consecuencia de que el mantenimiento periódico
se basa en el tiempo y asume una tasa hipotética de deterioro del equipo. Sin em-
bargo, no pueden establecerse intenalos de servicio óptimos sin medir la exten-
sión del deterioro real de las diferentes unidades del equipo. Esto requiere un
enfoque basado en condiciones, en el que el «timing» y la naturaleza del mante-
nimiento necesario se basa en el deterioro real confirmado a través de diagnósti-
cos del equipo. Para poner en práctica el mantenimiento predictivo o basado en
condiciones, debe ser posible medir las características que indican fiablemente el
deterioro (conocidas como «características sustitutivas>>). Tales características
pueden incluir la Yibración, temperatura, presión, tasa de flujo, contaminación
de lubricantes, reducción del espesor de paredes, crecimiento de defectos meta-
lúrgicos, tasa de corrosión y resistencia eléctrica.
Introducción de los diagnósticos de equipos
El mantenimiento predictivo incluye el uso de diagnósticos de los equipos.

En este contexto, lo mejor es empezar con los diagnósticos basados en vibracio-
nes, una técnica desarrollada en las industrias del acero y química. Primero, se
establece el sistema que sigue para el diagnóstico de la maquinaria rotativa, y la
aplicación del método se extiende después al equipo estático.
Diagnósticos de vibraciones en la maquinaria rotativa
Paso 1: Se establece un equipo como núcleo inicial entrenando a estas per-

sonas para hacer buenos diagnósticos a partir de vibraciones.
Paso 2: Se designan ciertas unidades del equipo como modelos para practi-
car los diagnósticos de las vibraciones. Los miembros del equipo practican con
estos equipos y enseñan a otras personas.
Paso 3: Se designan ciertas unidades del equipo dentro de cada lugar de tra-
bajo como modelos para realizar diagnósticos a partir de vibraciones. En las in-
dustrias de proceso, las bombas de alimentación o los compresores de gas son
probablemente los tipos de equipos más apropiados para esto, puesto que sus
condiciones de operación y las propiedades de los materiales que manejan son
razonablemente estables.
Paso 4: Se establecen provisionalmente períodos y criterios para medir las vi-

liTPM braciones del equipo modelo. Para empezar, establecer períodos de aproximada-
mente uno, dos o tres meses.
Paso 5: Supervisar intensamente el equipo modelo durante el período esta-

blecido. Cuando se produce una gran dispersión en las mediciones, \·erificar el
194 TPM EN IND USTRIAS DE PROCESO
e.stado de la superficie en que se mide para determinar si se ha movido el punto Tat

de la medición o ha cambiado la presión de unión del instrumeuLo de medida.
Verificar también si ha cambiado la carga de la máquina, ha variado la tasa de ro-
tación de la máquina, o si la máquina es resonante. Repetir después las medicio-
nes.
Paso 6: El equipo inicial debe retmirse para discutir las técnicas de diagnó -
tico y los resultados. Hay que preparar materiales de estudio de casos y usarlos
para formación.
Después de formar de este modo a cieno número de personas, establecer

un sistema amplio de diagnósticos, realizar mediciones, analizar y coleccionar los
resultados y difundir la técnica por toda la organización.
Introducción de los diagnósticos para el equipo estático
En las industrias de proceso, el equipo estático varía considerablemente de

tamaño desde pequeños agitadores y separadores a grandes columnas y tanques.
Si se ignoran, los pequeños defectos en materiales o soldaduras en tales equipos
pueden aumentar su magnitud y parar la producción o dar origen a grandes de-
sastres. Es por tanto vital usar equipos de diagnóstico para descubrir, diagnosticar
y predecir el deterioro. La tabla 5-17 muestra algunos ejemplos de técnicas de
diagnóstico para columnas/ tanques y tuberías/ intercambiadores de calor, mien-
tras la tabla 5-18 muestra un ejemplo de técnicas de diagnóstico usadas durante
la operación normal y el mantenimiento con parada en una planta química par-
ticular.
Flujo del trabajo para el mantenimiento predictivo
Una vez introducidos los procedimientos de diagnósticos de equipos y selec-

cionadas las unidades a diagnosticar como hemos descrito, se prepara un dia-
grama de flujo del mantenimiento predictivo. La figura 5-19 es un ejemplo.
Cuando se aplique esto a equipo estático, el concepto de «diagnóstico simple>>
consistirá en el descubrimiento de anormalidades y el de «diagnóstico de preci-
sión » en diagnosticarlas.
Paso 6 : Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
El objetivo del mantenimiento planificado en las industrias de proceso no es

meramente planificar los calendarios y técnicas de mantenimiento, sino también
planificar los métodos para mantener eficazmente la funcionalidad y fiabilidad
\fantcnimicnto planificado
nto Table 5-17. Técnicas de diagnóstico para equipo estático

ida.
Anomalía Causa Técnica de diagnóstico Equipo
·re-
cio- COLUMNAS/TANQUES Corrosión, fisuras. guarni- Inspección visual test de Líqucdos coloreados o es-
Fugas ción no estanca agua espumosa, detec- pumosos. detectores de
cien de gas. medida de grietas magnetoscópicos,
espesor de paredes indicadores ultrasónicos
nós- j de espesores. detectores
de gas
trlos
Transmisión desde el ex- Medición de vibraciones 1 Medidor de vibraciones
terior
Vibraciones
ecer Flujo anormal de gas!lí- Análisis de condiciones Analizador de frecuen-
quido de operación cías, registros de opera-
rlos ción
Corrosión. fluidos internos Chequear condiciones de Radioscopia, registros de

Contaminación Interna anormales operación, analizar des- operación
carga
Aflojamiento debido a Vibraciones, sonido Medidor de vibraciones,

Daños Internos tlujo anormal estetoscopio, radloscoplo
e de
TUBERÍA Corrosión, erosión, perfo- Inspección visual, detec- Detector de gas, detecto-
1ues. Fugas ración ción de gas, test con lf- res de grietas magnetos-
tipos quido espumoso cópicos, indicadores ultra-
sónicos de espesores
s de-
.ticar Guarniciones y empaque- Medición de espesores
ts de tados no herméticos
nien- Válvulas obstruidas o blo- Medida de caída de pre- Indicador de presión, ra-
·ante Obstrucciones queadas, materias extra- sión, radioscopia dioscopio
ñas, grasa o desechos
. par- acumulados
Resonancia con vibracio- Medida de vibraciones Medidor de vibraciones

nes de maquinaria rota-
tiva
Vibraciones Rujo anormal de fluidos Investigar condiciones de Medidor de vibraciones

operación
wlec-
Apoyos anormales Inspección visual, medí- Medidor de vibraetones
tdia- ción de vibraciones
nplo.
Suspensiones y apoyos Medición desplazamiento Escala, indicador de nivel,
Gple» anormales teodolito
xeCI- Deforma.:::iones,
doblados Fuerza externa anormal, Chequeo de tuerzas ex- Registros de operación
tensión térmica ternas y temperaturas
Seminario del JIPM: ·Evaluación del estado del equipo•
esperadas de los equipos. Básicamente, el marttenimiento planificado sistema-

no es tiza las técnicas de mantenimiento más eficaces para eliminar los fallos que con-
nbién ducen a la degradación o pérdida total de las funciones de producción del
ilidad equipo.
196 TP:\1 E:\ 1:\DL'STRI.-\ DE PROCESO
Tabla 5-18. Diagnósticos del equipo durante el funcionamiento y la parada

de la planta
Diagnósticos durante el funcionamiento Diagnósticos con el equipo parado
Principalmente maquinaria rotativa y anomalías de Principalmente con equipo estático. Incluye diagnósticos
equ1po estático diagnosticadas por anomalías de pro· a largo plazo de deterioro de materiales (corrosión de
ceso. Usualmente hechos por operarios que superv1san hidrógeno. detormac1ones y alargamientos de metales.
los procesos o realizan chequeos esporádicos. Los fac· carburizac1ón. lisuras por corrosión bajo tensión, fatiga).
tares analizados incluyen: Los tipos de inspección incluyen:
• Anormalidades del equipo (a partir de lecturas de pa- • lnspecc•ón de eqUipo estático desmontado
nel de instrumentación) • Inspección con desmontaje de grandes máquinas ro·
• Vibraciones en maquinaria rotat1va y otros equipos tativas no provistas de soportes
• Fugas • Degradación de materiales en equipo estático (corro ·
• Sonidos anormales sión de hidrógeno, deformaciones y alargamiento de
• Temperatura anormal metales, carburización, fisuras por corrosión bajo teri·
• Lubricante sión, fatiga. etc.)
• Olor • Soldaduras
• Bloqueos u obstrucciones • Espesores de tuberías de alta temperatura
Como muestra la figura 5-18, e l punto crilicu para el buen fun cionamie nto
de un sistema de mantenimiento e la eficaz integración del trabajo conjunto de
los departamentos de mantenimiento y producción. El sistema debe apoyarse en
dos pilares: el departamento de mantenimiento es respon able del manteni-
miento p eriódico basándose en un calendario d e mantenimiento y de l manteni-
miento predictivo que utiliza equipos de diagnóstico y upen1 a las condiciones;
el departamento de producción es responsable de mantener el equipo en condi-
ciones óptimas mediante chequeos diarios regulares.
Para evaluar la eficiencia, oportunidad en tiempo }' factibilidad económica
del mantenimiento, h ay que investigar lo que sucede actualme nte a los equipos
en los lugares de trabajo. Para calibrar si el sistema d e mantenimiento planifi-
cado funciona consistentemente, hay que verificar si los sistemas de apoyo -es-
tándares de control, estándares técnicos, etc.- están apropiadamente implanta-
d os.
El capítulo 12 contiene un examen detallado de la eyaJuación de los re u lta-
do:s del mantenimiento (véansc también los indicadores básicos de la mejora del
man tenim iento descritos en este capí rulo) .
""a..¡::_
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¡ · .... ~
O.~
(b o =? (1) 9 9 Sil. g
Sistema de mantenimiento planificado
Diagnósticos de
Calendario de
equipos y
comprobación de mantenimiento
condiciones chequeos periódicos
-
"/
~
...
::l
"'::l
B
eª"
'"O
~
Si
l"l
Sil
o.
o
Análisis de fanos, mantenibilidad y fiabilidad
Subsistemas de apoyo
Figura 5-18. Esquema de sistema de mantenimiento planificado
<.0
~·
198 TP~I E:\ L\'Dt;STRL-\S DE PROCESO
Plan de diagnóstico
Diagoosticos
de equipos
• Datos de input
• Revisar critenos de
diagllÓStico
e
n
d
y
r
Evaluar/reparar
e
e
l
Figura 5-19. Diagrama de flujo de mantenimiento predictivo
REFERENCIAS
Eiji Ohshima, ed., Diccionario práctico de diagnósticos de equipos y mantenimiento

predictivo (enjaponés). Tokyo: NTS, Fuji Technosystems, 1988.
Yoshimasa Sakaguchi, PlantEngineer, Vol. 3 (marzo): 8 (1990).
Tokutaro Suzuki, New Directions for TPAI. Portland: Producti,~ty Press, 1992.
6
Gestión temprana
Conforme se diversifican los productos y se acortan sus ciclos de vida, crece

en importancia encontrar modos de aumentar la eficiencia del desarrollo de
nuevos productos y de las inversiones en equipos. El objetivo del TPM es reducir
drásticamente el plazo desde el desarrollo inicial a la producción en gran escala
y lograr un arranque en vertical (un arranque rápido, libre de dificultades y co-
rrecto desde el principio).
NECESIDAD DE LA GESTION TEMPRANA
Es vital desarrollar productos de calidad asegurada que anticipen las necesi-

dades de los usuarios, que sean competitivos, fáciles de vender y producir, y ha-
cer todo ello eficientemente. Al mismo tiempo, la transición desde el diseño
hasta la producción en gran escala debe ser rápida y libre de problemas. Para lo-
grar esto, deben identificarse los inputs de producción (equipos, materiales, per-
sonal y métodos) requeridos para situar los productos en el mercado, eliminar
las pérdidas asociadas con el equipo que las produce, y maximizar la rentabilidad
de las inversiones. En otras palabras, hay que asegurar que el equipo de produc-
ción sea fácil de usar y mantener, altamente fiable, y con óptima ingeniería. Con
tales equipos, es más fácil asegurar la calidad de los productos.
Particularmente en las industrias de proceso, las principales unidades de los
equipos se diseñan según especificaciones individuales; a menudo, se diseñan, fa-
brican e instalan apresuradamente. Sin una gestión temprana estricta, tales equi-
pos entran en la fase de operación de test plagados de defectos ocultos. Estas
afirmaciones las corrobora la frecuencia con la que el personal de producción y
mantenimiento descubre defectos generados en las fases de diseño, fabricación e
instalación.
La gestión temprana es particularmente importante en las plantas de pro-
ceso porque se invierten cantidades considerables de fondos en unidades de pro-
ceso conectadas y la dirección espera que funcionen un gran número de años.
Por otra parte, después de cada operación de mantenimiento con parada, la ope-
199
:!00 TPl\1 Ef\! ll\DUSTRlAS DE PROCESO
raCion rle rearranque debe gestionarse con el mismo procedimiento seguido

cuando la planta se puso en marcha por primera vez. Para lograr esto, Lucios los
departamento deben cooperar estrechamente -no solamente R&D, diseño, in-
geniería, producción y mantenimiento-, sino también planificación. marketing,
finanzas}' aseguramiento de la calidad.
El TPM concede la misma importancia a la gestión temprana del equipo y
del pro ducto que a las demás actividades del TP:\1. Las bases de la gestión son
dos: la evolución del rendimiento económico del curso de vida del equipo (opti- o
mización de los costes del ciclo de 'ida) y el diseño para prevenir el manteni-
miento (MP).
el
C<
COSTES DEL CICLO DE VIDA te
n
Consideramos en primer lugar la filosofia básica del coste del ciclo de vida
(LCC) tal como lo entiende y propone el Comité LCC delJIPM (Instituto Japo- d
nés de Mantenimiento de Plantas) .
d
ñ
Definición del coste del ciclo de vida
El coste del ciclo de vida de un producto, unidad de equipo, o sistema es el Ir

coste total de su vida útil entera. La U . S. Office of Management and the Budget,
lo define así: «La suma de los costes directos, indirectos, periódicos y no
periódicos, y otros relacionados de un sistema de gran escala durante su período f
de efectividad. Es el total de todos los costes generados o previstos que se ge- e
neran durante el diseño, desarrollo, producción, operación, mantenimiento, y }
apoyo.>>*
¿Qué es el cálculo de costes del ciclo de vida?
El Comité LCC del JIPM defme el cálculo de costes del ciclo de vida como:
«Una técnica para la toma de decisiones sistemática que incorpora los costes del
ciclo d e vida como un parámetro en la fase de diseño, realizando todos los cálcu-
los de balance posibles para asegurar unos costes del ciclo de vida eficientes eco-
nómicamente del diseño o sistema del usuariO.>>
Un procedimiento general para calcular los costes del ciclo de vida de un
sistema dado consiste en los siguientes pasos:
Paso 1: Clarificar la misión del sistema.
* i'vlajO'r S.l·stem Acquisitions. L'. S. Officc of ~lanagemen t and Budget. Circular #A-l 09. Washington, D.
c.. 1976.
Ct>~llón ll'mprana ~01
ido Paso 2: Formular ,·arias propuestas alternati,-a.., capaces cte cumplir la misión.
los Paso 3: Identificar critenos para e\'aluar el sistema~ técnicas para cuantificar
in- esta e' a luación.
mg, Paso 4: E\·aluar las propuest.ls.
Paso 5: Documentar los rcc;ultados analíticos,. procesos.
>O V
son
lpti- DISEÑO MP
en i-
Las actiYidades de disetio ~IP reducen los futuros costes de mantenimiento'
el deterioro de nueYos equipos. teniendo en cuenta (durante la planificación y
construcción) los datos de mantenimiento de los equipos actuales y las nue,·as
tecnologías. y proYectando equipos con elevada fiabilidad, m antenibilidad, eco-
nomía. operabilidad. y seguridad.
vida Idealmente, el equipo con un disei1o MP no debe averiarse o producir pro-
:tpo- ductos no conformes. Debe tener una operación y mantenimiento fáciles y segu-
ros. El proceso del di.seüu MP mejora la fiabilidad del equipo investigando las
debilidades en e l equipo existente y retroalimentando la información a los dise-
iiadores.
!S el Importancia del diseño MP

lget,
· no Incluso cuando el diseño, fabricación e instalación de nuevas plantas o equi-
:odo pos parecen transcurrir regularmente, a menudo sugen problemas en las fases
. ge- de operaciones de test y entrada en servicio. Los ingenieros de producción
to, y y mantenimiento luchan entonces para conseguir que la planta trabaje apropia-
damente, y normalmente logran que opere bien después de repetidas modifica-
ciones.
Después de que la planta ha empezado a operar normalmente, el chequeo,
la lubricación, y la limplieza (indispensables para evitar deterioros y fallos) , pue-
dan ser arduos y difíciles; e igualmente las preparaciones de equipos, ajustt>s y re-
>mo: paraciones. Cuando los equipos no están diseúados para una operación y mante-
5 del nimiento fáciles, los operarios y el personal de mantenimiento tienden a ser
álcu- negligentes en la limpieza y orden de rutina, las preparaciones y ajustes toman
eco- demasiado tiempo, e incluso las reparaciones más simples necesitan que se pare
el equipo durante demasiado tiempo.
e un Cuando se diseii.an plantas de proceso, son muy importantes el plan de los
bloques nucleares («layout» de la planta} y el d e los eq uipos auxiliares y <<layout»
de la tubería. Dar de lado las consideraciones de di<;eño :\IP en estas fases infla
los costes de operación y pe tjudica la operabilidacl y mantenimiento durante la
operación de test y el mantenimiento con parada.
on. O. Alguna" ~~~·r'\onas opinan que es ine\itable tener numerosos problemas e n la
fase ele opeLtl tone.., inicial a la ,-ista del rápido a,·ance de la tecnología y el au-
202 TP.\1 E:'\ li'\DUSTRIAS DE PROCESO
mento del tamaño, Yelocidad y automatización de los equipos. Creemos que no

hay que intentar justificar estos problemas de este modo. Los ingenieros deben
incorporar las nueva condiciones de operación y proceso en las características
de di eño del equipo. Para asegurar que el equipo es altamente fiable, manteni-
ble, operable y seguro, hay que evitar confiar plenamente en los aprovisiona-
mientos externos. Hay que hacer un pleno uso de la tecnología interna que los
T
propiOS ingenieros de diseño, producciÓn }"mantenimientO han Yenido acumu-
lando a partir de los problemas superados en el pasado. La profundidad de la in-
vestigación realizada en la fase de diseño determina fundamentalmen te el volu-
men de mantenimiento que requiere una planta después de su instalación.
Práctica del diseño MP
La gestión del equipo consiste en gran parte en ingeniería de proyectos y de

mantenimiento. El diseño MP es un aspecto significativo de la ingeniería de pro-
l
yectos y de la de mantenimiento.
Consideremos esto en mas detalle, refiriéndonos al sistema de tecnología de
equipos mostrando en en la figura 6-1. Este ejemplo sistematiza la tecnología de
equipos en cuatro divisiones principales:
• Planificación de inversiones en equipos (técnicas para evaluar la econo-

l
mía de las inversiones).
• Gestión temprana del equipo (tecnología de diseño MP).
• Operación y mantenimiento (tecnología para mantener y mejorar el
equipo existente).
• Medidas de racionalización (tecnología para desarrollar y modificar) del
eqmpo.
Con este sistema, el diseño MP se integra en la gestión temprana del equipo

(desde el diseño a su entrada en servicio). Como muestra el diagrama, los gru-
pos realizan actividades de diseño MP durau le las siguientes fases, mientras en
cada fase se ocupan d e descubrir y corregir errores y anomalías:
• Diseño.
• Fabricación.
• Instalación y operaciones de test.
• Entrada en servicio (establecimiento de operaciones normales produ-
ciendo producto comercializable).
Las actividades de diseño MP están sujetas a las siguientes resctricciones esta-

blecidas en la fase de planificación de inversiones:
• Tecnología (tecnología de equipos y producción).

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Inversiones en ,,
equipos Paso a!)(educción ••
Metas de gestión •'
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~ ÑlldMiefliOS tempcana dej noonal con basa en
estáOOates de man- ••
~
equipo (costes,
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e
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ciones ••
~
~
aplicable, etc.) ou~ •••
mantenimiento y
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Documentar efec1os
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producción de equipos
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~ eslárodares de
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FabricaCIÓn y
gest1on temprana
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del equipo
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Estándares de ~ ~ ' operabilidady fiabilidad
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'"""'"""'"'"''"'' ~
Eficiencia energética
equipos ~
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de costes y Incrementar la
Cllterios de
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~ externa para desarrollar y ~

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! ldentkar las c:oo00ones
COiriente~ de operación
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~
~
C<mpa¡ar la ovUlación de las lllVEfSiones con los reslll·
lados actuales yusar esto para me,orar estándares
'''''''''''''''''''''''''''~'''''''''''''''''''''~'''''''''~
a estándares
de d&Sel'lo
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'
' ~~
,
....
~
'
.
~
inlormación lécnica
'
~
. .
Establecer melas anuales para calidad, productividad, reducxión de costes de <>pefación ysego.tidad
~~ externa
~---------------------------------,------------------------------------------------------------------------'
Figura 6-1. Esquema de sistema de tecnología de equipos 1-.?
o
~
~l J 1 TP~l E:\ 1:\DL"STRI.\S Dl:. PROCESO
• Capacidad cuantitatiYa ~· cualitati,·a del equipo. Pa~

• Especificaciones básica del equipo.
• PresupuestO de capital.
• Coste de operación (personaL rendimiento · de materiale ·, costes de tiór
mantenimiento de energía, etc. ). pas
Su objeti\'O es lograr las siguientes metas d entro de las restricciones preYistas:
• Reducir el tiempo a transcurrir de de el diseño a la operación e table.

• Lograr una transición eficiente con un mínimo de costes de personal y
cargas de trabajo balanceada .
• Asegurar que el equipo se proyecta para ser altamente fiable, matenible.
económico, operable y seguro.
Para lograr estos objetiYos, los ingenieros de tecnología de producción y di-

seño de equipos responsables del desarrollo deben estar altamente cualificados y Pa
Lener una elevada sensibilidad. Deben hacer pleno uso de todos los datos dispo-
nibles de tecnología, y combinar éstos con la tecnología derivada Lle la investiga-
ción interna, e incorporar los resultados a los nuevos diseños de equipos. rer
los
ter
SISTEMA DE GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO
El siguiente procedimiento asegura que la gestión temprana de productos y

equipos evolucione comprensiYa y eficazmente.
Paso 1: Investigar y analizar la situación existente
Para identificar problemas, sugerimos investigar y analizar los procedimien-

tos de gestión temprana usados en los pasados dos años:
l. Dibujar en un gráfico el flt~o dP.I trabqjo de la gestión temprana actual.

2. Identificar problemas en el flujo.
3. Clarificar los mecanismos empleados para prevenir problemas identifi-
cados en cada fase de entrada en ser vicio.
4. Establecer qué problemas sucedieron durante la producción piloto,
operación de test, y arranque en gran escala y qué acciones correctivas
se tomaron.
5. Identificar cualesquiera retrasos ocurridos durante la producción pi-
loto, operación de test y arranque en gran escala.
6. Recopilar toda la información que guarde relació n con la finalidad de
diseñar productos y equipos con altos niveles de operabilidad, facilidad
de aseguramiento d e la calidad, mantenibilidad, fiabilidad, seguridad y
competitividad.
Gestión temprana ~o.-,
Paso 2: Establecer un sistema de gestión temprana
La información obtenida en el paso l se usa para crear un sistema de ges-

'S ele tión temprana nuevo y mejorado cercano al ideal. Esto se hace en los siguientes
pasos:
.stas: l. InYestigar y esquematizar la estructura básica del sistema de gestión tem-

prana requerido y definir su perfil de aplicación.
2. Investigar y establecer un sistema para acumular y usar la información
requerida para la gestión temprana.
3. Diseñar o revisar los estándares e impresos necesarios para operar los
1ible, sistemas l y 2 .
. y di-
.dosy Paso 3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formación
iispo-
:sliga- Se inician proyectos morlelo para poner en práctica el sistema y mejorar e l
rendimiento de cada persona. Se seleccionan suficientes temas para que todos
los ingenieros de proyectos experimenten el sistema nuevo, asegurando que los
temas estén dentro de sus capacidades.
l. Avanzar y evolucionar paso a paso para cada fase de la gestión temprana

ctos y y cada tema.
2. Al mismo tiempo, formar al personal en las técnicas estándares requeri-
das para funcionar con el nuevo sistema.
3. En cada paso, evaluar el nuevo sistema en función del grado de com-
prensión del personal, la eficiencia con la que usan las técnicas, la efica-
cia de las retroalimentaciones, etc.
mien- 4. Usar los resultados de esta evaluación para aumentar o modificar el sis-
tema y sus estándares o documentos.
5. Documentar los beneficios logrados con el uso del sistema.
tual.
:ntifi- Paso 4: Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción
oiloto, l . Ampliar la aplicación del nuevo sistema a todas las áreas.

cúvas 2. Trabajar en la optimización de los costes del ciclo de vida y en intensifi-
car el uso de la información en el diseño MP.
on pt- 3. Identificar los problemas que ocurren en cada fase de la gestión tem-
prana y cada tema a los que se aplica el nuevo sistema. Llevar cuenta del
1d de número de elementos incorporados en nuevos diseños procedentes de
ilidad la retroalimentación, del número de problemas sucedidos en entradas
dad y en servicio, del número de meses de retraso respecto al programa de
nuevas instalaciones, etc. Obtener números totales que faciliten una pa-
~06 TP.\1 E?\ I~DCSTRIAS DE PROCESO
norámica de los beneficios del nuevo sistema. Analizar cualesquiera pro-

Ó OI
blemas que ocurran después de entrai en senicio nueYas instalacionf"s.
pro
Investigar y estandarizar métodos para cerrar los desfases que se produz-
me
can durante las fases tempranas e intentar lograr un arranque <<Yertical>>
par
en la fecha programada.
pac
pre
Gestión temprana del producto
Conforme el mercado impone la diversificación de la oferta y se intensifica la

competencia en calidad, precio y entregas, es esencial planificar, programar, desa-
rrollar, proyectar y crear prototipos de productos que satisfagan los requerimien-
tos de calidad de los consumidores y que la planta pueda fabricar rápidamente y a
bajo coste. Una conocida corporación estimó que el 80 por ciento de sus costes de
producto se determinaban en la fase de diseño y, asimi mo, que también el 80 por
ciento de las pérdidas por problemas de fabricación podían adjudicarse a deficien-
cias del diseño. Un diseño deficiente reduce la rentabilidad, perjudica la eficiencia
de la producción y reduce la eficacia global d el equipo.
En las industrias de proceso, particularmente en la industria química, la ges-
tión temprana del producto está estrechamente conectada con las propiedades
de éste. Para gestionar eficientemente la producción inicial de nuevos productos
es conveniente estudiar los fallos de equipos y d efectos d e calidad producidos an-
tes en productos similares. El coste del ciclo de vida de un producto puede reci-
bir una gran influencia de la aplicación temprana de tecnología de producción, e
particularmente en las fases de proceso mecánico, empaquetado y distribución.
Esto hace esencial acelerar la producción piloto y lograr un arranque a la pri-
mera durante la entrada en servicio incorporando en el producto calidad, fabri-
cabilidad, facilidad de aseguramiento de la calidad y manejabilidad en las fases
precedentes del diseño conceptual y detallado. Por supuesto, sigue siendo nece-
sario realizar investigaciones de mercado y de las capacidades técnicas internas
en las fases de planificación y programación con el fin de desarrollar productos
competitivos y comercializables.
Proyectar productos fáciles de fabricar en la fase de desarrollo del diseño
Surgen problemas con la fabricación y uso de un nuevo producto si no se

presta la debida atención a su fabricabilidad duran te la fase de desarrollo del di-
seño. Esta sección examina brevemente los diseños para fabricabilidad, una de
las principales actividades TPM en el área de diseño y desarrollo de productos.
¿Qué es un producto fácil de fabricar?
Un producto fácil de fabricar es aquel para el que los medios de producción

se pueden aplicar de forma segura y a bajo coste: se pueden producir en condi-
- Ge' ión temprana 207
pro- ciones seguras con los equipos existentes y operaciones simples. Por ejemplo. los
)nes. productos o componentes fabricados principalmente mediaute operaciones de
>duz- mecanizado deben satisfacer las condiciones que relacionamo · a continuación
.ical» para lograr un alto ni\·el de fabricabilidad. Los productos que se moldean \' em-
paquetan en las indusu·ias de proceso deben satisfacer también esas condiciones,
prestando atención adicional al flt~ o de materiales:
• Se establecen fácilmente planos de referencia.
ica la • Fáciles de anclar (fúar).
desa- • Facilidad para posicionar en plantillas y accesorios.
nien- • Tendencia a permanecer centrados.
te y a • Resistencia a daíi.os.
es de • Raramente se forman rebabas.
Opor • Fáciles de mecanizar.
icien- • Fáciles de medir.
encia • Facilidad para distinguirlos de otros productos o componentes.
• Dificultad de adherir virutas.
a ges-
• Facilidad para retirar virutas.
:lades • Facilid ad para ensamblar.
uctos • Facilidad para automatizar.
JS an-
! reci-
:ción, Cinco estrategias para lograr la fabricabilidad
tción.
a pn- Recomendamos las siguientes cinco estrategias para proyectar y desarrollar
fabri- productos de fabricación fácil:
fases • Antes de comenzar el diseño de un producto, recoger y utilizar informa-
nece- ción sobre la fabricabilidad de los productos existen tes.
.ernas • Analizar los procesos con los que se fabrican los productos existentes y
luctos planificar los requerimientos de fabricabilidad .
• Realizar análisis de los p rocesos para el nuevo producto en las fases de di-
seño conceptual y dera llado para identificar y planificar los requerimien-
tos de fabricabilidad.
seño
• Durante las revisiones del diseño de nuevos productos, analizar los defec-
no se tos potenciales de calidad con el fin de identificar y planificar característi-
:iel dicas robustas.
na de • Investigar y predecir problemas de producción en las fases de producción
uctos. piloto y test con el fin de identificar y planificar para satisfacer los requeri-
mientos de fabricabilidad.
La ejecución de estas cinco estrategias requiere:
• Aplicar las condiciones de la producción en volumen.
tcción • Desarrollar nuevos métodos de eYaluación para descubrir problemas ocul-
con di- tos.
TP'\1 E:-\ INDUSTRIAS DE PROCESO
• Realizar rt>\·isione del producto usando listas de chequeo estandarizadas y

otra herramienta .
• Emplear y desarrollar si temáticamente personal altamente capacitado ~
competente.
Sistemas de gestión temprana del producto
El proyecto, desarrollo, producción piloto y producción normal de nuevos

productos pueden referirse a una amplia gama ele tipos y formas de productos.
Además, el d esarrollo puede variar desde productos completamente nueYos a
sólo parcialmente nuevos, o a una nueYa función o característica que se añade
a un producto existente. Los equipos de desarrollo de productos tienen que
emplear procesos flexibles que puedan ajustarse finamente a diversas necesida-
des. La figura 6-2 muestra un ejemplo de un sistema de gestión temprana de pro-
ductos.
La mayoría de las empresas tienen establecido un sistema de gestión de la
calidad, pero tales sistemas frecuentemente no se aplican a fondo durante las fa-
ses de gestión temprana. Los análisis e investigaciones son inadecuados, y la tec-
nología no se acumula y aplica apropiadamente. Esto prolonga la fase del desa-
rrollo y conduce a frecuentes problemas cuand o comienza la producción en
gran escala. Cada empresa debe desarrollar un sistema de gestión temprana del
producto adecuado a sus necesidades. El sistema debe permitir que se incorpore
información sobre problemas potenciales y requerimientos en un momento tem-
prano del proceso de desarrollo, de modo que pueda lograrse un arranque a la
primera correcto y una producción en gran escala libre de problemas.
Selección y evaluación de proyectos de desarrollo de productos
El desarrollo de productos competitivos y vendibles es la clave del éxito de

una empresa. Al decidir el desarrollo de un p1 oducto particular, hay que investi-
gar cuidadosamente y evaluar la capacidad técnica y física de la empresa. En este
contexto se evalúan factores tales com() el producto (competitividad del precio,
tamaño del mercado, novedad, ciclo de vida, rentabilidad, etc.), la capacidad de
desarrollo de la empresa (tecnologías de desarrollo, de proceso y ensamble, de
manejo de materiales, etc.), el programa de desarrollo en relación con el perso-
nal disponible, el encaje del producto en la política de la empresa y sus posibili-
dades de evolución. Para evaluar estos factores, se establece un conjunto de espe-
cificaciones básicas para el desarrollo. Se descompone el proceso de desarrollo
en elementos separados para así identificar mejor cualesquiera obstáculos que
haya que superar para completar con éxito el proyecto.
La tabla 6-l es un ejemplo de lista de chequeo usada para seleccionar pro-
yectos de desarrollo. El personal responsable del proyecto evalúa cada concepto
t; l:; V V "- ... ::S .... o 0'-- - (1) . ~ ~ \ .. r ~ >l)
~ ~ o '"O '¡..Lo
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~ ;:l• < é=í ¡;; 5..
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0 T ~ o ~ ,· 9 ~ ~ 9 ~ 9"· ~ ¡)) 1 ~ - ::l 1 1 1 ¡)) >l) Vl
Rutas de producto
A' Desarrollo de productos nuevos

B Nuevas funciones añadidas aproductos ex1stentes
C Productos existentes con forma parcialmente modificada
Flujo de gestión temprana Puntos de chequeo Estándares,
Recogida de Puntos de chequeo

información y A B
• Considerar planes de nego· • Investigar caracterlsticas de pro· • Utilizar cuestionarios
cio de amplia gama dueto, costes meta, grado de dili·
• Manual de negociación
• Analizar aspecto del pro· cullad, aspecto del producto,
dueto, tecnologla interna, equipo de producción disponible. • Impreso depropuesta de desarro
equ1po de producción dispo· programa de desarrollo propuesto llo
nible • Decidir ruta del producto (')
r:
• ldentlflcarlinvesbgar proble· !;.
mas e:
g
Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test • Cuadro de desarrollo de -.::
(diseñolproducoón) marl<ehng para roovos
productos
5
ProdÜccióñ eñ -- - ---- ---- -- -- -- - ~ 1 1 1 Autorizar 1

volumen ' ' producción
• Acuerdos de QA con
suministradores
• Uliles y herramientas
• Estándares de inspección
~
Figura 6-2. Ejemplo de sistema de gestión temprana del producto •.e
:!lO TP~I E:'\ f:'\Dt:STRL-\ DE PROCESO
y después"~" im·estigan los conceptos con las puntuaciones más bajas para identi- T;
ficar problemas y dirigir el diseño hasta la producción piloto.
Al poner en práctica las especificaciones básicas de un nueYo producto (ca- [
racterísticas y funciones) y rápidamente proyectar, producir en test y situar en el
mercado productos nueYos con calidad asegurada, es importante que no surjan
defectos o reclamaciones después de la producción de test. Para evitar esto, se fa-
brican prototipos en las fases de diseño de producción (componentes) r diseño
conceptual (ensamble) y se mejora la fabricabilidad en esas fases.
Normalmente, cuando se inicia un proyecto de desarrollo, el equipo -de di-
seño recibe una lista de requerimientos y comienza sus trabajos utilizando están-
dares de diseño e información de productos competidores u otros productOs con
funciones similares. En esta fase son muy importantes las aportaciones de depar-
tamentos tales como ingeniería, diseño de equipos y producción. Cuando en la
producción piloto se comprueba que es difícil fabricar un producto, o cuando
aparecen muchos defectos después de comenzar la producción en gran escala, el
coste de rectificar esta situación puede ser enorme. El empleo de técnicas analiti-
cas tales como el FMEA (análisis de efectos y modos de fallos) en esta fase puede
sacar a la luz problemas potenciales y generar ideas que eviten pérdidas innece-
sarias más adelante. Este es un modo muy eficaz de mejorar la fiabilidad. Las fi-
guras 6-3 y 6-4 muestran ejemplos de impresos de listas de chequeo para el
FMEA.
Usando planos esquemáticos, planos con d etalles de funcionamiento y resul-
tados del FMEA, los diseñadores, ingenieros de producción, ingenieros de cali-
dad y otro iguen rutinas de análisis de supresión de errores para detectar y eli-
minar cualquier cosa del diseño que pueda perjudicar el rendimiento del
producto o hacer difícil su fabricación. Este procedimiento mejora la fabricabili- [
dad y asegura la calidad del producto desde el comienzo.
Incorporación de la calidad en la gestión temprana
Durante la producción de test o al comieuLo de la producción en gran es-

cala, el departamento de producción debe controlar estrictamente los primeros
productos de cada serie para asegurar que no se fabrican o entregan productos
no conformes. La figura 6-5 esquematiza un proceso de control de este tipo. Bajo
este sistema, el departamento de aseguramiento de la calidad examina los planos
de producción y decide si se requiere un control tipo <<primer lote de la serie». Si
es así, el departamento de producción realiza un análisis FMEA y otras verifica-
ciones, y remite entonces el primer lote producido al departamento de asegura-
miento de la calidad junto con las hojas del FMEA, datos de mediciones, y otra
información. El departamento de aseguramiento de la calidad verifica si el pro-
ducto es conforme con los planos, y también determina si el proceso de produc-
ción está apropiadamente estandarizado y bajo control. Si se satisfacen todos los
requerimientos, el departamento de garantía de calidad retira el producto de la
Geslión rcm p r an a ~ll
Tabla 6-1. Lista de chequeos para seleccionar proyectos de desarrollo

nti-
CRITERIOS DE EVALUACION
Marketabilidad: 40 puntos
(ca-
1 2 3 4 5 Total
n el
1. Prec1o +.6.00 4
.j an
2. Competitividad o +.6. o 3 .75
:: fa-
3. Tamaño de mercado +.6.00 4
eño .6.00
4. Novedad/originalidad + 3,25
5. Expectativas futuras o +.6. o 4,75
! di- 6. C iclo de vida .6.00 + 4 ,25
.tán- 7. Rentabilidad 00 +.6. 4,5
con 8. Patentabilidad 00 +.6. 4,5
par- Observaciones 33182,5%
n la Capacidad de desarrollo: 30 puntos
ndo 1 2 3 4 5 Total
a, el Nueva tec- Resultado
Nueva Tecnología nología pa- de tecnolo- Tecnología
alíti- 1. Capacidad técnica requerida
tecnologla actual tentada gíapat. patentada 3
l!:.6.00 actual
lt::d<:::
Colaboración Equipo de uentrooe
te ce- 2. Personal requerido Ingenieros de proy. exist. departamen-
4
tos existen-
as fi- diferente área T-.6.00 tes
~a el 3. Tecnología de proceso o .6.00 3,75
4. Tecnología de ensamble T..6.00 3
5. Tecnología de materiales +.6.00 4
esul- o. vapac1oaa oe aproviSIOna-
cali- 4
mtento de materiales/compon. +.6.00
y eli- Observaciones ¡el ,lb{ ¡;¿,bufo
' del Programa de desarrollo: 15 puntos
abili- 1 2 3 4 5 Total
1. Programa 1,5 al'los o 6meses
1 afio 10 meses 3 meses 4
más .r-.6.00
2a tiempo 1,5 a tiempo 1 tiem/com. En paralelo con
2. Personal otros proyectos 4,25
completo completo
3. Prioridad
* 00
¡¡¡.6,
.6.
00
Observacrones 12,75/85%
m es-
neros
[ Otros: 15 puntos
2 3 4 5 Total
uctos 1. Conlormidad con políticas y Menos 100%
60% 75% 90% 5
Bajo planes de empresa del60'\ó +.6.00
lanos 2. Posibilidad de evoluctón .6.00 ,.. 2,25
e». Si 3. Mejora de imagen corporativa o .6.00 3,75

Observaciones 11/73,3%
rifica-
Total: 78,50
:gura-
Evaluaci ón global
v otra Este P<oducto Mne prev>sta una ata marl<etabo ldao 182.5""' Su raling de programa de desarrollo es !ambén a~a. Con tlase en esta evatuaoón, se
ha decidido darle una elevada pr¡ondad al oesarrotto
1 pro-
,¡. ,.6, •O ,Q : Evaluadores
oduc-
os los
de la
I .C
,_
FMEA PARA COMPONENTES ~
Producto: Código: Fabricante: Modelo:
Modo de Puntuación Revisión post-acción

Componente Función Electos Causas Acción
defectos Free. Efectos Tasa tomada Free. Efectos Tasa Grado
defec. Grado defec.
.....¡
"'
?'
rr:
....... t_...--...._...-----------...._....--- ~......__...-.._------ ......--_ v--- ......--_~L._....-.___,_.~...._,..- ....__ 7.
Figura 6-3. FMEA para componentes

zt:J
e(/)
.....¡
~
o
M
"O
FMEA PARA ENSAMBLES (2/2) 1 ~
1 1 1 1 1 e
(')
1 rrl
FMEA PARA ENSAMBLES (/)
(1/2) 1
1 1 1 1 1 e
Producto: Códtgo: Fabricante: Modelo:
Puntuación Revlslón post-acción
Modo de (criterio: 20 puntos omás) Acción (criterio: 20 puntos omás)
Componente Función Efectos Causas
defectos Free. Tasado tomada Grado Tasado
Efectos doltctos Grad) deiKIOS
Electos Free.
....... ~~~~..........__,_.v-_v----._ ~ l----......t..-------L...-1.....--L-- L....__.,-.-- '-..,L._.....
Figura 6-4. FMEA para ensambles
a a- ~ a"' o.. ~
()>--'0Q(11(11()"0<11
-- ?: r. - ...0 t:..: ~ ...Cl
-
:D n ¡:;-:o..
.., rT (JI --
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1:1.) ::;-'(JI ....
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'T'l ~ (JI - e:: ~
o.. o..
_, !),) ;- e:
- '"
3 ~ ~. ~ ~
~ ':!! Ul
GesLión Lemprana 2 13
lista de conu-oles de primeros lotes. Este sistema eYita entregar un producto si no

se satisfacen algunos de los requerimientos del control de p1·imt>ros lott>..... F.stt>
sistema se aplica a nueYos productos y a los primeros productos fabricados
cuando la planta reanuda la producción después ele una parada de manteni-
miemo o por reparaciones.
Uso de la información de defectos generados durante la fase de gestión

temprana del producto
Incluso cuando una empresa hace tremendos esfuerzos para integrar la cali-
dad y fabricabilidad en la fase de diseño, problemas internos y externos pueden
aún causar pérdidas durante la fabricación de equipos, montaje, instalación, pro-
ducción piloto del producto, y producción inicial en gran escala. Para evitar la
repetición en el futuro de tales problemas, hay que obtener información precisa
de ellos, investigar sus causas, retroalimentar los resultados a la fase previa, y to-
mar la acción preventiva apropiada. La figura 6-6 muestra un sistema d e cont-rol de
p-roblemas (PC) , para procesar y utilizar esta clase <.le iuformación, y la figura 6-7
muestra un ejemplo de una hoja PC. Aconsejamos diseñar un sistema de este
tipo que se ajuste a las necesidades de su empresa.
PRACTICA DE LA GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO
Cuando el equipo se remodela o se instala nuevo, surgen problemas en la fase

de entrada en servicio que a menudo retrasan las operaciones y reducen la eficacia
global. Esto sucede cuando los equipos de proyecto fracasan en integrar la fiabili-
dad, mantenibilidad, operabilidad, economía, seguridad, y facilidad de asegura-
miento de la calidad durante la fase de gestión temprana. Para acor tar la duración
1/l
de las operaciones de test y de entrada en servicio y lograr u n arranque inmediato,
Cl)
:e libre de problemas, hay que usar todas las capacidades técnicas d isponibles para
E
ca
erradicar los problemas pote nciales en las fases de planificación y diseño.
1/l
eCl)
...ca
ca
Requerimientos básicos del equipo
c.
<(
w El objeti\'O del diseño MP es superar la mentalidad de diseño centrado en el
:E
1L. equipo. En vez de esto. se adopta un enfoque de sistema <<hombre-máquina»
para hacer proyectos que eviten problemas, y equipos seguros que garanticen fá-
cilmente la calidad. En el diseño ~P, se consideran los atributos básicos que el
equipo debe poseer: fiabilidad, mantenibilidad en general, mantenibilidad por
el operario, operabilidad, economía de recursos, seguridad, etc. Hay que ase-
gurar que se definan claramente estas características; de otro modo, cada uno
las interpretará de modo diferente. La tabla 6-2 ofrece una muestra de defini-
ciones.
T P.\1 E~ INDUSTRIAS DE PROCESO
Departamento de desarrollo/ Planta

ingeniería Departamento de aseguramiento calidad
Entrega
en mano
Verificar los planos y decidir si se iniciaun

control de primeros lotes. Estampar · FC• en
los planos deproductos afectados y registrar
[ [
F
1
(
la decisión en el ordenador
G) Planos de pcoducto
Chequer los planos, hojas del

FMEA, y datos de mediciones, y
pasar o no pasar productos de El taller realiza directamente el control de
acuerdo con los planos. primeros lotes para elementos cuyas ins·
Si el productopasa, chequear trucciones de ensamble sehayan estam-
las contramedidas y estandari- pado con una •F•. Identifica losmodos de
zar el proceso deproducción. Si fallo del proceso actual yactúa contra
la protecciónde la calidad es sa- ellos.
tisfactoria, retirar el control de Entonces prepara listas de chequeo FMEA
primeros lotes. y lasremite al departamen:o deinspección
Los productos retiradosdel conjunto con muestras de productos defectuo-
trol deprimeros lotes, quedan sos y datos de meáJciones.
bajo el control de rutina y pue-
den inspeccionarse y expedirse
por el departamento de produc·
ción.
Autorización Nota:
deaceptación
Archivo temporal - Información IAP
Figura 6-5. Sistema de control de primeras series Fig

Gestión temprana 215
PROBLEMA EXTERNO PROBLEMA INTERNO

1
f-
Hc¡a ;JC (IJ 1 E- :oda po· oe- Ho¡a :>C 12 1 Em.xa oor dil-
rorl\len externo¡ pa;.a'llen:c a~ec- (orig:r o;e..c) par.amento qJe
1 lado por p·o- I ___:_...J
L-...:._.::........-.- deso..bre e pro-
1
Proouesta de acción de ~~ble1la Accon :l:::erge'lCia del

_ _ em_e_rg_e_oo_a_d_e...----' A eoto OA deoartamento fuer.:e del
deoartrur.e--~os a!eclaoos problema
L
• Mar1<eting Departarrn:n:o p4'oblema

• DISeño Dep!. Fabricaoón
• Producción Sección XX
• Aseguramiento de la
ca;!dad
• Materiales. etc.
Reuniones • Marke:ing
General de fabr. • Diseño
~~ Propone¡,unplan!at 1
~ ~ L_ _rnedld
Mañana (fab.) • Producoón ¡planr taller
_ _a_ s :d-e_a_caoo
_·_ _ ....J
Tarde (fab.) • AseguramiEnto de la calidad
Especial (fab.) • Matenales, etc.
L - - -- - --ll Acciones propuestas Despliegue

lateral
t
Acaóo para evitar Aplicación asituaciones
repetición en depart análogas en otros
problema departamentos
Hoja PC (3) Tornar acción preventiva

(Para prevenir repeiiCIÓil) • Estandarizar
Preparar manuales, Implantar medidas

listas de chequeo, etc. p¡eventicas
Actuar, informar y
verilicat
• Markellrg
• Diseno
• Produroón
• Materiales, etc.
L __ __ _____J
1+--------<+ Calcular número y cos;es de
reparaciones. y evaluar
Nota: OA- garantía oe ca.tdad
Figura 6-6. Sistema de control de problemas (PC)

216 TP;\l E:--: 1-'\DtJSTRL-\S DE PROCESO
HOJA PC (3) Tab

Prevención repeticiones
A: =--------------------------------- Archivo#: - - - - - - - - - - - - - -
FOOM ________________
OA. -t Deo!os. pr~ema -t QA -t Oeptos.relaoo~dos
S~: =---------------
Oepartamen¡o pr~ema: Fíabl
Pr~ema:
[)¡¡eclor de sección:
Elemernos: _ __ _ __ _ _ __ __ _ _ __ _ lnspectOI
Persona cesponsable:
Fecha de examen: - - - - - - - - - - - - - -- - -- - - - Time : - - -- - - - - - - - - ---- --- Man·

Participantes:
gem
Líder de discusión:
Documentadóoaplicab!e:_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ __
Causa Medidas
Man
por o
Departamento del problema • costes incurridos
Código a>stes
Costes indicrectos: Costes directos
Ope
Acción (¿quién?) ¿Cuándo? Momento ¿Porqué? ¿Qué? Director secc. Depto.OA Eco1
recu
D D
Seg
Nota: QA -garantía de calidad
Figura 6-7. Hoja de control de problemas Un
Lo
la 1
es o
ree
Gc~tión temprana
Tabla 6-2. Atributos básicos del equipo y sus definiciones

Atributos Definiciones Detalles
Es mmune a deteneros funCIO- Baja tasa de fallos • Necesita poco ajuste

nales y fallos por pérdida de Pocos tiempos en vacío y • Tiempo de ciclo de má-
func1ón pequeñas paradas quina estable
Baja tasa de defectos de ca- Precisión estática y diná-
Fiabilidad lidad mica fácil de medir
A prueba de corrosión Alta calidad de soldadu-
Sistema de control alta- ras
mente fiable
El deterioro se m1de y corrige Fallos fácilmente detectados • Detección fácil de piezas

fácilmente y localizados deterioradas
Las piezas se reemplazan Fácil reposición y recam-
Mantenibílldad fácilmente; las funciones se bio de lubricantes
general restauran fácilmente Desmontado y revisado
Inspección fácil fácilmente
Fácilmente accesible para
mantenimiento
Los operarios pueden realizar Fácil limpieza, lubricaaón y Se hacen fácilmente los
rápida y fácilmente tareas de chequeo chequeos de lubricación
mantenimiento tales como lim- Se recogen fácilmente las Mantenimiento de calidad
Mantenibilidad piar, lubricar, y chequear virutas simple (se mide fácil-
por operario Las fuentes de contamina- mente la precisión, etc.)
ción y dispersión se contie-
nen fácilmente
• Fácil de inspeccionar
Puede prepararse y operarse Preparación y ajuste fáciles Operación fácil pulsando

rápida y fiablemente Herramientas y muelas botones (altura, posición,
abrasivas se reemplazan fá· número , forma, color,
Operabilidad cilmente; ajustes fáciles de etc.)
hacer • Transporte e instalación
Control del proceso fácil fáciles
Uso eficiente de recursos tales Ba¡o consumo unitario de • Alto nivel de reciclaje de
Economía de como energía, útiles, ruedas energía y otros recursos recursos
recursos abrasivas, lubricantes, etc.
No entraña peligro directo o in- • Poco trabajo no estándar Pocas proyecciones, es·
directo de mutilación o muerte tratando fallos, pequeñas quinas salientes, etc.
paradas, tiempos perdidos y Rutas de escape fáciles
Seguridad defectos de calidad • Anomalías de equipo o
Partes móviles resguarda· proceso fáciles de detec·
das con seguridad tar
Un sistema de gestión temprana del equipo
La figura fr-8 describe el fhúo de un sistema de gestión temprana del equipo.

Los grupos de proyecto d etectan los problemas potenciales en cada paso desde
la planificación a la entrada en sen·icio para evitarlos. La intención al hacer esto
es crear un equipo casi perfecto capaz de arrancar ' de un golpe>> y que por tanto
requerirá sólo un período de prueba muy corto. Las actiYidades de erradicación
:!LS TP~l E:'\ I:-.JDUSTRIAS DE PROCESO
ele defectos duran te los tres primeros pasos (planificación inicial, planificación pers·
de acción y diseño) son particularmente imponauLes para reducir el tiempo de defe
arranque.
En estas tres fases hay que hacer un pleno uso de las capacidades técnicas y
analíticas para integrar en el equipo calidad, fiabilidad y ou·as características de- en e
eables. Personal calificado deberá re,isar las posibles deficiencias en cada paso. los r
Hacer esto reduce el número de defectos producidos durante la operació n de eqw
test y fases posteriores y acorta el período de reYisión en la entrada en servicio seg-l
(figura 6-9).
El tiempo requerido para 'igilar acti,·ameme un equipo desde la instalación
hasta la operación estable afecta al coste del ciclo de vida. Actualmente, con el Ref
rápido ritmo de innovación técnica vigente, los fallos en cumplir los programas
de instalación y producción son un problema d e dirección serio. Esta es la razón
por la que las pérdidas de eficacia durante el periodo de arranque e u·atan en el den
d iseño MP. em¡
El objetivo de la erradicación de deficiencias ( «debugging») es id en Lificar forr
los problemas que a pesar de todo se deslizan por el diseño MP y eliminarlas an-
tes de que el equipo entre en servicio estable. Es una actividad más pensada para
lograr un arranque «vertical». El <<debugging» es más importante en la fase de di- Evé
61o y relativamente menos importante durante la fabricación, operacione de de
test, e instalación.
La sección siguiente explica cómo proceder en dos fases particularmente
importantes: planificación de las acciones y el diseño. las
inic
de
Planificación de acción de
Después de una cuidadosa investigación co mercial, se determinan las especi- de~

ficaciones del proyecto y la fabricación del equipo. Entonces se usa el <<debug- la e
ging» para aumentar la precisión de la planificación y asegurar que no se han cril
o mitido algunos elementos (figura 6-10). dw
Las herramientas analíticas que apoyan est::~ ::~c:rividad incluyen:
Gráfico del proceso de producción. Muestra el orden en el que tienen lugar Un

los procesos y las fronteras entre diferentes procesos. (Divide el proceso total en
subprocesos separados.)
de
Matriz QA del proceso. Este es un impreso donde se muestran las relaciones cié
entre la calidad del producto y los subprocesos indi\iduales. La figura 6-11 ofrece m(
un impreso como ejemplo. fal
op
Análisis producción-inputs (4-M). Para cada proceso que la matriz QA identifi-
que que está estrechamente asociado con defectos de la producción, hay que cla- le~
rificar las relacione entre defectos e inputs de producción (equipo, materiales, re:
Gestión temprana
tción personal y método-;), e identificar las condiciones del equipo que no producirán
•O de defectos (figura 6-l ~) _
cas ,. FMEA del proceso. En el caso de los procesos problemáticos identificados

s de- en el análisis producción-inputs. se usa el F:\1E..-\ para el proceso a fin de eYaluar
paso. los riesgos. Esto facilita información útil para eYaluar los conceptos de diseii.o del
n de equipo y planificar contramedidas para tratar cualesquiera elementos que fallen
Ticio según los criterios de eYaluación (figura 6-13).
tción
:m el Reflejar los resultados en los conceptos de especificaciones de equipos
amas
·azón Las contramedidas contra los problemas identificados en los análisis prece-
en el dentes deben incorporarse en los conceptos de especificaciones de equipos. Se
emplea una tabla con el formado mostrado en la figura 6-14 para registrar la in-
ificar formación retroalimentada y la acción tomada.
lS an-
para
:le di- Evaluación preliminar mediante retroalimentación con los conceptos
es de de especificaciones del equipo
1ente Cuando se e\'alúan los conceptos de especificaciones del equipo, se registran

las predicciones relativas a los objetivos establecidos en la fase de planificación
inicial. Si no encajan objetivos y predicciones, se vuelven a pensar los conceptos
de especificaciones del equipo. La figura 6-15 ofrece un impreso para una tabla
de especificaciones de un equipo.
Los departame ntos cooperantes usan los análisis y tablas precedentes para
speci- descubrir y resolver tempranamente los problemas potenciales involucrados en
ebug- la capacidad de producción, fiabilidad, flexibilidad, etc. La siguiente sección des-
! han cribe cómo se incorpora en los diseí1os del equipo la información desarrollada
durante esta fase.
lugar Un ejemplo de fase de diseño

tal en
Los equipos de ingenieros p royectan equipos basándose en especificaciones
de diseño y fabricación , planos de concepto preparados en la fase de planifica-
iones ción de las acciones y especificaciones comunes de equipos. A continuación so-
>frece meten este diseño a una reYisión F::v!EA para identificar cómo afectaría cualquier
fallo de un componente o subensamble del equipo a la calidad del producto,
operación del sistema y seguridad.
~ntifi El equipo modifica entonces el diseí1o para pre\'enir los problemas potencia-
Le cla- les identificados por el F~1EA. Esto se logra reuniendo a todos los departamentos
·iales. rele\'antes para una re\isión dirigida a eliminar deficiencias. El equipo de re\i-
TP~I E:\ I:\OCSTRIAS DE PROCESO
Flujograma
Estándares
Paso Departamentos 1 Departamento Sección de ingeniería Puntos de chequeo
y documentación
relacionados de producción de producción
1Po;;-:a 1 • DeCidir si es necesa- 1 rnpreso formulario

1 río controlar la en- de plan de eqUipos
+
Redaaar ¡1;11 eoLpos
1tada en setvicto
(-commissiorllng·)
anual
1 1 2 Impreso de rE!VISIÓII
1 • Finalidad y necesidad de plan de equrpos
Planificación +2,3,4 • Rentab~idad sobre in- 3 Tabla de composi-
básica
r--------------------.-1
1
RI!\'ISalplan 1 versión aón de espeaftea- Fat
1
aones de eqlllpoS
[~~~~~~~~~~~~~~
• Priondad
4 LJsta de chequeo de
• Período de desarrollo
especificaciones de
• Respoñsabilidad equipos
~ • Presupuesto y pro- 5 Tabla de prerupues-

Fltlaizar grama tos yplanificación
1 ~ 1 1 de equipos
• Coo!Iameáldas oontra
tS problemas previstos 6 GráfKXI matnz OA
de proceso
1 Presupuesto equipos 1 • Capacidad de produc-
ci6n 7 Tabla de anáksis
~ p!Oducción -llpUts
• Fiabilidad
( ReJTÍIII peticiooes comp.-as ) 8 Usta de chequeo
Planificación • FlexibRidad
acción FMEA(de proceso}
l • Operabi[dad
9 Regis!ro de retroai-
1 F~ar 1 • Mantenibilidad mentación yacción
de diseños de equi-
+ • Seguridad DOS
~------ ---------------·1 ~-;
Prep¡n c:onc:eplos de
especi5caaones eqtipos • Costeilicial 1O Especílicaciones de
1 1
•
1 1 1 • Coste de operación diseño yfabricación
1 1
1
1
1 de equipos De
1
1 • Tiempo de aprovisio-
L------------- Deotraoón n_. 2
Dlseflos DlseOOs
1
1
1
namiento
iltemos externos 1
1
• FMEA de equipos t 1 EspecificaCiones co-
'
+ apox. 1
1 Preparar estimacmes • Capacidad
munes de equipos
12 Usta de chequeo
• Fiabilidad FMEA (de equ1pos}
+ 6,7,8,9,3,10
• Flexibilidad 13 Usta de chequeo de
Diseño
Pecir ofertas J • Operabifidad diseño básico
~!1 1 • Mantenibi6dad 9 Registro de retroai-

mentación y acción
r---------------------..
1
1 Reahzar diseño básioo 1--,1 • Seguridad en diseños de equ~
1
1
1 12 ,9,13
'' • Eficacia de costes pos
1 1
1
'
'
1 1
1
' 1
Figura 6-8. - Sistema de gestión temprana del equipo

Gestión temprana
• Formas de p¡ezas. :ole· 1' Lista de chequeo de

·s L- ----- - ------ : rancias de mecaru- diseño deta ado
ción : zado. materiales.! sura
- -: superfiCies. tratam~ento 9 Registro de retroa ·-
1 térmico mentación yacción
lUiario
: • Selección de compo- en diseños de eqipo
quipos
: nentes comercialmente
disponibles
evisión
quioos • Chequeo intermedio- 15 lista de chequeo de
programa. componen· inspección de prue-
nposi· tes inportantes {preet· bas ~ntermedia)
lcilica· Fabricación
sión de mecanizado y
¡uipos ensamble)
Pedi" ofertaS
queo de
mes de • Capacidad de equipo 15 Lista de chequeo de
(capacidad de proceso) inspecciónde prue-
• Funciones y rendi- bas (final)
~supue!i ' miento (operabilidad,
1
:ación r--' mantenibilidad, seguri-
1
1
dad, fiabilidad)
• Modificación de pro-
"izQA grama, revisión de pla-
nos
álisis
- inputs • •Layout• einstalación 16 Lista de chequeo de
• Tuberia ycableado instalación equipo
·queo
roceso) • Capacidad del equipo, 17 Notas de cootrol de
retroali· capacidad de proceso entrada en servicio
'acción • Registros de medidas
je equi· contra problemas 18 Gráfico de control de
• Iniciación y cancelación entrada en servicio
de control de período
ones de de prueba 19 Tabla de registro de
)ricación • Registros de operación contramedidas sobre
• Tasa de defectos (de problemas
calidad)
• Fallos, tiempos en va-
iones co- cío y pequeñas para·
quipo5 das
• Seguridad
¡queo • Formación operarios
¡quipos) • Rendimiento, disponibi-
¡queo de lidad
co
• Formación en opera- 20 Manual de operacio-
retroali- ciones y mantenimiento nes
f acción autónomo 21 Inspección periódica
de equi· y estándar de servicio
22 Estándares de man-
tenimiento autónomo
23 Estándares de trabajo
1~
1~
1\!:
(%} 1 ENFOQUE Periodo de arranque Periodo de arranque OEE (%}

TRADICIONAL 1 ARRANQUE VERTICAL - :j
~ j
' y
~
i
' ;.
Meta Meta
OEE OEE OEE t:1

%
1
e:
~
~~.. ~
y}~~
~
Disello Fabrica· Tesll
d6n de
{t
In~·
¡: r
~~-~
Fallr1-
7'..
V
te;t
í)
Instala· o:a
o
Problemas
~
~
0
M
b
, ,~ n
.. í} Problemas ~
Rev1s16n de entrada 1. 0
en servicio D1seno
Figura 6-9. Depuración durante periodo de revisión a la entrada en servicio
,;r ..,
1 1 1 ,.., ,.., "" 1 !O' M
Gestión temprana
-
Reg;stra· .a retroalimentación y acción tomada sob•e diseños de equ·pos
~ Preparar gráfico de proceso

1
Formular Evaluar
conceptos de
especificadores ~~--P_r_ep_a_
ra_rm_a_tn_·z_a_A__~
conceptos de
especificaciones
<€Y-
de eouipos
cr- Analizar inputs (4M)

de equipos
~ Realizar FMEAdel proceso
Figura 6-10. Diagrama de flujo detallado para planificación acción
Supervisor:
Producto SuperviseN' stñsec.:
Modo final Diredor secaón:
Matriz QA del proceso
de tallo Campo- Fuerte !:::. Posible
nente ©> correlación O Correlación correlación
Producto: Causa Pieza Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
~
Código de producto:
Cliente: Fenómeno
Nombre
Pieza Caracl de Modo del
calidad defecto Estándar~
~'-~ ~ ~~ ...... ¡_...~ ¡_... ...... ...._
Figura 6-11. Matriz QA del proceso

¡,:
¡-.:;
*-
Página_ _ do _ _
Producto: Supervisor:
TABLA DE ANÁLISIS
PRODUCCIÓN·INPUTS (4·M) Código: Director subsec.:
Fecha de prep.: Director sección: 1
1
--l
y
"""
.....
~
Modo de defectos Personal Equipos Métodos Materiales !""l
:/.
1 2 3 4 5
• OlVidos, omisio·
• Sislema de pro·
• Trabajo
....
Funciones • Defectos de pre· ducción %
nes • Materiales su· o
del proceso o • Errores, percep-
osión iniciales • Control de opera·
plementanos e:
~
-
• Desgaste clones
clones erróneas • Entorno de tra·
¿Auto- · Fallos • Condiciones de 10
Paso Descripción • Desateooón bajo
matizado? producción )-
(/)
1.
o
t'T')
2. 1
3. """
10
o
,..,
4. M
(/)
5. o
-.......~c..........._~~__,:;:::: ~ __,'--..._L--:;;;;:.....__..-~ ~ ~ ~ ¡_....
Figura 6-12. Análisis de inputs de producción

!
FMEA PARA PROCESOS Preparado por:
Fecha. ~-
Equipo: Trabajo (nombre ycód.:

Producto importante:
--- -
Producto:
!"'""'' ' 1
Proceso importante:
Superior: ---
Proceso general:
--
5 4 3 2 1
A. Frecuencia Crónico (cada lote) Esporádico (1/mes) Ocasional (1f3 mes) Posible, pero raro Muy escasa posibilidad de
ocurrencia
Fallo importante (resistencia, No puede instalarse en pro- ()
Fallo crítico (destruye resis· dimensiones, o durabilidad Superficie dañada (rayado, le· ("b
B. Importancia tencia, penetración da agua, dueto final (pieza errónea, en· vantado color protector, etc) Poco importante ~
fuera de márgenes de seguri·
durabilidad) dad) sambte incorrecto, detecto) g:
lb
1
C. Dilicul1ades de Imposible observar edema·

mente Sólo con la vista personal Con instrumentos Sólo durante el ensamble Antes del ensamble S
detección
'"O
;;¡
;:;
25 puntos o más: se requiere acción lll
Tipos Efectos Causas Acción Depto. Chequeado
Proceso Función AxBxC =riesgo Programa
de faii!IS de fallos de fallos lomada resp. por(firma)
Ant. ,Des. Ant. oDes. Ant., Des. Ant. , Des.
'
1 '' '' 1
1
1
1' ''
1
'
1
'
' '' ''
'
'
1 ''' ''
1
'
1
1
'
1 '' 1
'
1
u
i
'
1
1 '' '' ''
1 1 1
'
....,__~~~-----------------~~l_)..-._ ~l..-----..._.~ ~
Figura 6-13. FMEA del proceso

1-:l
1-:l
Ut
RETROACCION/ACCION PARA DISEÑO DE EQUIPOS Pre~rado por: ·~
i'O
0'1
Fec a:
En el momento de:
Equipos: Sección de ingeniarla de producción: D Conceptos de especificaciones
Secci6o de destino: SupetVisor: 0 DISeñO básico
O D•se~o detallado
Departamento aceptante: Director subsección:
Director subsección: Director de sección: Emitido en:
1 Retroac· Detalles Persona Observa·
N.• Fuente Prioridad Problema/ Acción Fecha Acción Causa Resul·
Fecha (A) (B) petición (C) (D) lado ción (E) (F) resp. clones
1
2 .....¡
3
4 "''
.....
M
5 1 1 OK 7.
6 1 4 OK ......
%
7 1 1 OK ti
8 1 1 OK e
V>
9 1 1 OK >-l
~
10 1 1 OK
11 1 1 OK
12 1 1 OK o('T1
13 - 1 OK '"O
14 - 1 OK ?ó
o(")
M
A. Fuente de Información B. Priaidad C. Acción D. Causa E. Destino de retroacción F. Detalles de retroacción V>
o
1 Departamento fabncaci6n 1 Incorporación obhgatona t Modificar estructuralmeca· t Error de planificación t Sólo esta máqu1na 1 Incrementar capaCidad de
(interna) 2 Incorporar cuando sea nismo 2 Error de diseño 2 Esta máquina y modelos proceso
2 Departamento fabricación posible 2 Modificar acci6n~uncl6n 3 Esta máquina y modelos siguientes 2 Incrementar capacidad
(externa) 3 Referencia wlicitada 3 Modifica.r circuitos control siguientes y similares 3 Esta máqUina y modelos 3 Mejorar fiabilidad
3 Departamento d1seflo 4 Modificar superficiellrata· siguientes y sim•lares 4 Me¡orar mantemb1hdad (du-
(interna) miento térmico rabthdad)
4 Departamento diseño (ex· 5 Modificar matrialllorma 5 Mejorar eficacia de costes
terna) 6 Mejorar seguridad
5 Departamento usuario 7 Mejorar operabilidad
Figura 6-14. Registro de acciones y retroacción para diseño de equipos
~ 0 . ;:;;- tTl o- n 1\\ ::S ~~- :::!1

Ce-,tion temprana 227
TABLA DE EVALUACION DE CONCEPTOS Planl>eaoon Plml;;,coór

DE ESPECIFICACIONES DE EQUIIPO eso.oema de..a
Secc. ing. produce.
Equipo
Superv1so.- o o
Deoar.a11ento acepta1:e:
Director suoseCCion o o
Director sección o o
Fecha óe preparaCIOI": Departamento aceptante
PlantfiCación anteproyecto. _ _! _ _ _ _ Superv!SOf' o o
Planihcación detallada:
- - --'- - Director o o
Al planificar anteproyecto Al planificar acción
Concepto Contenidos
Objetivo Previsiones planificación Evaluación
Tiempos de ado, volumen de proO.Jcción
Capacidad Tasa de uUización "•)
de produccion (%) (%)
Tasa de calidad (%) (%) {%)

Fiabilidad Durabi'dad (Años) (Años)
r.J)
_.........__.....,..-... ..............
oQ.
'5
~~
....--.... _,--.....,
r--""" ..::::::;/ ~
,/"'-o.. ~
"-=-"' ~
....--..
----
-...:=;.....- -.......=....-"'--
~ ......__......-'-.....
....-::--.....__........-::::-...
...............
---------' -
tT
Q)
Q)
"'C
o
eQ)
Evaluación
!? global
"'C
...
ca
ca
Q.
e A: Ob¡etivo excedido
-o Claves: B: Objetivo cumplido Cuando la evaluación global es C. repasar la propuesta
13 C: Por deba¡o del objetivo
CJ
ca
~
~ Figura 6-15. Tabla de evaluación de conceptos de especificaciones de equipo
r.J)
Q)
e sión examina los planos del proyecto y datos FMEA para comprobar si el pro-
o
'()
CJ yecto incorpora toda la información aportada en la retroalimentación, elimi-
ca
Q) nando fallos potenciales y defectos latentes identificados a través del análisis, y
"'C
también si el diseño es conforme a estándares.
-
o...
-~
Ol
Q)
a: CONTROL DEL PERIODO DE PRUEBA ( «COMMISSIONING»)
Durante el período de prueba o inicial, los equipos controlan y tratan los pro-
blemas que surgen esforzándose en lograr rápidamente una operación estable.
Este período comienza con el arranque de la producción real después de la insta-
lación del equipo y las operaciones de test. (Algunas veces el período de prueba in-
cluye la instalación y las operaciones de test.) El mismo concepto se aplica cuando
se introducen nuevos productos fabricados con el mismo equipo.
228 TPM E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Las repetidas re,'isiones durante las fases pre\'ias para incorporar calidad. fia- Co
bilidad y otras características deseables en el equipo aseguran que no pasen pro-
blemas a la fase inicial o de prueba. El período de prueba es la oportunidad final
para detectar)' preYenir problemas imprevistos en las fases pre,'ias. La ocurrencia am
de muchos fallos y defectos indicará necesariamente que no se han ejercido po1
grandes capacidades técnicas en las fases previas. dru
La erradicación de deficiencias en el período d e prueba debe centrarse en las COI
capacidades de proceso, problemas de calidad y del flujo de materiales. Otra activi- est:
dad importante es preparar el manejo del equipo, lo que incluye formular los es- d01
tándares de operación, preparación y mantenimiento (p.e., lubricación, chequeo, pn
servicio periódico, etc.), y formar a los operarios y técnicos de mantenimiento.
Prc
Muestra de sistema de control del período de prueba
La figura 6-16 es un ejemplo de diagrama de flujo para un sistema de con- zas

trol ue pelÍuuu ue:: pruel>a. Este sistema define darameme las funciones de los COl
departamentos de producción, mantenimiento y planificación (proyectos) y las mio
actividades que realizan cooperativarnente. El sistema actúa como interface entre el 1
diseño, producción y mantenimiento. Es fácil imaginar lo mal que pueden ir las rio
cosas sin un sistema como éste. cuc
Este sistema defme también claramente la iniciación del control del período de
de prueba y su cancelación. Cuando se inicia este tipo de control se especifican
los criterios de cancelación tales como rendimientos de producción, frecuencia y
severidad de las paradas, tasa de calidad, etc.
RECOGIDA Y USO DE DATOS DE DISEÑO MP Y TECNOLOGIA

DE DISEÑO DEL PRODUCTO
CG
Las figuras 6-17 y 6-18 son ejemplos de diagramas de flujo de sistemas que
recogen y usan datos de diseño MP y tecnología de diseño del producto. Estos
sistemas se perfilan para estandarizar y retroalimentar a las fases previas la infor- pu
mación interna y externa sobre los requerimientos de calidad, tecnología de pro- no
ducción, mantenimiento y seguridad. Tales sistemas aseguran que toda la infor- dif
mación relevante se incorpora en listas de chequeo, estándares de diseño y otros el •
documentos de cada paso. JUf
inf
tra
Estandarización del diseño
ser
La principal razón por la que la información sobre fiabilidad, operabilidad y ció
mantenibilidad no se aplica a los proyectos y mejora de los productos y equipos en
es que las empresas fracasan en ordenar y comunicar esta información. pa¡
Gestión temprana 229
::l, fia- compilar y comunicar información

1 pro-
final La compilación de información tecnológica es algo más que simplemente
encia amontonar en jaulas separadas datos técnicos, sin tratarlos y refinarlos. Los res-
rcido ponsables de proyecto con mayores cualificaciones y experiencia no podrán ayu-
dar a sus colegas menos experimentados a mejorar sus habilidades técnicas si su
en las conocimiento está solamente en sus cabezas. La tecnología y experiencia deben
lctivi- estandarizarse y usarse para mejorar las capacidades de desarrollo de los diseña-
os es- dores. Debe compilarse en forma de manuales, debidamente clasificada, para
:¡ueo, prevenir errores de diseño.
o.
Proliferación de piezas
Uno de los problemas de diseño más abrumadores es la proliferación de pie-

·con- zas. Esto deteriora la eficiencia del mantenimiento y complica la fabricación de
le los componentes y el ensamble. Como resultado de las variaciones en los requeri-
y las mientos de los clientes y los estilos de los fabricantes, con el tiempo se multiplica
entre el número de piezas que tienen la misma función. Esto aumenta los costes unita-
ir las rios de fabricación y los stocks. También conduce a largas paradas como conse-
cuencia de las rupturas de stocks de piezas y aumenta la probabilidad de errores
ríodo de ensamble y reparación.
ifican La estandarización de los diseños y el uso de componentes comunes siempre
1oa y que sea posible reduce la proliferación de piezas. Como la proliferación de pie-
zas es en parte resultado del celo de los diseñadores, no es algo del todo malo,
pero los responsables de proyecto deben cuidar no llegar a ser «demonios de ca-
tálogos» o perseguir la novedad por la novedad.
Compilar información en impresos útiles

s que
Estos No tiene sentido LOmarse la molestia de preparar estándares de diseño y des-
infor- pués usarlos negligentemente. Sin embargo, a menudo los estándares de diseño
~ pro- no se usan plenamente porque están desfasados, son demasiado voluminosos o
infor- difíciles de usar. La preparación de un conjunto de estándares de diseño es sólo
otros el comienzo del trabajo. Los estándares deben clasificarse y organizarse por con-
juntos en textos para su estudio ordenado, deben revisarse en base a cada nueva
información y mejorarse constantemente mientras se emplean realmente en el
trabajo de proyectos.
Las listas de chequeo de los diseñadores deben reflejar los estándares de di-
seño correspondientes a cada fase (planificación, diseño, fabricación, instala-
dad y ción, operación de test, período de prueba) para su uso en la extirpación de
uipos errores, en un proceso que garantice que los estándares se emplean eficazmente
para sacar a la luz problemas potenciales. Sin embargo, la erradicación de defi-
Departamento responsable
Periodo Control del periodo de pruebas
Usuario Manten!·
miento
·¡
Planifl·
cación
1~
V:>
o
( Reunión de coordinación } --------

1. Equipo que requiere esluerzode desarrollo
2. Eqwpo de proceso conlli1UO
@ o
Antes de l
¡ 3. Equipo quecuesta 80.000 $o más
4. Equipo oon gran electoen producción, calidad del producto, seguridad oooste
Instalación
----- ---i Establecer metas de control y asignar personal 1
@
Director
o o
'- Iniciar control pruebas
1
) •e Emltlr nota de oontrol pruebas )- - - -- - -1Impreso t 1
planta
@ ¡.. o ~ o
-
( Desarrollar plan acción ) :e AutOfizar )- - - - - - - - - - - - - ~ lmpre;o 2 1 @ o o ...,
1 Preparar y moslrw cuadros
1
de control A y B ---1 1mp~eso3-t 1 @ '"O
'/
/~-----L------~
¡----- •( Preparar y unir tar¡etas _ __ _ UrlnmJlleso 4 a rnpreso 3· t
:'\ 1 o @ 1 @
ITl
'%
- -----r-----___, (indtcandoBM)
de control 2
Cl
Instalación,
operación
de test, ' Calcular totales, roallzar análisis
y planew medidas
_f
) ----:___ Impreso5l
(semanal)
o @ 1 @ e:
~
chequeo
tL(' *
Mejora ) • e Prepa:~ lllllol
Jnlr ta~etas
/ o @ 1 @ ~
(/l
ti
C"'1
--__ J Impreso 5 1 1 1 HaCia adelante '"O
;;o
--':-- -- ! - . @/'"'""'' o(')
~ / 1 @ ITl
(./)
o
/ Registro en gráfico de control B
(YOiumen de producción, etc.) -- ~ lmpteso 3-2 1
' @
------r---;:===~--...~- -1 Urlr,=~~j3·1 1
@ o
@
Operación
• + Impreso 3-2 (semanal po¡
Calcular letales, rea~zar análisis y planew supervisor operación)
~~ 1 @ @ @
\..,
~ t
Me]Oias )
~-----!':) J e Preparw y INllr laljetaS
deoontrol
)
- -- - -
UIW Impreso 4a 1111lfOSO 3-1
frncicando PMy CM) 1
@ o
u Lr '
MeJOras ) 1 (semanal) •J e Preparar yr i tartetas
de control
)
---- -11 Unr m¡xeso 4 a ~eso 3 1
(lll(icando PM yCM)
1
@
1 1
@
Ir----+-( Emitir no1a de modificación )-------- -1Impreso 1 1

@l@l@
@ o o 1 1~c .
Vl
e Emrlil nota de cancolaaón )- n - - - - - - ~ lmpteso 2 1 @ +ot o ¡

Director de planta
¡~·
:;
"''~
'Impreso 3·1 'Impreso 3·2 "Impreso 4 '"ImpresoS l ;j
Gráfico Ade conuol pruebas Gráfico Bde control pruebas Ta~elas de control pruebas Informe de análrsrs dof oonlrol de pruebas
Gráfico A de control
pruebas
Fecte - - BN Pll CN Informe de an41isls del control de pruebas J
(t.lartarii'O)
N0111ble de p¡eza HQIBS dUaba¡o. ( ) pettonilU ( ) IIWto- - - Nombre de
equ¡pos/plezas
. Re$ull3do
d~ maniOfW!l. Acoon/
Melas/ Parada: (min.) /
lenden·
CM~ parada.
FIIIOmlnolcausa
'-""'
~
Aociónlmedida
(YokOhama Aubber)
r..:
~;,
Figura 6-16. Diagrama de flujo del control de periodo de pruebas
Investigar y procesar 1 •-::.
Información recogida Preparar materiales de disel\o Incorporar al diseño ~
información 1\J
Catálogos, patentes, revistas ~
~
-- r---~1
Negociacion de
especificaciones
lntehsl 1car la negoc1ac•on
de especificaciones ~
--
Literatura lécnica Dalos
lécnicos f.- +l Manuales de diseño Formular estándares de diseño~
Informes de disenos
~
Manual de operaCiones
~ f.-..¡ Manuales técnicos
Revisiones de diseños
nform.de deficiencias resuellas

~
1--+- • Realizar in1-estiga·
cienes lécricas
-- Datos
FMEA
1- •1 Lisias de chequeo de planos
- +j
- +j
Datos de chequeo de planos
l.lstas de piezas comunes
.~ ¡-+1 Revisar d1seiio a cadapaso
-1 Enadicación errores
r
f--
• Arranque a la
primera
......¡
"'1'>1
'.?'
Informes de lesls
~ z
1
Propuestas de mejoras
~
Información
de manleni·
Decisión de usar o abandonar
planos f+l Usar planos eslándares
r -t3
'/
1
• Hacer cambios de ~ mienlode
e:
~
• Diseño para OA,
1
lnformaoón MP
diseño fiabilidad yfác1l operabili· ~
~
Hojas de control problemas 1--+ ~ • Informes de
dad y fiabilidad
¡;;
1
Análisis FMEA
Quejas, información reclam.

f--
~
• Conferenci:ls de
seguridad -- acción slpro·
blemas
• Informes para
prevenir
repeliciones
UlilizarCAD Emplear autom~lización en di· r-- • Diseño MP
o
1'>1
"'o
~
()
M
seno (/)
Dalos de lecnología de ) o
procesos ycapacidad equipos r-- f--+
Información de reduccTtfn ··~
de cosles
1 Requenmienlos de mercado ~
-- Información
MP
-
1
Informes de accidenles
Informes de situación
~
1--
-- (especificaciones comunes)
Informes de
acción slsegu· 1-
ridad
Figura 6-17. Recogida y utilización de información técnica en el diseño del producto
lnvesllgaclón y proceso Acumulación Utilización

Fuente Obtención
1 u uv oooov~ uu ~nuuv•uoo JI .---~ ··--·- 1
Figura 6-17. Recogida y utilización de información técnica en el diseño del producto
Fuente Obtención Utilización
Usar especificaciones
1 Registros manten. ~ comunes
Fallos ydefectos
Establecer especificaciones
1 Reuniones mai'ana ~ Manuales técnicos
báSICaS
Realizar encuestas
~
preliminares
Mantenimiento correctivo 1 Informes de mejora
Especificaciones básicas 1
• Revisiones del equipo Formular especificaciones
técnicas de pedidos C"l
('O
Datos iniciales sobre ,...
"'
Encuestas de capacidad precisiónlcapaddad o~
de equipos de equipos Diseño :l
• Conferencias MP (b
MP 3
~
"'O
1 Expresar visualmente ;;¡
;::l
SI)
Actividades de ahorro
Informes de acción 1 Usar listas de chequeo ~
energía
Registros de control pruebas
1 Accidentes ~~ Informes de accidentes ~

Realizar control
de pruebas
l =====~.J
Datos MTBF L____l Datos t_écnicos y t-w+
:...:.__:
Preparar manuales
1
¡--- catalogos 1 ~· Datos técnicos y catálogos de operaciones
1-.:l
Figura 6-18. Recogida y utilízación de la información MP (.JI)
(.JI)
~34 TP:\1 E0! Il\DUSTRIAS DE PROCESO
ciencia erá incompleta si los proyectistas usan listas de chequeo estandarizada<;

que no incluyen elementos únicos de máquinas particulares. E e encial estudiar
lo detalles de los chequeos y la acción tomada en cada fase, predecir los proble-
mas potenciales e identificar los conceptos prioritario a verificar en la fase si-
guiente. Es conveniente estandarizar los elementos comunes a todos los equipos
en forma de especificaciones comunes y desarrollar estándares individuales com-
pletos para los proyectos y adquisiciones de equipos de tipo particular.
pen
dad
en l
au te
cali
obj•
cali
cese
la n
par
def
cali
del
MA
dw
for
Tal
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de
dOJ
n e~
de~
me
:adas
ldiar
7
oble-
se si- Mantenimiento de calidad
upos
com-
Conforme los equipos asumen el trabajo de la producción, la calidad de-

pende crecientemente de las condiciones del equipo. El mantenimiento de cali-
dad ha evolucionado hasta llegar a ser una de las principales activid ades del TPM
en gran parte de las industrias de fabricación y ensamble. Cuanto más se han ido
automatizando las industrias, con mayor intensidad han optado por el TPM de
calidad. En las empresas que cada vez requieren menos intervención humana, el
objetivo del mantenimiento de calidad es asegurar y mejorar constantemente la
calidad mediante un mantenimiento eficaz del equipo.
En las industrias de proceso, la calidad siempre se ha creado a través del pro-
ceso. Sin embargo, se ha acelerado el ritmo de desarrollo de nuevos productos, y
la mayor diversidad actual de primeras materias y productos requiere ahora pre-
paraciones y cambios de utilaje más frecuentes. Para enfrentar esta situación, los
departamentos de producción deben revisar sus sistemas de aseguramiento de la
calidad con la intención de fabricar con calidad a través de una buena gestión
del equipo y una reducción constante de costes.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
En estas industrias, el proceso es lo primero. La calidad se integra en el pro-

ducto a través de los procesos que facilitan las condiciones necesarias para trans-
formaciones tales como la reacción, separación, y purificación de los materiales.
Tales procesos se desarrollan en sistemas interrelacionados de equipos verdade-
ramente complejos.
Para producir productos perfectos, es necesario establecer las condiciones
de proceso apropiadas (temperatura, presión, tasa de flujo, cantidad de cataliza-
dor, etc.) en función de las propiedades particulares, composiciones, y volúme-
nes de primeras materias, reactivos, y otras sustancias. Para lograr esto, las unida-
des del equipo y sus módulos componentes deben instalarse y mantenerse de
modo que funcionen óptimamente y no se generen defectos de calidad.
235
Y36 TP~[ E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Prácticamente, toda las industrias de proceso tienen programas y luchan

por los mismos obj eti\'OS que el TPYI de calidad. Pero a menudo los resultados ruar
dejan mucho que desear. Se producen pérdidas por defectos de calidad y repro- m1e
ceso (dos de las ocho principales pérdidas de una planta) y, a menudo, el pro- calit
ducto no estándar tiene que reciclarse, salvarse mezclándolo con producto que
bueno, o degradarse. Las quejas de clientes y la insatisfacción suelen ser un pro- dad
blema perenne.
Además, en las plantas en las que tienen lugar las reacciones químicas, el con-
trol deficiente de las condiciones de la instalación afecta no sólo a la calidad sino
que también es arriesgado. Para crear plantas seguras que produzcan productos de
alta calidad, una empresa debe analizar rigurosamente su procesos y equipos para
identificar y mantener condiciones que no conduzcan a defectos («condiciones li-
E
bres de defectos») . Esta es la función del mantenimiento de calidad. ~
Un defecto de calidad es una propiedad que queda fuera del rango especifi-
cado. La tabla 7-1 relaciona algunas de las formas en las que aparecen defectos
L.
de calidad en las industrias de proceso.
[
e
EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN EL TPM
El mantenimiento de calidad consiste en realizar sistemáticamente y paso a

paso actividades que garanticen en los equipos las condiciones para que no se
produzcan defectos de calidad. Es decir, hablamos de mantener el equipo en
unas condiciones perfectas para producir productos perfectos. Los defectos de
calidad se evitan chequeando y m idiendo periódicamente las condiciones del
equipo y verificando que los valores medidos están dentro del rango especifi-
cado. Los defectos de calidad potenciales se pronostican examinando las tenden-
cias en los valores medidos, y se evitan tomando medidas por anticipado.
Tabla 7-1 . Modos de defectos de calidad

Modo de defecto de calidad Descripción (ejemplo)
1. Desviación de la composición Composición química, propiedades como la estabilidad térmica, impurezas.

especificada, propiedades
físicas, etc.
2. Contaminación. Polvo, óxido, astillas, cabellos, bacterias, virutas, piezas de máquinas rotas, Figu
herramientas, palets rotos.
3. No uniformidad y dispersión. Variaciones de color, tamaño irregular de granos, espesor desequilibrado,

planeidad desigual.
prot
4. Defectos visuales. Descoloración, oscurecimiento, precipitación, coagulación, adherencia de de .
cristales, otras deformaciones visibles.
ran~
5. Defectos de empaquetado. Bajo de peso, cierre o aislamiento inapropiados, sacos rotos, humedad, des- mar
composición, etiquetas erróneas, etc.
con
.\lanrenimiento de calidad 237
.chan ~ormalmente se controlan los resultados inspeccionando los productos yac-

tados tuando conu·a los defectos una Yez que se han producido. Pues bien, el manteni-
epro- miento de calidad del TP.Y1 considera e intenta evitar enteramente los defectos de
l pro- calidad antes de que se produzcan. Esto se logra identificando los puntos de che-
iucto queo para todas las condiciones del equipo y proceso que puedan afectar a la cali-
t pro- dad, midiéndolas periódicamente, y tomando acciones apropiadas (figura 7-1).
l con-
Orígenes de defectos de calidad
l sino
:os de
; para
Materiales
1
Equipos Métodos
l Personal
1es li-
Establecer las condiciones de Establecer condicionesde Establecer las condiciones de
l
Establecer las condiciones
los materiales que garanticen equipos que garanticen métodos que garanticen operativas que garanticen
>ecifi- cero defectos cero defectos cero defectos cero defectos
~ctos
•
Comp¡ar materiales
queno creen defectos
Investigar y construir
equipos que no
creen defectos
•
Encontrar métodos que
no creen defectos
+
Desarrollar operarios
competentes
Mantenimiento
autónomo
Desarrollar proveedores Mejorar los equipos Mejorar los métodos

·aso a con calidad para eliminar defectos para eliminar defectos Formación y
entrenamiento
no se
>O en
os de
:s del
+
Desarrollar materiales que
no produzcan defectos
+
Construir equipos que
•
Perfilar métodos que
1
1 '
Detectar anomalías
1
>ecifi-
Corregir y restaurar
1den- 1 1
Mantener y controlar
1 1
Crear y mantener condiciones

libres de defectos
e zas.
Cero defectos de calidad
s rotas, Figura 7-1. Filosofía básica del cero defectos
!librado,
El concepto ilustrado en la figura 7-1 se centra en los cuatro inp u ts de la
producción (equipos, materiales, personas, y métodos) como fuentes de defectos
1cia de
de calidad. El concepto «establecer condiciones» significa f~ar claramente el
rango de condiciones de materiales, equipo, métodos u operación que deben
id, des- mantenerse para garantizar un producto perfecto. Una vez establecidas, estas
condiciones se mantienen y controlan por «operarios competentes>>, extensa-
~3. TP.\1 E. INDtJSTRL-\S DE PROCESO
mente formados en tecnologías de producción (pasos 5 y 7 del mantenimiento Del

autónomo - véase lado derecho de la figura-). De este modo, el estableci- mee
miento y control istemático de las condicion es de la in talación elimina los de-
fec tos del producto. re a
ner
pro
CONDICIONES PREVIAS PARA UN MANTENIMIENTO nos
DE CALIDAD EFICIENTE def
Un programa de mantenimiento de calidad se construye sobre las ganancias def

logradas con la implantación de los siguientes pilares del TPM: el manteni- ma
miento autónomo, la mejora orientada, el mantenimiento planificado, y la for- tivi
mación en capacidades de operación y mantenimiento. Dicho de otra forma, son dw
varias las condiciones previas para que tenga éxito un programa de manteni-
miento de calidad: abolir el deterioro acelerado, eliminar los problemas d e pro-
ceso y desarrollar operarios competentes. TPI
[
Abolir el deterioro acelerado
Cuando el equipo sufre un deterioro acelerado, sus módulos y com ponentes

suelen tener una vida sumamente corta. El equipo es inestable y falla de modo
inesperado. Cuando el equipo se avería continuamente, el progreso hacia el cero
defectos de calidad es prácticamente nulo. Antes de poner en práctica el mante-
nimiento de calidad, debe abolirse el deterioro acelerado y minimizarse los fallos
inesperados a través de la práctica del paso 7 del TPM: mejoras orientadas, man-
tenimiento autónomo, mantenimiento planificado y formación en operaciones y
mantenimiento (véanse capítulos 3, 4 y 5).
Eliminar los problemas del proceso
Las industrias de proceso están plagauas de problemas tales como los blo-
queos, obstrucciones, fugas, derrames, cambios de composición y otros enemigos
de la operación estable. Las obstrucciones, fugas y paradas son la ruina de cual-
quier planta de proceso. Si realmente ocurre todo esto, hay que eliminarlas a tra-
vés de mejoras orientadas o mediante el mantenimiento autónomo realizado por
[
operarios capacitados. Solamente entonces puede ser eficaz el mantenimiento
de calidad.
Desarrollar operarios competentes
Hemos examinado ya con cierta extensión en el capítulo 4 el desarrollo de

Fi~
operarios competentes en procesos y equipos, y el capítulo 8 amplía el tema.
:V(amenimiento de calidad
niento Debe formarse a los operarios para que sean capaces de identificar y corregir in-
ableci- mediatamente cualquier detecto o señal que presagien anomalías en el sistema.
los de- En las actiYidades TP\1 se concede gran importancia a lo que se llaman «tres
realidades>>: localización real, objeto real y fenómeno real. Las u-es realidades tie-
nen una lógica directa: los defectos de calidad surgen en lugares específicos del
proceso, en objetos reales (productos o piezas del equipo defectuosos) y fenóme-
nos o problemas con características específicas. Para identificar las fuentes de los
defectos nada mejor que centrarse en las tres realidades.
Como hemos visto en el capítulo 6, el sistema ideal es crear plantas libres de
tancias defectos desde las fases de diseño de los productos y equipos. Antes de atacar el
anteni- mantenimiento de calidad, hay que clarificar sus relaciones con las otras siete ac-
la for- tividades principales del TPM, incluyendo la gestión temprana de nueYOS pro-
o.a, son ductos y equipos (véase figura 7-2).
anteni-
ie pro-
TPM
Mejora orientada Análisis P-M
Establecer condiciones
técnicas)
•Determinar con precisión·
Enfoque básico para la mejora
mentes
Restaurar
D
~modo Establecer conáiCiones óptimas
el cero Eliminar pequeñas deOCiencias
Simplificar los ajustes
mante- Clarificar capacidades
>S fallos
Controlar condiciones
s, man- Mantenimiento autónomo Desarrollo en siete pasos (gestión)
:iones y · Mantener consistentemente•
• Chequeos diarios
• Operación correcta, etc.
Seguridad/entorno
Aplicación de técnicas
los blo-
1 Mantenimiento planificado .. de diagnóstico de equipos
(manteniniento predictivo)
temigos • Chequeos ó~arios
ie cual- • Operación correcta, etc. Mantenimiento de calidad
•Equipo que no produce
as a tra- defectos•
ado por
imiento v
CERO DEFECTOS
Educación y formación
(promover concienciación sobre el equipo)
rollo de Figura 7-2. Relación entre mantenimiento de calidad y otros pilares del TPM
~~ tema.
2-10 TP).-1 E~ 1:--:Dt:STRIAS DE PROCESO
ELEMENTOS BASICOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO Co

DE CALIDAD
Causas de los defectos de calidad de

prc
El primer paso en la práctica del mantenimiento d e calidad es clarificar las ne1
relaciones entre las características de calidad del producto y los cuatro inputs de se 1
la producción mostrados en la figura 7-1. Tal como Yenimos diciendo, los defec- cor
tos de calidad emanan como mínimo de cuatro fuentes: equipos, materiales, per- nin
sonal y métodos. Algunas empresas añaden un quinto input: la medición de las rna
características de calidad. (Véase tabla 7-2.)
¿C
Relaciones entre equipos y calidad
En las industrias de proceso, el producto se fabrica mediante una combina- pai

ción d e unidades de equipos. Cada unidad consiste en módulos, a su yez consis-
tentes en componentes. Uniuaues, módulos y componentes condicionan los dife-
rentes tipos de calidad. Es esencial clarificar las relaciones entre todos estos
elementos (tabla 7-3).
Tabla 7-2. lnputs de producción y característ icas de calidad
1~
Características de calidad
de producción 1··· 2··· 3··· 4··· s...

Personal o o o
Equipo o o o
Materiales o o o
Métodos o o
~L._...--..-._....---....__,.
o o
Tabla 7-3. Relación entre planta y características de calidad
Unidad Módulo Componente

Características de calidad
\
1··· 2··· 3··· 4··· 5··· 6··· 1··· 8··· )
Planta
o-c-{} r
L.
,. >e~ ciones ~
de
~
(
)
-o \___contro_!... ) )
~ (
\
1
~
\
,--....__ __.,...-.... l..--- l......_.../.___........___ ¡.--......_ __.,...-.... _.J
::\üntcnimienlO de calidad
Condiciones de control de los equipos

El siguiente paso del manten imiento de calidad es establecer las condiciones
de control ele los equipos. Para lograr esto se analizan las causas de los pasados
problemas de calidad usando los análisis P-i\1 y «porqué-porqué». A los compo-
car las nentes de los equipos que afectan a las características de calidad de un producto
·uts de se les llama «componentes de calidad». Los defectos se e\ itan manteniendo tales
defec- componentes denn·o de las condiciones especificadas. Esta es la base del mante-
·s. per- nimiento de calidad. La tabla 7-4 muestra un impreso de lista de chequeo de
de las mantenimiento de calidad.
¿Cuáles son los componentes y condiciones de calidad?
La figura 7-3 ilustra la construcción de la sección estanca de un compresor

nbina- para proceso de gas con j unta de aceite. Este compresor estaba causan d o u n de-
consls-
)S d ife- Tabla 7-4. Lista de chequeo de mantenimiento
de calidad
s estos
Lista de chequeo de mantenimiento de calidad
Control de condiciones
Componente
de calidad Método de Estándar
Condición
chequeo de chequeo
CD
@
®
®
--- ...--..._~ .,--...._....-_..- ~
Aceite de sellado
.+ r línea de compensación
tMJI,,,t" l
' Lado impulsor
..__=-----,--,..,"T---'
::: ~ (proceso de gas)
Caldera
Tanquededrenaje tJ Nota. en uso dos separadores
Figura 7-3. Diagrama de gas compresor

TP\1 E.N INDUSTRIAS DE PROCESO
recto de calidad: el gas procesado se contaminaba por el aceite. Una obstrucción un~
en el tubo que conducía al eparador del aceite de sellado impedía que este defe
.lceite se drenase completamente, infiltrándo e en el lado impulsor de la junta y diar
contaminando el proceso del gas. En este caso, el componente de calidad es el sis-
tema separador. La condición (aquella que no causa un d efecto de calidad) es que
debe descargar una cantidad específica del aceite gastado. Esto puede cheque- /m¡;
arse midiendo la cantidad del aceite gastado.
La tabla 7-5 muestra una tabla de control para este componente de calidad.
La intención básica e investigar las causas del problema y, mediante mejora , fa- de 1
cilitar que el componente opere normalmente durante largos períodos. (En este cad
caso, el tubo se obstruía con productos de una reacción que se producía entre el
gas procesado y los aditivos del aceite.)
Control de condiciones del proceso
En las industrias de proceso, la calidad depende de las condiciones del pn.r

ceso así como de los componentes de calidad. Daicel Chemical Industries
(Planta Otake) usa una «Matriz MPQ» para controlar las condiciones de proceso
(véase tabla 7-6). La «Q» es el elemento de calidad a chequear, tal como un che-
queo sensorial de modos de defectos tales como olores anormales causados por
Tabla 7-5. Tabla de control de componentes de calidad (ejemplo)
~
Oepto. de producción Oepto. Mantenimient o
~
d -~ Chequear Chequear Reparar
.
e"' Reem- Observa-
d
o
-¡¡; "'
¡¡; o
"O plazar o
o
-¡¡; "'o
¡¡; "'
o
¡¡; o
"O clones
Uní- Compo- Fenó- ·
"'o
E e:
Q) "':::>a. o
.e; reparar e:
Q)
:::>
a.
Q)
:::>
a.
o
.e;
dad nente meno
(.)
.E e
a.
::2 .E e
a.
Q)
a:
::2
Separa- Unid.
Obs- 1xl Medircanti· 1xl Cam- Fallo SI XX
Ct04 ador
aceite
truCCI6n @ mes dad descarga
Cambio
mes
re·
serva
bio ppmomás
....____....... ............... '"-.... ..-- ......._ ...--. ....,- ~~ ~ v-...._ v-.. . ....-. ~------
Tabla 7-6. Matriz MPQ (tabla de control)
Elemento Modo Mecanismo del defecto Equipo (M) Punto de Condición

de calidad defect control (P) de control
Impurezas generadas por sobrecalen-
Olor
!amiento Separador (1) Temperatura < 100° e
Test Impurezas generadas por pobre reac- Distribución de

Olor
ción en el arranque
Reactor (2)
temperatura Máx. G)-@
sensorial
Permanecen materiales sin reaccionar Distribución de

Olor Como arriba
por reacción incompleta temperatura
Fi ~
\1anrenimiento de calidad
lCCión un "ohrecalentamiento. <<M ' es la máquina o equipo donde aparece el modo de

e este defecto. p, es el • punto" de control. tal como el rango de temperaturas. me-
unta" diante el cual puede lograr"e la condición de calidad (un montaje específico).
el sis-
es que
1eque- Implantación del mantenimiento de calidad paso a paso
alidad. La figura 7-4 es un diagrama de flujo que ilustra los pasos de la implantación
ras, fa- de un programa de mantenimiento de calidad. La tabla 7-7 describe en detalle
!.n este cada paso.
·ntre el
jel pro-
dustries
proceso
un che-
tdos por
Observa-
clones
Fallo si XX
ppmomás
Condición
de control
Estándares oose¡yables seguidos

Aáx. CD-® acrualmente
Diferencia de • Estándares de inspeooón

temperatura • Estándares de trabajo
entro de 20° e
Figura 7-4. Diagrama de flujo para practicar el mantenimiento de calidad
~44 TP~l [;-¡ l)!DlJSTRlAS DE PROCESO
Tabla 7-7. Procedimiento para practicar el mantenimiento de calidad

Paso Detalles líqui
1. Preparar matriz QA Analizar las relac1ones entre la calidad y los equipos/procesos:
proe
• Chequear las características de calidad diag
• Investigar los tipos de defectos y los subprocesos donde se dan los pué~
defectos
• Evaluar seriamente los tipos de defectos
2. Preparar tabla de análisis de • Chequear deficiencias en las condiciones inpu1s-producción para Pas
condiciones inputs-producción cada tipo de defecto en cada subproceso
• Chequear si los estándares existen y se siguen
3. Preparar cuadro del problema • Clarificar las condiciones inputs-producción para los problemas de
cada subproceso
• Actuar prontamente contra problemas que puedan atacarse en el
punto. Determinar cuidadosamente medidas contra los problemas
que no puedan tratarse inmediatamente
• Estratificar los tipos de defectos, diseñar técnicas de investigación y
planificar medidas
4. Evaluar la seriedad de los pro- Este paso orienta el esfuerzo de mejora del equipo:
blemas (FMEA 1) • Priorizar los problemas valorando su efecto sobre el tipo de los de·
fectos de calidad
• Decidir por anticipado la escala de evaluación
5. Usar el análisis P-M para rastrear • Para los problemas más serios según análisis precedente, clarificar
hasta las causas de los proble- el fenómeno
mas • Investigar usando técnicas tales como el análisis P-M y proponer me-
didas
6. Evaluar el efecto de las medidas • Realizar una evaluación preliminar de la situación post-mejora
propuestas (FMEA 2) usando FMEA
7. Implantar las mejoras
8. Revisar las condiciones inputs- • Revisar las condiciones inputs-producción identificadas en el paso 2
producción • Chequear si las condiciones inputs-producción son apropiadas y co-
rrectas
9. Consolidar y confirmar los pun- • Usar los resultados del paso 8 para resumir los elementos de inspec-
tos a chequear ción
• Preparar una matnz de chequeo de la calidad
10. Preparar una tabla de control de • Los estándares deben ser numéricos y observable
componentes de calidad y ase-
gurar la calidad a través de con-
diciones de control estrictas
IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD: ESTUDIO DE CASO
Esta sección describe los pasos de un programa de man tenimiento de cali-

dad puesto en prácúca para la producción d e cierto producto en la Planta Nanyó
de Tokuyama Sekisui Industries*.
l
* Una descripción completa aparece en las citas del 1989 .Vational Equipment Management Sym-
posiwn, editados en japonés por eljiPl\f. Figl
:\Iantenimiento de calidad
La figura 7-5 muestra la parte relevante del proceso de producción. El polvo

líquido de PVC fabricado polimerizando monómero de cloruro de ,·inilo en el
proceso previo enu·a en el tanque de «Slurry>> mostrado en el lado izquierdo del
diagrama. El material se seca hasta quedar en estado puhigeno, que se usa des-
jan los pués como primera materia para moldear plásticos.
n para Paso 1: Preparar una matriz QA (aseguramiento de la calidad) (tabla 7-8)
Preparar una matriz QA mediante un proceso de cuatro pasos:

nas de l. Im·estigar los tipos de defectos que ocurren en cada proceso.
2. Clasificar las características de calidad del producto con precisión e
l en el
blemas identificar todos los tipos de defectos relacionados con cada caracterís-
tica.
ación y
3. Clasificar y ordenar los tipos de defecto de acuerdo con su gravedad e
indicar cuáles han causado problemas en el p asado, sean frecuentes u
los de-
ocasionales. Cu ando se evalúe la gravedad de los tipos de defectos, con-
viene incluir en el examen a u n miembro del departamento de asegura-
míen to de la calidad.
larificar 4. Hay que dividir el proceso en las unidades más pequeñas posibles (sub-
procesos) e indicar las relaciones entre éstas y los tipos d e defectos
1er me-
(véase tabla 7-8).
mejora
@ Ventilador
©
aso 2
s y co- Válvuladr
'nspec-
Secador primario
t
uy
Secador secundario
Silo de
producto
Ventilador
©
Tamiz
cali- Filtro
anyó
l Sym-
Figura 7-5. Diagrama de flujo para proceso de secado
246 TPM EN 1.:\'DUSTRIAS DE PROCESO
Paso 2: Analizar las condiciones inputs-producción {tabla 7-9) Sol

ba1
Después de preparar la matriz QA se analizan las condiciones inputs-produc- el ~
ción (las 4~1) y se organizan los datos en un formato de tabla (\·éase tabla 7-9). cie
Para cada tipo de defectO en cada subproceso, se identifican todas la condi- bía
ciones de equipos, materiales, personas y métodos que, cuando se establecieron,
no daban lugar a defectos. Hay que asegurar que las condiciones se verifiquen en
sus propios lugares, no desde detrás de una mesa de despacho. A continuación Pa
se investiga si existen estándares para estas condiciones de calidad y si el personal
los sigue. Una vez más hay que asegurarse que se investiga el nh·el de estandariza-
ción y su cumplimiento mediante observación in situ. pn
y l
Asi
Descu~rimientos. En este caso, la investigación reveló que los estándares no de
estaban muy claros, y que cada operario operaba el proceso de modo diferente. est
Tabla 7-8. Matriz QA para proceso de secado Tal
Conte-
Características Polimeri-
Contaminación nido de
de calidad zación
agua
Tipo de defecto Depósi· HJerrol
Proce- Materia lncrus·
Gravedad il'lOfgá·
AsbRas laaO·
ros de acero ObjelOS
Alta Ba¡a Alto Bajo
sos madera quema· inoxída· extra/los
Ocurrencias pasadas nica nes
lnter- Sub- dOtes ble
medios proceso Producto_inspecc. ~
prlncl-
palas
Proceso mspecc.
Proceso de apoyo---._ ............
A A A A ...... • • • • A
~~
~ ~~ i'----
~~ * * * * * * *
r-©)---..__...- ........_....fY!)(---1"---r-----.---r---"'
*
~~~-........ ____....~..___..--
1'--
ectrcu-
lación Estanqueidad @ X X
Bomba transfer. @ X X
A limen- Transfer.
tación/ Estanqueidad @ X X
secado
Selector aliment. @
Aliment. Bomba aliment. @ X X
Estanqueidad. @ X X
Separador centñfugo @ X X X
Alimentador OCV @
Secado/
Contador ajuste alim.
deshl·
drata· Transport. vibrante
ción
Pulvenzador X @
Caja PVC X @
~.........---.~~-.......---l.._..--- '-.._.......~~ .--......._¡_...--..~

\lantenimiento de calidad
Solamente el 45 por ciento de los subprocesos del proceso de secado se realiza-

ban de acuerdo con los estándares. Los estándares eran imposibles de seguir en
)(luc- el 27 por ciento de los casos, y su cumplimentación no era estricta en un 4 por
)). ciento. En el restante 24 por ciento eran necesarios los estándares pero no se ha-
ondi- bían establecido.
eron.
::nen
ación Paso 3: Preparar cuadro de problemas (tabla 7-10)
sonal
anza- Se prepara un cuadro de problemas listando todas las irregularidades del
proceso por tipo de problema. Hay que anotar cómo se investiga y los resultados
y usar esta información como base para proponer medidas (véase tabla 7-10).
Asimismo, hay que considerar cu alesquiera subprocesos para los que el análisis
·es no de condiciones inputs-producción haya revelado que no están apropiadamente
rente. estandarizados (marcados con los símbolos !1, x o® en la tabla 7-9). Se investigan
Tabla 7-8. (continuación)

Granularidad Estab. Aparienc
:::onte- Densidad Granos MCV*
lido de Granos gr. de vidrio Test-e térmica Geliflcaclón
bruta Distribución residual
agua PVC Otros inic. Polvo bl.
Granos Gra· Gra· Des· Male· f<;elifi· Gelif.. Mo-

Aha Elect.
hum&-
Granos Gra· Las-
esta· grueso.! nos cas
grue- Granos nos de nos Ba¡o Nto
DeSCOlO- colo· ria ex- P,aón cación mento
lO Ba¡O
finos
sos/es- gruesos VIdrio esca- ración
ndo rana rápida lenta d•l.
dad tica camas mados
•• A A A A .... .... A .... .... A A A .... •••

** * ** * *** * * * .--....L.__....-----
'-....-1---...._i.......--l..----'-----l.--...._~¡_._...-.. .__./.___¡,.-.l.__....---. ~L....-....__
f'-.-..-1'-~...--r---r---- ,...---.__./r--,--~.............-~~
f--1- t--
Análisis de correlación
1--1- O
Proceso en el que ocurre el problema f-
(dónde se ha descubierto) Gravedad
f---1-
1--
X Proceso direétamente relacionado con
el problema (cuando algo va mal, el
problema siempre se produce en el
f-
f- • Se produce un gran defecto
.A Resoluble mediante contramedidas

- proceso siguiente) f-
!--
f--
@ Proceso donde se pronostica que se
producirá el problema
O
Proceso donde se realiza la inspec-
c16n del proceso
1--
- ** Ocurrencias del pasado

Frecuentes
Ocasionales
1--1-
+
Proceso donde se produce la inspec-
-
1--i- ción del producto -
'--- ----~L-'-...-L.-......_v----..._~ .__./'-...._l.------....__....-..~ ._/""L......._..l-------... t_......---......_

• Monómero cloruro vm•lico.
248 TPM EN I:-JD USTRlAS DE PROCESO
Tabla 7-9. Tabla de análisis de las condiciones inputs-producción para proceso

de secado
ANÁLISIS DE CONDICIONES
IN PUTS-PRODU CCIÓN: O : De acuerdo con el estándar X : Estandares 1mposobles de seguor
PROCESO DE SECADO L::>. : Estándares no seguidos apropia-' ® : Estándares necesanos

damente
Proceso Subpro- Modo de

Materiales Equipos Métodos {personal)
princ. ceso defecto
Concentracción:
30%
o Vll-2-D revestim•ento de
caucho: no oxidación
o Chequeo de corroSión m-
terna
®
Temperatura:
?o• Co menos
o V11-3-D acero inOJodable:
no oxidación
o Temperatura de atmace-
e
naje: 7o• o menos
o
Secado/al- Almace- Materias
macenaje naje extral\as
Vll-4-0 revestimiento de
cloruro de poüvinilo: no oxi- o Uso: V 11 -4-D para pro-
ductoR
L:;,.
dación
Vll-5-0 acero inoXIdable:
no oxidación
o V11-1 ,2,3,5-D para otros
productos
Slurry de c.;loru1u Pll-1.2,3,4·0 : no fugas en Estándaros de tasa rlP. fu-

de polivinilo
X
gas de caJa estanca
®
Concentración: o caja estanca
P11·1.2,3,4-D: no calenta· L::,.
Chequeo calentamiento
L::,.
30% caja estanca: una vez por
Temperatura:
e
70• o menos
o miento en caja estanca
P11-1,2,3,4-D: cantidad de
turno
Chequeo de tasa de sumi-
® ®
Recirc. Estándar de tur-
bidez FW
o suministro de agua a caja
estanca
nistro de agua a caja es-
tanca
Secado/al-
Transfer.
Matenas
Plt-1,2,3,4-D: presión su-
Estándar de chequeo a ®
macen aje extral\as L:::. caja estándar
ministro agua a caja es-
Alimenl Chequeo presión suminis- L:::.
tanca
tro agua a caja estanca o
'O
Chequeo presión de salida
Presoón de salida de
bomba suministro a,gua a
L:::. de bomba suministro agua o CD
()
Q)
a caja estanca: una vez (/)
caja estanca: 5 Kgtcm> o por turno
más Q)
'O
o
(/)
Q)
u
...a.o
Q)
los problemas obser vad os y se propo nen contramedidas. Hasta el mayor grado 'O
posible, los resultados se expresarán cuan titativamente . (/)
CD
En el caso d e los proble mas simples, e decide la acción a tomar, se asignan E
Cl)
responsabilidades y se actúa inmediatame nte. Para los problemas más difíciles, se :eo
registran con precisión los m étodos de investigación y resultados, pero no se to- ...a.
Q)
man soluciones apresuradas. Para estos problemas, convie ne u sar el análisis 'O
FMEA para o rdenar los tipos de d efectos d e acue rdo con la gravedad d e su s efec- E
'O
tos y poder así p riorizar los problemas a resolver. Conviene entonces tomarse el CD
:S
tiempo necesario para desarro llar contra medidas apropiadas u sando el análisis o
P-M. ci
,..
1
Descubrimientos. A través de este proceso , los grupos de este caso identifica- "
CD
:e
ron p roble m as en cada subproceso e ide ntificaron las cond icio nes de inputs-pro- r=
dución no ple namente c umplid as en cada modo d e d efecto. La cuan tificación d e
los resultados de la investigación de pro ble mas hizo posible decidir si cada pro-
- .....
1:1)
'"Cl ~
9
5;
~
ªg
..¿,
C!)
-. p.. -. ()
9 ~
~
~
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1:1)1 [/)
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1:1)1
(b>:=-:
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on •
®~ ~ ~- " - -~
t> o
7\ 1 ~ 1
®~u
"'
ID
~
Tabla 7-10. Cuadro de problemas del proceso de secado

lnputs de Resultados de Persona
Proceso Problema Modo de 1Técnica de investigación Acción sugerida
prod. (3M) defecto investigación res p.
¡··· ----------------------................ Roldan
Pi 1-D: fugas ~uarnición. Materia
Pi ; -D: guarnición sobrecalen- extraña j Tasa de fugas de guarni- Rubio
tada. : clón.
P1 i ·D: tasa nc conocida de : Frecuencia de reemplazo
suministro de agua a caja es- i de guarnición.
: Tasa de suministro de
tanca.
Pi; -D: varia la presión de su·
ministro de agua a caja es·
tanca.
l.''-"-~'-"'-f'-"" ------- Resultados de análisis P-M:
La presión baja cuando se • Aislar de la preparación de Conde
P14-D: varía 1~ presión de sa- usa agua por otros procesos: suministro de agua do la
Equipos lida de bomba de agua hasta Análisis P-M de causas de • Cambio de producto (pre- vado, y asegurar suficiente
debajo de 5 Kgs/cm•. variación en presión suminis- paración) en procesos de almacenamiento de agua.
tro de agua. Mejora a investigar e implan·
Recirc.
Tranfer
mezcla y secado.
Procesos de apertura, poli-
merización y secado.
tar por grupo de producción
FW.
-
<'
¡>,l
;:¡
(b
;::;
Alimenta-
ción
2.
(])
;:¡
• No hay estándar de toleran- Materia • Chequear estándares y • La tasa de 50 ce/mes seria Reemplazar periódica- Rosa o
cia de tasa de fugas de caja extrafla procedimientos de Inspec- aceptable, pero la fuga ac· mente la guarnición de o.
(])
estanca. ción de tasa de fugas de tual es de 2 limes por el acuerdo con la tasa de fu-
l"l
• Procedimiento poco claro caja estanca.
• Investigar razones de so-
sobrecalentamiento. La
guarnición se reemplaza a
gas. e:.
Personal para chequear calenta- o.
miento guarnición astan· brecalentamiento. menudo por los problemas. ¡:.)
queidad. Investigar frecuencia de re· • La causa de la variación de Marcar el indicador de pre· Vera o.
Métodos sión con tos valores apro-
• No hay estándar de reem· emplazo de guarnición. la presión es por lo que se
plazo de guarnición. Investigar variación pre- incica. piados.
No hay estándar de tasa de sión.
suministro de agua.
Sala
• El PVC se adhiere a la cu-
bierta del de~antador, derra-
Materia r-~~~~~;~~-~;~~-~-~~~~~~~~-,:·:
extra M
mándose fuera y formando
1 adhesión de! PVC. !
grumos solidificados.
! Verificar qué productos ! Resultados del análisis P-M:
Entra en contacto con car-
Separador Equipa- l_t_~~~~-n-~~~~~~~-------------j bono dentro del cojinete, for·
t mando un contaminante des-
centrífugo miento colorido. Impedir que ef PVC entre en
• El interior del cojinete se Análisis P-M de causas de el cojinete.
contamina con líquido PVC. materias extrañas.
Adhesión del PVC. Verificar la frecuencia de la
generación de materias ex-
tral'las.
·~
.¡..
250 TP~l E:\ I ~Dl.iSTRlAS DE PROCESO
hle.ma podía atacarse inmediatamente o no y ayudó a centrar la atención en me-

d idas de mejora.
Paso 4: Evaluar la gravedad- Realizar FMEA (1) (tabla 7-11)
Se examinan los problemas sobre el cuadro anterior y se ordenan en fun-

ción de sus efectos sobre los tipos de defectos. A continuación, e priorizan los
problemas puntuando u frecuencia, efecto. y dificultad de d etección. Los crite-
rios de evaluación se habrán determinad o por anticipado. Se multiplican las tres
puntuaciones de cada problema obteniéndose un número que prioriza los pro-
blemas a mejorar (véase tabla 7-ll ) .
Paso 5: Usar el análisis P-M para implantar acciones de mejora
Para los proble mas más dcsafiantcs, se utiliza e l análisis P-M para clarificar
los fenómenos observados y desarrollar propuestas de mejora. Al aplicar el análi-
sis P-M, se analiza cuidadosamente y se considera y estudia el fenómeno en fun-
ción d e los principios físicos, dirigiéndose el plan de mejora en la dirección co-
rrecta mediante chequeos, análisis y medidas:
• Se comienza estratificando el fenómeno en función de su tipo y modo de
ocurrencia. Se analiza físicamente, y e identifican las condiciones que lo
producen.
• Hay que asegurar que se descubren y consideran todas las condiciones ne-
cesarias para que se dé un problema dado. Si los equipos de mejora pasan
por alto alguna condición vital en esta fase, el resultado puede ser que se
falle en la eliminación de los defectos, incluso después de confirmar y eli-
minar numerosas causas.
• Se listan cuidadosamente todas las condiciones que pueden producir el fe-
nómeno, cualquiera sea su magnitud.
En este caso, el análisis P-M ayudó al grupo de proyecto a formular un plan
de mejora para evitar la generación d e materias extrañas en la caja estanca de la
bomba (tabla 7-1 2). Las tablas 7-12 y 7-1 3 mue tran los resultados del análisis P-M
de este caso.
Hallazgos. El análisis de las causas d el problema para todas las condiciones

inputs-producción revelaron que la condición del agua filtrada (FW) suminis-
u·ada a la carcasa portaguarnición de la bomba de alimentación era muy impor-
tante. Sin embargo, el suministro de agua filtrada a otros procesos y equipos por
la misma bomba cau aba que su presión variase considerablemente, lo que daba
origen a un enfriamiento insuficiente y al ríe go de contracorriente. Esto sugirió
la necesidad de una bomba de alimentación que no estuviese afectada por fluc-
tuaciones e n la presión del agua (figura 7-6).
o1-1 "' -
~ .<1> oS ~· ~ -·
S o.
"' p.¡
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b ::;- ::¡ ...0
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1
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t.? (1)
1 {/) ~~b ~
1
t=: "'
1 (1) ::S (1) o (1) 9 9 7-~ , (1':1 , 1
Tabla 7-11. FMEA (1) para proceso de secado
FMEA PARA PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO 1
Modo de Fre- Detecta- Serie- Proceso donde se Método de ( Frecuencia

Problema Efecto
defecto cuencia bilidad dad detecta el defecto detección
1 2 3 4
19. Generación de mate· Materias Inspección del proceso "";cióoooo~om;. \
rías extrañas por extrañas 36 nación
3 4 3 Ocurrido en Ocurre Ocurre Causa je
guarnición de bomba y
,_
alimentación pasado lx/por año lx/semestre delectos
:»
::::;
20. Grumos formados du· Contamina- Inspección del proceso Medición contami·
rante el proceso de ción negra nación Q
achique Contamina· Efecto
ción descolo- ~
;;;·
rida 2 4 3 24 1 2 3 4 ::::;
lncrustacio·
nes.
o
Puede p..
Ojos de pez No causa Causa Ocurre !1l
causar indirecta 1x/me>
defectos defectos
(')
~
"""""'"";"' ~
21. Control de alimenta- Contenido de Inspección del proceso -
p..
ción inestable humedad. humedad
Densidad 4 3 2 24 Medida de densi· ""
p..
dad Detectabilidad
1 2 3 4
nac1on ooo~om;- ~
22. Cajade PVC, mate· Depósitos de Inspección del proceso
quemaduras ""''"" Por salade
rias extrañas en tubo control o du- Por control Por control Por inspec-
de arrastre 4 2 3 24
rante opera· de operación del proceso c16npro-
ciones de ru· dueto
tina
---._......---. ~~~-----~~
1--:l
(.jo
'"'
(.}1
""
Tabla 7-12. Análisis P-M para proceso de secado
j ANÁLISIS PARA PROCESO DE SECADO J Generación de materias extrañas por bomba de alimentación slurry
Condiciones q ue Relación con eq uipos, personas,

Fenómeno Principios ffslcos Condicio nes ó ptimas .....¡
producen el problema materiales y métodos
'V
'.;'
Calentamiento 1. Fncción entre eje 1-1. Insuficiente agua • Bloqueada linea de agua fria
carcasa porta- de bomba y guarde enfriamiento • Excesivas lugas de portaguarnictón Revisar estándar de traba¡o de operac•ón de secado !TI
guarnición nlción produce ca· 1·2. Falta de holgura • Desplazado anillo de estanqueidad /.
lor entre carcasa de del agua
guarnición y eje • B1oqueado anillo de estanqueidad del S2
o
Ao·~mr
agua J
• E¡e dañado guarnicton
e
(./)
• Guarnición sobreapretada í .....¡
• Baja de capacidad de bomba de
agua de enfriamiento , i~w&;:·'J~.: ·\
Q, .!!uarmoon _ Amllo de l
:;>;:)
;¡::
Aparece PVC 2. El calentamiento 2-1. El aumento de lu- • Desgaste de caja de estanqueidad - ¡¡,~r'j1'
--,_,¡¡;. ~~~1·1•. estanqueidad · o
t't'1
quemado entre por fricción carbo- gas en caja de es- • Pequeño número de inserciones de
eje y guarniCión niza el PVC tanqueidad. re-
duce la cantidad
de agua en el
guarnición
• Válvula de suministro de agua no
abierta del todo
~L :.
Entrado 1
_L "'ó
:;>;:)
on
agua !TI
cuerpo de la • Baja de presión del suministro de (/)
bomba.
2-2. La baja en la pre-
agua debido a uso por otros equipos
• Bomba arranca incorrectamente
o
slón del suministro Investigar la construcción de la guarnición, lo-
de agua de enlría- colizar el punto preciso donde se oenera mole·
miento, causa con- ria extraí'la, y remodelar la guarnición para que
tracorríente del no se genere esa materia
PVC líquido.
---- -- -- -
-·pr
~
0'.
~
(") ~
~
.....
c.-o
(1)
oc e <
Q) .Q
., .. ..
UIC CD t'D
5"
~
a.::; O>()
:-' 5:5
a> <
:¡:¡: 1;1 ~
o-
M
\fantenimiento de calidad
Tabla 7-13. Resultados de análisis P-M de proceso de secado

C : No anomalía
RESULTADOS DE ANÁLISIS P-M PARA PROCESO DE SECADO _ :Rev•sar
X : Implantar contra medidas
Evaluar resultados
Investigación Proponer e i mplantar mejoras
de investigación
Investigar las causas del en-

triamiento insuficiente
Medidas contra problemas caja estanca:
1. Obstrucción en línea de No exislen obsl rucciones. pero o • El enfriamiento insuficiente surge de variaciones
agua de enfriamiento hay riesgo de contracorriente de· en la presión del sumimstro de agua y en la tasa
bido a baja de presión del su mi· de flujo debido al suministro de agua filtrada corn·
nistro de agua. partido con otros procesos
Cambio a cierre de estanqueidad mecánico con
2. Incremento de tasa de fuga las fugas aumentan como re· X auto-flujo no afectado por fluctuaciones en la pre·
de ca¡a de estanqueidad sultado del desgaste de la sión del agua
guarnición 1
Se ha enccntrado PVC que- X
mado en la sección de guarni-
ción de la caja estanca
Tasa de fuga: 2,0 Vm
3. Desplazamiento de anillo No hay desplazamiento o

de cctanqueidad
4. Obstruido anillo de estan- El PVC se adhiere al anillo de es· X

queidad tanqueidad, causando contraco- Medidas contra variaciones de presión en el su-
rriente en el PVC ministro de agua filtrada
5. Eje dañado No hay daños en el eje o Tomar tanta agua de lavado como sea posible de
otros equipos y procesos fuera de la línea com-
partida, e instalar bombas exclusivas para prepa·
6. Capacidad reducida de la Es normal la caJ:acidad de sumi-
nistro de agua e la bomba
o ración de cambios de producto a producir
bomba de suministro de • Remodelar la planta de agua tmrada para aumen·
agua (6 kg!crn' durante operación 1
normal). 1 tar el suministro
1
Investigar la caída de presión 1

1
que se produce cuando el 1
agua se usa por otros proce- 1 Cierre mecánico con auto-flujo
1
sos
wc¡
1
1
1. Preparación en el proceso 6 kg!cm' • 5 kgicm' ~ 2x!mes :6
de mezcla. 1
16
2. lavado al principio y final
del proceso de apertura
6 kg!cm' ~ 4 kg/cm' ~ 15x!mes
l ado de ~- [~; -. -~ ~-:; .~ ~
" Resorte .-,¡:,~:
camisa - ~· ..· .~-• .. .

2. lavado al principio y final 6 kg/cm' -+ 5 kg/cm' -+ 15x/mes 6
del proceso de apertura JJ
11 (ii! _l
6 kg/cm' ~ 4 kglcm' - 4x/mes 6 Entrada Amilo de
de agua aceite
6 kg/cm' .... 5 kg/cm' .... 80x/mes 6

1
1
6 kglcm' .... 2,5 kg/crn' .... 3xtmes
1X
1
1
1
Paso 6: Evaluar el efecto de las medidas propuestas-FMEA (2) (tabla 7-14)
Se usa el FME.i\ de nuevo para evaluar los efectos de haber puesto en prác-
tica las propuestas de mejora basad as en el análisis P-M y los demás resultados de
la investigación (véase tabla 7-14).
TP:\1 E:\ 1:\DL:STRL-\S DE PROCESO
Mejora propuesta
Cierre estanco mecánico

Empaqueiado de con auto-Hujo
guarnición ~ lfiSefCIÓn
Lado de
camisa
de agua
Figura 7-6. Construcción de la bomba antes y después de mejora
Paso 7: Implantar las mejoras
En este caso, un segundo FMEA sobre las mejoras basadas en el análisis P-M
y los resultados de la investigación mostró que el mejor plan era reemplazar la
caja de estanqueidad de la bomba de alimentación por un cierre estanco mecá-
nico con auto-flujo (véase figura 7-6). Los beneficios del nuevo cierre estanco in-
cluían:
• El nuevo cierre estanco tiene auto-flujo, de modo que no hay necesidad
de suministrar agua durante la operación.
• Al cierre no le afecta el uso de agua en otros p rocesos.
• Los operarios tienen que chequear la presión del agua solamen te al arran-
car y al parar.
• No se producen materias extrañas.
• El cierre estanco no tiene fugas, de modo que su alrededor permanece
limpio.
El grupo mejoró el equipo como se ha descrito (véase figura 7-6). Siguieron
el mismo procedimiento con las irregularidades que no pudieron relacionarlas
con las condiciones inputs-producción, y clasificaron las mejoras como mejoras
de equipo, de material o de métodos.
Paso 8: Revisión de las condiciones inputs-producción (tabla 7-15)
Se re\isa y actualiza la tabla de análisis de condiciones inputs-producción

(tabla 7-9) para determinar si son apropiadas y correctas esas condiciones, si per-
V>
- ·
¡:::;
(i
(b8 ;::.
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0\ ¡.¡
e; e; ~· ~ s;::
(b (i
'";~ ::l ::S (b ::l1 o. 9
Tabla 7-14. FMEA (2) Evaluación de propuestas de mejora

,_.,
'/
l>l
:l
1 FMEA DE PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO 1 (b
::::¡
3
Proceso Detec- ¡:¡;·
Problema Modo 1 Fre-. 1 Efecto Detec- ¡ Serie- donde se Método de Medidas Serie- Fre- Efecto tabili- :l
de fallo cuenc1a tablll- dad detección propuestas dad cuencia
1 detecta
~
dad dad o
o.
19. Generación Materias 3 4 3 1 36 !Inspección Medición conta- Cambiar a cierre 4 2 2 (b
de materias extrañas del pro- minación mecán,co. menos n
extral\as
por guarni-
ceso propenso o a ge- e:.
ción bomba
nerar contamina· 0:
l>l
ción
alimenta· p..
ción
1-.:l
';.ji
.....
TPl\1 El'\ 1:\DUSTRJAS DE PROCESO
manecen deficiencias en los estándares, y si se satisfacen las condiciones: En el la

caso que nos ocupa. la resolución de los problemas fáciles identificados en el lic
cuadro de problemas (tabla 7-10) y la práctica de las mejoras en los equipos indi-
cadas, satisfizo todas las condiciones inputs-producción (,·éase tabla 7-15).
m
Tabla 7-15. Tabla de revisión de condiciones inputs-producción de proceso
de secado
da
REVISION INPUT5-PRODUCCION O : De acuerdo con estándar X :Estándares imposibles de seguir te
EN PROCESO DE SECADO ~ : Estándares no seguidos apro- ® :Estándares necesarios
piadamente
Proceso Subpro- Modo de

Material Equipo Método (personal)
principal ceso defecto
Temperatura:
70° C o menos
o V11-3-D acero inoxida-
b!e: no óxido
o Temperatura de alma-
cenaje: ?o• e o menos
bo
illl
Secado/
V11 -4-D revestimiento
PVC: no óxido o Método de uso: V11 -4D
dedicado para producto o te~
almac. V11-5-D acero inoxida- R
ble: no óxido o V11 -1, 2, 3, 5-D para
otros productos
o de
du
Solución de P11-1 , 2, 3, 4-D: no ca- o Chequeos de calenta- o
PVC:
o lentamiento de caja es- miento de caja estanca:
o
Recirc.
.
Concentración:
30%
tan ca.
P11-1, 2, 3, 4-D: tasa
o lx/turno Tal
Secado/
ransfer.
Materia Temperatura:
70 •e o menos
o de suministro de a¡¡¡ua a
Chequeos de tasa de
suministro de agua a
aliment. extraña caja estanca: 2 Vm1n. caja estanca: lx/turno
Aliment
Estándar de
turbidez de o Presión de salida de o Chequeos de presión o
bomba de suministro de de salida de agua de
agua filtrada agua :2caja estanca: 5 suministro a caja es-
kg/cm o más. tanca: 1x/turno
Separa- Materia
t¡xlraña
Slurry de PVC Ciclo de cuchara de
arrastre PVC: una vez
o Chequeo operación cu-
eh ara
dor
centrí· cada 4 seg.
fugo
Paso 9: Consolidar y confirmar los puntos de chequeo
Se usan los resultados del paso 8 para consolidar y establecer puntos de

chequeo p ara las condiciones inputs-producción. Para ello, se prepara u n a ma-
triz de chequeo de la calidad, se estandarizan la calidad, el personal y los proce-
dimientos de chequeo, y se asegura que los estándares se seguirán sin dificulta-
des (véase tabla 7-1 6) .
Paso 10: Preparar una tabla de componentes de calidad (tabla 7-17)
Para establecer el con u·ol visual y asegu rar que se realizan los chequeos, hay
que cuantificar las características sustitutiyas utilizando la matriz de chequeo de
:\'lantenimiento de calidad
:..n el la calidad desarrollada en el paso 9, y preparar una tabla de componentes de ca-

::n el lidad para establecer estándares prácticos (tabla 7-17).
in di-
Componentes de calidad. Determinar qué componentes afectan a la calidad y
marcarlos para tratamiento especial como componentes de calidad.
Tabla de componentes de calidad. Para asegurar que los componentes de cali-

dad reciben prioridad en el mantenimiento, se prepara una tabla de componen-
seguir tes de calidad y se desarrollan estándares prácticos.
g o
Resultados del estudio de caso
Se h an descrito las acciones que eliminaron los defectos de calidad en la

bomba de alimentación del proceso de secado. Los equipos usaron un procedi-
miento similar p ara desarrollar medidas contra la contaminación de otras fuen-
)
o tes del proceso. La figura 7-7 muestra el resultante decrecimiento de la tasa de
o defectos. En este caso, las pérdidas por defectos y las horas de inspección se re-
dujeron hasta un l / 10 y 1/ 5 de sus valores originales.
o
t:
o Tabla 7-16. Matriz de chequeo de calidad
Concepto Bomba de alimentación núm. 1

o
Elemento a Temperatura caja Presión suministro Tasa de suministro Presión de salida
Corriente bomba
chequear estanca agua a caja est. agua a caja est.
1- Estándar 30 oc o menos 5 kg/cm2 o más 2 1/min. o más 10,5±0,5A 2 kg/cm2 o más
Intervalo Al arrancar Al arrancar

1x/turno y parar y parar 1x/turno Al arrancar
de chequeo
Materia
extraña o o o
~~~~~
Tabla 7-17. Tabla de componentes de calidad

tos de
1a m a- Componentes de calidad: tasa de suministro de agua
proce- Intervalo de chequeo: Al arrancar y parar.

iculta-
Estándar de chequeo: 2 1/min. o más.
Método de chequeo: Chequeo visual de medidor de

caudal.
Resultado: Registrar la lectura del medidor

de caudal en el registro diario de
operaciones de la unidad de se-
)S,hay cado núm. 1.
leo de
258 TP~ l E:'\ 1:'\DCSTR!AS DE PROCESO
¿QUIEN ES RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD? de

El departamento de control de calidad debe respon abilizarse de pron1oYer ne
el mantenimiento de calidad por toda la empresa o planta. Sin embargo, los pro- es1
Yectos de manten imiento de calidad varían considerablemente en dificultad. Los re·
di..l
proyectos que abarcan un amplio rango de procesos o que requieren tecnología
aYanzada deben atacarse por grupos de proyecto encabezados por directores de co
sección. Los proyectos má fáciles pueden u·atarse por pequeños grupos e n los qu
propios lugares de u·abaj o. Después de que los grupos hayan establecido las con- un
diciones para el cero d efecto , los operario deben mantener y controlar la mayo- ci<
ría d e estas condiciones como parte de l mantenimien to autónomo. Los proble-
mas difíciles deben atacarse por equipos de proyecto del departamento de
El
producción con participación de departamentos tales como ingeniería de p ro-
ducción, dise1io de productos, ingeniería de equipos, mantenimiento y asegura-
miento de la calidad.
INTEGRACION DE LA CALIDAD A TRAVES DE LA GESTION TEMPRANA
Cuando se construye una planta de producción, la planificación inicial que

establece las condiciones fundamentales de proyecto precede al diseño básico
lndice
1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
os -{----
1 1
-- - i----i-- - -i-- -- i----i----i- --- ~ - - -- ~---
1 1 1 1 1 1
-- - ~- --
1
1 1 1 1 1 1 1 1 '
1 1 1 1 1 1 1 1 • 1
0,8 -~ ---- ~ ---- ---~ -----: ---- ~----~--- - ~---- ~----~----. -- - --:-- --
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0,7 -i----{ -- -- -1 --- ·-- -- ~ --- -~ - -- -i---- -: -- -- ~- --- -:--- ~ .., ----!---
1 1 1 1 1 1 ·~J'¡ 1 1
: : : : : : : : ~5t :
Ot6 - i- --- ~ - -- - ~---- ~- -- ~ -- -- ¡- --- ~--- - ~ ---- -!---- -!--- - --- -:-- -
1 : : : 1 : : : : 16/1 1
1 1 1 1 1
0,5 - ~-- - - : - -- -~-- -- ~--
1 1 1
1 1 1
0.4 -1- - -- i - - - - ~ - - -- ~ -- - -
1 1
1 1
1 1 1 J 1
b,~ -~----~-- --~ ----~ - ---~ -
1 1 1
1 1 1
012 - i -- -- ~ - -- -i -- -- i- ----:- --
1 1 1
1 1 • 1
1 • 1 1 1 1 1
tl -~- - --~----~----~----~ --- -~----~----~ -- --~---

1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
o~--------------------------------------------------
1986 2.' 1987 2.' 1988 2.' abn1 mayo junio j¡lio adosto sept.
11' sem) sem. (sem 1) sem (sem1) sem 1989
Figura 7-7. Tendencia de defectos en proceso de secado

Fig
:'-Iantenimiento de calidad
del equipo. Es recomendable, por tanto, que cuando se redsen los primeros pla-
nes, primero se eYalúen los procesos para hacer patente cualquier cosa que no
\'er
esté clara, indecisa o no resuelta, o que cause preocupación. Al mismo tiempo, se
lrO-
re,·isa la calidad para integrarla desde el principio en el proceso y el equipo. Los
LüS
diferentes grupos responsables de producción, mantenimiento, y cliseii.o deben
·gía
conducir una profunda itwestigación preliminar y acordar claramente Lodo lo
de
que se requiera. La figura 7-8 es un ejemplo de diagrama de flujo para realizar
los
una eYaluación preliminar en la fase ele diseño básico del equipo en la fabrica-
on-
ción de cierto producto.
tyo-
ble-
de
Elementos de la investigación preliminar
)fü-
;ra-
• Clarificar los objetivos que deben lograrse con el equipo.
• Clarificar la secuencia de procesos y las interfaces entre procesos.
• Clarificar la relación entre cada proceso y la calidad del producto.
• Detectar todas las posibles causas de defectos de cada proceso.
• Para las causas de defectos que detecten los estudios de simulación de los
que procesos, clarificar las condiciones de cada equipo y cada proceso que no
SlCO
causarán defectos.
• Listar todos los puntos que no estén aún claros después de los análisis in-
puts-producción, y todos los otros puntos que requieran chequeo. Decidir
quiénes serán responsables de resolver estos problemas, cuándo deben re-
solverse, y cómo debe hacerse.
Recogida Decidir Realizar investigación

de información especificaciones prefim inar y depurar en
ydepuraóín básicas del equipo cada paso
L -----·-•••••••••-------------------- ------ -----------••••••••• ••••••• ••·------~ •••••-•••••• • .J
Aplicar Realizar evaluación

presupuesto preliminar
Figura 7-8. Diagrama de flujo de investigación preliminar

260 TP::VI EN [~DUSTRIAS DE PROCESO
REFERENCIAS
T. Suzuki. Xew DirectionsJor TP.\I. Cambridge; Producti,ity Press. 1992.

J apan Jnstitute of Plant ~ lai ntenance (ed .), Actas. 1989 .\'ational Equipmml
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:\achi-Fujikoshi Corp. (ed.) . Trainingfor TPAI. Cambridge: Producti\Íl} Press,
1990. e
y as
jeti'
tiva
caCJ
dan
deb
tras
req·
me1
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un ·
gra1
varr
ffiaJ
tecr
VlVC
vací
teri
con
de ,
en 1
ma1
ello
dad
8
Promoción de técnicas
de operación y Illan tenimien to
Las empresas florecen desarrollando constantemente sus recursos humanos

y asegurando que todos sus empleados llegan a ejercer su pleno potencial. El ob-
jetivo último del TPM es crear entornos corporativos capaces de responder posi-
tivamente al clima cambiante de los negocios, los avances tecnológicos, la sofisti-
cación de los equipos, y las innovaciones directivas.
Es esencial que en este entorno haya personas competentes que compren-
dan íntimamente su equipo. Los operarios que están más cercanos a los euipos
deben tener la voluntad y ser capaces de cuidar su material por sí mismos. Mien-
tras tanto, el personal de mantenimiento debe adquirir la tecnología y capacidad
requeridas para actuar como custodios profesionales de los equipos. Similar-
mente, los ingenieros, que proyectan los equipos y los ingenieros de producción
deben adquirir maestría en tecnología de equipos, técnicas de gestión y capaci-
dad directiva para cumplir sus propias funciones. Sin todo esto, los beneficios de
un esfuerzo TPM a gran escala permanecerán en el mundo de los sueños. Se lo-
grarán resultados, pero serán puntuales y no permanecerán.
En la práctica, los departamentos de producción tienden a centrarse exclusi-
vamente en la producción en su sentido estricto, mientras los departamentos de
'
mantenimiento caen en un mar de averías. Las empresas negligentes en cuanto a
tecnología de mantenimiento y que no promueven la formación de su personal,
viven inmersas en un círculo vicioso, y no pueden librarse de averías, tiempos en
vacío, pequeñas paradas, y defectos de calidad originados en los equipos. A loan-
terior se asocian las tasas de operación bajas, la productividad deficiente, y las
condiciones de trabajo inseguras. Mientras tanto, los departamentos de diseño
de equipos e ingeniería de productos luchan desesperadamente con el equipo
en pruebas mal adaptado a las condiciones del lugar de trabajo, difícil de usar y
mantener, y que regularmente se avería o produce material defectuoso. Todo
ello demuesu·a que la empresa tiene un nivel de tecnología bajo, y le falta capaci-
dad y habilidad directiva en cada departamento.
261
TP:\1 E~ 10:DGSTRL\S DE PROCESO
FORMACION Y ENTRENAMIENTO EN EL TPM
El TPM pretende liberar a las empresas d e este circulo Yicioso. Para superar
este círculo vicioso, el TPM incluye en su enfoque de implantación e trategias y
objetivos explícitos para elevar el ni\'el de la prácticas de gestión y el niYel téc-
nico de cada indiYiduo involucrado. De hecho, todas las corporacione ganado-
ras del Premio PM han enfrentado los requerimientos del crecimiento de tecno-
logía y de la capacitación personal estableciendo sistemas de formación y
entrenamiento diseñado para maximizar el potencial de cada empleado. Tales
empresas dedican un enorme esfuerzo a la formación en mantenimiento y ope-
raciones. La formación debe empezar desde el primer día de cualquier pro-
grama TPM y tener en cuenta el entorno, necesidades, aptitudes, carácter y capa-
cidades particulares del personal a fo rmar y la empresa.
Figur
Filosofía básica de la formación y entrenamiento

el pe
En el TPM, los dos conceptos básicos de la formación son el entrenamiento misrr
en e l mismo trabajo (OJT) y el auto-desarrollo. Fundamentalmente, la mejora de tabla
las destrezas de los individuos no solo incide eficazmente en la eficiencia de la
empresa, si no que también aumenta la vitalidad de las personas y su orgullo por
el trabajo. Por supuesto, la formación fuera del ámbito del trabajo y las activida-
des de apoyo son también importantes para asegurar una buena educación.
Para lograr buenos resultados, directores y supervisores deben dedicarse a
formar al personal a su cuidado. Deben invertir una buena parte de su energía
en desarrollar personas competentes en equipos.Así lo requiere la estrategia for-
mativa del TPM.
¿Qué es capacidad? masic

dad<
Capacidad es la habilidad para hacer el trabajo, y la destreza para aplicar co- persc
rrecta y reflexivamente conocimientos y experiencia a toda clase de sucesos du- grar ;
rante un extenso período (figura 8-1) . La acumulación sistemática de formación, fund;
experiencia e información permite a las personas diagnosticar y actuar apropia- más~
damente. Cuanto más rápidamente pueda tratar una persona una anomalía, más
elevado es su nivel de capacidad.
La capacidad es producto de la motivación personal y un profundo entrena- Opet
m iento. El resultado final es la maestría. Para facilitar que el personal logre el
grado de maestría necesario, las empresas deben poner en práctica los métodos ¿
de formación, más eficaces. esto<
nico,
I
Cuatro niveles de capacidad
les h <:
El primer paso de cualquier programa de formación es identificar el nivel adqui
de conocimientos, tecnología, capacidad y competencia que tiene que adquirir farnili
Formación en técnicas de operación ~·mantenimiento 263
Evaluac:ón preCisa del

Oose~ac:on oe Acwar
ferómeno (diagnóstico
c:erto fenómeno reflex:...ameme
oe causa · e'ecto)
perar
gtas y
:1 téc-
~ ! ~""'\ '"'"""" ~
nado-
:ecno-
expenenaa
ión y
Tales
y ope-
( . Intelecto e
~--L.--)~ e información
. Creomiento )
r pro- Función del tiempo

'capa-
Figura 8-1. ¿Cuáles son las capacidades?
el personal para progresar en cada tipo de tarea, especialización o posición. Asi-

niento mismo, deben evaluarse los niveles existentes como punto de partida actual. La
ora de
1 tabla 8-1 , identifica cuatro niveles de capacidad:
3. de la
llo por Nivell: Falto de conocimiento teórico y habilidad práctica (tiene que apren-
etivida- der).
l. Nivel2: Conoce la teoría pero no la practica (necesita entrenamiento prác-
carse a tico).
:nergía Nivel3: Tiene maestría práctica pero no teórica (no puede enseñar a otros).
gia for- Nivel4: Tiene maestría teórica y práctica (puede enseñar a otros).
La formación debe organizarse para satisfacer todas estas necesidades. De-

masiada formación no es eficaz, sea por exceso de con tenido o por inoportuni-
dad del tiempo. A menudo, simplemente no se encuentra con el tiempo o las
.icar co- personas disponibles para hacer aplicaciones supervisadas en la instalación y lo-
~sos du- grar así la maestría mediante la enseñanza de otros. La formación debe ser pro-
nación, funda y práctica, y debe estar claramente enfocada a las necesidades visibles. Lo
tpropia- más adecuado es adiestrar en una necesidad cada vez.
.lía, más
~ntrena Operarios competentes en equipos

logre el
nétodos ¿Qué habilidades pueden esperarse de personas competen tes en equipos,
esto es, de operarios que se enfrentan con la automatización, el control electró-
nico, y otras tecnologías?
Las tareas de los operarios están evolucionando, desde operaciones manua-
les hacia mayores porcentajes de verificación y super\'isión. Los operarios deben
el nivel adquirir las cuatro habilidades que relacionamos a continuación; deben estar tan
adquirir familizados con sus equipos que éstos lleguen a ser como una prolongación de
:!64
Tabla 8-1. Ejemplo de evaluación de cap acidades
Clasificación
del trabajo
Conceptos
de conocimiento
~o Vera Roldán Rubio
Oe la San
Rosa Cristobal
Serra González Amedo Belloch
o o o o o o o o
-
1 Uso alllOC<rruento de pernos y :uercas D.
2. Uso:cooocin11et1to de heiTam.enlas o o D. o o o o o o t-
Básico 3 Uso'conocil!l<ento de laves o o D. o o .6. o o o
4 Conoarr.ierr.o de árboles y e-j!!S y sus métodos de
'llOfltaie
S TeoriaJprádica de trazado
.6.
o
o
o
• o .6.
D. .6.
o
o
o
.6.
o
D.
o
o
o
Capacidades
de taller
6 Teo~iapriictx:a de limado
7 Teoria'ooíc:uca de redllicado
o
o •• •• •• o
o
o
o
.6.
.6.
o
o
o
o
8 TeonapráctJC:a de SOldadura D. o o .6. o o .6. o o
9 UsOioonocimoento de levas,laves y IMquete y
trallSIIisiones G1nebla
10 Uso:conocrroeniO de aemaleras. pt¡ones y en-
o
o o
•
L:::. o
o.6.
o
o
o
o
o
.6.
o
L:::.
o
o [
grana¡es
Ensamble
11 Uso.'cooocirn.ento de embragues y frenos o .6. D. o o .6. .6. .6. L:::.
12. lns1alación. a¡uste, y COilOCf"'eelto de equipo de
fnali:lal esoeaal
IJ. Habldad para eva!ua~ y actu¡¡¡ Wllb4 fallo:; i1es·
L:::.
• • L:::. L:::. .6. D. L:::. o
petados L:::. L:::. .6. L:::. .6. o L:::. L:::. o
14 Uso y 00I10CIIlllell:O de oonlroladi:lo'es de veloa-
dad. oontrolmes de ~ y váM.Cas de re:en-
aón
D. L:::.
• D. o o .6. o o
Hidráulica/
15. Usol<:onocuniento de FRLs (filtros...)
16. Uso'oonoci'niellto de válvulas solenoides
D.
D.
D.
L:::. •• o
o
o
o
o
o
D.
.6.
o
o
o
o t-
neumática
17. IJsdalriOCIIIei~O «**dros D. .6.
• o o o D. o o
18. IJSOiCOOOCifllleotOde Wberia yConedoles !Dáu-
!idos y neurÑ!icos D.
• • .6. o o D. o o
Planos
19 CoooámieniO de •layouts• de IIJberia net.rnabca
20 Cooocinieolo de panos
D.
•
o o •o .6.
o
o
o
o
o
.6.
o
o
o
o
o
Lubricación 21. Conocinien;os de Ulricacíon .6. .6.
•• .6. o D. D. .6. .6.
o • • • •o •o •o
[
22 Conocimientos de materiales ysu apliCaciones o
Fundamentos
23 IJso'oonoarmenlo de 111Stnrneotos de medida o L:::.
• L:::. .6. .6.
24. Uso/conoCimiento de motores y transmisiones .6.
• • .6. L:::. o L:::. L:::. .6.
Otros
25 Usolcooociniento de bombas de arrastre e li·
dláL6:a5
•
L:::.
• • •o o • L:::. o
26. Usownoam.ento de alimentadores de ¡jezas y
mesas de afimentación
•o • • • o o •o o o
27 Usol<:onocrniento de cojinetes
• • • o o o
Consumibles
Seguridad
28 IJsoCOIIOCÍ"1ento de alilos colec$)res y guam.
aones
29. Cooocimiemos yatención a la segOOdad
D.
o
D.
o
•o •
o o
L:::. L:::.
o
L:::.
o
.6.
o
D.
o
Pllltuación (máx. 29)
1 Conoci'niento 24 19 24 19 20 19 9 16 26
1 CapaOOad 19 25 24 19 20 19 9 16 26
e Conoamientos ycapacidad insaliS· O Capacidad sanslactoria
faetonas
O Conocmentos ycapacidades {
L:::. Conoc::menlos sa~ sa!islacDias
Formación en técnicas de operación;· mantenimiento 21i.í
.-----
Belloch 2. Uso/conocimiento de pernos y tuercas
~ ' Conoce la Oiferenaa enlle >Os está.1da.res ISO yJ'S

o
'O"'""""'
2. Conoce los bpos de pernos y tuercas
¡..-=- 3
Conocimientos
o
o
o
o
o
o Capacidad
(aplicación)
o 22. Puede evitar que se agarro1en los pernos y lllercas
L.
o
'
o
) o 16. Uso/conocimientos de válvulas solenoides
) o 1. Conoce los simbokls de las válvulas soleno«!es de bs diagramas de circtJttosIIEUI1álicos

) o ~ 2. Conoce las funciones y tipos de las válvulas soleno«!es
) o 3. Conoce la eslruci!Jra ycaracteris1icas de las válvtdas solenoides · bobina
Conocimientos
) o 4. Coooce la estructura y características de las válvulas solenoides tipo cabezal
) o 5. Coooce donde se usan las válvulas soleno«!es únM:as

) o 6. Coooce doncÍe se usa·n laS Válvulas·solenóides dÓbles
::::,. L.
)
~
•o Capacidad
(aplicación) 23. Puede remover el aceite de las oompuertas de exhaustación de las válvulas solenoides
24. Conoce cómo reducir el ruido de la evaCIJación de válvulas soleno«!es
~ L.
~ o
o o
o o
L. L.
o o
16 26
16 26
266 TPM EI'\ INDUSTRJAS DE PROCESO
sus brazos y rf"re.hros. Las habilidades se aclquiren mediante el enu·enamiento en •

el trabajo, y la práctica del mantenimien to autónomo, y de las acti\"idades de me- •
jora orientada. •
l. Los operarios competentes en equipos pueden detectar las anomalías y efectuar
mtjoras. Deben ser capaces de: Perso
• Dectectar las irregularidades del equipo. E1

• Comprender la importancia de la lubricación, lubricar correctamente y produ
chequear los resultados. zón p<
• Comprender la importancia de la limpieza y su función de inspección y mient<
realizarla correctamente. quirir
• Comprender la importancia de minimizar la dispersión y fugas de produc- Le
tos, primeras materia y otros contaminantes }' desarrollar mejoras que tra-
ten estos problemas. •
• Corregir o mejorar las irregularidades detectadas.
•
2. Los operarios competentes en equipos comprenden la estructura y funciones de •
sus máquinas y san capaces de descubrir las causas de las anomalías. Deben ser ca- •
paces de:
•
• Comp render los puntos clave de la construcción del equipo. •
• Mantener el rendimiento del equipo inspeccionándolo al limpiarlo.
• Conocer los criterio para iden tificar las anomalías.
• Comprender las causas de las anomalías. C<
• Juzgar correctamente cuando deben parar el equipo. gurar (
• Hasta cierto punto, diagnosticar los fallos. entorn
unas d
3. Los operarios competentes en equipos comprenden. la relación entre equipos y dueto.
calidad y pueden predecir las anomaUas de la calidad y descubrir sus causas. Deben grar es
ser capaces de : ganizac
• Analizar los fenómenos a partir de principios físicos.

• Comprender la relación entre equipos y características de calidad d el pro- Impon
ducto.
• Comprender y chequer apropiadamente las tolerancias de precisión está- Pa
tica y dinámica de l equipo. frente
• Compre nder las causas de los defectos. der po1
clases E
4. Los operarios compete11tes en equipos puede11 entender y reparar sus máquinas. dores i
Deben ser capaces de: candos
las acti
• Reemplazar componentes. porque
• Conocer los tiempos de úda d e los componen tes. lugares
f ormación en técnicas de operación ,. mantenimiemo 267
o en • Postular las causas de los fallos.

· me- • Tomar medidas de emergencia.
• Participar en las reparacion es generales con equipo desmontado.
~ctuar
Personal de mantenimiento competente en equipos
En muchas indusu·ias, la fiabilidad del equipo afecta significatiYamente a la

·n te y productiúdad, calidad del producto, seguridad, etc. Naturalmente, esta es la ra-
zón por la que es absolutamente necesaria una excelente capacidad de manteni-
:ión y miento. Para satisfacer esta demanda, los técnicos de mantenimiento deben ad-
quirir una amplia gama de habilidades.
·oduc- Los profesionales del mantenimiento deben ser capaces de:
_le tra-
• Instruir a los operarios para un manejo, operación, y mantenimiento dia-
rio correctos.
• Evaluar correctamente si el equipo está funcionando correctamente o no.
ones de • Rastrear las causas de las anomalías y restaurar correctamente el equipo.
ser ca- • Mejorar la fiabilidad de equipos y componentes, alargar los tiempos de
vida de los equipos, y reducir anomalías y fallos.
• Comprender los diagnósticos de equipos, usarlos y estandarizados.
• Optimizar las actividades precedentes y hacerlas tan eficaces en costes y
tiempo como sea posible.
Conforme se automatiza y sofistica el equipo, aumenta la necesidad de ase-

gurar completamente la calidad, reducir el consumo de energía, y mantener un
entorno agradable de operación. Por tanto, es esencial establecier y mantener
unas determinadas condiciones del equipo que garanticen la calidad en el pro-
quipos y ducto. Hay que clarificar la tecnología y capacidades que se requieren para lo-
Deben grar estos objetivos y, a continuación, proyectar un sistema de formación bien or-
ganizado y eficaz, que combine la educación interna y externa.
del pro- Importancia del auto-desarrollo
ión está- Para asegurar que el personal desarrolle las capacidades precisas para hacer
frente a equipo sofisticado, hay que crear un entorno que les estimule a apren-
der por sí mismos en vez de recibir pasivamente enseñanza. Mucha enseñanza en
clases es ineficaz porque se trata de un proceso de una sola dirección. Los educa-
1áquinas. dores informan sin mucha perspectiva del entorno de trabajo usual de los edu-
candos. En contraste, el desarrollo paso a paso del mantenimiento autónomo y
las actividades de mejo ra orientada facilitan una for mación mucho más eficaz
porque la mayor parte del aprendizaje se produce directamente en los propios
lugares de trabajo.
:!68 TP~l E.0: l:'\DUSTRJAS DE PROCESO
Resultados discusión,
Auto~studio
-. Discusión en grupo ---. Prácticas y tests
r--. inbucción correctiva 1-
• Uso de libros de 1exto • Cuestiones Los educandos practican o • Discusiones en grupo

para auto-estOOo de ma· • Discusion en grupo sobre que han ap-endido • El ins!ructor entrena ad1·
tenales de lormación temas propuestos cionalmenle cuando es
¡equipos actuales) • Cuesnonamientos de! os- necesario
tructor
L Prácticas r--+ Resultados discusión,

intrucción correctiva
· Práctica formal de mé:o- • DISCUsiones en grupos y

dos de trabajo con todos
· 8 lllSirudor corrige los • Instrucción adicional
mmshál)tos
Pase
(Organización de asientos)
Instructor 1 Instructor 1
ción.
00 00
pete1
de ri
algo
pon<:
Figura 8-2. Esquema de formación mediante auto-desarrollo m os
pres<
pers<
En la formación mediante clases, e:> importante usar el enfoque de auto-de-
persi
sarrollo ilustrado en la figura 8-2 para asegurar que cada persona llega a adquirir
prog
maestría en las habilidades necesarias. Las frecuentes discusiones en grupo se
cías 1
constituyen en oportunidades de reflexión. Las discusiones y reflexión, así como a tra·
la aplicación práctica son claves importan tes. Por ello, el educador debe evaluar
p n01
continuamente el grado de formación de cada educando y facilitar el entrena-
miento práctico cuando sea necesario.
Paralelamente, los directores y supervisores deben ser conscientes de la im- Pase
portancia de su función para el incremento de los niveles d e capacidad. Deben
crear un entorno que apoye el desarrollo mediante el trabajo y evitar ejercer una
presión excesiva sobre los resultados. Deben conocer las habilidades adquiridas
por cada uno de sus subordinados y comprender los objetivos de las clases de
m en
modo que puedan asignar trab~os de dificultad apropiada que apoyen el apren-
tri al~
dizaje. nanc
de p
SEIS PASOS PARA IMPULSAR LAS CAPACIDADES mier
DE OPERACION Y MANTENIMIENTO
tróni
Para asegurar la eficacia de la formación, hay que desarrollarla sistemática- las e1
mente en los siguientes sei pasos, que se examinan en detalle a continuación: de la
Formación en técnicas de operación ~- mantenimienw
l. EYaluar el programa de formación Yigente y establecer esu·ategias ~· polí-

ticas prioritarias.
2. Elaborar un programa (Plan maesu·o de formación) para mejorar las ca-
pacidades de operación y mantenimiento.
3. Poner en práctica la formación recibida sobre operaciones y manteni-
miento.
4. Proyectar y desarrollar un sistema de formación permanente de capaci-
dades a largo plazo.
5. Crear un entorno que estimule el auto-desarrollo.
6. EYaluar las actividades y planificar el futuro.
Paso 1: Analizar el programa actual y establecer políticas

y estrategias prioritarias
La mayoría de las empresas facilitan a sus empleados algún tipo de forma-

ción. Sin embargo, muy pocas poseen grupos de personas verdaderamente com-
petentes en equipos, profesionales en sus respectivas especializaciones y capaces
de rivalizar con sus competidores. En la mayoría de los casos, la formación es
algo secundario frente a la presión del trabajo diario; cuando la formación se
pone en práctica, se hace de modo ritualizado y en pequeñas dosis. Recomenda-
mos hacer una reYisión profunda del programa de formación de su propia em-
presa y comprobar su efecto en la mejora de la capacidad y especialización de las
personas. Hay que llegar al fondo, revisar la situación, e identificar los problemas
tto-de- persistentes. A continuación, perfilar políticas, metas y prioridades claras para un
lquirir programa de formación que resuelva estos problemas y se ajuste a las circunstan-
1po se cias particulares. Estas políticas, metas y prioridades servirán para guiar la acción
como a través de los pasos restantes. La tabla 8-2 es un ejemplo de las políticas, metas y
:valuar prioridades de formación de una empresa.
ttrena-
la im- Paso 2: Elaborar un programa de formación para mejorar las capacidades

Deben de mantenimiento y operación
er una
uiridas La tecnología de producción avanza con un ritmo desconcertante y rápida-
tses de mente q1.1edan obsoletos los métodos vigentes. La introducción de robots indus-
apren- triales, del control numérico, y de los sistemas de fabricación flexibles está elimi-
nando la necesidad de manipulaciones humanas, y la función del departamento
de producción se centra ahora principalmente en la superYisión y el manteni-
miento.
Paralelamente, el mantenimiento de equipos sofisticados, controlados elec-
trónicamente se está comirtiendo en un gran dolor de cabeza. En respuesta a esto,
mática- las empresas forman a ingenieros y técnicos en las nue\'as tecnologías. El personal
ión: de la planta tiene que pasar de ser técnico de una sola especialidad o equipo a ad-
~70 TP.\1 E:\ INDUSTRL-\S D E PROCESO
qumr mae tría teórica y práctica en múltiples especialidades. Sin embargo, esto no
puede lograrse de la noche a la mañana. Para crear personas competentes en cada
ni,·el, la empresa debe elaborar un programa de formación que progrese en pasos
desde lo elemental a lo básico, a lo intermedio, y a lo a\·anzado. La tabla 8-3 es un
ejemplo del sistema de formación de una empresa, mienu·as la figura 8-3 es un
ejemplo de un programa de formación en mantenimiento.
Cada empresa debe diseñar su propio sistema ajustado a su equipo. Para ello
es necesario revisar los programas de formación de su empresa, y reelaborarlo
con las mejoras que sean necesarias.
Paso 3: Práctica de la formación en mantenimiento y operaciones
Esta sección describe cómo mejorar las capacidades de operación y roan teni-
miento hasta el nivel requerido en un programa TPM eficaz.
Currículum de formación
H ay que empezar desarrollando lo que denominamos un curriculum. Este cu-

rriculum tiene que considerar el equipo que tiene la empresa, determinar los ni-
Tabla 8-2. Muestra de políticas, objetivos y prioridades de formación
POLITICA BASICA
La política de formación de esta planta es desarrollar capacidades especializadas mediante un activo pro-
grama de formación y auto-desarrollo. Este programa se realizará prioritariamente en el propio lugar de tra·
bajo, apoyado puntualmente por la formación fuera de los puestos de trabajo. Nuestra creencia básica es
que la mejora de las capacidades individuales no sólo ayuda a mejorar los resultados de los negocios de la
empresa sino que también incrementa la vitalidad de las personas y su orgullo por el trabajo.
OBJETIVOS
• Estimular a través del TPM la formación de personas competentes en equipos y en la gestión de mejora
continua de su ártla dt:: responsabilidad.
• Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
PRIORIDADES
Para lograr estos objetivos, hemos revisado el sistema de formación. La prioridad se otorga ahora a:
1. Desarrollar personas competentes en equipos.
- Desarrollar personal de mantenimiento con capacidades analíticas y técnicas más avanzadas.
- Establecer un centro de formación para mantenimiento y desarrollar operarios competentes en equi·
pos.
- Promocionar habilidades especializadas enviando personal a cursos de formación exteriores.
2. Desarrollar personal competente en la gestión de su área de trabajo. e'?
1
- Desarrollar personal competente en gesttón de mejora continua mediante el programa de manteni- CX)
miento autónomo paso a paso y la formación en automatización de oficinas. .!!!
3. Establecer un programa de desarrollo de habilidades. .Q
- Formular un sistema de desarrollo de habilidades que se centre en el desarrollo de capacidades r;
esenciales, estimulando la formación sistemática de personas verdaderamente competentes en
equipos y administración.
_,
~a "'<O ::> o (1) ~ .....- (¡, .. ......
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......... :;:¡ Vl p.J o
Tabla 8-3. Sistema de formación global
Introducción Capacidades básicas Capac. especializadas Capac. geslión Capac. de gestión Capac. basicas de ges·
Hitos de formación (grados 1·2) tión de negocios
(nuevos trab.) (grado 3) (grados 4·5) avanzada (grado 6)
(grados 7·8)
OJT' Formación Formación Formación Formación Formación Formación

departamental departamental departamental departamental departamental departamental
Auto-desarrollo • Cursos de formación con videos • Introducción de textos de formación

• Alquiler de videos de formación • Cursos por correspondencia
Fuera del lugar de trabajo
Mantenimiento • Introducción al mantenr· • Introducción ai manteni • Clases de manten! • Clases de manten! • Clases de mantenr ~~
miento de equipos (1). miento de equipos (2) miento (elemental) miento (intermEdio) miento (intermedio)
~.
C•
• Formación prác6ca en • lnte~retación de pla· • Curso de ingeniería rn· • Curso de ingeniería in· • Curso de cuentas lrnan· :::;
lugares de trabajo nos 2) rustrial (t) dustrial (2) cieras (2) r:
• interpretación de pla- • Curso de control numé· :::l
• Curso de moldeo de
nos (1) rico plásticos ¡:;,
Tecnologia • Curso de diseno de mol· • Curso de caracterlstícas 8
y habilidades des y troqueles de cables (2)
• Curso de moldeo de • Curso de cuentas finan· ~
;;
plásticos cieras (1) Q.
• Curso de caracterfsticas I'D
de cables (1) o
"O
I'D
• Formación en preven· • Formación en preven· • Curso de control de cos· • Curso de control de cos· • Clases de automatrza· • Clases de autornahza ;¡
ción de accidentes (1) ción de accidentes (2) tes (1) tes(2) ción de oficinas (avan- ción de oficinas (avan n
• Curso de automatización • Curso de automatización • Formación en dirección • Formación en dirección zado) zado) o~
de oficinas (A) de oficinas (B) por objetivos (1) por objetivos (2) • Curso de lideres de clr· :::l
• Curso OC (introductoric) • Curso OC (elemental) • Clases de automatiza· • Clases de automatiza culos OC (avanzado)
Gestión ción de oficinas (ele- cíón de oficiM; (interme- ~
mental) dio) ~
• Curso de líderes de cír- • Curso de lideres decir- ¡:;
culos OC (elemental) culosOC (intEJmedioj 2.
• Curso OC (intermediO) • Curso OC (avanzado ...
¡::¡·
::l
• Formación del presi- • Formación del pres1· • Formación del presi- • Formación del presi· • Seminario de directores • Formación de alta drrec·
dente (1) dente (2) dente (3) dente (4)
8
• Programa de lormación ción
• Formación de segui· • Formación de graduados • Curso sobre contactos • Curso de líderes de diredlva (intermedio) • Seminario de d1recc10n
miento gesidendal) con dienles (2) ~rupo (avanzado) • Programa de lormación
• Curso de contactos con • urso de contactos con • Curso de líderes de • r~rama de lormación directiva (avanzado)
Formación se~ún
grados especff cos clientes (1l clientes (1) ~rupo (introductorio) en irección (introducto· • Seminano de dirección
• Grupo de ormación pa'a • rograma de formación rio) • Seminario departamantal
nuevos empleados direcliva (introductorio) • Formación del instituto • Formación en lugares de
• Formación de pre-en- de lnvestigaó)n Técnica traba¡o
trada • Conferencias :Je alta di·
recclón
1~
---- ---~ - - - - -~ - - - ~ ·~ - -~
, ¡
OJT: F«maciOn en las lugares de lrJba¡o
'!.72 TP~l E:\ H\DL'STRIAS DE PROCESO
\"(
Personal de mantenimiento Operarios
a
Avanzado ----------------------. fe
(6 años o más) : Cursos de d•ectores de equipo :
----------------------, ta
~:::::::::_1~-:::::::::
• Puede gestionar el equ1po : Curso de S~JpeMsores 1
1 de mantenimiento :
la
: deCurso supervisores 1 •---------------------- bl
1 de mantenimiento :
1---------- l----------~ de
Curso avanzado
• Gesttón del equ1po p¡
• Mante111miento proauctivo
• Dirección de personas
ap
Intermedio
(4-6años)
[ OJT
J Intermedio
(6-6años)
ae
• Entiende el siStema de .--------, • Puede aconse¡ar sobre es
Examen :
mantenimiento ypuede re- 1
• : técnico '
mantenimiento autónomo eu
alizar el mantenimiento pla- • PnP.dP. rP.~ lizar mejoras
nificado
'
L--------'
'
• Puede realizar pequeñas
fUI
• Puede raparar y restaurar Curso intermedio Curso intermedio reparaciones ffié
elequ·po
• Puede realizar mejoras • Sistema de manterimiento • Sistema de mantenimiento pr:
• Estándares de inspecx;ión • Estándares de i1Sp9CCI6n pr.
• Reparaciones • Reparaciones
• Mejoras • Mejoras
prc
Elemental Elemental de
{2·4 años)
• Comprende ypuede practi·
[ OJT
J (24 años)
• Entiende y puede pooer en
etc
car los proceómientos de + práctica los procedimientos
chequeo de chequeo
Curso elemental
• Puede discernir entre esta· • Puede discerrir entre los
dos normales y anormales • Mecánica básica -----, estados normal y anormal y Cié
y tomar acción de emer· • Electricidad básica 1
1
tomar acción de emergen-
gencia • Sistemas ymantenimiento 1 cia
1
• Puede implantar pequeñas • Puede realizar pequeñas
, mejoras J=<> Chequeo ___ j___ . , mejoras a l
[ OJT }• ------J E~ñanza:
tc:u•ICa
1
ent
Básico
·- -~
1
Básico dos
(1 año)
• Puede segu~ instrucciones
t (1 año)
• Puede seguir mtrucciones
Curso de fundamentos
• Conoce los lfmites de segu· • Conoce los límites de segu-
ridad y puede trabajar den- • Deberes de rutina y prácticas es·
ridad y puede trabajar den·
tro de ellos tándares
tro de ellos Ent
• Conocimientos de productos y mé·
todos de pcodUCCI6n
• Operaciones básicas y mantet»-
miento
tica
me1
dad
Figura 8-3. Sistema de formación en mantenimiento
nes.
pía e
Formación en técnicas de operación y mamenimienw 273
\·eles de capacidad que se requieren, y decidir entonces los elementos específicos

a enseli.ar y el tiempo a gastar en ello. La tabla 8-± es un ejemplo de programa de
formación en mantenimiento. La empresa que lo desarrolló logró buenos resul-
tados cubriendo dos unidades en una semana, a lo que siguen dos semanas en
las que los educandos hacen aplicaciones prácticas en sus propios trabajos. :'\o es
bueno intentar realizar el programa apresuradamente im·irtiendo, por ejemplo,
dos horas en cada unidad: una buena comprensión práctica necesita tiempo.
Planes y materiales para lecciones
Cn programa de formación eficaz requiere diseiiar un buen modelo de

aprendizaje. Es muy bueno el enfoque del auto-desarrollo, porque pone el
acento principal en aprender a través de la práctica. Una buena regla empírica
r sobre
es dedicar un 70 por ciento a la práctica y un 30 por ciento a conferencias y dis-
tutónomo cusiones. Para cada tema, hay que perfilar un plan de lecciones específicas en
nejoras función de la empresa en particular, preparar textos de auto-estudio para casa, y
1equeñas
materiales de ayuda y otros que los educandos necesitarán para la formación
práctica (p.e., maquetas, equipos de diagnóstico, máquinas y herramientas para
prácticar). (Véase tabla 8-5).
Hay que facilitar suficientes ayudas y equipo para que cada educando realice
prácticas de formación. Dos· o tres educandos pueden compartir en prácticas
de equipo costoso (transmisiones, sistemas de control hidráulico, electrónico,
etcétera).*
K!eponeren
xedimientos
lirentre los Clases

al y anormal y
:le emergen-
Mientras la instrucción práctica debe darse de uno en uno, la proporción «6
1 pequeñas
a 10 educandos/ entrenador», es un buen ratio para la instrucción en clase. Los
entornos de las clases deben ser estimulantes para el aprendizaje y estar equipa-
dos con materiales de ayuda para la formación práctica.
instrucciones
mites de segu·
l trabajar den·
Entrenamiento
Al personal se le formará de acuerdo con el planing, dando énfasis a la prác-

tica sobre la teoría y usando el enfoque de auto-desarrollo indicado anterior-
mente. La formación debe conectarse hasta el mayor grado posible con las activi-
dades reales de los lugares de trabajo para ayudar así a los educandos y adquirir
* En Japón, las empresas e m-ían a potenciales instructores a cursos del JIPM y otras institucio-
nes. Con este fundamento pueden desarrollar programas. textos y ayudas apropiadas para su pro-
pia empresa
~74 TP;\1 EN L\'DUSTRI.-\S DE PROCESO
Tabla 8-4. Programa de formación sobre mantenimiento

PROGRAMA AVANZADO (16 UNIDADES)
0 Empres~ .. ® Deberes de los supervi· @ Gestión de los equipos @ Gestión del manteni·
miento
y orgamzac1on sores
• Empresa y objetivos
• Empresa y organización
• Deberes de linea y de stalf
• Autoevaluaoon
• Importancia de los equipos
• Gestión de los equipos ysu fun·
• Relación entre gestión del man·
tenim1ento yproducción
. (
• Funciones de la gestión del man- e

• Organizacón yd~ección CIÓO
tenimiento (técnicas y f.nancie-
.e
ras) o
@ Vida del equipo y costes @ Presupuesto de produc· 0 Práctica AM 1: 0 Práctica AM 11: Medir y
de proceso ción y su función analizar el status quo
• Costes del ciclo de vida • Sistemas y funciones Med1r y analizar el status quo • Medir yanalizar el status que
• Temas de reduCCIÓn ycostes de • La función de la línea y el staff • Analizar problemas •S
proceso • Proponer e implantar contramedi- d
, E
das
h
, A
@ Práctica PM 1: Medir y @ Prácticas PM 11: Medir y @ Práctica PM 111: Medir y @ Práctica PM IV: Medir y d
analizar el status quo analizar el status quo anali.zar el status quo analizar el status quo
• Medir y analizar el status quo • Medi' yanalizar el status quo • Medir y anaizar el status quo • Medir y ana5zar el status quo
• Actividades técnicas • Anaúar problemas • Diseñar yaplcar estándares de • Preparar e implantar planes de
• Actividades económicas • Proponer eimplantar contramedi- mantenimiento trabajo de mantenimiento
das • Ev~luación de status y eficacia • Evaluéll status y eficacia
@ Práctica PM V: Medir y @ Control del presupuesto @ Capacidad directiva 1 @ Capacidad directiva 11

analizar el status quo de mantenimiento
• Medir y analizar el status quo · Sist~uso • Formación interna • Uso de planes de formación
• Eva.'uar los reg¡stros e 11formes • Red · n de costes de manterf. • Desarrollo de habiidad • Control de progteso ClllVentario
de mantenimiento y usarlos para miento de habilidades)
el control de fallos y la mejora • Medici6n y evaluación de resulta- • Técnicas de evaluaCIÓn de capa·
dos cidad
· MI
PROGRAMA INTERMEDIO (20 UNIDADES) co
· lnl
Q Métodos de manteni· ® Sistemas del manteni- @ Estadística aplicada @ Planificación del mante- se
miento de equipos miento nimiento
· ~
• Mantenimiento preventivo • Mantenimien:o diario • Registros de anomalías Y. fallos y • Uso de calendarios de manteni-
• Mantenimiento correctivo • Estándares de chequeo su aplicación ~mplantaCJón y miento
• Mantenimiento de avefias • Inspección periódica control)
• Estándares de reparación
· Bá
@ Práctica de habilidades
de mantenimiento
@ Desarrollo y aplicación 0 Fabricación e instala- 0 C~nceptos de mecatró- ne
de estándares de ins- ción de tubería mea , Pr.
peeeión y chequeo tajo
• Revisión e incremento de capad- • Formaaón de esLindares de la· • Fkljo de daros
dades de mamenuniento daves bricación y trabajos de instala· • Conslrucción yacci6n de máquí-
ción de tuberías nas
@ Técnicas de detección @ Comprobación de condi- @ Detección de anomallas @ Análisis del caso cepeor»
de fallos clones y MTBF y fallos
• La relacón entre el deterioro y la Prácticas de comprobación de: • EstuáJOS de casos • Presentación de los •cinoo peo·
· anornalíaJYallo; oontramedidas
• Estadísticas y su uso en la re-
• Ruidos
• Vibraciones
res• ejemplos de los lugares de
trabajo de los educandos .r.,
mo
ducción de fallos • Temperatura • Investigación de contrameddas
• Aislamiento térmico , Re-
pro
, Eql
AM =Manteroniento autónomo
PM = Mantenimiento olamfiCado
Formación en técnicas ele operación y manten imiento
~ni- @Chequeo y ma~teni· @ lnspeccion de equipos @ Práctica de reparación @ Moldeo por inyección
miento de equ1pos de equipos
0 • AnCiajes y fi.aCJones
~1 man- , Chequeo y manteniniento de • reparación de :ablas de pro- • Comprensión de ,a construccion
componentes . .. ceso y iunciones del equipo: prácllcar • Inyectores
delman- • Chequeo ymanten 'lllen;o peno· • Preparación oe islas de chequeo realizando y reg1stranoo repara· • Controladores
laflcie. dicos oe inspecc;ón ciones de acuerdo con diagrama
• Inspección estárica ydinámiCa de bloques
• Desmontaje y 'impieza
ediry @ Equipos y circuitos hi· @ Mantenimiento de @ Ajustes mecánicos @ Circuitos eléctricos

.quo dráulicos equipo hidráulico
1squo • Sistemas hidráulicos (máquinas • Chequeos d:arios y periódicos • Chequeos y operación de ensayo • lnte¡pretación de diagramas de
de moldeo yprensas) • Mantenimiento • Montaje y ajuste de piezas cableado elementales
Jntrarnedi· • Estructura yoperación de equipo • 9eparación de averías • Mecanismos de control • OrdenadO! de secuencias
hidráulico • Reparación de averías
• Actuación de mecanismos hi·
IJiedir y dráurlcos ycircuitos
s quo
us quo PROGRAMA ELEMENTAL (16 UNIDADES)
lanesde
nto Básico de pernos y tuer- Aplicación de momentos Básico de estanqueidad
:ia cas de torsión correctos
• Uso ymantenimiento de pernos y
ctiva 11 tuercas
nación lnterpr~tación de planos Básico de acoplamien·

nventario mecamcos tos y llaves
• Desmontaje, ensamble y opera·
• Conoamientos básicos, uso y • Uso y mantenimiento de cintas y ciones de test (prácticas)
mantenimiento de cojnetes cadenas
@ B.~sico de secuencia· @ Circuitos de sensores @ Básico de manteni·
CIOn de límite miento eléctrico
• Mecanismos y símbolos elédri· • Práctica en cableado de circuitos • Circuitos temportzadores • ~uridad
cos • Circuitos de estabilidad • Circuitos de enganche • Practica en realización de che-
• Interpretación de diagramas de • Circuitos de arranque y parada • Circuitos de inversión de marcha queos
secuencias de motor de motores
• Uso de meáros de test eléctricos • Circuitos de relés térmicos • Cifcuitos de detección de fallos
Je manteni-
Básico de hidráulica y Estructura y funciones Sistemas eléctricos e hi- 16 Detección de fallos
neumática hidráulicas dráulicos
• Básico de circuitos hidráulicos y • Ensamble y operación de test en • Circuitos hidráu5cos y eléctricos • Detección de fallos usando siste·
neumáticos equipo deprácticas • Preparación de cuadros de tem· mas hidráulicos de prácticas
• Práctica de desmontaje y mon- • Preparación de dia9ramas de lí- porización • Práctica en la realización de che·
taje de sistemas hidráulicos neas de ciclos hidraulícos queos
• Resumen
PROGRAMA BÁSICO (3 UNIDADES)
0 Unidades de equipo @ Equipo de servicios @Moldes

principal
' • Tipos y nombres de máquinasde • Tipos y nombresde equipo de • Tipos y nombres de moldes para
moldeo servicios inyección
• Revisión general del equipo de • Revisión de equipo de servicios • Tipos ynombres deprensas de
producción estampación
• Equipo de seguridad
:!l!i TP.M EX l. DCSTRL-\S DE PROCESO
Tabla 8-5. Ejemplo de plan de lección
CURSO INTRODUCTORIO DE MANTENIMIENTO Fecha:

Preparador: Unida
1
Mantenimiento de mecanismos de mand o
(4-2) Cojinetes básicos
(4 horas)
Objetivos: Unidac
• Comprender las funciones de los cojinetes 2
• Instalar y desmontar correctamente los cojinetes
• Chequear los cojinetes y detectar anomalías
• Usar poleas de arrastre y lubricantes; usar varillas de escucha y etiquetas termocrómicas
Unida<
Materiales:
3
1) Textos
2) Cojinetes de varios tipos
3) Sistemas modelo
Unidac
4
Temas Materiales Tiempo Sistema
• Tipos y función de los cojinetes Textos 2-3 30 D
• Rodamientos de cilindros Cojinetes de varios tipos
• Estructura, clasificación y etiquetado Textos 2-3 30 L

Sistema m odelo, poleas de 90 p
• Puntos clave del manejo (precauciones, instalación,
desmontaje, ajuste) arrastre
• Tipos y cantidades de lubricante; métodos de lubricación Lubricantes 20 L

• Puntos clave del mantenimiento (ruidos, vibración, Varillas de escucha y eti- 30 P/D
temperatura) quetas termocrómicas
• COJinetes deslizantes
• Características; comparación con los rodamientos de Cojinetes 30 P/D
cilindros • Pidé
• Puntos clave del manejo; lubricación adq
• Con
• Puntos clave del mantenimiento
• Los
• Chequeo de cojinetes; explicación de temas mediante 10 L ens•
hojas de lección de un punto • Con
• Eva
L: conferencia mitn
D: autoestudlo y discusión • Entr
curs
P: práctica
• Des
capacidades, práctica y a ser más eficaces. La figura 8-4 es un ejemplo del proce-
dimiento o flujo de formación que exige a los educandos aplicar lo aprendido en
el lugar de trabajo y documentar e informar de sus experiencias.
Para profundizar en el conocimiento y lograr rápidamente la maestría, los para 1
educandos deben practicar lo aprendido, preparar hojas de lecciones de un y 8-6)

punto único para cada unidad del programa, e identificar temas de mejora o partic
problemas de cada lugar de trabajo. Los educandos utilizarán este material para
enseñar lo aprendido a sus colegas. Las lecciones de punto único deben comuni-
car temas de conocimientos básicos, sugerencias para evitar problemas, y claves
Formación en técnicas de operación y mantenimiento
Educandos Supervisor
Unidad
1
4días
~
Unidad
2
4dias
~
Unidad
3
Presentación (unidades t-4) -- --- - ---- --·
4días
~ ~~~
Unidad
4 ~ :5\7
V-------1~~ ::\7
f.-----1~
iistema
4días
o
~
Unidad
5
L
p
L Presentación final (seis meses después del fin del curso)

P/0
Notas para los instructores

P/0
• Pidan a los estudiantes que registren en sus diarios de formac1ón detalles de los conocimientos y capacidades
adquiridos junto con sus impresiones y reflexiones.
• Compruebe en el escrito cada punto clave.
• Los intervalos de tres semanas entre las unidades del curso deben usarse para la práctica y transmisión de la
L enseñanza en los propios lugares de trabajo. Los estudiantes deben entregar un informe sobre esto.
• Con base en estos informes, entrevistar individualmente a los educandos y aconsejarles y guiarles.
• Evaluar y puntuar a los educandos sobre sus informes y la maestrfa adquirida. Resumir esto en un informe y re-
mitirlo al supervisor de los educandos.
• Entregar a los educandos un plan de formación dirigido por objetivos (período: 6 meses) en el último día del
curso.
• Después de seis meses, organizar una reunión de presentaciones para los educandos, donde éstos informarán
de la implantación práctica de su formación y de los resultados alcanzados.
proce- Figura 8-4. Esquema de flujo de la formación

i ido en
:ría, los para una actiYidad eficaz de mejora relacionada con el tema. (Véanse figuras 8-5
de un Y 8-6). Las lecciones que describen soluciones a problemas reales y mejoras son
ejora o particularmente eficaces_
ial para
·omum-
v clayes
¡
~78 TPl\l EN I~DL'STRlAS DE PROCESO
LECCIÓN DE PUNTO ÚNICO

Pas
el é1
Conocimientos básicos Estudios decasos de problemas Estudios de casos de mejora
m en
plaz•
Puntos clave que deben Puntos clave para llllpedl la Puntos clave para la teoría cesH
conocerse repetición de problemas ypráctica de las mejoras eficaces
son<:
emp
Figura 8-5. Tipos de lecciones de un punto esúr
vade
Dept.: _ _ _ _ __ _ Fecha de prepar.: _ _ _ __
torn
LECCIÓN DE PUNTO ÚNICO
Equipo: _ _ _ _ __ _ Preparado por: _ _ _ __
dual
pro~
supt
La función de los FRLs·lubricadores · Tipo: mecanismo neumático básico de d
¿Porqué son necesarios los lubricantes?
ElluOOc:ador trabaja con el prirq¡io de atomización. la mezcla de aceite producida por el lubricador evita que los irteriores de la tuberia neu-
mática yequiposse oxiden yayuda a los mecanismos neumáticos a operar suavemente mediantela lubricación de las paredes del cilirv:lro
Botón de ajuste de tasa de eSCitrido Plan

a
Principios Ajuste de tasa de escurrido
· la superfiCie del aceite dentro del • Se apsta la tasa de esaundo de

ildicador de nivel (A) permanece modo que se forme una gota míen·
e tras el pistón del mecanismo hidraú·
constantemente bajo lapresión del
aireque entra. licose estéaún moviendo.
• Cuando actúa el mecanismo neu· • Si la gota de aceite se forma des·
Entrada de aire pués de que el pistón ha comple·
mático, la presión del aire de en-
trada excede a la del lado del con· lado una carrera, no se lubrican las
dueto de saflda del a.re. Se extrae paredes del alildro
aceile por el tubo de succión y se
forma ooa go!¡ta (B)
• Esta gotitacae haoa abajo y se
mezda con el aire de entrada(C) • No permitir que el nivel del aceite
Cristal para visión dr
• El aceite se atomiza ysedesliza a caiga por debajo del punto de aspi·
través del aire de salida ración del tubo de succión dE
Fecha: 25 agos:o 1986 29 agoslo 1986

Terminación Educando:
de formación
Verificado:
Figura 8-6. Muestra de lección de punto único
FigUI
Formación en técnicas de operación,. mantenimiento
Paso 4: Proyectar y desarrollar un programa de formación

permanente de capacidades
La formación básica del personal de producción y mantenimiento debe poner

el énfasis en la formación en el propio trabajo y en el auto-desarrollo. Paralela-
1ejora mente, es esencial elaborar un programa de desarrollo d e capacidades a largo
plazo. Este plan constituye una formación permanente que debe ajustarse a las ne-
lOiia cesidades de las personas y a los lugares de trabajo particulares, de forma que el per-
eficaces
sonal afronte con éxito el rápido ritmo del progreso técnico y de la automatización.
A largo plazo, el mejor modo para que los diYersos departamentos de una
empresa logren sus objetivos es desarrollar personas con excelentes capacidades,
estimular su potencial y animarles a aceptar desafíos de nivel cada vez más ele-
vado. Sin embargo, la formación en capacidades de mantenimiento fuera del en-
torno de trabajo será poco útil si no se apoya en metas de auto-desarrollo indivi-
duales. Por tanto, evaluar las capacidades de las personas y ayudarles en sus
programas individuales de formación son dos tareas importantes de directivos y
supervisores. La figura 8-7 esquematiza un sistema para administrar un programa
de desarrollo individuaL
1 1
Empleado Supervisor
~ ·& '""'". . "'""""'~"'"'"'""'

1
Realizar
Plan de desarrollo auto-evaluaoon alargo plazo (utiizar impreso de Plan de
a largo plazo (impreso A) Desarrollo de Habilidades)
rrido ~
ido de
lta mien·
no hidraú·
impreso de Requerirnienrto de Capaadades
de Lugares de Trabajo
J
na des· ¡
j¡mple· Cuadro de capacidades por especializ"J ·
Jrican las
l
Eval. general de habilidades )
liacerte Práctica
¡
@-- ~e4
lde aspi· de programa Realizar Preparar plan anual de desarrollo de habilidades
de desarrollo auto-evaluación (utilizar impreso de Plan de Desarrollo
ón (impreso B) de Habilidades)
anual
¡
Preoarar plan especifiCO de foonación
f 1
RealizaCión de la formaoón
OJT Auto-desarrollo
1Fueradel
trabajo \
Evaluar J
J.,
Figura 8-7. Sistema de desarrollo de capacidades

280 TPM El'\ INDUST RIAS DE PROCESO
En este ejemplo, el prim er paso es elaborar un plan a largo plazo (tres ai1os) cor
para el de arrollo de habilidades. Los empleados realizarán <\lito-evaluaciones y \'OS
discutirán con sus supervisores los planes de carrera que desean y las rutas para
e l desarrollo de su capacidad. Los upenisores elaboran y ponen en práctica po-
líticas de formación a largo plazo a la Yista de las características, aptitudes y habi- Pa~
lidades presentes de cada empleado y las perspectiva futuras.
Asimismo, e planifican y ponen en práctica programas anuales de desarro-
llo de habilidades. Cada empleado informará de su progreso, debilidades y apti- pro¡
tudes, y examinará todo ello con su supenisor. Para determinar la formación des
apropiada, el supervisor realiza una evaluación general de habilidades usando ser 1
un cuadro basado en los requerimientos de capacidades actuales y futuras señala- equi
dos para cada área de trabajo. Durante esta evaluación el supervisor pondera el sisee
avance de cada empleado en relación al plan de desarrollo de capacidades a de e
largo p lazo. En ñmción de esto, el supervisor di eña un plan de formación espe- son a
cífico para cada empleado de un año de duración que equilibre apropiadamente creci
la formación en el propio trabajo, el auto-desarrollo y la formación fuera del tra-
bajo.
Al final de cada ejercicio anual, se evalúa este programa de formación indivi- Table
dual y los resultados se usan para proyectar el p lan de formación d el año si-
Ele
guien te . Los supervisores usan también estas evaluaciones para ayudar a determi-
nar promociones o aumentos de salarios. Cursos
En cada caso concreto hay q ue p royectar un sistema q ue se ajuste a las carac-
terísticas de un a empresa que estimule de modo sistemático la capacidad de cada
especialización y los grados de eficien cia requeridos a largo plazo. Esto permitirá
Formae
desarrollar un sistema de mantenimiento robusto que pueda responder apropia- (alquilac
damente a cualquier situación.
Aunque lo dicho hasta ahora se ha centrado en los departamentos de opera- Cursos ,
ciones y mantenimien to, evidentemente la formación es importan te en todos los vídeo e~
departamentos, incluidos m arketing, investigación y d esarrollo, ingeniería de
producción y administración. Las estrategias sugeridas aquí son apropiadas para
cada disciplina y departamento.
Paso 5: Promover un entorno que estimule el auto-desarrollo
Es importante que los empleados refuercen sus debilidades y desarrollen sus

capacidades por sí mismos a través del trabajo diario. Este es el principio de la
formación en el propio lugar de u·abajo. Sin embargo, cuando las personas están
demasiado ocupadas en las tareas de rutina, el auto-desarrollo ocupa un último
lugar. Por ello, además de facilitar planes de auto-desarrollo y una formación
apropiada, las empresas deben crear un entorno en el que los empleados pue-
dan perseguir libremente sus metas individuales. Algunas empresas alimentan un
entorno proclive al auto-desarrollo introduciendo cursos por correspondencia,
facilitando libros }' \'Ídeos, u ofreciendo ayuda financiera para la formación, tal
···,' .,., ''''"'''""'""""'""'"""'"''"'~, .tlfl'fiñrrmmum¡

Formación en técnicas de operación \' mantenimiento 281
i.os) como se muestra en la tabla 8-6. Otr;:¡s us::m un ronc.epto de dirección por objeti-
tes y ,·os, que asigna a cada empleado un proyecto de auto-desarrollo cada seis meses.
para
1 po-
labi- Paso 6: Evaluar las actividades y planificar el futuro
lrro- Las actividades de formación se eYalúan periódicamente y se comprueba el

apti- progreso que hacen los indi\iduos hacia los objetivos de desarrollo de capacida-
.ción des y especializaciones y los grados de maestría alcanzados. Los empleados deben
m do ser capaces de mantener el ritmo, e incluso anticipar los ayances en tecnología,
ñala- equipos y métodos de gestión. Recomendamos que periódicamente se revisen los
ra el sistemas de formación y sus procesos, las capacidades disponibles y los programas
les a de estudio que requiera su empresa y se proyecten programas que ayuden al per-
espe- sonal a conocer sus trabajos y equipos. Este es el modo con el que se logrará un
ten te crecimiento corporativo sostenido.
:1 tra-
Table 8-6. Esquemas para estimular el auto-desarrollo

1divi-
i.o si- Coste por
Elemento de formación Unidad de curso Elegibilidad
empleado
ermi-
Cursos por correspondencia La mitad de los • Establecida por la Todos los empleados (los cursos
honorarios del institución de los empiezan en enero y julio)
:arac- curso cursos por corres-
cada pondencia
nitirá Formación con vídeos Sin gasto • Disponibles Todos los pequeños grupos y
-opia- (alquilados) aproximadamente personal de empresa matriz y
250 vídeos proveedores
lpera- Cursos de formación por Sin gasto • Mensual Todos (tema mensual seleccio-
oslos vídeo especial nado por la empresa y anun-
ciado al principio del mes). Cada
·ía de vídeo dura 40 minutos y se pro-
; para yecta después de las horas de
trabajo
en sus
de la
. están
íltimo
tación
s pue-
:an un
.enoa,
)n, tal
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que h
E
fases
mente
de pr•
lamer
prodt
calida
no es
quiere
tamer
l
volu o
su pr•
9
TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo
Gracias a los ordenadores y a la tecnología de comunicaciones, circulan

ahora constantemente por todo el mundo cantidades masivas de datos. La cre-
ciente disponibilidad de información estimula la fragmentación del mercado y
acelera los cambios en lu~ estilo~ de vida de los consumidores. Como resultado,
aumenta la diversificación de los productos y su individualización, y se acortan
los ciclos de vida de los productos, haciendo más compleja la gestión de los nego-
cios. De este modo, muchas empresas necesitan desesperadamente reestructu-
rarse y reformarse para sobrevivir.
NECESIDAD DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS

Y DE APOYO
Las empresas deben perfilar una clara estrategia para responder a este tor-
b ellino de cambios y acortar dramáticamente el p lazo de puesta en el mercado
de sus productos. Al m ismo tiempo, deben buscar distinguirse de sus competido-
res en cuanto a calidad y precios. Estos son los desafíos más importantes a los
que hacen frente los directores de hoy.
El 80 por ciento de la calidad y coste de un producto se determinan en las
fases de desarrollo, diseño y producción. Desarrollo, diseño y demás departa-
mentos staff deben cooperar generosamente para asegurar que el departamento
de producción no fabrica productos inútiles o que serán un desperdicio. Parale-
lamente, las empresas deben organizar las plantas de fabricación de modo que la
producción pueda realizarse en cortos plazos y en el momento oportuno, con la
calidad y coste previstos por los departamentos de desarrollo e ingeniería. Esta
no es una responsabilidad exclusiva del departamento de producción: se re-
quiere un programa TPM que abarque a toda la empresa, incluyendo los depar-
tamentos administrativos y de apoyo.
Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no in-
volucran al equipo de producción. :\1as bien, estos departamentos incrementan
su productividad documentando sus sistemas administratiYos v reduciendo su
J
283
28-1 TP.\1 E:\ 1::\DUSTRI.-\S DE PROCESO
desperdicio y pérdidas. Pueden ayudar a e leYar la eficacia del sistema de produc-

ción mejorando cada tipo de acti,·idad organizada que apoye la producció11. De-
ben ser mensurables sus conu-ibuciones a la operación regular del negocio.
La función de los departamentos administrativos y de apoyo
Al conu-ario que los departamentos de producción, departamentos tales

como planificación, desarrollo, ingeniería y administración, no añaden Yalor di-
rectamente. Como expertos cada uno de ellos en un área particular, su responsa-
bilidad primordial es procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades
del departamento de producción y otros departamentos, y ayudar a la reducción
de costes.
Su segunda tarea es permitir a la empresa responder rápidamente ante los
cambios que tengan lugar en el entorno social y económico y superar a la com-
petencia. Esto significa mejorar su propia productividad y reducir sus costes, y
ayudar a la empre:;a eu el desarrollo estratégico que intuye la alta dirección.
Su tercer tarea, basada en lo precedente, es ganar la confianza de los clien-
tes y crear una sobresaliente imagen corporativa.
Para perseguir estos objetivos a través del TPM, los departamentos adminis-
trativos y de apoyo deben definir su misión contestando las siguientes cuestiones:
• ¿Cómo podemos apoyar las actividades TPM del departamento de produc-

ción y de otros departamentos?
• ¿Qué temas debemos tratar para maximizar nuestra propia eficiencia?
Mejora de la organización y gestión de los departamentos administrativos

y de apoyo
La función de los departamentos administrativos y de apoyo puede mejo-

rarse de dos modos:
• Mejorando la eficiencia de modo que cada departamento pueda realizar

satisfactoriamente su propia función particular.
• Desarrollar personas capaces de sostener y mejorar continuamente nuevos
y eficientes sistemas.
La figura 9-1 muestra la relación entre estos dos enfoques.

Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se reduce el in-
put. Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia
del sistema de producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.
Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con
el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz en cuanto a costes que facilite
información fiable, de alta calidad, y oportuna en cuanto a plazo.
-o (/) o. o ?;; PJ ....>·-o o o
-
ro ..., ¡:¡;- ..., ~
o,..,
(/)
~ p.) .• .• - ~ ~ U> ;j
o,.r-t::nn ...., p. 8 ... o. o
¡p ~ ..., P. (1) ;:l Q) p.)
o o .... c. ...... (") r-+
g ~ ..., t:Jg-
-....,....
(1)
~(1) ¡:::; ~ 8 o. ...... ~ o (1) ,..... o. ;:l

(/) ~
(') (/)
:::;nli:)::l-
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(1)
(1)
(§ N ~-
<
oen e(")
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(1)
;:l ~ 8 1 o
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~
1
....o.~
(/)
r:
1
~
1
p.) 01 1
¡:; ;:l ? ~- 9
1
(/)
Contribución
de los departamentos
administrativos
y de apoyo al resto
de la empresa
o r-
Elevar las
capacidades f...--
Personal
competente,
humanas polivalente
Crear y mantener
una organización
productiva y flexible
- o
Mejorar la
'-- eficiencia del 1-
trabajo
mejorada
Figura 9-1. Mejora de la organización y gestión de Jos departamentos administrativos y de apoyo

1-:l
%
~~
286 Tnl El'\ I:\DL"STRL-\S DE PROCESO
E tos son objeti\·os osten ibles para mejorar la organización y gestión de los
departamentos administratiYOS y de apoyo. E incluso un objeti\·o más fumlameu-
tal aún es de arrollar administradores que sean extremadamente eficaces en el
uso de información.
Sin embargo, cada empresa debe atacar este desafío de modo diferente. Las
necesidades y problemas actuales y futuros de una corporación dependen de su
tipo, e cala, historial, circunstancias y entorno de negocios. Cada empresa debe
perfilar un mejor enfoque para su propia situación.
La figura 9-2 puntualiza las di\'ersas pérdidas que afectan a la eficiencia ad-
ministrativa. En esta figura, una función de trabajo es una tarea particular. Por
ejemplo, dos funciones de trabajo de las entregas son la verificación y la asigna-
ción de stocks. Las funciones administrativas son tareas que se requieren para ase-
gurar que el trabajo se procesa con precisión. En las expediciones, esto puede in-
cluir verificar los registros de stocks y anotar en éstos entradas y salidas. En
general, las funciones administrativas tienen u·es aspectos: formu lación d e deci-
siones, comunicaciones, y proceso de datos.
IMPLANTACION DEL TPM

EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
La información de departamentos tales como ingeniería y administración

dispara la acción del departamento de producción. Por tanto, la calidad, preci-
sión y oportunidad en el tiempo de esta información afectan profundamente a
lo que hace el departamento de producción.
El modo de manejar esta información es el núcleo del TPM en los departa-
mentos administrativos y de apoyo. En el TPM, el trabajo de tales departamentos
se trata de forma análoga a los procesos de producción (p.e., como fabricación
de información), contemplándose los procedimientos administrativos como aná- Figur
logos al equipo de pro ducción.
El enfoque descrito sistematiza las experiencias de muchas empresas que
han implantado el TPM en sus departamentos administrativos y de apoyo. Los
infor
principales elementos, elaborados más adelante, son: ceso,
• Empezar con el concepto de crear «fábricas de información». unpc
• Aplicar el concepto de «equipO>> al trabajo administrativo. prod
• Crear una visión a la que debe aspirar cada departamento (p.e., sus condi- fácil<'
ciones óptimas) y esforzarse en alcanzar este ideal.
• Implantar el TPM mediante sus cinco actividades nucleares.
• Esforzarse en lograr resultados mensurables. Apli<
Crear fábricas de información

bre l1
Un departamento administrativo es una fábrica de información. Ideal- mger
mente, toma datos en bruto, y añade valor procesándolos y organizándolos. La en n
TP~l en los departamc:nlO' administrativo' y de apm o
1 de los Tipo de pérdida

damen- ...... Mejo•a
~s en el
nte. Las Trabap proauct1VO ".E· ...... Co:no~ar

' cesa'Y.l
n de su
sa debe
Evaluar
conlribucion -. r- Traba.o ".necesano ...... E m:.ar
a resultados
ncia ad-
Iar. Por
Trabap necesario
as1gna- '--- pero no productivo
,ara ase-
Jede in- Tlpo de pérdida
das. En Valor . ... .. procedimentos y trabajOs obso etos. inútiles. o caSI inútiles
de deci-
Proceso . ..... duolicaciooes. errores. rectificaciones. ajustes
Precsi6n imprecíSIOiles, no fiabiftdad, rwel equivocado de detalle

Comunicaciones
deficientes
Velocidad y tiempo demasiada lentitud. luera de plazo
stración
i, preci- Proceso de datos Tiempos muertos esperas. oesplazamientos. búsquedas
defiCiente
.nente a
Comullcaoones tasas de transmisión, cooperación y respuesta bajas
departa-
ahos costes de proceso. defioente as¡gnación de
1m entos Costes presupuesto
ricación
mo aná- Figura 9-2. Conceptos de pérdidas de eficiencia
~sas que
)yo. Los información que facilita debe ser de alta calidad, precisa, de bajo coste de pro-
ceso, y entregada de forma que sea útil para los que la necesitan. Es igualmente
importante la oportunidad en cuanto al plazo. Para lograr esto, los procesos que
producen la información, como los procesos de producción, deben ser visibles y
ts condi- fáciles de supervisar.
Aplicar el concepto de equipo a los procedimientos administrativos
Para hacer el trabajo administrativo \'isible y controlable, puede pensarse so-

bre los procedimientos administrati,·os como equipos de producción. Cuando los
1. Ideal- ingenieros estudian la fiabilidad funcional de una máquina compleja, la dividen
.olos. La en módulos de tamaño apropiado, conectados funcionalmente. Del mismo
~88 TP~l EN I~D l'STRI:\S DE PROCESO
modo, el equipo de mejora pu ede an alizar fu ncio nalmente los procedimientos

administrativos. La figura 9-3 resume la aplicación de esle concepto a las fuucio-
nes administrati\'as.
Equipo
Vi si
Trabajo
administrativo des
orgé
y lo!
Figura 9-3. Comparación entre el equipo y el trabajo administrativo
eepi
mm
Cualquier trabajo de un departamento puede dividirse y subdividirse h asta logr
el nivel de acciones discretas. Las subdivisio nes en cada fase se denominan u nida-
des de trabaj o (WU). Los eq uipus U. e mejora pueden identificar e investigar funcio- qUie
nes, características, y cargas de trabajo en estas unidades d e trabajo. La figura 9-4 de u
muestra un ejemplo. trab
fica
e sen
buja
(WU de5.' orden) (WU de 4.' orden) (WU de 3.' orden) (WU de2.' orden) (WU de t.• orden)
Pedidos - - - - - - . [ - Preparar pedido L Enviar impreso de

pedido ¡~~impreso de ¡:= = impresode sus f
Reabir artículos Enviar planos L Transaibir a registro L Coger impreso de
Hacer copia =impreso de pedrdo
Nivel de unidad de trabajo (WU)
Acción (t ! orden)- buscar, coger, mover

Elemento de trabajo (2.0 orden) --i'ellenar impreso. transcnbir, cabJ!ar
Tarea(3.• orden)- chequear, enviar instrucaones .Esté.
Operación (4.' orden) -ilOViar pedido, orgaruar entregas
Función (5.' orden) - comprar, subcontratar
Output final (6.' orden)- aprovisionamientos
una :
dade
Figura 9-4. El concepto de unidad de trabajo {WU) cul<u
dida!
difiCl
Cuando se definan las unidades de trabajo, hay que recordar lo siguiente : pron
tan te
• Inde pendizar cada unidad para evitar duplicar las medicio nes del trabajo.
• Definir unidades qu e entiendan fácilmente los supervisores qu e de ben parta
medir, planificar, asignar y organizar. parta
TP:Vl en los depanamenros ad ministrati\·os' de apm·o
~ n tos
• Facilitar la estimación del ,·olum en d e trabajo (carga de u-ab ajo generada
n cio- en cada u nid ad) .
• Conced er tiempo suficiente, asegurar una re producibilidad satisfactoria.
• Asegurar que las cargas de trabajo puedan asignarse econó micamente .
Visión de las condiciones óptimas para un departamento
El primer paso para descomponer el trabajo de un departamento en unida-

des es clarificar la función básica del departamento y sus miembros dentro de la
o·rganización global. Cada departamento tiene una función esencial que cumplir
y logros específicos que conseguir dentro del sistema total. La aplicación del con-
cepto de equipo significa establecer condiciones óptimas para las funciones ad-
ministrativas del departamento lo que clarificará qué mejoras se precisan y cómo
hasta lograrlas. Una visión y misión del departamento articularán estas condiciones.
unida- Una visión de un departamento es una imagen ideal de las funciones que re-
uncia- quiere, basada en la naturaleza de la actividad de la empresa. El establecimiento
tra 9-4 de una visión clara es un deber de los directores departamentales. Su misión es el
trabajo que hay que hacer con el fin de materializar su visión. La misión especi-
fica lo que los departamentos deben realizar con el fin de cumplir sus funciones
esenciales. Por tanto, una exposición de la visión y misión departamentales di-
buja la condición óptima de un departamento o su estado ideal.
l) Para formular una visión y misión de un departamento, hay que investigar
sus funciones básicas en función de lo siguiente:
• El estado ideal requerido en la actualidad (para mantener fiablemente sus

pedido funciones actuales) .
• El estado ideal requerido para enfrentar futuros desafíos (conforme las
nuevas funciones evolucionan con la innovación).
Establecimiento de visiones y misiones departamentales
El objetivo de cualquier campaña TPM en un departamento es convertir en

una realidad su visión y misión, y esta última finalidad debe guiar todas sus activi-
dades. Sin embargo, si las funciones de los diferentes departamentos no se arti-
culan regularmente sin desfases o discontinuidades, pueden surgir diversas pér-
didas durante el ciclo de vida de los sistemas de producción. Estas pérdidas
dificultan los esfuerzos de mejora de la eficacia global del sistema. Cuando se
~nte:
promueve el TPM en los departamentos administrativos y de apoyo, es impor-
tante establecer una visión y misión compatibles con las de otros departamentos.
rabajo. Cada departamento funciona en concierto con otros. Por tanto, ningún de-
: deben partamento puede definir aisladamente su visión y misión. La visión y misión de-
partamental de ben establecerse utilizando el siguiente procedimiento:
290 fP :-.l El'\ L'\DLSTRI.-\S DE PROCESO
l. lnYitar a cada departamento a remitir propuestas de ,·isión y misión.

Tat
2. In tegrar las propue tas de todos los depanameHLOS y crear un consenso
global.
3. Obtener la aprobación de la alta dirección.
En el primer paso, los directores de cada departamento deben elaborar su
Yisión y misión departamental. Esto se hace identificando las funciones esencia-
les del departamento (primarias y secundarias) y. con base en éstas, perfilar sus
roles actuales y futuros. La tabla 9-1 ilustra la relación entre las funciones y el es-
tado ideal (visió n y misión) de un departamento de subcontratación de ingenie-
ría. La función básica del d epartamento es eliminar impedimentos en la produc-
ción proporcionando asistencia técnica a los subcontratistas.
Implantación de las cinco actividades nucleares
El T PM se desarrolla en los departamentos administrativos y de ap oyo a tra-

vés de las cinco actividades siguientes: mejora orientada, mantenimiento autó-
nomo, educación y formación, personal flexible, y medición de rendimientos. La
tabla 9-2 facilita objetivos y descripciones de las cinco actividades nucleares.
Mejora orientada
Después de establecer una visión y misión del d epartamento, hay que elimi-
nar las pérdidas crónicas y perseguir infatigablemente la eficiencia en todos los
aspectos del trabajo del departamento. El trabajo d epartamental raramente tiene
lugar en un vacío; usualmente involucra a otros departamentos. Hay que empe-
zar seleccionando una tarea que afecte a ou-os d epartamentos y que parezca que
vaya a rendir probablemente mejoras significativas. Para ello, se organiza un
equipo que incluya directivos y staff d e esos otros d epartamen tos, y se inicia un
proyecto de mejora orientada encaminado a eliminar pérdidas.
Mantenimiento autónomo
El mantenimiento autónomo, una de las bases del TPM, es otra clave para
un eficiente TPM en los departamentos administrativos. Desarrollar un p ro-
grama de mantenimiento autónomo administrativo es esencial para ejecutar un
trabajo eficiente, libre de problemas.
El diseño de este programa se enfoca desde dos ángulos: función adminis-
trativa y entorno. El objetivo del primero es reducir los costes y elevar la eficacia Edt..
del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. La intención del se-
gundo es elevar la eficiencia administrativa eliminando el estrés físico y psicoló-
gico y aliviando tensiones en el entorno y equipos administrativos. Su objetivo úl-
una
timo es crear entornos en los que las personas puedan mantener estos niYeles
n or
más altos de eficiencia.
las e
TP\1 en los clt'panamentos admini~trati\·os ,. de apm o ~91
Tabla 9-1. Relación entre funciones y estado ideal {visión y misión)

'11'\0 en subcontratación de ingeniería
VISIÓN
.r su Eliminar paradas o retrasos de producción impidiendo problemas de calidad y entrega de proveedo-
Kia- res.
• Resolver en la fuente los problemas del proveedor. Ayudar a los proveedores a independizarse mos-
i sus
trándoles cómo pueden resolver por sr mismos los problemas de calidad.
~1 es- • Reducir gradualmente el coste de supervisión y guía de los proveedores conforme éstos se vuelven
~nie más fiables. Desmantelar tan pronto como sea posible la sección de apoyo a los proveedores.
·duc-
MISIÓN
Reducir drásticamente los problemas de calidad y entregas.
• Lograr arranques rápidos, libres de problemas.
• No permitir nunca la repetición de un problema por la misma causa.
• Impulsar la independencia de los proveedores y su capacidad de autogestión.
• Transferir los ingenieros de la sección a otras responsabilidades tan pronto como sea posible.
a tra-
autó-
Primarias FUNCIONES Secundarlas
>s. La
Asistir en la reso lución de problemas • Resolución de problemas y seguimiento
de calidad • Sistemas de chequeo de la calidad
• Sistemas de calidad
• Sistemas de inspección
elimi-
Aconsejar en cambios de diseño
.• Distribución
Métodos de construcción
de equipos en planta
os los • Métodos de trabajo
• Procedimientos de inspección
tiene
~mpe Fac ilitar la prod ucción • Cargas de trabajo
• Tareas de persona.
:a que • Transportes
za u n
: ia un Aconsejar en t ecnologías de proceso . Diseño de moldes y troqueles
.• Condiciones de trabajo
Métodos de trabajo
• Puntos de calidad de proceso
Apoyo a ta gestión temprana ctmu~que

.• Fabricación
Planes de
de moldes y planhllas
• Actividades preparatorias
e para • Control de primeras series
n pro- • Resolución de problemas
.tar un
imini~
:ficacia Educación y formación
del se-
>sicoló- El desarrollo de los sistema· de información está cambiando el mundo con
ÜYO ú l-
una ,-elocidad sorprendente. El desarrollo de personas con una capacidad supe-
ni\'eles rior de proceso de información es un tema ,·ital para las empre as. Por ejemplo,
las empresas que forman a sus empleados de modo no sistemático. haciendo que
~92 TP~I E:\ Il\DUSTRJAS DE PROCESO
Tabla 9-2. Las cinco actividades nucleares del TPM en administración ob

Misión pr
Me¡orar la organización y gestión de los departamentos administrativos y de apoyo, reforzando sus capaci-
de
dades básicas, y creando un srstema capaz de responder al cambio mientras se cumplen los estándares eSI
fundamentales.
hü
m;
Actividad nuclear Objetivo Descripción
Aumentar la eficiencia del trabajo Comprobar el valor funcional del Evolucionar en cinco fases con
mediante la mejora orientada trabajo a la luz de la visión y mi- base en la visión y misión del de-
Mejorar las funciones sión del departamento, y crear un partamento
Racionalizar y automatizar los sistema administrativo eficiente 1. Clarificar tema
procedimientos administrativos eliminando las pérdidas 2. Identificar relaciones y aislar
problemas
3. Identificar y priori zar temas de
mejora ap
4. Formular conceptos básicos
de mejora co
S. Implantar mejoras
m<
Crear un sistema de manteni- Desarrollar adminrstradores com- Realizar los siete pasos básicos
miento autónomo de la adminis- petentes 1. Limpieza inicial e inventarios ga:
tración Crear entornos de oficinas alta- 2. Identificar y tratar problemas las
Funcrones administrativas (as- mente eficientes 3. Ala(;ar las fuentes de conta-
pecto «Soft») • Desarrollar la habilidad de mante- minación eo·
Entorno administrativo (aspecto ner y mejorar las funciones 4. Preparar estándares y ma-
·hard..) nuales el
S. Educar y formar na
6. Realizar inspección general
7. Establecer la auto-gestión lar
plena
Mejorar la capacidad administra- Elevar los niveles de formación • Identificar el conocimiento y ca-
tiva a través de la educación y de las personas en las capacida- pacidades necesarios para rea-
formación des que requieren para su trabajo lizar el trabajo del departamento
Promover la multicapacitación Establecer categorias de eva-
luación y criterios de logro
Preparar materiales y manuales
de enseñanza y formar instruc-
tores ale
Compilar historiales de forma- <..
ción tar
Establecer métodos de forma-
ción Ha
• Formar
Evaluar logros du
Crear un sistema eficiente de • Asignar el personal con flexibili- Dividir el trabajo ampliamente
asignación de personal dad para a¡ustarse a las cargas fluctuante en elementos cons- rer
fluctuantes de trabajo tante& y variables
Estimar la carga y tiempo unita- ne
rio de proceso para el elemento el
constante, y usar esto para
crear un sistema flexible de toe
asignación del personal
sul
Desarrollar un sistema de evalua- Establecer objetivos con base en Identificar las categorías de ren-
ción del trabajo visión y misión del departamento dimiento de cada función con die
Medir los logros y evaluar la tasa base en la visión y misión del act
de logro de los objetivos departamento
Establecer puntos de evalua- de
ción e indicadores de rendi-
miento para cada función fur
Establecer técnicas de evalua-
ción y medición para cada fun-
ción
Medir rendimientos
Evaluar y seguir las tasas de lo-
gro de objetivos
TP:\1 en los departamentos aclminJslnlli\'O!> \'de apoyo 293
obsen·en cómo lo hacen otros o aprendiendo mediante ensa,·os y errores. es im-

probable que crezcan o incluso que sobre\iYan. Hay que establecer un programa
de formación detallado que cubra todas las especializaciones v grados. establecer
estándares para adquirir los conocimientos ' capacidades necesarios. y diseñar
J historiales de formación eficaces. Hay que asegurarse de que el programa de for-
mación añade un valor real al activo humano de la empresa.
1
je-
Dotación flexible de personal
lar
El modo más eficaz de elevar la eficiencia del trabajo administrativo y de
.s de
apoyo es ser constantemente consciente de la relación entre trabajo y coste. Los
.os
costes de personal forman la parte del león de los gastos administrativos, de
modo que un uso eficaz de los recursos humanos es una alta prioridad. Las car-
os gas del trabajo administrativo varían en el tiempo en respuesta a los cambios de
·ios
1as las condiciones. Es despilfarrador mantener una oficina continuamente dotada
ta-
con personal suficiente para manejar los picos máximos de carga de trabajo. Por
el contrario, hay que adoptar un sistema de dotación flexible, y ajustar el perso-
nal a las cargas de trabajo mediante la capacitación en múltiples tareas y nive-
ral
n lando las cargas.
fea·
rea-
1ento Medición de rendimientos
va-
Jales Como parte de su misión, cada departamento debe lograr ciertos resultados,
¡ruc-
algunos cuantitativos, y otros cualitativos. Debe obtener resultados mensurables,
na-
tangibles en las áreas de costes, eficacia funcional, productividad y creatividad.
11a-
Hay que adoptar y utilizar indicadores de rendimientos tales como tasas de re-
ducción de problemas, de reducción de plazos, y de reducción de stocks.
Cada departamento debe también identificar claramente la relación entre el
nte
>ns- rendimiento global y las funciones y tareas que se esperan de sus diversas seccio-
unita- nes y subsecciones, y medir y evaluar resultados constantemente. Hay que evaluaJ.
nento el rendimiento global de un departamento y el grado de logro de su misión, y
e todo ello dentro de un cierto plazo y en tiempo oportuno. La medición de los re-
sultados logrados y el grado de cumplimiento de los objetivos conectados con in-
le ren- dicadores tales como los anteriormente relacionados revela la dirección para las
:on
del acti,idades futuras y las prioridades directivas. La tabla 9-3 muestra un ejemplo
u a- de indicadores de medición de rendimientos para la mejora en costes, eficiencia
ji-
funcional, Y creatividad.
1
alua-
l fun-
de lo-
~94 TP~I E~ I~DL'STRL-\S DE PROCESO
Tabla 9-3. Medición de los resultados del TPM ele

pie
Mejoras Ind icad ores Ejempl os Mediciones
da1
Reducción de costes Coste de consumibles, Ahorros de costes, pareen-
stocks, comunicaciones, taje de reducción de costes
transportes, subcontratación,
etc Me
Reducción de costes de Reducción de número de per- Reducción número de per-
Eficacia en costes
personal sanas sonas x coste unitario de
personal (total de ahorros) no1
Reducción de tiempos Tiempos de proceso, tiempos Tiempo ahorrado x coste
de proceso y plazos recuperados unidad de tiempo, porcen-
taje
Fa~
Mejora de funcionalidad Objetivo lijado, p. e., elimina- Número, tasa de utilidad,
ción de problemas, disponibi- tasa de logros, evaluación
lidad, operación regular por cuestionario
dur
Mejora de la calidad Errores, trabajos rehechos, Número, precisión, probabili-
duplicaciones, firmeza del dad
fase
Eficiencia fu ncional cen
control, número de
ajustes/cambios plin
Eficacia de la utilización Número de transferencias, Número, trabajo procesado
de los recursos huma- aumento de carga de trabajo, por unidad de tiempo, tasa
nos mejora de conocimientos y de logro de objetivos, cualifi-
capacidades caciones adquiridas
Mejora del entorno SS para equipo móvil, monta- MTBF, diagnósticos, tasa de
jes, accesorios, plantillas implantación del manteni-
miento
Vitalidad de lugares de Número de sugerencias, nú- Número, frecuencia, y tasa

Creati vid ad
trabajo mero y naturaleza de activi- de adopción de sugerencias
dades de cfrculos
Moral elevada Actitud , conducta, apariencia Auditorías, cuestionarios

personal, disciplina Fas.
PROMOCION DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS pon t

ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
La figura 9-5 muestra la estructura global de un sistema que promueve el

TPM en los departamentos administrativos y de apoyo.
MEJORA DEL TRABAJO FUNCIONAL
La mejora de la eficacia de un departamento requiere que el departamento FasE

asegure que todos los trabajos contribuyen a cumplir su m isión. El enfoque para
este objeti\'o es tanto cuantitati\'o como cualitativo.
El enfoque cuantitativo incluye reducir la cantidad de trabajo no productivo, nue,·
TP\I en los departamentos administrati,·os ,. ele apoyo
eleYar la tasa de operación, y aumentar la cantidad de trabajo p roducti\·o com-

pletado por unidad de tiempo. El enfoque cualitati\·o incluye reducir las discor-
dancias funcionales y aumentar la precisión y eficacia.
n-
es
Mejorar la eficiencia del trabajo en tres fases

·r-
La eficiencia del trabajo se mejora en tres fases en el mantenimiento autó-
3) nomo administrati\·o (\'éase figura 9-6).
Fase 1: Mejorar el sistema
La fase 1 se pone en práctica conjuntamente con el mantenimiento autónomo

durante un período de uno o dos años para asentar los fundamentos. Durante esta
abili- fase, se centra la atención en identificar las funciones y objetivos que deben satisfa-
cerse en el trabajo corriente del departamento y en elevar las tasas de calidad y cum-
plimiento hasta niveles aceptables. Los objetivos de la fase 1 incluyen:
ldO
.sa • Hacer el trabajo más productivo investigando su valor funcional y elimi-
1alifi-
nando pérdidas.
• Eliminar el desorden y desperdicio de las funciones administrativas y de
su entorno.
• Promover la estandarización y preparar directrices escritas y especificacio-
nes para crear un firme fundamento para la automatización de tareas de
~sa
1cias oficinas.
S
Fase 2: Elevar la eficiencia del sistema
En la fase 2, la atención se centra en el desarrollo de la habilidad para res-

ponder ante cambios futuros. Los objetivos para la fase 2 incluyen:
• Revisar y reforzar las actividades de la fase l.

~ve el • Sistematizar las nuevas funciones y tareas e integrarlas con las tareas actua-
les que necesitan revisión.
• Revisar los sistemas para estandarizados y automatizarlos.
• Revisar los sistemas para medir los rendimie ntos y evaluación.
1ento Fase 3: Refinar el sistema

·para
Se trata de diseñar sistemas para mantener las condiciones mejoradas en los
ClÍ\'0. nueYos altos niveles y hacer de la mejora continua una parte del trabajo diario.
296 TPi\1 E:\ l~DUSTRIAS DE PROCESO
Mantenimiento autónomo de aspectos

Mejora orientada Evaluación dellrabaíO
•hard• y •soft•
Reaizar impieza inicial e inventario Clanlicar el tema Establecer elementos de evaluación

del rendrriento
¡ ¡
Identificar y tratar problemas Identificar relaciones y aislar problemas
¡ Esiablecer puntos de control

de evaluación de rendimientos
Atacar luentes de contaminación Identificar y priorizar temas de mejora
Preparar estándares y manuales Formular conceptos básicos de mejora

Es1ablecer técnicas y planes
de mediciones
Formar y entrenar Implantar mejoras
¡
Aeafrzar innspección general Medit resultados t.'eá" y evaluar rendimientos
¡ ..
Figur
Establecer autQ-9e51ión plena Utilizar resultados Formar y entrenar
Figura 9-5. Sistema para promover el TPM administrativo

TP:VI en los departamentos administratiYos v de apoyo 297
1. Establcer la visión y misión Es!ado ideal de las func.ones del deoo.rta·

mento para cumo r los oo¡etivos o exoec1ati·
del departamento
vas de empresa y planta
2. Tres fases para la mejora de la Tres fases para maximizar la contribución

eficiencia en el trabajo ............ del departamento al s'stema de prodxción
¡+l Fase 1: mejora del sis;ema
Identificar las !unciones y oqetivos q.¡e deben sa-

~
tisfacerse con el trabajo exiS!ellte, y elevar la cali·
dad y tasa de logro ~asta niveles apropiados
_., Fase 2: elevación de grado
Desanollar la habilidad para responder afutJros

cambios IP e.. pasar de ladefensiva a la ofensiva)
l.! Fase 3: refinamiento
Crear sislemas para mantener yconlrolar las con-

~
diciones mejoradas, y Mcer de la mejora continua
un modo de vida
~
ntrol 3. Mantenimiento autónomo
entos ............ Establecer métodos y sistemas para un proceso de
administrativo trabajo m o y preciso
Mantenimiento autónomo de las funciones Mejorar la calidad de la inf()(!Tiación y servicios y

f- administrativas (aspectos •sollo) ...... procesar el trabajo más económicamente yen el
plazo exacto
Mantenimiento autónomo del entorno ...... Mejorar la eficiencia administra!Na reorganizando

L-.
de oficinas (aspectos •hard•) el entomo de oficinas
Figura 9-6. Desarrollo del enfoque de funciones del trabajo

298 TPM Et-.: Ir\'DUSTR1AS DE PROCESO
Tat
Los objetiYos para la fase 3 incluyen:
• Re\·isar la organización y sus func io nes.

1.
• Establecer y mantener niYeles más apropiados de recursos humanos.
• Establecer un siste ma de dirección por objetiYos.
• Institucionalizar sistemas de evaluación y medición de rendimientos.
MEJORA ADMINISTRATIVA ORIENTADA
La actividad de mejora orientada es una actividad d e equipos de proyecto

ínter-funcionales organizados para aplicar expertise a problemas críticos y a en-
contrar soluciones factibles. (Véase cap. 3 para un examen detallado de esta acti-
vida d en el co ntexto de los problemas de equipos y procesos.) La m ejora orien- 2.
tada de los departamentos administrativos y de apoyo se pone en práctica en las
cinco fases mostradas en la tabla 9-4. Esta sección describe los puntos clave de
cada fase.
3.
Fase 1 : Clarificar e l tema

4.
Estudiar e l procedimiento de trabajo en cuestión en función de su contribu-
ción esperada a los resultados de la empresa. Esto exige una comprensión pro-
funda de cómo se realiza actualmente el trabajo. El trabajo corriente se analiza y
se determina qué trabajos son innecesarios y cuáles deben mejorarse. S.
1. Analizar el sistema corriente
Revisar a fondo el sistema y las cargas de trabajo. Para o btener una perspec-
tiva general, hay que analizar el trabajo y sus cargas dentro del dominio funcio- m en
nal del departamento. Se usa esta perspectiva general como punto de referencia zada
para las actividades siguientes. Se empieza investigando cómo se distribuye el tra- las e
bajo entre los miembros de la organización. La tabla 9-5 es un ejemplo de tabla
de asignación de trabajos.
Con base en esta p e rspectiva, cada miembro de la organización usa el análi- de p
sis de unidades de trabajo para clarificar sus deberes corrientes y cargas de tra- les o
bajo (tiempo necesario para realizar cada tarea) . Puede utilizarse un impreso de calct
análisis tal como e l mostrado en la tabla 9-6. de ti
come
Identificar las características del trabajo a nivel de sección y subsección. Hay que de ta
consolidar los h allazgos de la investigación previa y calcular las cargas de trabajo
m ensuales (figura 9-7) y picos (figura 9-8) para cad a sección y subsección. Con-
juntamente, estos dos diagramas muestran el grado de variación en las cargas
TP\1 en los depanamemos administratiYos y de apoyo
Tabla 9-4. Mejoras administrativas orientadas
Fase Descripción Claves
1. Clarificar el tema Evaluar el trabajo desde el 1-1. Analizar el estatus

'· punto de vista de su contribu- Revisión completa del sistema de tra-
ción esperada a los resultados bajo y sus cargas
de la empresa Analizar las cargas de trabajo para
S. comprender la naturaleza de éste
1-2. Investigar la necesidad del trabajo
Evaluar el valor funcional del trabajo
Realizar un balance para decidir qué
tareas son necesarias y cuáles no
1-3. Evaluar el trabajo
Registrar las tareas innecesarias para
royecto facilitar información para la mejora
\' a en- Priorizar las tareas necesarias para
¡
mejorar
sta acti-
a onen- 2. Identificar relaciones Clarificar las relaciones funcio• 2-1. Aislar los problemas mediante el des-
y aislar problemas nales entre tareas, tratar los pliegue de funciones
a en las desfases entre los estados idea- 2-2- Estructurar los problemas mediante el
:lave de les y existentes del trabajo análisis «de-a»
3. Identificar y prlorizar Clasificar los temas para decidir 3-1. Para priorizar, examinar los temas indi-
los temas de mejora el orden de prioridades viduales y decidir cuáles es probable
que rindan resultados rápida o lenta-
mente y si constituyen un sistema de
mejora o aumento de eficiencia
4. Formular conceptos Orientar la mejora identificando 4-1 . Estructurar las relaciones entre temas
ontribu- básicos de mejora requerimientos, restricciones y 4-2. Diseñar procedimientos para implantar
ión pro- relaciones la mejora
4-3. Identificar exigencias y restricciones
maliza y
5. Implantar mejoras Controlar el progreso con base 5-t. Controlar el progreso de la mejora
en el procedimiento diseñado en 5-2. Medir y utilizar resultados
el paso previo, y medir y estan- 5-3. Estandarizar y seguir
darizar resultados
perspec-
) funcio- mensuales de trabajo e indican las personas que están infrautilizadas o sobreutili-
:ferencia zadas. La intención de este ejercicio es identificar el perfil de las variaciones de
ye el tra- las cargas de trabajo para regularizadas y distribuirlas más equitativamente.
de tabla
Medir los costes de funcionamiento del departamento. Se identifica el número
el análi- de personas, sus costes (salarios más cargas sociales anejas), el coste de materia-
ts de tra- les consumibles, y otros costes no laborales tales como los de comunicaciones. Se
preso de calculan entonces indicadores tales como costes por persona, coste por unidad
de tiempo, tasa de coste para el tiempo extra (trabajo en día de fiesta, etc.) ,
como base para las acti\idades de reducción de costes. La tabla 9-7 es un ejemplo
Hay que de tabla de análisis de costes departamentales.
e trabajo
ón. Con-
as cargas
:~00 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Tabla 9-5. Tabla de asignación de trabajos

Función Director Consejero de Administrativo de
Director de sección de subsección asuntos laborales asuntos laborales
(WU-5." orden)
Dirigir estrategia y nego- Proponer estrategias y Reunir información, pu- Acumular materiales de
ciación con sindicato negociar con sindicatos blicar boletín laboral referencia, preparar artí-
Relaciones mensual. preparar mate- culos para boletín labo-
laborales riales conferencias, pre- ral interno. ayudar a pre-
parar actas parar conferencias. etc.
Dirigir y supervisar nego- Preparar materiales para Aconsejar sobre inter- Investigar condiciones
cios con organismos del remitir a oficinas del go- pretación y aplicación de de empleo, aplicar re-
gobierno bierno, aconsejar en ne- leyes y reglamentos, y glamentos de empleo y
gociaciones con oficinas ejecución de procedi- servicio público, investi-
Relaciones
del gobierno mientos legales gar accidentes
con gobierno
Aprobar y gestionar el Preparar propuestas de

Salarios presupuesto presupuesto y aplicar
y presupuestos éste
Dirigir y supervisar Aconsejar y verificar
Preparar informes sobre Administrar la formación

problemas laborales e in- sobre seguridad, organi-
Otros vestigar legislación y ju- zar ficheros. y preparar
risprudencia laboral informes diarios de tra-
bajo
Director Carga
de sección o mensual
subsección (h) e
Conde 124,8 23,3
Roldán 132,8 23,3
Vera 148,6 47,6
122,8 115,2
9dir. 1.092,6 723,2
Tiempo mensual disponible por persona= media de días por mes x horas de operación por día
= 22 días/mes x 7,5 hJdía
= 165 hJpersona/mes
., .. Carga media mensual total sección

Tasa de operaCion sección o subsecc1on = x núm de personas en sección x 100%
Disponibilidad mensual por persona
1.092,6
= - - X 100 = 73,6%
1.485
Figura 9-7. Gráfico de carga de trabajo total mensual

LU\l\ 1\HI
Tabla 9-6. Impreso de encuesta de trabajo
Nombre: Sección: Tiempo en el puesto: ___ años _ __ meses

Fecha· Subsecaón· Período cubierto por la encuesta-
Descomposición del trabajo wu Frecuencia y carga de la unidad de trabajo
Melas de tiempo
wu wu wu wu esti· Galga de uabajc .....¡
mada Carácter Frecuenaa T~ampo estimado
s.· orden 4.• orden 3" orden 2.° Cfden por OQ.rreooa
"":)
::::::
CategO!ia tntervak Med•a o Max. Max. Min.o Unidad de M1nutos por Cargatotal Mmutospor Observa·
nempo Carga total clones
l't
::;
e e e e (marcar) valor - de OCU· valor estima· unidad mensual unidad esti· mensual
Tarea o Tarea o Tarea o Tare3 o cons- mm. rrencia OOOS·
tante
ción (mlnlltos) mada (0110UIOS) o
~
lallte
S S S S c..
l't
-o
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::»
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ti
...
o
"'¡,.:
o..
a:::¡
..... ..,..---.....__------ ...__...---....__ ,.,.-r-_,.-¡--...__...--.....__- - _...-......___..---......_
~----,_....,--++
;¡;·
e::
~
'"'
:::·
- C: Tarea critica
(planta fija, trabajo repetitivo)
- Intervalo de pro-
ceso (semanal,
- ¿Cuándo se pro·
cesa? (Cuando,
-Tiempo de
proceso por
L Revisión de direcc16n ó
<r
unidad
o..
anual) desde cuándo, l't
S: Tarea de apoyo hasta cuándo)
(no-estándar, traba¡o no re· -Ocurrencia ~
~-diario, P·periódico,
_ Unidad de medición e
petitivo) (número de páginas,
~
o
·excepcional
repeticiones,
- 11- :~- ..1 -'- ~--L-:- nr.urrAnri~~\
Carga mensual total:
intervalo x frecuencia (ajustada al mes)x carga por ocurrencia x minutos por unidad
(.¡:)
o
J02 T Pi\1 E:'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
m
d<'
Tiempo mensual disponible en 3ección (o subsección)
(165 hlpersonames x 9)
m
Ta
Tiempode trabajo
(tiempo estimado mensual)
e Eva!
1 2 3 4 5 6 · · · · · · · · · • · · · • · · · · .. · · · .. .. · · · · · · · · · · · · · · · · · · 28 29 30 31 Oías
Figura 9-8. Gráfico de variación de la carga mensual de trabajo
Tabla 9-7. Tabla de análisis de costes departamentales
~
Fecha de Fecha Fecha
+1- +1-
S referencia actual actual
1. Personal
Directivos (resto
Trabajadores 1 omitido)
2. Costes laborales
Estándares
No estándares
Horas extras
3. Costes no laborales
• Costes de mantenimiento
• Materiales consumibles
~
;---¡: Costes de operación por persona (2 + 3)
2
5. Tasa de cost es laborales ( _ _ )
2+3
6. Trabajo en fiestas y vacaciones
7. Tasa de trabajo en fiestas y vacaciones
2. Investigar la necesidad del trabajo
Evaluar el valor funcional del trabajo. El propósito del trabajo administrativo

es asegurar un flujo regular de la acción empresarial y mejorar los resultados de
las operaciones. En otras palabras, el trabajo administrativo es una conducta diri-
gida a satisfacer las in tenciones indicadas. Cuanto más eficaz sea esa conducta,
TP\I en los depanamentos administratiYos y de apoyo 303
mayor es su \'alor. La tabla 9-8 resume este pensamiento. Adoptando este punro
ue Yista se evalúa elual>ajo del d epartamento y se usan los resultados para discri-
minar entre tareas necesarias y no necesarias.
Tabla 9-8. Evaluación del valor funcional del trabajo
/ ~l_____c__on_e_x_r_ó_n____ Conexión de la tarea con el rendimiento

_J
Constríbucíón a resultados ·
de operación (apoyo a x
crecimiento de eficiencia ~
del sistema de producción) 1
L---------------------~ ~------E-fe_c_t_o____~
Efecto de la tarea en el rendimiento
Evaluar valor funcional: El trabajo efectivo tiene un efecto significativo sobre el sistema de producción.
Evaluar esto en función de lo que sucedería si el trabajo se interru mpe.
Días Relación con

rendimiento Grado Evaluación {conceptos)
.. Esencifll p11ra la competitividad corporativa y su posición social

1
. Componente inevitable de las actividades de la empresa
Debe pararse, pero es imposible hacerlo en el presente
• Probablemente necesario
Criterios • Podría causar problemas si se para
2
. Podría causar inconvenientes si se para
.. Podría pararse sin problemas

resto
3
. Irrelevante
Podría pararse por orden superior
nitido)
• Efecto inmediato
a
Efecto gradual
Efecto probable
Efecto b Efecto a largo plazo
e
.. Irrelevante
Hecho por conveniencia; no tiene efectos en el rendimiento
Matriz de evaluación de valor funcional
A lto
~ n
a b e
Necesidad
1 A B e A: Esencial
B: Necesario {entre A y C)
[
trativo 2 B B e e:
Innecesario
:los de
ta diri- Bajo 3 e e e
ducta,
Alto .-------- - - - - - Bajo
.\0-1 TP~1 El'\ INDL'STRT.\S DE PROCESO
Realización de balances (<<trade-off») del trabajo. Como muesu·a la figura 9-9. el rr

equipo de mejora debe someter al trabajo a dos escrutinios o evaluaciones: pri- h
mero, por el departamento que facilita el trabajo y después por el departamento
que lo recibe. Después de e\'aluar el trabajo, los departamentos deben negociar
si es realmente necesario. Es importante aquí un enfo que cooperati\'O, porque la 3.
evaluación del trabajo puede poner a las personas a la defensiYa. Pueden in ten-
tar proteger un trabajo que no es útil o que se hace con un estándar innecesaria-
mente elevado, o que satisface al supervisor pero no cumple ninguna función la
esencial del departamento. Las consultas entre el suministrador del trabajo y su qt
cliente ayuda a evitar tales distorsiones y elimina inconsistencias entre los reque- H
rimientos de las dos panes. el
El propósito de esta búsqueda de balance es evaluar el valor funcional L~
(cuantitativo y cualitativo) del trabajo del departamento y alcanzar el mejor com-

promiso entre el valor facilitado por cada servicio con un estándar realista y su
coste. na
En la figura 9-9 se ilustra un procedimiento para evaluar el trabajo de un de- llll
partamento y para hacer un balance con el servicio que recibe otro departa- za1
La
qu
Investigar naturaleza
Definir visión y misión (V &M)
tar
del trabajo
T Fa
Escrutinio
1 primario
Evaluación de necesidad por actor delllabajo COl

las
Trabajo necesario y Traba¡o necesario pero
consecuente con
V& M
no consecuente con
V&M
Trabajo
innecesario
----------------- ______T! ______ _ tro
1 1 Ai~
•Trade-ofi. del trabajo entre actor

y receptor del servicio Escrutinio es u
secundarlo
cua
Traba¡o esencial Traba¡o no esenaal
trat
cas<
Mejora orientada _! mas
RegiStrar tareas a eliminar
Por
• Restaurar y reforzar funciones del tra· 1-
bajo Anotar bempos de personas ycostes ciór
• Mejora la calidad del traba¡o. aumentar ahorrados duc
el output y redlldr costes
duo
con•
Figura 9-9. Un esquema para hacer cctrade-off» del trabajo clie1
TP\1 en los departamentos administrati,·os y de apoyo ::o.'>
:>,el mento. La tabla 9-9 relaciona las tareas necesarias que permanecen después de
pri- hacer ese balance.
:nto
•Ctar
te la 3. Evaluar el trabajo
,ten-
ana- Registrar y emplear los detalles de las tareas innecesarias.Cuando se eliminen
ción las tareas innecesarias que identifica la aplicación del concepto de balance hay
y su que registrar las reducciones de costes y las horas de trabajo personal ahorradas.
que- Hay que anotar todo esto inmediatamente y usar esta información para reducir
el trabajo en fiestas y tiempo extra y nivelar las variaciones de la carga de trabajo.
onal La tabla 9-10 es un ejemplo de registro utilizado para este propósito.
eo m-
Priorizar las tareas necesarias que necesitan mljCFra. Una vez que se han elimi-
y su
nado las tareas innecesarias, solamente permanecen las necesarias. Sin embargo,
n de- intentar mejorarlas todas a la vez es una invitación a fallar. Las mejoras se priori-
>arta- zan teniendo en cuenta el efecto que cada tarea tiene en otros departamentos.
La prioridad más alta se otorga naturalmente a las que parece que es probable
que rendirán los mejores resultados en el plazo más corto. En la fase 2, son estas
tareas priorizadas las que se mejoran.
Fase 2: Identificar relaciones y aislar problemas
l Se empieza esta fase clarificando las relaciones funcionales entre cada tarea
considerada y las tareas relacionadas con ella. Por ejemplo, la tabla 9-11 muestra
las visiones y misiones de varios departamentos en relación con la tarea de con-
trol de costes.
Aislar los problemas a través del despliegue de funciones
P;:¡ra entender cómo mejorar la eficiencia de un trabajo particular hay que

estudiar la misión del trabajo y considerar cómo la satisface. Específicamente, se
J cuantifica la discrepancia entre el nivel actual del trabajo y el ideal, y entonces se
trata la diferencia como un problema a resolver. Se utiliza como ayuda en este
caso la tabla de análisis de despliegue de funciones (tabla 9-12).
Pero, un departamento por sí mismo no puede resolver todos los proble-
mas. Las soluciones radican en hacer conexiones con otras funciones de trabajo.
Por ejemplo, el departamento de ventas no puede acelerar su trabajo de estima-
ción de ofertas sin la cooperación de departamentos tales como ingeniería y pro-
ducción. Hay que utilizar el análisis «De-a» para analizar problemas que se pro-
ducen en las interfaces entre el propio departamento y otros. De representa una
conexión con un proceso previo y a una conexión con un proceso siguiente o
cliente. La tabla 9-13 es un ejemplo de una tabla de análisis «De-a>>.
~
Tabla 9-9. Tabla de tareas necesarias o
O'>
Sección: Compras S ubsecció n : Producción en volumen

Tiempo requerido por mes
Func i ó n
(W U de 5.2 Visió n M isi ó n
WUde Ra n wu Ra n Pun to c lave Ahora Después
O b ser·
4.Rorden go d e 3 ... orden go d e c ontro l v a ciones
o rde n ) Max. M in. de mejora
Control de costes l. Comprar par· 1. Reunir Informa·

(de elementos tiendo como clón del mer-
comprados} mlnlmode cado sobre fun-
ofertascom- clones,
petitivas de productos, pre·
tres empre- dos, proveedo· -:1
sas (evi1ar
siempre que
sea posible
res, característí·
cas, etc., y
organizarla efi- -
"''.....
M
comprara
proveedores
propuestos)
3.
cazmonte
Hacer más efi·
caz la compra
estableciendo
1. Preparar
un plan de
compras
A 1-1
1·2
Investigar
costos
Investigar ca·
A
A
Calcular costes
apropiados
Evaluar capaci·
1.550
1.350
1570
490
-o
7.
' /,
estárdares bási- pacidad dad del provee· e:

1·3
~
cos para evaluar Investigar ca· dor
ofertas competi· fidad A Obtener informa· 850 290
tivas 2. Rogtstros A 2·1 Preparar una dón de calidad
4. Promover el de control tabla de com- A Evaluar rendi· 120 120 ~
contr.,l de costes de com· pras a crédito miento de com- oM
comprobando el pras notables pras
A Evaluar rendi· 5 5
historial de cos·
tes da articulas
seleccionados
2·2 Preparar una
tabla de dis·
tribución
miento de dlstrl·
bución
"''
3
(')
11. Crear un sis- 1. Establecer es· 2-3 Chequear los A Descubrir cau· 60 40
tema decom· tándares claros detalles de sas de errores fh
pras global para elementos cálculos erró· de cálculo o
que •ncluya comprados neos A Chequeqr cód•· 3.000 2.500
fuentes del 2·4 Chequear las gos de pteza
eX1ran1ero órdenes de
compras
3. Preparar A 3·1 Chequear A Chequear deta· 2.500 5
un pro· programa lles de errores
grama do 3·2 Chequear re· A Identificar com- 400 40
precios uni· visiones del ponentes, dlstrl·
tarios programa bución y precios
unitanos
- --- - --
T~hr ~ a.1n DoN1atrn ,.et"!!. ""'...,.••l•"rl"'"'

1
Tabla 9-10. Registro de resultados
Proceso de «trade-off» Ahorros lota-

Operación Tarea •·Trade- les mensuales
Control
R~u- Dis~ri-~lnformel t:Je~o-,,
(WUde (WUde off» final
# 4,Q orden) 1 Co_n- 1 Docum. 1 Decisión Hor. del costos
3" orden (detalles) món buctón se1o de datos c1actón pers.
>-1
'"'O
:::::::
"::l
o
'-'•
(Identificar resultados por departamento y tarea)

....._____..... ::l.
('t
Tabla registro de costes

o "'=
pi
3
"::l
de oficina 8
"'
I'J
Función: - - - - - - - Departamento: __________ ::l.
8
Ahorros mensuales
...
Tarea actual Modos de mejora
V>
q
Reducción de costes I'J
mensual ~
de horas Cos- Co- Mejorar mecanismos, métodos o medios de tarea ci

Miem Carga Viajes Abolir J',
wu Tarea (horas de de tes de mum- lm-
y lata- o· Mejorar Estanda· Aceta Consoh
bros
personal) personal perso- cacto
transp.
prenta Sím· Ah
rea plifícar rrar cctiming~~ Dol¡¡ 0..
nal Corregir
nes pers. rizar rar dar gar (1)
PJ
"'_gé
(..<¡
~ ......---..... ~~ ---...._....'-....._.....--..__..~ -...._ ~ v--.._L--....__...l----....,_~ o
....,
308 TP~l EN 1:\"DUSTRL\S DE PROCESO
Tabla 9-11. Visiones y misiones del control de costes T
Departamento Visión Misión
Planificación • Crear un sistema para suministrar la • Comparar los prec1os finales de venta con los es-
tnformacrón correcta en el momento timados. Analizar y evaluar el beneficio global de
oportuno a los directores y otros de- cada serie de modelos
partamentos. Preparar el futuro • Analizar diferencias entre prec1os de venta y cos-
tes de compra unitanos. Establecer objetivos de
costes e informar a los departamentos relevantes
Ventas • Acelerar y mejorar la eficiencia del tra- Estandarizar los cálculos estableciendo un nivel
bajo de estimación racionalizando las de especificaciones (profundidad, detalle) y mé-
tareas que surgen en la fase desarro- todo de cálculo para cada fase de desarrollo de
llo de cada producto un producto y factor estimado
Establecer regulaciones internas para métodos y
criterios de cálculo de costes. Crear un sistema
para evaluar la conformidad
Compras • Construir un sistema que facilite cál-

culos de costes más rápidos, fáciles y
precisos
Control
d e producción
Ingenie-r-ía---~-
Crear la «situación ideal»
Crear un sistema que facilite el suministro en tiempo oportuno de los
datos de costes necesarios para (os departamentos relevantes. Para
~ hacer esto, mejorar la fiabilidad y productividad de las tareas de
estimación clarificando, simplificando y estandarizando los crítenos
de cálculo de costes estimados
Fé
Sif
Tabla 9-1 2. Tabla de análisis de despliegue de funciones pt
óF
Relaciones entre
causas del problema
tac
Función Función Estado Nivel e e
Problemas •O -¡¡; -o
1" orden 2.~
orden ideal de trabajo Necesidad "ü
y pérdidas nl e "'nl u"'o "'o ·¡:;
(WU orden 4 y 5) (WU orden 3 y 4) (misión) actual N o E o '6
nl
·e:nl ~
Q>
.Q) Q>
.!::!
-¡¡; de
-~ ::¡:
Ol "'
o. ::¡: o
o (/) o
_J diJ
bu
co
~ ~ ~~~ v-........_¡_....-.--.....__¡_....-.--.....__
-------~
TP:\1 en los departamentos administratiYos !-de apoyo
Tabla 9-13. Aceleración de las estimaciones a través del análisis «De-A»
~ Ventas Control de producción Ingeniería
{Intentar racionalizar las estima- • Frecuentes cambios de proce- • Planos de prodJctos y piezas
es- c1ones en cada fase del desarrollo sos y de secuencias de proce- remitidos tarde
I de de un producto) sos emre las fases de desarrollo
• La preparación de las estimado- y ensayos de producción
;os- Ventas nes toma demasiado tiempo y a • Tablas de costes obsoletas
; de menudo disgusta a los cliemes • Tablas de costes imprecisas
tes
1ivel • No se sondean los datos de • La finalización de los procesos y • Planos terminados con retraso
mé-
Control
de costes de los competidores de las secuencias de procesos • Demasiados cambios en los pla-
) de producción dura demasiado (debido a la nos
falta de personal)
os y • las opiniones y deseos de los
ema clientes se comunican tarde y
de modo impreciso
• Negociaciones finales con los
------
lngenierfa clientes demasiado
imprecisas
V
los
:~.ra
S
Fase 3: Identificar y priorizar los temas de mejora
Como hemos mencionado, los temas de mejora departamental se relacionan

siempre con tareas y funciones de otros departamentos. Por tanto, las mejoras no
pueden atacarse unilateralmente ni simplemente contemplarlas como soluciones
óptimas para un departamento particular. Hay que intentar lograr el mejor resul-
tado para el sistema global. La tabla 9-14 es una tabla de temas de mejora priori-
zados con sus relaciones con otros departamentos.
Cada proyecto de mejora tiene su propio carácter particular. Algunos pue-
den rendir resultados rápidos, mientras otros toman más tiempo. Algunos tratan
dificultades presentes, mientras otros se orientan al futuro. Es más probable un
buen progreso si los temas de mejora se p1iorizan y clasifican con un esquema tal
como el que se muesu·a en la tabla 9-15.
(JO
Tabla 9-14. Tabla de relaciones de temas de mejora .......
o
Problemas Gra- Tiempo de mejora
Función Visión Misión (4. 2 orden de WU) Temas de mejora do
actuales
• Reducción de costes 1. Revisar los planes anuales e identificar * cíón
Es difícil la reduc·
de costes por
'(:( Clarificar y retor·
zar las metas de
4 Ingeniarla y control de
producción (mterno y ex·
de energla las prioridades de reducción de costes
(temas, objetivos, etc.) los insuficientes costes terno)
2. Crear un sistema para planificar reduc- fundamentos para
clones de costes y evaluar resultados pedir descuentos
- Hacer el trabajo de cálculo de costes durante las nego-
más rápido, fácil y preciso elaciones con los
- Racionalizar la fijación de precios suministradores
identificando los márgenes de costes
de suministradores
3. Revisar los sistemas de propuestas VA y
VE y hacer uso cuantitativo de ellas * Elluación
sistema de eva-
se ha revi-
-(;( Refinar el sistema
de evaluación
4 1nterno y externo >-l
'"d
.......
(considerar las propuestas de VA y VE
Compras/ obligatorias cuando se determinen los sado, pero hay una '""'
("l'l
subcontratación
precios de compra) considerable varia·
z
ción en las pro·
puestas V A y VE
recibidas de sumí·
z
o
nistradores e
(./)
~
• Crear un sistema para 1. Preparar tablas de costes
- Hacer eficientes las dec;siones de
* culo
Los criterios de cál·
de costes no
T:l Preparar tablas de
costes descom-
9 Control de producción
Ingeniería de producción
~
(./)
cálculos de costes más
precisos, fáciles y rápi· precios son claros, ha· puestos (consu- Planificación o
('Tj
dos 2. Establecer un sistema para actualizar las ciando imposible mas unitarios) y Ventas
tablas de costes los cálculos de Jre- usarlas de rutina Desarrollo >u
;;o
3. Estandarizar el establecimi(mto de crite-
ríos y técnicas de cálculo de costes
cios independien·
tes
o
(")
('Tj
• Eliminar problemas an-
tes de que alcancen a
1. Establecer un sistema capaz de calibrar * cuitadas
Se presentan difi-
durante la
'(:( Establecer crite-
ríos unificados de
1 Fabricantes
Desarrollo
(./)
o
con precisión las capacidades de los su-
la línea de producción ministradores (capacidad de producción, producción porque estimación de ca- Ingeniería de producción
Control de estableciendo un sis· capacidad de control, características de no se han identifi· pacidad Ventas
órdenes/ tema de control capaz proceso) cado claramente Proceso de datos
entregas de enfrentar los arran· las capacidades a Control de producción
(subcontratistas) ques, los aumentos largo plazo de IJs
bruscos de la produc- proveedores
clón y otras variaciones
1. Revisar y mejorar el sistema de pedí·

dos...
* Como no se co-
nace el número de
-t~ Establecer un sis-
tema para identifi-
2 Fabricantes
Proceso de datos
Compras/ rodillos requerí- car el número de
subcontratistas dos... rodillos requeridos
- - _,
(1)
"'
¡::t
"'
(1) S
M
n:>n:>~n~ ~
~ ~ ~ Q M n ~¡;r §" ::!1
TP.\l en los departamentos administratin,s v de apoyo 311
Tabla 9-15. Priorización de temas de mejora
~eS a b Prioridad de temas

nmediatos Con retraso 1. A •a
r-1\. { 2. 8 • a
A Mejora del sistema A•a A •b
Y 3. A•b
\ 4. B • b
8 Mejora fundamental B•a B•b
Fase 4: Formular un concepto de mejora básica
Las mejoras se orientan identificando los requerimientos, restricciones y re-

laciones enu·e los elementos de la mejora.
flustrar gráficamente las relaciones entre los elementos de los temas de rmjora. La
tabla 9-16 muestra un ejemplo de un gráfico que dibuja las relaciones entre los
d iversos elementos de los temas de mejora.
Crear un procedimiento para hacer realidad una mejora. Para poner en prác-
tica un proceso de mejora hay que establecer las rutas de aproximación principa-
les y dibujar secuencialmente las tareas que se requieren. Se emplea un gráfico
como el mostrado en la figura 9-1 O para con trotar el progreso de la mejora. Tales
gráficos son indispensables para dirigir y controlar los proyectos de mejora. En
este ejemplo, los dos procedimientos principales para mejorar la precisión de las
estimaciones eran: «Investigar los métodos de estimación» y «Sistematizar la esti-
mación de datos».
Identificar requerimientos y restricciones. Para realizar un proyecto d e mejora

se tienen que identificar las siguientes condiciones y requerimientos:
• Restricciones externas.
• Restricciones internas.
• Temas a tratar.
• Características requeridas en el sistema.
• Puntos de control a incorporar.
• Efectos pretendidos y tolerancias.
• Conexión con otros temas.
La figura 9-11 muestra un ejemplo de procedimiento de mejora basado en

estas consideraciones.
312 TP~I El'\ IN'DUSTRL\S DE PROCESO
Tabla 9-16. Gráfico de estructura de temas de mejora
Sección
~
1
1
1 1 1 ,
1 1 1 • 1
1 1 1
1 1 ' ~
1
respons. ~ 3 4 1 5 : 6: 7 8 1 9 10 ! tt 1 12P3 ! t4~ 17

kooJ
1 1 1 1 1 1 ' 1 1
Mejorar las tablas de tiempos de corte ' Anáhs1s del proceso ! ! !
Control
y COSidO de produc. 1 1 1 1 1 1 1 1 t¡
,
1 1 1 1 1 1 1 1 1\
: ~ : : : : : .·~r-
1 1 1 1 1 1 ' 1 1
Recoger datos de industria de confección

Establecer tasas estándares de trabajo
Plamf.
'' '' ''
1 1 1 t
a cargar 1 ' 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 ' ' 1 1 1 1
1 1 ' ' 1 1 1 1
1 ' 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
.
• Me¡orar gráf"tco de meto
. do de corte 1 1 11 1 1
,
1
,
1
1 ~
1 1
,
1
,
1
1
11 1
~
1
¡ t ! 2 31 4 ! 5~ 8 1 9'10; tt ! t2~ 15! t6! 17!ta;t9~
1
• Mejorarprocesodeensamble 22
• Mejorar tmpresos de estimaci : det fabri-
ó 1 1 1 1 1 1
, , , ,
cantes : ! : : : : : : : :
1 : : : : : : : : :
1 1 1 1 • 1 1
, ! ! 1
• Mejorar estimación de es- Análtsis :

;
,
:
,
:
, ¡Comparar
o con tabla actual de
horas de tareas de personal
1
! , ¡¡ V" : : : : :/
:
tánrlam¡:; : o( :
,~~ relsu lad~s : : >' l : ¡ : :\ o

1 1
/ ¡ : l : .! r~ 1
~ecog
Mejorar tablas L ! Reco9er datos 1 : ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ '~, ¡ ¡ ¡ '
!t' :
de anchuras de
material : ¡
1
¡ : ¡ ¡ .l :\,,
1 , , : 1 1 1
~reparar tabla de cargas estándares

, , 1 ,
,
,
¡ ¡ \!
1 , 1 ,
lj 1
Pr~pa;ar Mljor~r ~e pr~es~s d~ e~sa~bl~ ¡ ! ! ¡ f' , l }\

1
• Lamina- Y usar gráficos 1 ¡¡

ción tablas de j," : : , 1 : 1/ ~ 1 , , • • , • \ : / • • :
laminación ,, , 1 : : , !'-.. Mejorar impresos de estimación de fabricantes 1
hr--;--,-,--,-L...O''<;! 1 1 1 ' ' 1 1 1 . " 1
! : : : 1( bo Mejorar impresós de esllmaaón de
j '
, : , 1 1 1 ' o
• ' • : : ' ' • • • !

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~=:o- ¡ ¡ : P~ep~ra~eimplant~rtablasdee:~~~a~'!,s_ t __ _¡__ _Ll_l,'},',,'/ 1

¡
• • Materia-
1
::~ea~a~!~ !( : : ¡ : ¡ ¡ ¡ :, ¡ : ! }/ ¡,' / ~
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xiliares 1 1 1 , 1 11
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1
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-~- :--:--: - -~~-

1 1
1 1
--:-,1: : /l
1 1,' 1
: 1 1
t:
1 1 1 1 1 1 11 1
1 1 1
t 1 1 1 l 1 1 V 1 ¡ 1 1
:: :: : ::¡: : ,4 :
¡ : l ¡ : ¡ : : : ¡ ,' ¡ ,': :
1 1 1
1
: : : : : 1 1 1
1
1 :
• Mejorarpatrones '-.. - ~-.! _ J_ :__ , - ~-_:- -~-~- -~--' :/ : :

• Mejorar diagramas es- ~! i1
'--H ': ./::;

1 1 • 1 • " 1 1 1
quemáticos : : : : : ,: ,~ : :
• Mejorar e informatizar 1........J..... 1 ! 1 : ,' : ' : : :
diagramas de flujo de
materiales
• Mejorar muestras
r---:-1-l._ :
¡ L • __,._:
1 :
•
~
t ------------- -- --------~-
------ ---- ---¡ ~- ----- -- ---;~::¡
o ~ ~------~3 p '.
~ ~ ----- --~~--~ w n
~~ ~
- j®~ 1
Preparar manuales
Clarificar ,.._, P~oponer sistema me¡orado (métodos.
discrepancias en IdentifiCar problemas en responsabilidad, actuah-
s1stema existente (u1Ciu- (1n::luyendo organización)
sistema de f-' zacíón procedimientos)
estimaCiones yendo problemas
Identificar métodos apuntados por clientes)
Enfoque 1 r- de estimación Establecer condiciones
existentes de estimación Preparar plan
Investigar Coord1nar con +
Identificar razones de aCCión
,.-- métodos para diferenciar entre Planos elementos contratados
de estimación ~stimaciones y ya estimados ....,
Prototipos
Seguir los pasos.
numeres actuales
(debido a estimaciones
Planos de método
de construcción
"'
·~
~
• ~ D1señar medidas para }

tratar los productos pobres) ro
completamente nue- Analizar costes Estándares de calidad ::;
problemas clientes
vos separadamente
de las vanantes
de proceso Materiales
Tablas de costes
o
V>
Diseñar sistema ideal Riesgos previstos

CL
<"O
de estimación f-J
Tamaños de lote -o
Analizar la de costes 1),)
generación de
costes
1--
' ~
3
<"O
::;
Establecer sistema
Establecer un ,-- actualizado (Incluyendo e
~ } '/.
Pobres métodos sistema:ca resultados de chequeo) ~
de estimación estructurar atos de Verif¡car CL
:;,
estimaciones chequeos de
~
s1111ulaciofes
-....""
e;·
~ Falta de datos Estandarizar reglas para }

ReviSar datos ce recoger datos ;¿
.- est1maoones ~-
Mejorarlos
L....- Sistematizar datos ,-1
de estimación
ex1stentes
~ problemas
Identificar ~ 1 Datos obsoletos
datos de
esbmaciones y
promover plan
global ~ Sistematizar datos
}
0J,
.-:
CL
r.
Che<juear
Enfoque 2 prevrs1ón de ~ Formal 1 ~
estimaciones y entrenar g
Datos ímpreosos (indu-
Preparar manuales
o
yendo los de matnales)
(Incluyendo los usados
por departamentos f-'
relacionados)
-l Datos de uso difícil

J 1 lmplanlar
~
Figura 9-1 O. Gráfico de procedimiento de mejora que ilustra los enfoques principales
:H-t TP\1 El'\ INDU'STRL-\S DE PROCESO
Documentación/planos: Diagrama de •layout•
Proposito: Para calcular los costes de mantenales y los costes de patrones y ae coste
Contenidos: Deodi el•layout optimo con base en el pa:rón. Calcular la longtud de matencl requendo y a del perimetio de cada
pieza por ll!lldad
Preparación:
1. Recibir el patrón y diagrama desplegado del grupo deprototipos.

2 Entrada en el Sistema CADbasada en patrón, diagrama desplegado y tabla de anchura de matenal, ypreparar diagrama del ·layout•.
3. Devolver el patrón al grupo de prototipos y archivar la tabla de anchura de material con el grupo de ingentería de producción.
4. Hacer dos copias del d1agrama del ·layolrt• ydel diagrama desplegado.
S. Archivar el diagrama desplegado oo;¡inal y el diagrama del · layout" en el grupo de 1ngenieria de produoción.
6. Enviar copias del diagrama del · layout" ydel diagrama desplegado a ventas y compras (1 conjunto a cada depto.).
M
GRAFICO DE FLUJO
Fabricación prototipo lngenieria de producción Ventas Compras
«S<
nu
pr.
ori
cié
ofi
1~1 7 8
:
9 BENEFICIOS
las
pe
lntroduor CAD ~w. 1 1. Los movimientos de los documentos son más simples
1 ma
Formar --.2017 1
1 2. Se requiere menos tarea en la secoón de ventas
1
1
du
Formular propuestas de mejora --7 1118 1
3. El CAD haoe más preasa la tiansmislón de r~lormación
1
1
Expr;car 1 1418
1 &. Se necesita menos trabaJO para preparar da:os para estimaciones
1
F..War e mplanlar 1 17/8 --7
1 1 5. El bempo de preparaCión se ha redlcido desde 31 horas a 17 (una
1
1 1 reoxx:ión del45%)
1 1
1 1
1 1
1 1
Figura 9-11. Establecimiento de condiciones y requerimientos de temas de mejora

TP:\1 en los departamento~ aclministrati,·o~' de apmo
Fase 5: Implantar las mejoras
Como implica el examen precedente, la mejora de la eficiencia del trabajo

e~ige resoh-er problemas haciendo un pleno uso de las mejoras técnicas disponi-
bles, tales como el análisis del trabajo. el análisis del gráfico de flujos adminisu·a-
tiYos. el análisis de funciones del trabajo. la ingenietia de Yalores (\'E). y la inge-
nietia industrial (IE), así como las técnicas originales que puedan crearse en la
propia empresa. La figura 9-12 ilustra el uso de las herramientas en la mejora de
un procedimiento de estimaciones.
MANTENIMIENTO AUTONOMO ADMINISTRATIVO
El mantenimiento autónomo administrativo se aplica a los entornos y fun-

ciones administrati,·as con los siguientes objetivos:
• Eliminar todas las pérdidac; y prohlt>m;:¡s de los procedimientos administra-

tivos.
• Crear un entorno de trabajo que facilite una administración eficiente.
• Crear un sistema para sostener los niveles de eficiencia mejorados y elevar-
los aún más.
La aplicación de estos procedimientos a la función administrativa (parte

<<soft») se centra en mejorar la asignación de trabajos, los procedimientos admi-
nistrativos, y tareas tales como la recepción de visitas. Muchos de los métodos y
procedimientos detallados anteriormente en relación con la acción de mejora
7
orientada (para la administración) son apropiados aquí. Por otra parte, la aplica-
ción al entorno administrativo (parte «hard»), intenta mejorar los «layouts» de
oficinas y equipos (ordenadores, fotocopiadoras, mesas, estantes), de modo que
las personas puedan trabajar con un gran tono psicológico y físico. Desde esta
perspectiva, pueden trasladarse fácilmente al entorno de oficinas los pasos del
mantenimiento autónomo y los principios 5S implantados en las áreas de pro-
ducción.
Las 5S son el fundamento de la gestión de lugares de trabajo. El manteni-
miento autónomo adminisu·ativo integra cada uno de esos principios en activida-
es
des de mejora paso a paso:
ma
• Clasificar-eliminar lo innecesario.
• Estabilizar-estableccer localizaciones permanentes para todo lo esencial.
• Limpiar -encontrar modos de tener todas las cosas limpias e inspeccio-
nar a través de la limpieza.
• Estandarizar-facilitar la adherencia a los procedimientos.
• Sostener -la auto-disciplina.
(.>0
Antes de mejora
O'·
e§:)
OOGJ ~ Reorstrar
Clave:
®
Preparar diagrama
Preparar
tabla de
estimación
Preparar
diagrama de
horas de
trabajo requeridas
CP . control de producción
.. layotJin XX para corte PG=grupo de protollpos
de despliegue 4 h (1 hJ de corte lng • ingentería de producción
7 h (4 h) 34 h (31 h) 8 h (3 h)
~ ------------ ~t ------------------------------
~ :: ()() ~
Preparar : Preparar im¡lleso de
'
( Comp. ) : ~
Preparaoón de
Preparar patrón : muestra : eslinación de fabllcante : lfll)leso de estmaaón
~ 40h(33h) ~ (112h) (56h)
.....,
: G) ®
' Preparar grá- Chequear pro-
QD
Registrar horas de t
'V
._...
(T1
: fico de proceso totipo trabaí<> requeridas : Plazo de ejecución 248 h
~ --------------------------'
ensamble 8h(4h) ldc24 h(16h) :1 Horas de trabajo netas 188 h
:..<
Y.
o
l.
250h
~
Oh 80h 1OOh 150 h 200h
~
Vl
o
M
Después de mejora
Preparar
tabla de
Prepa'81 Regisuar Plazo de ejecución 147 h ;g
Preparar diagrama estimaaón
diagrama de
•layout•
holas de
trabajo requeridas
Horas de trabajo netas 137 h o(")
de corte 20h(17h) para corte
de despliegue 4 h (2 h)
7 h (4 h) 8h (3h) ~
o
ro --- ----- --- -~ -~l;t,:r~o;d~-~
1 1 lico de p1o- protolipo rrabajo 111querlclas 1 Preparar lm~reso de
: Preparar 1 ceso de en- 8 h (4 h) por OOIIdO : estimac~~nes Beneficios de mejora
1
Preparar patrón :
muestra
40 h (33 h)
:
1
samble
27 h (24 h)
24 h (16 h)
t 1 de labriccntas
48 h (4E h) 1. Reducción de tareas 27%
ON\J\N) Q 0--<) ~ 2. RedUCCión de plazos 41%
: Preparar i'npeso de eslimaciores 3. Reduooón de costes por unidad
de fabricantes Chequear : 4 Aumento de precrsiÓn
f 78h(78h) 16h :
t (!Oh) __ l
Figura 9-12. Estimación del trabajo antes y después de la mejora
~1 !» 1 !"1 ~ 1 -1 E q p.. '"O oc¡ c. ~

!>' !'> ' '"
"' '
TP\1 en los depanamentos administrari,·o, ,. de apoyo
La tabla 9-17 detalla los pasos a seguir para establecer un programa de man-
tenimiento autónomo administratiYo para las funciones'" el entorno administra-
ti\'os. Es importante proceder paso a paso para asegurar que los objetiYos del pro-
grama no degeneran en una mera limpieza de ,·emanas. Hay que dar un solo
paso cada 'cz. dominarlo completamente, y hacer una auditoría oficial antes de
dar el siguiente paso. Asimismo. e" mucho más eficaz inYolucrar a todos los que
trabajan en un área ~ aproYechar su creatiYidad, que dejar la mejora en manos de
un pequeño grupo de personas con capacidades especiales.
Tabla 9-17. Siete pasos para el desarrollo del mantenimiento autónomo administrativo
Paso Mejora del entorno administrativo Mejora de las funciones administrativas
1. Hacer limpieza Ellrrunar elementos innecesarios de oficmas e instala- Usar el enfoque de funciones de traba¡o para iden·
e Inventarlo lnl· ciones comunes. y elimmar polvo y suciedad tificar procedimientos, función, finalidad y efecto.
ciales • Entorno: verificar la temperatura. humedad. ventila· Revisar medios y métodos
ción. luz natural y aruficial. acús~ca. etc • ReVIsar el flujo del trabajo, asignación de res-
• LocaVequipoSI•Iayout•: ~mp1ar. verificar, y reorde· ponsabthdades, procesos, tiempos, y costes. y
nar mesas, mesas comunes. máquinas de oficinas, analizar los gráficos de flujo administrativo y sis·
estantes, fiCheros. lavabos, etc temas de archivo
• Analizar impresos, documentos, y materiales de
referencia. Revisar ficheros y almacenajes
2. Identificar y tra· Identificar y corregir los defectos ocultos. deficiencias lnvest1gar a fondo las pérdidas. Identificar y rectifl·
tar problemas y pérdidas. (Investigar los fallos ocultos, ignorados. y car los problemas asociados con las funciones y
~
o defectos disfrazados por la suciedad y los artlculos de tareas administrativas
~
'Qj desecho.) Conformidad con objetivos
E Ejemplos: Organi.zación y asignación del trabaj.o
• Acondicionadores de aire ruidosos, s1tios desagra- Asignación de horas de personal y costes
~ dables Preparación y otros procedimientos
Q)
Equipo de oficina deficíentemente posicionado, si- Documentos impresos, y otros medios de co-
"O
111
Itas con altura errónea, funcionamiento deficiente. municación
•CI) averías - PreciSión de la información, tiempo de prepara·
:::l • Iluminación y ventilación deficientes, colores no aón y plazo
Q.
111 apropiados
Q) • Equipos y accesorios que no encajan bien, pasillos
"O y puntos de paso defiCientes
> • Suelos y paredes dal'iados y sucios
-
111
Q)
3. Atacar las fuen- Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y pérdi· Remover los obstáculos para la mejora exami-
e: t es de contaml· das. Hacer más accesibles los puntos de Inspección nando las relaciones entre mecanismos, métodos.
<O
o nación diffcil. Reducir el número de lugares que deben lim· asignación de responsabilidades, y fechas y pla·
-~ piarse y chequearse, y acortar el tiempo requerido. zos. Mantener la calidad y fiabilidad del sistema.
.o
-
Eliminar pérdidas en la fuente Impedir deslizamientos
...
<O
4. Preparar están· Formular estándares de aooón que permitan la lim- Estandarizar los procedimientos y reglas admmis·
Q) dares y manua- pieza y chequeo fiables. y eVItar pérdidas trativos, y preparar manuales de oficina
"O les
e:
-o • Preparar programas de formación reVIsando y sistematizando los conoam1entos y capacidades necesa·
'ü 5. Formar y ent re-
<O nar rios. Poner en práctica y supeiVIsar el programa de formación, y meJOrarlo constantemente investigando
E meJOres métodos de formación
-~
w 6. Realizar lns- • Usar manuales de chequeo para entrenar en capacidades de chequeo. ldentJficar y eliminar las causas de
pección gene- deficiencias mediante inspección general
ral • Aumentar los controles visuales
• Revisar y mejorar los sistemas, y preparar estándares y manuales. Promover la tecnología de oficinas
7. Establecer • Aumentar el rendimiento adm1nistra!lvo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de
plena autoges· los empleados
tión • Mantener y mejorar el control Ylsual,
~18 TP~ l E:'\ l.:'\DCSTRI.-\S DE PROCESO
La tabla 9-18 muestra un ejemplo de la aplicación de este proceso a los fi.

y eYaluar cada paso.
che1u!S. La tabla 9-19 ilu tra el procedimiento para auditar
Este ejemplo detalla los puntos a chequear cuando e audita el primer paso (la
limpieza inicial) de un programa de mantenimiento autónomo para mejorar el
entorno de trabajo. 1.
Tabla 9-18. Mantenimiento autónomo del sistema de archivos
Paso Act ividad Puntos clave
1. Hacer limpieza Remover el polvo y suciedad de mesas, es- Investigación del estatus (establecer mar·
e inventario tantes, ficheros y otros. Retirar todos los ele· cas de referencia).
iniciales. mentos innecesarios y personales. (1 ) Anotar tipos y cantidades de mobiliario
• Eliminar los impresos, documentos y papeles (mesas individuales y colectivas, archi-
innecesarios. y medir las cantidades retira- vadores generales, ficheros, estantes,
das. archivadores de planos. etc.).
• Registrar los detalles de los documentos re- (2) Anotar tipos y volúmenes de ficheros
manentes en un fichero de control. (carpetas, bolsas, sobres, volúmenes
• Clasificar impresos y documentos por año encuadernados, etc.).
fiscal y materiales de referencia y planos por (3) Registrar cantidades de documentos y
tipos. Decidir localizaciones de almacenaje, y materiales de referencia desechados.
almacenar temporalmente. (4) Tomar fotografías fechadas
(5) Clasificar los materiales archivados y
almacenar temporalmente:
• Año actual -cajón de mesa, o mueble
de archivo.
• Año anterior- Mueble de archivo, o ar- 2.
mario.
Año previo - Sala de archivo o almacén
central.
2. Identificar y Identificar y atacar problemas organizando, Identificar y atacar problemas referentes a

tratar proble- recuperando y usando los datos archivados. impresos archivados, localizaciones de al-
mas. macenajes, métodos de control, períodos
de almacenaje, asignaciones de respon-
sabilidad, etc.
3. Atacar fuentes Investigar la eficacia y utilidad de documen- • Investigar y considerar por qué se han
de contamina- tos y datos, y adoptar las acciones necesa- creado los ficheros, cuánto tiempo se
ción. rias. mantienen, que ocurriría si se eliminasen,
qué problemas provoca su uso, y si se
necesita hacerlos comunes. Hacer esto
para el propio departamento y otros (p.e.,
para los clientes). 3. E
S
4. Preparar es- • Realizar el archivo de documentos y comple- Diseñar índices eficaces de ficheros, for- (i
tándares y ma· tar los ficheros ¡Jrtwístos. mas de organización/almacenaje, y guías o
nuales provi- Preparar estándares, especificaciones. y ma- de recuperación de información. h
si o nales. nuales de uso de ficheros provisionales. Establecer un sistema de archivos.
5. Realizar ins· Identificar y tratar los problemas y causas de • Realizar chequeos usando listas de verifi·
pección gene- los ficheros perdidos, basándose en los es- cación. Notas:
ral. tándares, especificaciones y manuales de Aumentar el uso de controles visuales. u- Cu;o
uso provisionales. • Automatizar la recuperación de informa- u- Ese
Promover el uso común y el control centrali- ción. g. Cua
zado. • Revisar los manuales de archivo provisio- sigu
nales y establecer estándares finales.
6. Establecer la Mantener y controlar. Mantener y mejorar constantemente un

plena autoges- • Estandarizar e institucionalizar las mejoras. entorno de archivos ordenado y fácil de
tión. entender.
Mantener archivos que permitan una re-
cuperación fácil.
Identificar y tratar problemas por propia
iniciativa.
TP~I en los departamentos administratiYos )'de apoyo 319
: fi- Tabla 9-19. Procedimiento de auditoría de limpieza inicial

LSO .
Elemento
(la de audito ría
Puntos clave Procedimiento de evaluación
r el
1. Armarios y Libres de desechos. suciedad. polvo y grafi- ¿Están limpias y despejadas las superfi-
mesas indivi- tis. cies superiores?
d uales (inte- Libres de holguras. juegos y muescas. (Chequear el polvo flotando la superficie
rio r y exterior). con los dedos
¿Hay en el suelo algún resto de sucie-
dad?
¿Están etiquetados los armarios?
¿Funcionan todas las llaves?
¿Algún grafiti?
¿Están fijos los armarios y mesas?
,jliario
archi- Libres de objetos innecesarios. ¿Ha decidido el grupo qué elementos no
ntes, Libres de suministros de oficina de repuesto. son necesarios?
Pulidos y bien organizados. • ¿Ha decidido el grupo qué suministros de
3rDS
3nes ofic ina serán individuales y cuáles comu-
nes? ¿Se ha documentado esto?
ntos y ¿Están los cajones de las mesas indivi-
¡dos. duales limpios y bien organizados?
¿Están indexados los ficheros?
los y • ¿Están claramente etiquetados los archi-
vos y otros documentos?
3ble
o ar- 2. Muebles de ar- Libres de desechos, suciedad , polvo y grafi- ¿Hay residuos de limpieza alrededor de la
chivo, impre- tis. base?
1acén sos y docu- Libres de juegos, holguras y muescas. ¿Se muestra claramente una lista de con-
mento s. tenidos dentro o fuera?
entes a ¿Se han retirado todos los objetos innecesa- • ¿Ha acordado el grupo qué elementos
s de al- rios? son innecesarios?
ríodos
¿Están debidamente archivados los docu- • ¿Ha decidido el grupo qué métodos de ar-
spon-
mentos? chivo son correctos?
¿Están los ficheros limpios y bien organiza- • ¿Están claramente etiquetados los fiche-
han dos? ros y otros documentos?
se ¿Permanecen algunos impresos o documen- ¿Se ha decidido el procedimiento de al·
inasen, tos sin usar durante largos periodos? macenaje para cada tipo de archivo, y se
;i se cumple?
· esto
•s (p.e., ¿Libres de desechos. polvo y suciedad? • Véase elemento 1
3. Eq uipos, acce-
sorios y útiles
)S,lar- (incluyendo ¿Se han decidido posiciones permanentes? ¿Se han dedicido lugares para elementos
Y guías ordenadores, ¿Están las cosas donde deben? ¿Cstán o equipos comunes. y se han etiquetado
teléfonos, etc.) apropiadamente posicionadas y alineadas? claramente?
¿Cuándo?
le v erifi-
Notas:
1ales. u Cuando se audite el orden y la organización, abrir todo incluyendo cajones de mesa individuales
forma- u Escuchar a los miembros del grupo además de al líder
-o- Cuando el grupo esté discutiendo la limpieza inicial. observar si recuerdan donde empezaron y los
provisio- siguientes pasos del programa de mantenimiento autónomo
31es.
nte un
ácilde
una re-
propia
320 TP:VI EN Il'\DUSTRL-\S DE PROCESO
F
4. Contorno ¿Están limpios los suelos . paredes, paneles ¿Están limpias las esquinas del local?
y mesas? ¿Están limpias las áreas alrededor de las
¿Están limpias y sin elementos desordena- fotocopiadoras y otros equipos?
dos las áreas de almacenaje? ¿Están limpias las cocinas y otras áreas
¿Están también limpias las áreas ocultas comunes?
(superficies superior, inferior, delantera y tra- ¿Están limpios los bastidores, marcos y
sera)? cristales de las ventanas {sólo el interior)?
• ¿Están sin o bstáculos las salidas de emer- ¿Tienen las rutas de paso como mínimo
gencia? 88 milímetros de anchura y 2 metros de
¿Estan libres de obstáculos las rutas de ancho?
paso de uso regular? ¿Están las rutas de paso libres de cables
¿Están en su sitio los extintores de incen- y tubos?
dios? ¿Si algunos tubos o cables cruzan rutas
de paso están debidamente puenteados?
• ¿Son claramente visibles desde dentro
del local las placas de instrucciones de
los extintores de incendios?
5. Areas inacce· • ¿Hay algún plan para tratar los lugares de • ¿Ha discutido y planificado el grupo con-
sibles y fuen- limpieza difícil? tramedidas?
tes de conta- • ¿Hay algún plan para tratar los elementos di- ¿Ha discutido y decidido el grupo sob~e la
m inación fíciles de eliminar? retirada de elementos innecesarios?
¿Se tiene en práctica un sistema para man- ¿Es esto un «Show" temporal de limpieza
tener la pulcritud y el buen orden? especial para la auditoría?
¿Se han pensado medidas para evitar volver • ¿Ha discutido a fondo o acordado el
a situaciones anteriores? grupo medidas para evitar deslizarse a la
situación anterior?
Nivel
2 puntos 4 p untos 6 puntos 8 punto s 10 p untos
de evaluación
• Hechas difíci 1· • Hechas sólo en • Hechas en algu- Hechas en fuga· • Umpieza y che-
mente lugares visibles nos lugares ocul- res visibles y queo profundos;
tos ocultos han empezado
Cosas algunas mejoras
Todos apáticos . Solo lo hace el Miembros del Casi todos los Deberes clara-
líder del grupo grupo están acti- miembros del mente asigna·
Personal
vos en algunas grupo están acti· dos y ejecuta-
áreas simples vos dos
Notas:
En la evaluación se consideran cosas y personas pero como la plena participación
es la clave, hay que dar más peso al aspecto del personal al puntuar. Por ejemplo:
(1) cosas: 10 puntos
personas: 4 puntos
puntuación: (1 0 + 4)/2 = 7 --> 6 puntos
(2) cosas: 4 puntos

personas: 10 puntos
puntuación: (4 + 10)/2 = 7 -· 8 puntos
TP.\1 en los departamentos administrati,·os ,. de apO\o :321
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dos? ponés). Tokyo:j:\-IA.
tro
de
con-
bre la
1pieza
e ala
10
Creación de un entorno
seguro y grato
La eliminación de accidentes y polución es un requenm1ento obligatorio

para ganar el Premio PM en Japón. De hecho, los ratios de seguridad de los ga-
nadores del premio son siempre significativamente mejores que antes de la intro-
ducción del TPM. En una fase avanzada del TPM, en el momento de optar al
premio, el sistema de gestión de la seguridad ha tenido que revisarse y mejorarse
con resultados positivos fuera de duda. Similarmente, se deben garantizar palpa-
bles mejoras contra la contaminación y contar con un sistema de mejora conti-
nua con objetivos exigentes.
El objetivo último debe ser también cero accidentes y polución.
TPM Y GESTION DE SEGURIDAD Y ENTORNO
Asegurar la fiabilidad del equipo, evitar los errores humanos, y eliminar los
accidentes y polución son algunos de los pilares básicos del TPM. La gestión de
la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier programa TPM.
Una implantación plena del TPM mejora la seguridad de diversas formas, por
ejemplo:
• El equipo defectuoso es una fuente común de riesgos, de modo que las

campañas para el cero averías y defectos mejoran también la seguridad.
• A través de una profunda aplicación de los principios 5S (como parte del
mantenimiento autónomo) se eliminan fugas y derrames y los lugares de
trabajo se vueh·en más limpios, pulidos, y bien organizados.
• El mantenimiento autónomo y las mejoras dirigidas eliminan las áreas in-
seguras.
• Los operarios entrenados en TPM se preocupan de sus equipos, están más
capacitados para detectar anormalidades inmediatamente y resolverlas rá-
pidamente.
• Los equipos y procesos no se operan por personal no cualificado.
• Los operarios asumen la responsabilidad de su propia salud y seguridad.
323
324 TP\1 E.'\ 1::\TDCSTRIAS DE PROCESO
• El personal cumple con rigor los estándares y reglamentos desarrollados

en uu pt ograma TPYL
La práctica del TPM crea seguridad en el trabajo. También contribuye consi-

f
derablemente a crear un entorno sano y acogedor. La figura 10-1 muestra como
~
una empresa Qapan Cable Systems) ha trabajado para mejorar la producti,idad y e
la seguridad simplemente poniendo en práctica cinco de las ocho acti,idades nu-
F
cleares o pilares del TPM. e
ll
n
Aumentar la productividad n
(eliminar las pérdidas)
e
Actividad TPM
re
Maxlflllzar la capacidad del equ~
Mantenimiento autónomo
Construir un equipo lbre de problemas

Me¡ora ooentada
Eliminar problemas
Mantener la liabllidad MantenmientoplaMicado
Desarrollar personal competente

Gesbón temprana
Crear lugares de traba,'O seguros y gratos
t
• Hacer seguro al equipo
Educación y formación
• DesarroDar personal consciente de la seguridad
t p(
Prevenir accidentes
ce
pr
Figura 10-1 . Productividad, seguridad y actividades TPM te .
de
bil
pr
CERO ACCIDENTES Y POLUCION
La perfecta seguridad y la limpieza del entorno son requerimientos básicos de E~

la fabricación. Sin embargo, en la práctica, siempre hay una posibilidad de que la
instalació n o un equipo provoquen accidentes o polución. Los peligros potencia-
les están siempre presentes incluso en una planta con raúos de seguridad excelen- Pa
tes (por ejemplo, cero acciden tes con baja en los dos últimos años, etc.) for
pu
de
Creación de un cntomo seguro y grato
los causas de accidentes y polución en plantas
Las plantas que manejan grandes cantidades de materiales inflamables, ex-

lsi- plosi,·os o tóxicos. usan gases a presión, consumen grandes cantidades de ener-
mo gía, u operan bajo condiciones extremas tienen riesgos particularmente eleva-
.d" dos. Siempre está presente el peligro de fuego o explosión, y los accidentes
nu- pueden afectar a los alrededores además de a la propia planta. La polución
debida a los accidentes internos o problemas de proceso es también altamente
indeseable. puesto que afecta o pone en peligro el entorno r comunidades cerca-
nas. Hay que eliminar estos riesgos poniendo en práctica los mismos procedi-
mientos que se emplean para mejorar la seguridad.
Como los grandes accidentes y desastres son raros, se disipa pronto la preo-
cupación que provocan o el interés por el cero accidentes. Hay que estar alerta, y
recordar los dos puntos siguientes:
• Un defecto o problema casi imperceptible puede llegar a desarrollar un ac-

cidente serio o un incidente de polución, de modo que hay que enfocar las
actividades diarias para cero-fallos también para cero accidentes y polución.
• Una empresa puede volverse negligente en relación a la seguridad y el en-
torno para aumentar su competitividad, particularmente para red ucir los
costes. Una reducción de costes demasiado entusiasta puede conducir di-
rectamente a accidentes y a recordarnos así q ue la seguridad es lo pri-
mero. ~inguna empresa desea este tipo de recordatorio.
Ataque y defensa
Para minimizar la posibilidad de accidentes y polución, hay que desarrollar

personas que conozcan íntimamente su equipo y que sean consisten temente
conscientes de la seguridad. Hay que empezar por asegurar que cada uno com-
prende la importancia de establecer, reafirmar y mejorar constantemente el sis-
tema de gestión de la seguridad y el entorno. H ay que adoptar una estrategia de
dos caras: primero, atacar activamente, tomando acciones para minimizar la posi-
bilidad de acciden tes y polución. Segundo y al mismo tiempo, defender: crear
procedimientos fiables de limitación de riesgos de accidentes o polución.
:os de ESTRATEG IAS CLAVE PARA ELIMINAR ACCIDENTES Y POLUCION

::¡ue la
encia- l.Jna planta de producción es un vasto complejo de personas y máquinas.
celen- Para eliminar accidentes y polución, hay que tomar acciones específicas para re-
forzar la organización r gestión de personas y equipos: crear un sistema que
pueda apoyar, promover, y d irigir la creación de lugares de u-abajo seguros, libres
de polución y hospitalarios.
326 TP:-.I E:\ I::'\DCSTRIAS DE PROCESO
Dos factores ayudan a las personas a adquirir una mentalidad cero acciden-
tes, cero polución: la práctica diaria como parte de su trabajo y la gestión de ma-
teriales y tm fuerte y úsible apoyo de la dirección. Sin embargo, hay límites a lo
que puede lograrse si el personal de la planta es enteramente responsable ele eYi-
tar los accidentes y la polución. El personal de la planta y el staff deben com-
prenderse entre sí y u·abajar de modo conjunto con eficacia. La figura 10-2 ilus-
tra un s~stema diseñado para eliminar los accidentes y la polución.
PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA ELIMINAR ACCIDENTES

Y POLUCION
Las estrategias específicas relacionadas en la figura 10-2 se examinarán más

adelante. La mayoría se basan en el sentido común y, probablemente, cada lugar
de trabajo las aplica hasta cierto grado. Sin embargo, en la práctica, a menudo las
estrategias quedan lejos de los resultados deseados. Los accidentes y la polución si-
guen perjudicando seriameule a muchas iu~Lalac iones, y las actividades de seguri-
dad no pasan de ser algo ritual y poco sign ificativo. Esto sucede cuando las activi-
dades son no sistemáticas, esporádicas, y no institucionalizadas apropiadamente. E!
pa1
La figura 10-3 es un modelo de plan a tres años para revisar la seguridad como aeo
parte integral de un programa de desarrollo del TPM. Esta empresa ha desarro- ~
llado las actividades de seguridad como parte de sus programas d e mantenimiento

autónomo y planificado. Como los accidentes y la polución se originan en los luga-
res de trab.yo, los diseñadores del programa determinaron que un programa de
egurídad y entorno eficaz debería empezar con un plan de desarrollo paso a paso
basado en los propios lugares de trabajo y las instalaciones y materiales presentes
en dichos lugares. Todos los empleados participan en las actividades, que se pro-
mueven y estimulan a través de auto-auditorías y auditorías de la dirección:
Aunque la gestión de la seguridad y el entorno se revisan a fondo en el
paso 11 del nuevo programa de desarrollo TPM (después de una plena implanta-
ción ), la conciencia de la seguridad necesita tiempo para arraigar. Es importante
empezar tratando este tema desde la fase de preparación (véase figura 10-3).
Promoción de la preocupación por la seguridad en conjunción con el

mantenimiento autónomo
En el primer paso del mantenimiento autónomo, los operarios limpian el

equiro de trabajo y el estacionario (no móvil). Como es probable que no hayan
hecho esto antes, hay un considerable riesgo de accidentes y daños. Estos riesgos
[
pueden ali,iarse si se toman desde el principio los siguientes pasos:
FigL
• Empezar enseñando la filosofía del cero accidentes. Hacer comprender al-
personal la superlatiYa importancia de la eguridad.
Creación de un entorno seguro:· graw 327
1-
Sistema de gestión
a-
o
·1-
Hacer equipos segJ':>S
n-
lS- Sistema de personas) (S1stema de maquinas1 (Sistema de apoyo)
Meáldas para evitar accidentes Operación consis:ente del sis:ema de

originados por el equipo gestión
(Prevenir el detenoro fuooonal) (Mostrar apoyo)
t +
• Detectar los desórdenes del equipo y • Infundir actitudescorrectas hacia el * Infundir la filosofía bás'ca, establecer ,a
entorno equipo yseguridad de la planta organización de promoción, promover
• Eliminar las deficiencias de la seguri- • Detectar pronto anormalidades de campañas para la seguridad. la saluo y
táS dad planta y equipo durante la operaCIÓn el entorno
• Identificar yregistrar cuasi-fallos (supervisar las condiciones durante la • Crear un programa de lormación para
;ar • Organizar ac1Jvidades para anticipar operación) seguridad yentorno: compilar yactuali·
las riesgos • Evaluar y mejorar la seguridad y la zar manuales de prevención de acci-
• Organizar actividades para prevenir preveriCión de lapolución del equipo dentes
Sl-
una operación defiCiente • Actuar contra los defectos ocultos del • ES'.ablecer un programa de premios a la
tn- • Realizar ejercicios repetidos de traba- equipo seguridad
tVl-
joscon señales verbales • Realizar diagnósticos regulares del * Crear un sistema de auditoría por la di-
• Actuar contra las fuentes de los erro- equipo (chequear la corrosión, las fisu- rección
te. Estrategias res humanos ras, el desgaste, las fragilidades, etc.) • Organizar convenciones de seguridad
no
para eliminar
accidentes y
• Garantizar la seguridad del manreni· * Introducir tecnologías de manteni- en la empresa
polución miento con parada y trabajos simila· mientopara erliTiinar fugas y derrames • Presupuestar fondos para la preveriCión
ro- res • Evaluar los niveles de riesgo de la de seguooad/polución
1to * Entrenar individualmente en los luga- planta y aplicar meáldas • Crear un sistema para gestionar la infor-
res de trabajo • Garantizar la operación segura de los mación sobre problemas de seguridad
ga- • Enseñar los peligros de las sustancias robots industriales internos y externos (incluidas quejas ex-
de que se manejan • Simplificar la planta eliminando tube· temas)
• Apoyar los programasde prevención rías. cablería, y otros elementos inne- • Crear un sistema de evaluación de la
aso de accidentes de subcontratistas cesarios seguridad
ttes • Garantizar la seguridad del tráfico • Establecer criterios de evaluación preli-
minares para la seguridad y entorno de
lfQ-
nuevos productos y equipos
1 el
!ta- Organizar cursos de formaCIÓn sobre prevención de accidentes, y realizar auto-audito·
n te rías y campañas de mejora para los siete tipos usuales de polución'
lj
Lr +
Anticipar los problemas de seguridad
y polución yevitar su repetición
'----------.-.---------'
l. lndi<ar acciones prioritarias
Los siete tipos usualesde polución:
• Polución del aire
• Polucióodel agua
• HI.Wldimienlos
• Rlidos
• Polución de suelos • Olores
Establecer un sistema de ingeniería de laproducción 1 · Vibraoones
que integre la seguridad y la proteccíón del entorno
1
•Cam paña de eliminación de los tres rojos•

Infundir los conocimientos. tecnología Cero accidentes,
y capacidades existentes relacionados cero polución • No hacer fuegos
con la ef.mínación de accidentes y polución • No causar heridas
• Impedir fuegos en motores
Figura 10-2. Sistema de actividades para eliminar accidentes y polución

·r al-
Fase de preparación Introducción (afto 1.•¡ 11implantación (afto 2) 21 implantación (año 3) Consolidación .-.¿
~
~a~
Preparación
¡ taucaciOn '~)
~
introductoria de TPM
~
Educación
1\
Introductoria de TPIA
Paso 1: limpieza inicial

• Formación para la an1icipadón de nesgas
y detección de problemas de seguridad
• IdentifiCación de riesgos y medidas pro· ....,
-o
\
lectoras
1
Paso 2: Accrón contra fuentes de contaminación 1
-
.....
M
/,
y puntos Inaccesibles
• Mejorar estándares
1
2
t:l
1
• Aumentar seguridad de equipo, entorno y trabajo e
\
~
~
Paso 3: Preparar estándares provisionales
(./)
• Promocionar ejercicios de seguridad individual y
controles visuales
t:l
Desarrollo paso a M
paso como parte
f Organilar ejerciCIOS de Jaba10 con avisos verbales
,.,"'
del mantenimiento
Paso 4: Inspección 1 o
autónomo
\ general del equipo
()
~
\ • Realizarlormaci6n sobre seguridad
usando ejemplos reales \
o
t\.
\
Infundir cuidado por la seguridad de tráfico Paso 5: Inspección general del proceso \
1 1
1
Actividades basadas en ecciones de seguridad
de punto único
\ ~··~~··~~
• Implantar medidas específiCas para evitar
defiCiencias de operación
• Revisar diagramas de tuberialinstrumen
V tao6n
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento

autónomo \
• Revisar estándares -mejora continua
L 1 1
l Formación de preveno6n
rto !:l'rv-ílftH·tl"'"'
¡ j Forma?ón de prevendón 1
1 · Revisar estándares · mejora oontinua
Formación de prevención
de accidentes
l 1 1 Fonmación de prevención
de accidentes
l
Paso 7: Establecer plena auto-gestión \
[Revisión del staff: sistemas de alanma, comunicaciones, acción ce emer- J • Auditorías periódicas de seguridad por \
gencia, lucha inicial contra luego, seguimiento del fuego, procedimientos
de cortafuegos, actividades de prevención del luego, equipo contra fuego
1 la dirección
.;- ;;=-
Ed•~•oo """""'"' .., pro\ 1 • """''
· veedores ' "" de .,.,.,,., do "'""'' "''" ""' """'"' '" ""'i"1
peligrosos
• Formación sobre prevención de (uso de llamas no cubiertas, trabajo dentro de tanques. trabajo en
l riesgos para proveedores puntos elevados, y otros trabajos especiales) 1
1 Mantenimiento planificado Fase 1 1 \ Ejercicios de seguridad individual; trabajar con senales vernales \
'--
(")
l · Prevenir la repetición de fallos crónicos ~
1 S»
n
En conjunción c;;
con el desarrollo Mantenimiento planificado Fase 2 1 :l
de sistema de • Identificar ymejorar las debilidades del equipo ~
(1)
mantenimiento (Observar particularmgnte las debilidades del equipo que
planificado t:
afectan a la seguridad y el entorno) :l
\ (1)
:l
Fase 3: Establecer mantenimiento 1 §
basado en tiempo
::i
• Realizar inspecciones centrándose en el o
Vl
deterioro \
(1)
oq
Fase 4: Predecir fallos

..,t:
1 1 o
-~
t'reoec1r 1as 1nestao111aaaes potencm1es
\ de componentes C/q
;3
S
Actividades 1
'"'" " '" "''""''" do le ple"O """'' timl"' ""' oomo OFMEA, O' FTA, >PSE; ;,,..,.,, •eeto< ""'"''"'
los •apagones"'
~
¡........."''' """~"""' '''""'":>

del staff
' FMEA: análisis de electos y modos de fallos

OA: análisis de operaciones
FTA: análisis de árbol de lallos
PSE: evaluación de seguridad dela planta
():>
Figura 10-3. Programa de desarrollo de seguridad paso a paso 1'>!>
<.0
330 TP:\1 E.:\ Ii':DCSTRIAS DE PROCESO
• Formar a los operarios para anticipar riesgos.

• E\itar que los operarios limpien piezas gü·atorias o snuadas en alto (2.5 m. f
o más). e
d
Pasos 1-3: Establecer los requerimientos de seguridad básicos

F
Hay que incorporar la preocupación por la seguridad y polución en los tres
primeros pasos del mantenimiento autónomo de acuerdo con las sugerencias si-
guientes: d:
Paso 1: Como parte de la limpieza inicial, detectar y corregir cualquier er

problema que pueda afectar a la seguridad o entorno. ae
ee
Paso 2: Las acciones de mejora para facilitar la limpieza e inspección mejo-
ran también la seguridad y el entorno eliminando las fuentes de contaminación
mediante mejoras orientadas. Muchas empresas han reformado el entorno de
sus plantas, creando lugares de trabajo limpios y pulidos mediante cruzadas siste-
máticas tales como las «Campañas cero-fugas».
ad
Paso 3: En los estándares provisionales de limpieza y chequeo hay que m(
incluir procedimientos de seguridad. Como hoy es tan común la operación
con una sola persona, hay que establecer también rutinas de seguridad indivi- Le
duales.
Para tener lugares de trabajo seguro hay que realizar cinco actividades fun-
damentales. Esto incluye las mejoras 5S, los chequeos de seguridad, los controles mo
visuales, la limitación d e riesgos, y la seguridad de tráfico. ej e:
cae
l. 5S. De éstas, se em plean las tres p rimeras -clasificar (eliminando lo in ne- seg
cesario), estabilizar (establecer lugares permanentes para cada cosa esencial), y
pulir (enconu·ar modos de mantener todo limpio)- para eliminar fugas y derra-
mes y mantener todo en el lugar apropiado.
2. Realizar chequeos de seguridad. Deben incluirse chequeos de seguridad en

las acciones diarias de limpieza e inspección. El tiempo requerido para todo esto mi e
se reduce con la práctica. y ce
den
3. Controles visuales. Los sistemas visuales tales como la codificación con colo-
res hacen más evidentes las anormalidades y mejoran la seguridad de los puntos mej<
de trabajo. trof
gros
4. Limitación de riesgos. Implantar sistemas de limitación de riesgos. H ay que truCt
chequear regularmente la seguridad del equipo, y realizar revisiones periódicas rutir
de seguridad. en p
Creación de un entorno seguro y grato
5. Seguridad de <<tráfico>>. HaY que realizar campaii.as de «Seguridad del trá-

5 m. fico». :Oiientras es impuna.nle culllplir las teglas. para lograr la seguridad en un
entorno rápidamente cambiante. hay que eliminar acti\'amente todas las fuentes
de riesgos. Esto ayuda a sensibilizar a las personas sobre seguridad.
Pasos 4-5: Desarrollar personas competentes en equipos y procesos

. tres
as s1- Cuanto más saben las personas sobre sus equipos ) procesos, con más seguri-
dad pueden trabajar. La formación sobre seguridad debe basarse en estudios de
casos de accidentes reales. Conviene recordar que el número de accidentes crece
::¡_mer en proporción al número de pequeñas paradas, de modo que se deben atacar los
accidentes y problemas mejorando el control y supenisión de las condiciones de
equipos y planta.
nejo-
ación
10 de Pasos 6-7: Consolidación
siste-
Dar un paso cada vez, sin apresurarse u omitir algo, hasta que cada operario
adquiera confianza y conocimiento sobre seguridad, y se instale un sistema de
y que mejora permanente.
·ación
m divi- Lecciones de punto único sobre seguridad
~s fun- Se empieza en el paso 1, recogiendo ejemplos de omisiones o errores próxi-

Itroles mos. Estos ejemplos se describen en hojas de lecciones de punto único. Tanto los
ejemplos reales, como las lecciones de punto único, son medios de probada efi-
cacia para mejorar los conocimientos de seguridad y su concienciación. Con la
) inne- seguridad del tráfico se hace lo mismo.
:ial), y
derra-
Desarrollo fase a fase y mantenimiento planificado
:lad en Actualmente, las empresas subcontratan gran parte del trabajo de manteni-
:lo esto miento. Por tanto, cuando se introduce el TPM, las empresas deben refrescar
y confirmar los conocimientos de los subcontratistas sobre prevención de acci-
dentes.
·n colo- El mantenimiento planificado pretende eliminar los fallos inesperados, y
puntos mejorar gradualmente los niveles de operación conforme se completan las cua-
tro fases de la implantación. Sin embargo, esto implica muchas actividades peli-
grosas, tales como las relacionadas con la introducción de nue\'o equipo, recons-
Iay que trucciones en gran escala, el mantenimiento con parada general, y el trabajo no
~iódicas rutinario. Hay que diseñar un programa de seguridad para esas tareas, y ponerlo
en práctica conjuntamente con los subcontratistas. Hay que mantener discusio-
TPM El\ Ii'\D USTRIAS DE PROCESO
nes preliminares particularmente profundas. e identificar lo tipos de trabajos

más peligrosos (colectiYos e individuales).
Los accidentes más serios y los incidentes de polución tienen relación con
los equipos. Hay que clasificar los fallos y problemas en función de su riesgo y
efecto ambientaL y establecer un programa de seguridad sistemático para equipo
prioritario que reduzca la frecuencia de los fallos r las tasas de deterioro. La fi-
gura 10-3 muestra cómo desarrollar un programa de seguridad conjuntamente
con un programa de mantenimiento planificado.
Actividades del staff
Las plantas de proceso pueden ser particularmente peligrosas. Cuando se

enfrentan pro blemas de ingeniería compleja referentes a la seguridad de equi-
pos o procesos, hay que sacar el máximo partido de los conocimientos especiali-
zados del propio departamento de ingeniería o de los fabricantes del equipo.
Cuanto mayor es la planta, más importante t>s e.vitar las desgracias.
Los ingenieros de seguridad han establecido sistemas para tratar los proble-
mas de seguridad y entorno. Los departamentos de staff deben preparar listas de
chequeo extensas y asegurar que no se ha d ejado de lado ningún problema po-
tencial. Esto es una parte vital de la gestión de riesgos. Por ejemplo, la simula-
ción de apagones indicada en la figura 10-3 incluye investigar si la planta perma-
nece segura aunque se corten súbitamente servicios tales como la electricidad, el Fig
vapor, el agua, el aire comprimido, o la instrumentación como resultado de te-
rremotos, torme ntas, etc.
sor
de~
EJEMPLO DE AUDITORIA
a ce
Una característica del TPM es la práctica de auto-auditorías y auditorías de
la dirección al fmal de cada paso del programa d e desarrollo. (Véase el capítulo PrE
4 para un examen de las auditorías) . La planta de Harima de Daicel Chemical
al J
Industries evalúa las actividades 5S del mantenimiento autónomo siguiendo los
procedimientos esquematizados en la figura 10-4 y usando los criterios d e evalua-
ción mostrados en la tabla 10-1. La 5S son el fundamento de los cero accidentes y can
polución. Usando esta clase de listas de chequeo para evaluación, algunas instala- faU.
ciones han podido elevar sus índices de puntuación desde 50 a 90 o más en un noe
plazo de tres años. exa
fon
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA ELIMINAR ACCIDENTES seg1
Y PO LUCION rida
(tat
Aunque el TPM se centra inicialmente en los equipos, su objetivo es estable-
cer condiciones que reflejen la comprensión de que las plantas de producción dett
Creación de un entorno seguro y grato 33:\
ajos
1 Lista de chequeo B 1 j usta de chequeo e 1
con
~o y
tipo • xse's neses
a fi- (Cor.'. :e de seg_noao. sa..;: 1Pa•e d r~:x de P'ar.:a
~nte y en·orno} yotros cuatro1
Informe a cada departamento Informe a cada oepartamento

o secoón osecoon
1 x. se s meses
- - - - - - ' 1 x.seis meses

o se
:qm-
: iali- 1 x/se1s meses
tipo.
Pre!T\iO 1 x..año
(Director de planta)
)ble-
ts de Puntuación total SS de 6 meses )
lndice de limpieza = ( x 0,8 + 'puntuación de evaluación global x 0,2)
t po- 6
1ula-
rma-
.d, el Figura 10-4. Procedimiento para evaluar limpieza
.e te-
son sistemas hombres-máquinas. El cero accidentes y polución hay que estudiarlo

desde ambos ángulos. Esta sección revisa algunas estrategias clave para prevenir
accidentes que se originan bien en las acciones de personas o en el equipo.
as de
•Ítulo Prevenir accidentes originados por acciones de personas- Concienciar
nical al personal sobre seguridad
o los
•alua- En el primer paso del mantenimiento autónomo, los operarios indagan bus-
1tes y cando desórdenes y anormalidades en el equipo y entorno. Muchos de estos
stala- fallos comprometen la seguridad, y los trabajadores deben ser capaces de reco-
:n un nocerlos. Por tanto, los grupos de mantenimiento autónomo deben aprender
exactamente lo que constituye un problema de seguridad. Los materiales de
formación apropiados pueden incluir colecciones de puntos de chequeo de
seguridad tal como los mostrados en la tabla 10-2, y hojas de auditoría de segu-
ridad tal como las desarrolladas por Sekisui Chemical en la planta Shiga Ritto
(tabla 10-3).
table- Además de los problemas potenciales de seguridad, es también importante
cción detectar las fuentes posibles de polución, tales como la \'ibración excesiva, rui-
334 T Pi\1 E~ l~DUSTRIAS DE PROCESO
Tabla 10-1. Lista de chequeo de evaluación global T¡

Departamento: PAD n. • 3 Fecha de evaluación: 13/10¡81 Evaluador: B.J.il2iQ
El•
Concepto Spun. 4 pun. 3 pun 2 pun. 1 pun. Comentari os 1.
1. <.Se ha ·ealizado a fondo a 1111p<eza UliOal

o TmbaJll' d~o •.,para Mant,.•u"'.\ r_Juor las
romluio,u•1 rcm hnv rulo} critni 'i: tlr lltfllt-
--r--- ----
(paso 1·? ummll'ufoJ~
2. ¿Se han listado las fuentes de contaminación y se

han puesto en práct•ca de modo regular con trame· ~
elidas? ~
><r----. .\'o aplua/'ü
3 <.Se hacen activamente sugerenaas de mepra? ---- o Logrado rl objt1itoo..llantm...- rl l>um

trabaJO
4. <.Hay entusiasmo entre todos los miembros del
equipo por me¡orar la limpteza? o Lru tnbltrt>.t dr flflll'ldadts podn'nn
mejomrsl'
2. 1
5. <.Se ha lmpiaoo cuidadosamente la sala tnclu·
yendo pareces y techos? o Es ímpo11ank ti ts/Un"..(} amstantr..{Stg~l-
rar qur JI' mnntm~m los nrvrl" artualn
6. <.Se han desmontado y revisado los equ·pos, acce- Drsf!uis dr lur~pmr. la pintura M divomas
sones, herramJentas, etc., están libres de óxido y
pintura descascarillada?
o partrs "quin? prol«ci611 rontra tl6.<ido '"
colom rsrtíndarrs
7. ¿Se nan colocado marcas de ajuste en ruercas y Estabk«r <nlmo• fijos para du•dir qui
pernos importantes para faCilitar la deteoción de o /un-au y prmos .1011 importanrt$, y aplicar
--
aRojamientos? marau dt a;ustt a los más 1mpcn-ttmlts
8. ¿Están claramente marcadas las garnas de opera·

ción en amperímetros, voltlmetros, e indicadores de
presión, y están los instrumentos fijados con segun-
--r--.V >< ~
1---...............
.Vo aplimbl'
3. e
-----v--
dad en lugares fácilmente visibles?
r--- L--- ---

---
9 ¿Se ha tnstalado correctamente el equipo de segu·
~ .Vo apluabk
---o
ndad necesario, y se somete a test regularmente?
t--.
1O. ¿Se indican ciararnente sobre los tubos los coote- 4. Eo
tlldos y direcciones de fluJO (con:enidos codiftcados Ha_T /JOro• tubos, y isros esran b~rn mnnlnli- dt
en colores), y no tiene da/los el aislamiento y otros dos.•\'i"JiÚ n <omm/JJrio partiro/ar
elemerrtos?
Las roras dt paso .10n dificaks dt mnrwr. y

11. ¿Están las rutas de paso y áreas de trabajo clara-
mente señaladas, Umpias y bien organizadas? o las á"as dt rraba)O tsrán claramm re dtjini-
d<ls por el ripo dt rrabajo, de mado que la si-
rundó11 llllllal es satisfac111rin
12. ¿Están dispombles las planWias, herrarruentas y Plan/1/Jas, hnmmtmúu, y acrnorias esllin
accesonos necesanos, marcadas sus canticlades,
y están almacenadas en los sibos correctos? ¿Hay
algo tnnecesario?
o organi:.ndOJ J bim IÚ~J~~Un~adOJ.. Dtl>r ÑJ-
~algo más pam indicar ti uso mnuual
J OITOS d<Uos
5. Se
se
13. ¿Se están realizando correctamente los chequeos
de operación de la maquinaria y equipos pnncipa-
les, y sa mantienen regiS'JOS precisos?
o Asrgurar ti rtgistro dt los dntoJ m¡umdtJs.
LA instntcttÓII 1mda/ es impatUJnU'
pe
14 ¿Hay senales de aviso para explosivos, matenales

inflamables, disolventes orgánicos, radiaciones,
o Sin ronuntnn·os
--
pozos artesanos, alto voltaje, etc., y están corree-
tamente mostradas?
15 ¿Están los trajes protectores lmpios, p<Uhdos, y en

los lugares correctos? ¿Se chequean aproplilda-
mente?
-r-- L.-- >-<
¡--
r--
Xoaplirabú
6. Sec
de·
----
Ct-eación de un entomo seguro y gr·ato
Tabla 10-2. Puntos de chequeo de seguridad

Elementos Puntos de chequeo Chequeo Observaciones
1. Cubiertas, • ¿Se han ajustado las cubiertas para evitar la disper sión
pasamanos,
etc. . de¿Separtículas. refrigerante, etc.?
han colocado cubiertas de seguridad sobre mecanis-
mos peligrosos tales como partes giratorias o deslizantes?
¿Están en buenas condiciones?
¿Se han instalado plataformas y rutas de paso para facili-
lar la limpieza. chequeo, ajuste y lubricación?
• ¿Están intactos los pasamanos, salvaguardas, topes y
otros mecanismos de seguridad?
• ¿Hay escalas fijas de más de 2 metros con guardas de
respaldo?
. ¿Hay pasamanos en rutas de paso y puertas?
2. Puntos ¿Se han instalado luces de inspección en pozos y otras

peligrosos
. ¿Están
áreas oscuras?
los suelos nivelados y libres de puntos resbaladi-
. ¿Son seguros los medios de transporte tales como los ca-
zos?
nales y transportadores y funcionan suavemente?

• ¿Se pueden abrir en las dos direcciones las puertas de
..instalaciones tales como las salas insonorizadas?
¿Hay algún riesgo de caída de objetos?
¿Hay riesgo de que alguien se queme por tocar tuberías
.de vapor u otros elementos calientes?
¿Están los espacios tales como los almacenes y sótanos
apropiadamente equipados con señales indicando las salí-
das y luces de emergencia?
3. Operabilidad . ¿Están apropiadamente posicionados los botones de
. arranque, palancas y paneles de control?
¿Se pueden operar con facilidad todas las palancas, vo-
!antes manuales, y otros controles?
• ¿Están claramente señalados los pesos de los equipos?
4. Equipo • ¿Funcionan correctamente todos los equipos de preven-

de seguridad ción del fuego (extintores, detectores de humo y gas, to-
. mas de agua, etc,?
¿Funcionan apropiadamente los mecanismos de parada
de em ergencia?
¿Están cerca de la mano los botones de parada de emer-
. gencia?
¿Hay algún botón de operación cuya posición invita a omi-
tir pulsarlo?
¿Funcionan correctamente todas las luces de alarma, bo-
cinas, mecanismos de interbloqueo, sensores de límite, y
mecanismos similares?
5. Señales de . ¿Están correctamente indicados los gases de alta presión, -
seguridad y
peligro . materiales peligrosos, productos qufmicos, etc.?
¿Hay señales de aviso adecuadas para gases tóxicos, ga-
. ses asfixiantes, y sustancias peligrosas similares?
. ¿Se han instalado señales de peligro en los cables de alto
¿Se indican claramente los límites de velocidad?
. voltaje?
¿Se han instalado todas las señales de precaución nece-
sarias (cuidado con piezas giratorias, cuidado con la ca-
beza, mire donde pisa, etc.)
6. Seguridad • ¿Se ha dado autorización para la colocación temporal de

de pasos
. objetos que dificultan el paso? ¿Está obstruido algúnpaso?
¿Están claramente marcadas áreas de trabajo, rutas de
. seguridad, etc.?
¿Están apropiadamente marcadas áreas de trabajo, rutas
de seguridad, etc.?
• ¿Están apropiadamente marcadas y cerradas las áreas
de almacenaje de fuel, cilindros de oxiacetileno, etc.?
l
336 TP~ l El'\ IND USTRIAS DE PROCESO
Tabla 10-3. Lista de auditoría de seguridad (
S
Paso 1 Planta o equipo:
Inspección general
de fuentes de peligro Fecha de auditoría: 1 1 Auditoría: J•
(piezas giratorias y deslizantes) Tipo de auditoría: O auto·aud1toria O auditoría de líder de grupo e
Eva·
e
Elemento Criterios de evaluación lua· Observaciones t
ción
PIEZAS GIRATORIAS Y DESLIZANTES
e
Cubtertas seguras, sin espacio para meter las
1. ~Están al descubierto algunas partes rotativas?
manos desde atrás
2 ¿Eslán los e¡es que g•ranibres de pezas que sobresalgan Los pernos que se momen deoen ser del apo sin
(tornillos, acoplamientos, etc.)? cabeza
3. ¿Pueden quedar atrapados los dedos por el movimiento de Debe haber al menos 3 cm. entre la pteza que
pistones? se mueve y las partes fijas, etc.
Parar la maquinaria para realiza¡ ajustes (las
4. ¿Deben hacerse algtmos a¡ustes oerca de la maqurnria en
partes móviles deben es-.ar dónde no puedan to-
a¡
Mlcionam.ento?
carse accidentalmente) tr
5. ¿Hay posibilidad de entrar descuidadamente en un área peli·
grasa mientras esté funcionando una máquina? Aislar por medio de paredes o cadenas
6. ¿Está al descubierto alguna toma de polea? Proteger con cubiertas o barras
7. ¿Hay cubienas importantes (las que ayudan a p¡evenir acci- El equipo debe parar au:omálicamente cuando
dentes serios) aseguradas por mecanismos interbloqueados? se retire la cubierta
8. ¿Hay alguna posibifldad de engancharse en mecanismos de Indicar la ó~ección inversa de rotación o el dis·
atomllado? pos¡trlo de unión con r~
9. ¿Son seguras las entradas de aspiración de los venbladores? Cubiertas con maDa
1O. ¿Están apropiadamente purgados los cmndros neumáticos e Tornar medidas para p!Otegerlos contra objetos
hidráulicos? que puedan caer
11. ¿Están claras las direcciones de giro? Indicarlas claramente
Indicarlos claramente usando señales o codífica·
12. ¿Están claros los punlos peligrosos?
ción en color
PARADAS DE EMERGENCIA
1. ¿Se han posicionado para una operación fácll.los botones de Marcar darameme localizaciones y las posiao-
parada de emergenaa nes para auto-operaaón en emergenaa
2. ¿Es ~apiada la fomna y colo! de los botones de parada de Color rojo. usar botones en forma de hongo, ba·
emergencia? rras. etc
3. ¿Para el equipo con seguridad cuando se aprieta un botón de Rod11los yotros mecanismos p¡óximos abiertos
parada de emergencia? (energla desconectada)
GESTION
es¡
1. ¿Se muestran en puntos importantes ejercicios de operaciones IndiCar claramente
con señales verbales? en
2. ¿Se han detectado y corregido fuentes de peligro ocultas (in·
Señalarlas de modo que todos las entiendan
pa
duyendo mél!ldos de trabajo)?
3. ¿Se vuelve a entrenar al personal cuando el trabajo o el Manuales p¡eparados y ~opiadamen:e reVIsa·
equipo se aneran? dos; registrados los resultados de la foonaaón
Ar
Ejemplo de evaluación:
*
Marcar con el criteno de evaluación ( )para indical que se ha completado una mejora En jus:.aa. SI es imposible lograr este IWel iMledíata-
meme, evaluar como situación en vlas de corrección con (O) si se satisfacen las dos condic100es siQirlemes:
1. Se ha preparado un plan de aoción (tipo 5W1 H) para lograr este nivel. la
2. Se emplean satisfactoriamente códigos de color, senales de aviso y proh•blciones.
Criterios de paso1allo:
1. Fallo se han Offi1tido cuatro o más puntos de fallo ligero (que podrían conduCir a pequeflos acadentes)
2. Fallo se ha omitido incluso un pooto de peligro critico {que podrían conducir a un accidente serio).
3. Pasa se han corregido todas las deficiencias
Pret
de;;
Creación de nn entorno seguro y grato
dos, olores, y dispersión de poho. Los empleados corrigen las deficiencias'" de-
sórdenes durante el paso 2 del programa de manteuimienw autónomo, y es me-
jor que empiecen con los problemas que comprometen la seguridad. La mejora
de la seguridad de los propios lugares ele trabajo afinará gradualmente la cons-
ciencia sobre seguridad de los operarios. Su conducta cambia también. Ine,ita-
blemente, se reduce el número de ,·eces que se resbalan, tropiezan, o se engan-
chan en la maquinaria.
Análisis
La figura 10-5 ilustra el principio ele Heinrich, derivado de un análisis de

aproximadamente 500.000 incidentes relacionados con la seguridad en la indus-
tria*. El estudio demostró que había aproximadamente 300 pequeños fallos por
cada daño serio o muerte.
300
(a¡x-oxmadamente
500.000 rncidentes)
Figura 10-5. El principio de Heinrich
La figura 10-6 muestra un análisis de pequeños fallos de una cierta fábrica

especificando los «puntos ciegos» que conducen a los incidentes. Hay que tomar
en serio los pequeños fallos. Recomendamos usar el análisis « porqué-porqu~»
para comprobar las causas raíces, y minimizar las conductas de ensayos-erro res.
Anticipación de peligros
Es dificil prevenir los sucesos inesperados. Los puntos ciegos analizados en

la figura 10-6 refuerzan la importancia de las rutinas de seguridad conocidas
* Considerado el padre de la moderna seguridad industrial, H.\\'. Heinrich (Industrial Acddent

Prevention, 5. edición. ~IcGraw-Hill, 1980) propuso ya en 1931 su filosofía v métodos de pre,·ención
de accidentes.
TP~l El\: I:'\DUSTRIAS DE PROCESO
30
¡Los sucesos imprevistos son difíciles de predecir!
25
20
Número
de o
inciden·
tes tJ
15
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Figura 10-6. Causas de pequeños fallos
como <<actividades de anticipación de rie gos>>. Sumiromo M~ tals d~sarrolló ya en

1974 un programa de formación sobre rutinas de seguridad. Posteriormente, la
Asociación Central de Prevención de Accidentes Industriales Qapón), asumió ese
programa titulándolo <<Ronda-IV de Formación en Rutinas de Seguridad» y mu-
chas empresas japonesas tienen ahora este programa en práctica. El mejor modo
de minimizar los accidentes causados por la conducta de los empleados es esta-
blecer una formación para prevención de accidentes y crear lugares de trabajo
en los que sean claramente visibles las áreas con riesgos potenciales.
El humor del personal y la situación en los lugares de trabajo cambian cons-
tantemente. Hay que establecer <<actividades individuales de anticipación de ries-
gos», rutinas de seguridad que se aplicarán por los propios trabajadores, y no ce-
sar nunca de investigar modos de hacer los trabajos más seguros.
Figl
Creación de un entorno seguro y grato 33~1
Medidas de prevención de errores
La capacidad profesional en las operaciones consta de tres elementos:
• Cna percepción precisa de la situación o información

• Decisión para actuar correctamente con base en esta percepción
• Acción rápida basada en esta decisión
La operación es deficiente si se produce un error en alguno de estos puntos

o si es insuficiente la capacidad profesional para la operación La figura 10-7 ilus-
tra este proceso y lista las principales causas y contramedidas. La planta de este
ejemplo logró excelentes resultados diseñando estrategias específicas con base
en este análisis. El trabajo con señales verbales (confrrmar de vi\'a voz o con seña-
les hechas con la mano) durante las operaciones o acciones importantes ayuda a
prevenir los errores centrando la atención de los operarios. Sin embargo, para
que esto sea eficaz, los operarios deben tener unos conocimientos y experiencia
considerables del Liauajo y comprem.ler la importancia real t.lel proceulinienlo
de trabajo con señales verbales. La figura 10-8 muestra algunos datos exp erimen-
tales de su eficacia.
Percepción Decisión Acción Resultado
- -
Correcto Correcto Correcto
E0
Operación errónea/ ~~
correcta
~~ /Erróoe~~ Á
~"'
¡ (Operación)
) ya en 7Erróneo~ 7Erróneo~
nte, la
1ió ese 1. Conocimientos o experiencia insuficientes
• No sabe
2. Comunicación insuliciente o incorrecta
y mu- Causas principales
3. Prudencia insuficiente
• No puede
modo • No lo hace
4. Conducta ligera
-
~s esta-
• Educación tipo ·conocer • Control visual (a través ·Trabajo con señales ver· Mantener reuniones de
trabajo porqué• de señales eficaces) bales• prevención de repeticiones
• Mejores reuniones • Mejores ~tas de che· • Chequeo doble (en ope· para estudiar hojas de aná-
• Mejores controles ydis· queo raciones importantes) lisis de operación deficiente
n cons- Contramedidas posiciones de espaoo. • Actividades de anticipa· • Mecanismos a prueba de
de ries- codificaetones en color, ción de riesgos fallos
etc. • Simplificación de tube·
' no ce- rías. etc.
Figura 10-7. Filosofía, causas y contramedidas en operación deficiente

T P:\1 E~ 1:\DUST RlAS DE PROCESO
Fuente: Yúji Liyama. •Ra1lway labor engineerir.g laborato¡y experi·

3,0 ments•, Safety. Vol. 31 (1980)
,----
Frecuencia
2,0
de errores
-
1,0
- ,----
Señales manuales
Método de trabajo No hacen nada Sólo señales con manos Sólo señales verbales
y verbales
Tasa de ocurrencia 2,85% 1,5 1,25 0,8
lndice de ocurrencia 100 5.~ 44 28
Figura 10-8. Efectividad de las señales en las operaciones
Tratamiento de las fuentes del error humano (la función de los directivos)
Los errores por falta de cuidado no siempre conducen a accidentes; sola-

mente se produce un accidente cuando el error es peligroso. Es imposible entre- Ne
nar al personal para que no cometa nunca errores, pero sí pueden aprender a tie
gu
ser conscientes d e la seguridad. Esta es la razón por la que plantas que hacen d ié
exactamente el mismo trabajo (con el mismo potencial de errores por falta de
cuidado) tengan diferentes ratios de seguridad. En estos resultados, los directo-
res juegan un papel importante, puesto que son responsables del modo con el cu
que cada uno trata los temas de seguridad (por ejemplo, hacer con scien tes de la taJ
seguridad a las personas) . pr
Kuniye H ashimoto, anteriormente p rofesor de la Universidad Niho n, clasi- tac
fica el nivel de consciencia de las personas sobre la seguridad de acuerdo con el
esquema mostrado en la tabla 10-4. Dorm itar al volante o conducir bajo la in-
fluencia del alcohol e corresponde con las fases O y 1 respectivamente. Obvia- m<
mente esto reduce la fiabilidad de la conducción y hace probable un accidente. ra1
La fase 3 - normal, plenamente consciente y activo- es el estado más deseable, cía
pero las personas no pueden mantenerse así mucho tiempo. Los operarios pue- liD
den \'Olver a ese estado emitiend o señales verbales cuando realizan acciones im-
portantes, lo que reduce el riesgo de errores.
La mayoría del trabajo se ejecuta estando en la fase 2 - normal, relajado, pado~
ivo- en la que los errores son improbable pero posibles. Para contrarrestar un;
esto, una medida es diseñar los equipos a prueba de errores. La fase 4 es un es- sos·
Creación de un entorno seguro )' grato 341
tado hipernormal, supertenso que surge cuando sucede algo fuera de lo ordina-
rio. En este estado. se reduce la fiabilidad de las acciones de las personas y su jui-
cio se obnubila. Hay que recordar que puesto que el estado psicológico de las
personas afecta su conducta, las acti"idades de seguridad deben tener en cuenta
las características humanas que se muestran en la tabla 10-4. A útulo de ejemplo,
las siguientes acti\idades de seguridad son parte integral del TP~:
Tabla 10-4. Nivel de atención Fuente: Kuniye Hash1moto.

Safety Engineering, Vol. 18 (1 979).
Estado de Atención Estado psicológico Fiabilidad

conciencia
Fase O Inconsciente Cero • Adormecido Cero

• Desmayado
Fase 1 • Por debajo de lo Desatento Fatiga, monotonía, 0,9 o menos

normal borrachera, modorra
• Semi-inconsciente
Fase 2 normal • Pasivo • Actividad de rutina

relajado • Introvertido sosegada
• Descansado 0,99-0,9999
• Operación normal
Fase 3 normal • Activa Acción positiva 0,9999 o más

despejado Positiva
)5) Fase 4 • Hipernomal Fijeza en un solo punto Estado excitado

• Tenso • Juicio perturbado o emocional 0,9 o menos
Pánico
ola-
_tre- Nota: La fase 3 es el estado óptimo para la seguridad, pero las personas no pueden mantener este estado mucho
tiempo. Si intentan forzarse para mantenerse en él, se fatigan y vuelven a la fase 1. Un modo eficaz de mejorar la se-
era
guridad es permanecer en la fase 2 durante las operaciones de rutina y deliberadamente cambiar a la fase 3 me-
.cen diante la práctica de voces de señal durante las acciones no rutinarias.
t de
:cto- Mejora de la salas de cantrol central. Una persona puede absorber y actuar en
n el cualquier momento solamente con una cierta cantidad de información. Por
le la tanto, hay que reducir la cantidad y mejorar la calidad de la información que se
presenta a los operarios, y hacer que sean fáciles de leer los diales de instrumen-
:lasi- tación e indicadores.
m el
a in- Usar equipos de entrenamiento tales como los simuladores. Las tasas de error hu-
bvia- mano se reducen drásticamente conforme aumenta la experiencia, pero los ope-
~nte. rarios de plantas seguras tienen poca oportunidad de aprender con la experien-
able, cia de problemas reales. Por tanto, la práctica mediante simulación es realmente
pue- importante.
s im-
Mejorar la salud mental y física. Los operarios cansados, impacientes, aburri-
), pa- dos o disgustados es más probable que causen accidentes. Se necesita mantener
·estar una conducta segura, racional, consistente, distendida. La dirección debe crear y
m es- sostener un entorno de trabajo agradable.
342 TPM E~ l~DL'STRlAS DE PROCESO
Garantizar la seguridad en el trabajo de construcción
Tanto en el senicio regular como en las reparaciones de emergencia, el tra-

bajo de mantenimiento incluye muchas tareas no rutinarias. A Yeces, el personal
de mantenimiento debe trabajar en cooperación con subconu-atistas, lo que
exige una comunicación excelente. Es vital eliminar las situaciones y conductas
peligrosas. La tabla 10-5 lista algunos tipos de u·abajos particularmente arriesga-
dos y su puntos de seguridad cla,·es. Para lograr el objeti\·o del cero accidentes,
hay que valorar la preocupación por la seguridad y profesionalidad de los sub-
contratistas, facilitar la formación sobre seguridad necesaria, r realizar patrullas
de seguridad conjuntas durante las operaciones en la instalación.
Tabla 10-5. Trabajo de mantenimiento arriesgado y puntos de seguridad claves

Tipo de trabajo Puntos de seguridad
Uso de llamas descubiertas Chequear la existencia de residuos antes de trabajar dentro de columnas,
tanques o tubos
Asegurar que todas las llamas están completamente extinguidas después de
usarlas r:
Apertura de tubos y recipientes Realizar tests de residuos, presiones residuales, etc. {Todo esto a veces
cambia con el tiempo)
p
Trabajo en lugares elevados Chequear planchas de apoyo, redes y cinturones de seguridad y tomar pre- d
cauciones contra la caída de herramientas
e
Trabajo en colaboración Confirmar en voz alta el comienzo y terminación de trabajos o con otras seña- p
les, especialmenle cuando se desconecte o conecte una máquina.
Ascenso y descenso Examinar profundamente el trabajo y ámbito de operación y marcar clara-

mente las áreas prohibidas
Movimiento de maquinaria pesada Marcar claramente el área de trabajo y prevenir el contacto con otros equipos el
SI
Prevenir los accidentes que tienen origen en el equipo

fu
Los proyectistas estudian profundamente la fiabilidad de los equipos, pero d<
éstos nunca son perfectos. Incluso cuando al principio los equipos son casi per- SÍJ
fectos, posteriormente pueden de teriorarse, averiarse o causar problemas. Y los

operarios pueden cometer e rrores. re
Las plantas tienen siempre un potencial de causa de accidentes y éstos pue- d:
den ocurrir si el staff no trata correctamente las anomalías. Sin embargo, esto no
implica que los accidentes sean inevitables. Para preve nir los accidentes que se
originan e n el equipo, hay que poner en práctica cuidadosamente estrategias de pr
seguridad. q¡_;
nc
an
Creación de un entorno seguro y grato 343
Del desorden de la planta al accidente: fases habituales
ra- Una planta que está operando normalmente puede sufrir anomalías por dis-
lal tintas razones, la mayoría de ellas incontroladas. Si el staff no trata las anomalías
ue correctamente, el sistema se ,·olYerá inseguro. La figura 10-9 ilustra esto cualitati-
tas Yamente. r\o se indica ninguna escala de tiempo, pero una planta suele pasar
ga- casi instantáneamente desde un estado aparentemente estable a otro altamente
:es, inestable con una serie de accidentes calificados como fortuitos o como verdade-
ub- ros desastres.
llas En su camino desde la operación normal al desastre las plantas pasan por va-
rias fases:
Fase 1: Operación normal, estado estable.

Fase 2: Señales de anomalía; el sistema se desordena cada vez más.
mas,
Fase 3: Estado inestable, dificultad para recuperar la normalidad.
ís de Fase 4: Peligro obvio como resultado de fallo u otra anomalía, pero los da-
ños, fugas de materiales o fuego pueden controlarse dentro de las instalaciones.
teces Fase 5: Los trabajadores sufren daños como consecuencia de un manejo ina-
propiado de la situación; el fuego, las explosiones o las fugas amenazan la seguri-
r pre- dad del entorno circundante. La empresa y los sistemas comunitarios de preven-
ción de desastres se movilizan y se esfuerzan en controlar la situación y en
seña- prevenir los efectos secundarios.
Fase 6: Despejar la zona después de que la situación está bajo control.
clara-
Como muestra la figura 10-9, se toman diversas medidas conforme aumenta
¡uipos el nivel de riesgo de accidentes. Las medidas generales de seguridad incluyen lo
siguiente:
Supervisar el proceso y corregir anomalías. Realizada por los operarios, esta ac-
tividad corresponde a la fase 2, cuando una anomalía está aún cercana a su
fuente y el nivel de peligro es aún bajo. Mientras esto puede presentar dificulta-
des, los operarios pueden con todo restaurar la anomalía de modo relativamente
pero
simple.
per-
Ylos Instalar y chequear el equipo de seguridad. Cuando los operarios no pueden
restaurar la normalidad , se toman medidas para prevenir la anomalía, tales como
pue- chequear los mecanismos existentes que previenen los fallos.
to no
Actuar contra las anomalías y defectos ocultos del equipo. Hay que observar siem-
Lle se
pre cuidadosamente cualesquiera partes del equipo que causen preocupación o
as de
que estén expuestas a condiciones de operación severas o sean propensas a dete-
riorarse rápidamente. Durante el mantenimiento con parada se chequean las
anomalías ocultas que no pueden detectarse durante la operación normal.
TP:\1 E~ INDUSTRIAS DE PROCESO
Desastre Actividades
Elevado
Mecarusmo disparador v para preve
nirdesas
encadena
1
Nivel de
Parada total
{accidente)
Parada parcial (avería)

/
/
f+ Parada de seguridad
0% (
riesgo
Tratam~ento de emergencia de la anomalía
// l.
j Observación continua de la anomalía

// q
p
Bajo
Se requiere CUidado
/ g
Normal / 1+
+ Tlempo Estado estable Estado inestable Eslado anonnaJ o inestable Estado de riesgo
o peligroso
Falan las
Estado Sei\ales P'e-
De las De los meddasde
de la ~aci6n
sentesde
Aparecen Crecen las Estado anomalías
con:ención;
Gran
anomalías anomalías aroonal ac00et1tes
~tanta normal a es desastre
anomalía al desastre 5eP'oduce
acodentes
el desastre
Patrulla de
Como ala Acción de
Acción inspección,
izquie~da Ajustes Ajustes Ajustes
Acción de Aroónde Acción de
eme~gencia
prevención
humana comprobación emergencia prl!'lención
de ajustesau-
pelO más a mecánicos manuales an0111l31es
parcial total del desastre secundaria
menudo del desaste
tomáticos
Si
Co10C31l15
Suenan bajo
Estado Activados Acwadas Uso de
del
Opelacm l.Jge~as alarmas y t:omo a la Como a la
wpeMSIÓrl mecanismos funoones equipo
equipo
noonal vanaciooes o:ras señales humana de resetva deparada
ll~rda
contJafuego
izquierda
tu
de aviso
especial
da
0) ® Q) 0 ®
Fase
Nonnal
Desorden
!
Anomalía
! Accidente
Accidente
! A(
Anomalia Accidente Desastre
qu
Figura 10-9. La ruta desde el desorden al desastre
tes
eJe
la
est
TP
Ct·eación de un entorno seguro y gralo 3-!5
jes
El siguiente ejemplo ilusu·a cómo una planta mejoró la eficiencia de las acti-
-.e- \'idades de seguridad precedentes.
na
Comprobación de condiciones para detectar las anomalías
Cada planta de proceso es una caja de Pandora de anomalías y fallos poten-

ciales. Para prevenir accidentes y desastres, hay que asegurar que los signos de
peligro se observan pronto y se toma acción apropiada.
La planta peu·oquímica de este ejemplo ha logrado excelentes resultados
instituyendo un programa de amplio rango de gestión de seguridad de la planta
(«COMO»: supenisión de condiciones) que consiste en observaciones y che-
queos de rutina. Desarrollaron este programa en paralelo con los pasos 3 al 5 del
programa de mantenimiento autónomo de la planta. La figura 10-10 muestra la
relación de la supervisión de condiciones con otras actividades, mientras la fi-
gura 10-11 muestra parte del sistema global.
Diagnósticos de máquinas de los ingenieros de mantenimiento
Figura 10-10. Posición del COMO (Programa de control de condiciones)
re
Sistemas para liberar a la planta de accidentes y polución
«La seguridad lo primero>> debe significar «lo primero actuar», esto es, ac-
tuar antes de hablar. La seguridad se garantiza mediante las tres siguientes activi-
dades principalmente:
Acti vidades diarias de seguridad de los pequeños grupos

La mejor garanúa para la seguridad es contar con operarios bien entrenados
que conocen bien sus equipos y procesos. Para crear un sistema libre de acciden-
tes,. polución, se establece un programa de actiYidades diarias que los operarios
ejecutan por sí mismos. Cn entorno seguro se mantiene así solamente mediante
la propia iniciatiYa de las personas; es algo que no puede forzarse. Para lograr
esto, la seguridad y la protección del entorno deben hacerse parte integral del
TP~I, ~ hacer del TP"\1 un trabajo de todos.
(.)O
.¡:..
• Control de operaciones, informes diarios de inspección 01
r - - -- - __ ___ -,
: Ordenes de trabajo , ____ J
'Plan de oper. de test :
r ___ _.. Control de
operaciones
1 General r • Informes de operaciones de supervisor
• Informes de control, informes diarios por ordenador
• Gráficos de control de operaciones
• Gráficos de control de consumos unitarios
• Cuadros de registros de operación
L----------_J • Patrullas de recorrido instalaciones
1 Gestión de seguridad
Control del proceso Gestión del equipo
yentorno l
1 1 1 1 ~
-z
1 '"'O
';o'
1
t"r1
Mecánica Instrumentación Eléctrica
1 .......
1 z
r--- 1 1 o
e
Vl
Equipo rotativo Equipo estático Tuberla etc. ~
1 1 :::0
~
1 1 1
1. Control reactor ·1. Control lubricantes 1. lntercambiadores de 1. Controllugas 1. Control de bucles de 1. Control de motores 1. Seguridad
• Catalizador, cuadro de • Chequear aceite y calor • Chequeo de fugas de control • Medir vibraciones • Chequear instalaciones o
M
control de torre (tempe- grasa • Chequear gases gas • Control montaje PID 2.0tros de materiales peligro- '"'O
ratura, diferencia de • Medir niebla de aceite E-123, E-124 2. Control de rendlmlen· • Cuadros de control de • Test del Diesel sos :::0
presión, composición,
ele.)
2. Control de ruidos, vi·
braclones y tempera·
~~ ..,~..0~00
nfriamiento Xt 02
tos
• Chequeo de operación
válvulas (output, aper-
tura, pJsicionador)
• Chequear equipo contra
fuego
o(')
M
2. Control instrumentos • Tests de equipos asper- Vl
• Análisis de gas (alimen· tura nálisis D-1 08 H2 de purga
tación gas H2S. Cl) (CI • Medición de vib"aciones Medir pH de agua de • Limpiar tamices de medida Individua- sores
o
Acción 1 atmosférico) (Gases de (inc. reguladores) (des- nfriamiento • Chequear filtros y depu- tes • Comprobar trajes pro-
proceso H2, CH4, CO, plazamientos, velocí- hequeo periódico de radores de drenaje • Chequeo de punto cero lectores
C02) dad, golpes por minuto) gas y amplitud de abertura • Chequear gases super-
• Diagnósticos de soni- • Medir superficie con- (analizadores y registra· ficie
dos densadores, y presión dores 2. Entorno
:
d~erencial de agua de
enfriamiento
Figura 10-11. Parte del sistema COMO (comprobación de condiciones)
~(b~~Q!1::JO.. ..... rto nf"f\_ ,.,..,... _

C1·eación de un entorno seguro y grato 347
Actividades de seguridad del staff de ingeniería

(incluida la gestión del arranque)
Independientemente a que una planta sea nueYa o Yieja, la atención insufi-

ciente a la seguridad por parte de la ingeniería conduce a deficiencias no corre-
gidas, lo que h ace más difícil eliminar los accidentes. Además, con menos opera-
rios en las p lantas de proceso como resultado de la creciente sofisticación del
equipo, el control por ordenador, el uso de pantallas CRT, etc., una tarea impor-
tante d e la ingeniería es asegurar la fiabilidad del sistema. Las actiYidades de se-
guridad del staff técnico deben ser el segundo pilar del programa de seguridad.
Auditorías periódicas de seguridad de la dirección superior
Las auditorías y directrices de la dirección tienen un papel importante en to-

das las actividades TPM, incluida la seguridad. Las auditorías regulares mantie-
nen al personal y a la organización sobre sus pies y ayudan a elevar el nivel de los
estándares técnicos. Hay qu e preparar listas de elementos a auditar relacionados
con la seguridad, salud, y polución; clarificar los niveles y puntuaciones de las
íi) evaluaciones; y establecer un sistema de auditorías in situ como mínimo anuales,
Q)
e
o
a realizar por la dirección superior. Esto es indispensable para eliminar acciden-
'(3 tes. La figura 10-12 muestra un sistema de seguridad de lugares de trabajo ba-
:0
e sado en las tres principales actividades de seguridad.
o
o
Q)
"C
e
-o
'(3
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(U
Cl
¡¡:
~
Objetivos y *-
cr.
Ocho pilares TPM Intenciones Estrategias Actividades específicas
tilosofía
8. Crear un sistma Aumentar el ~ Actividades de seguridad de rutina ~r- 3S (seiri ·clasificar. descartar, setlon ·ordenar ehcientemen e,
seguro respetuoso
seiso chequeo al limpiar)
•expertise• de
con entorno seguridad de la planta Principalmente ac1Mdades de peque- - t- Actividades que previenen riesgos
(hacer más seguro el trabajo peligroso)
ños grupos • reuniones de mañana y
conferencias de segundad rnensua• ~ Análisis de cuasHatlos
les para seguimiento ~ Trabajar con avisos de viva voz
~COMO (supervisión de condiciones)

~Seguir y mejorar las reglas
r+ t- Preparar leociones de seguridad de punto único
~ Entrenamiento para acciones de emergencia ...,
t- Recoger información de seguridad
(estudios de casos de accidentes/desastres)
- Seguridad del tráfico
-"''
·...-
M
%
1
Cero accidentes
cero polución
~ H Actividades para Incrementar
la fiabilidad de la planta y equipo
~r- FTA (análisisdel árbol de tallos)
~ FMEA (análisis de electos y modos de fallos)
~
C)
e:
t
. . ~ PSE (evaluación de la seguridad de la planta)
~
• Participación
y Pilares TPM 1 a7 1
Formar eqwpos de proyecto para 1n·
vestigar la seguridad, remodelar
t- Estudios de operabilidad
~ Anál'sls
1 d . ~
total equipo y detectar debilidades laten· ..e nesgos . en
tes ~ Evaluaeton de segundad por las Autoridades
• Mentalidad o
'- Estudios de diagnósticos de equrpos M
de prevención
o"''
~ (Elementos principales a auditar) ~
Audltorias de seguridad
de la dirección t- Ob¡etivos y planes de segundad R
en
~ Planes de fonmación y entrenamiento
La dirección superior y la de la planta y su ejecución
o
realizan una auditorla anual •in situ•, r- A,..iuitoi~~OI!' M I!'OI'tllñrl~ ~i~ri!llc=
S1Qurendo un patrón preestablecido
Quejas externas
Figura 10-12. Sistema de seguridad de la planta
:n
Creación de un enwrno seguro~- grato 3-!9
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c-J
....
1
o
....
~
:::l
01
¡¡
11
Actividades de pequeños
grupos TPM
Una característica distintiva del TPM es su desarrollo a tra\'és de la participa-

ción de todos en pequeños grupos. Este capítulo examina algunas características
de los pequeños grupos TPM, su organización, sus funciones en cada nivel, y so-
bre cómo pueden apoyarse mediante una cuidadosa planificación, gestión y lide-
razgo.
CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PEQUEÑOS

GRUPOSTPM
Las actividades TPM no son voluntarias sino parte vital del trabajo diario del
personal. Esta es una de las diferencias básicas entre las actividades TP:\.1: y las de
los círculos QC.
Comparación entre los pequeños grupos TPM y los circulos QC
Los círculos QC primitivos japoneses eran pequeños grupos de supervisores

quP. sP. reunían voluntariamente para estudiar técnicas QC. Ahora, primordial-
mente son pequeños grupos de personas reunidas temporalmente para atacar
problemas específicos dentro de un entorno TQM. Los círculos QC se forman
siempre por iniciativa de los empleados e incluyen principalmente operarios.
Mientras reciben el apoyo y estímulo de la dirección, los grupos no mantienen
conexiones particulares con la organización jerár quica regular.
En contraste, los pequeños grupos del TPM forman parte de la organización
regular. Los miembros dirigen sus actividades hacia el logro de objetivos corpora-
tivos resolviendo problemas de la organización en su conjunto. Aunque actúan
de forma autónoma, lo hacen dentro del entramado de la organización exis-
tente. Por ejemplo, el TP~I hace que el cuidado del equipo forme parte del tra-
bajo diario de cada uno. Para promover y apoyar esta intención, los pequeños
grupos TP"M, bajo el control de los mandos correspondientes, desarrollan siste-
351
TP:\l E:\ I~DL'STRL-\~ DE PROCESO
máticamenre acciones de cuidado del equipo: limpian, chequean )' lubrican.

En la tabla 11-1 se ilustran otras diferencias ellln:: los círculos QC ~ las actiYida-
des TPM.
Tabla 11-1 . Círculos QC y pequeños grupos TPM
Círculos QC Pequeños gru pos TPM
Posición en Sin relac1ón con la organización Integrados en la organización permanente

organización permanente (organización informal) (organización formal)
Llder Elegido por los miembros del círculo Directores y supervisores. cada uno a su
nivel
Durante
Tiempo horas de No permitido Autorizado con permiso de los super·
para trabajo visores
activi-
dades de Después Sin compensación Compensación (pago de tiempo extra o en
grupo del fiestas, etc.) con la aprobación del super·
trabajo visor
Temas y Seleccionados libremente por los miembros Deben estar en concordancia con los ob-
objetivos del círculo jetivos de planta/corporativos (se requiere
despliegue de objetivos y politicas)
Los pequeños grupos TPM ponen en práctica los objetivos

TPM de la alta dirección
El TPM combina los objetiYos de la dirección que fluyen de arriba-abajo con

las actividades de los pequeños grupos que fluyen de abajo-arriba. La figura 11-1
ilustra el mecanismo de la promoción d el TPM basada en esta filosofía. El éxito o
fracaso del TPM depende en alto grado del compromiso de la dirección supe-
rior. El TPM logra usualmente un elevado nivel de éxito si la dirección lo en-
tiende verdaderamente y lo lidera.
En este contexto, la dirección debe comenzar integrando los objetivos y po-
líticas de promoció n del TPM en las políticas básicas de la empresa. A continua-
ción, los objetivos TPM y expectativas de la d irección se comunican con amplitud
a cada empleado en todos los niveles. Cada pequeño grupo debe en tonces esta-
blecer sus propios objetivos para satisfacer esas expectativas. Así es como fun-
ciona el sistema d e pequeños g1;upos. Aunque los pequeños grupos TPM o peran
autónomamente d entro de sus términos d e referencia, siempre permanecen
dentro de las directrices de la organización general.
Estructuras solapadas de los pequeños grupos TPM
Las actividades de los pequeños grupos TPM son parte integral de las actiYi-
dades formales de la organización. Los pequeños grupos TPM abarcan a toda la
.-\.cti,·idades de pequei'ios grupos TPM 353
n. jerarquía de la organización. desde la alta dirección. a la dirección media y los

la- operarios.
Esta integración abajo-arriba se logra solapando los pequeños grupos. como
se muestra en la figura 11-2. Los líderes de grupo de un ni\·el son miembros ele
los grupos del siguiente nivel más elevado. De este modo, los grupos se conectan
formando una pirámide integrada. La figura 11-3 muestra un ejemplo típico. El
pequeño grupo de lo alto de la pirámide puede incluir a directores ele departa-
mento encabezados por el presidente, o un vicepresidente o el director de la
1te
planta. Siguen hacia abajo los pequeños grupos de los jefes ele sección liderados
por los respectivos directores de departamento, seguidos (en las grandes empre-
u
sas) por los grupos de subjefes de sección liderados por jefes de sección, etc. La
base de la pirámide consiste en operarios liderados por sus supervisores.
en
![-
b-
~re
:on Dirección media

(política PM departamental;
1-1 establecimiento de metas;
:o o comités TPMdepartamentales)
tpe-
en-
po-
1Ua-
Lugares de trabajo
Ltud (establecimiento de metas
~sta para grupo;
fun- actividades PM de grupo)
!ran
:cen
1 1
1 1
1 1
1
' '.
Proyectos Man:enimie1to Operaciones
:tiü-
la la Figura 11-1. Estructura promociona! del TPM
354 TP~ I El\: I.\fDlJSTRIAS DE PRO CESO
-
Pres~den:e
· o oreaor general
-- -
Director departamento
Je!es de
- sección
Je!es de subsección
•
ysupeMSOres
Figura 11·2. Estructura solapada de pequeños grupos Fi!
Como los líderes de grupos son líderes en un n ivel de la organización jerár- eh

quica y mie mbros en el n ivel superior siguie nte, actúan como correas de transmi- lu¡
sión, facilitando la comunicación h orizon tal y ver tical. Esta estructura d e peque-
tO!
ños grupos es idéntica a la estructura de la propia organización.
te1
mi
FINALIDAD Y FUNCIONAMIENTO DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS TPM
Lo
El objetivo del TPM es maximizar la eficacia global d e los sistemas de pro-
ducción a través de la p articipación total y el respe to a las personas. En otras pa-
labras, el TPM pretende d esarrollar tanto a la empresa como a las personas. Es- ye
pecíficamente, el TPM intenta llevar las instalaciones y procesos hasta su paJ
condición óptima eliminando las p érdidas que disminuyen la eficacia de la
planta. Esto a porta beneficios tales com o una mayor seguridad , u n lOO por l OO
de fiabilidad en el cumplimiento d e los planes d e produ cción , la estabilización y
mejora d e la calidad, la reducción d e costes, y una estricta observancia de las fe-
.-\cti\idades de pequeños grupos TPl\1 355
''
'' '
De a·riba ; ;
;
.---- --, ' ''
abajo , '' Comi:é de d'reccion
,,'' '~ -pMoe la emoresa
;
; ' ''
;
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, ''
;
; ''
, ; ''
; ''
, ;
''
,, '
;
''
'
;
; ''
, ; ''
; '
;
,,
De abajo
arriba
Figura 11-3. Ejemplo típico de pequeños grupos TPM solapados
chas de entrega. Por tanto, el TPM eleva los rendimientos y, en este proceso, crea
rár-
lugares de trabajo vivos y gratos.
iffil-
El T PM promueve la mentalidad y conducta que se requieren para lograr es-
¡ue-
tos objetivos mediante las actividades de los pequeños grupos. Por tanto, las in-
tenciones de las actividades de los pequeños grupos TPM son las del TPM en sí
mismo (figura 11-4).
Los pequeños grupos TPM en acción

pro-
Para que un sistema de pequeños grupos funcione con eficacia, la dirección
; pa-
y el equipo de diseño del programa deben pavimentar el camino. Los pasos pre-
. Es-
paratorios incluyen lo siguiente:
1 su
.e la • Establecer una oficina de promoción
100 • Ofrecer a cada empleado educación introductoria sobre TP:M
ón y • Formar pequeños líderes de grupo
1s fe- • Seleccionar líderes de grupo
1
TPi\1 EN 11\DUSTRIAS DE PROCESO
Figura 11-4. Objetivos de las actividades de los pequeños grupos en el TPM
Fase de preparación
Establecer una oficina de promoción. Para promover los pequeños grupos de

acuerdo a sus actividades, una empresa necesita alguna forma de organización (
de promoción. La función de esta organización (examinada a continuación en
detalle) es enormemente importante para asegurar el éxito de las actividades de t
los pequeños grupos TPM. La organización de promoción TPM requiere un staff e
a tiempo completo con extensa experiencia e n equipos, fuertes capacidades de t
lid erazgo, y habilidad para ver las cosas de forma razonable y objetiva. r
g
Dar a cada empleado educación introducturia sobre TPM. Hay que asegurar
que todos los miembros de la dirección y empleados (incluyendo suministrado-
res y subcontratistas) conozcan los fundamentos y la necesidad del TPM y com- L
prendan a fondo las razones de su introducción en la empresa. Los programas
educativos deben emplearse para conseguir que cada uno trabaje en la misma di-
rección y conozca su función particular en este proce o.
la
Formar pequeños grupos. Como hemos mencionado anteriormente, los pe-
queños grupos TPM se integran en el trabajo de todos. El punto clave a tener en
cuenta en la formación de pequeños grupos es encuadrarlos en la organización o
exi tente. Por ejemplo, un supervisor puede estar a cargo de cinco operarios que
manejan diez máquinas. En este caso, un pequeño grupo de seis personas (los
cinco operarios liderados por su supervisor) pueden tratar las diez máquinas. la
.-\ctiYiclacles de pequeúos grupos TPi\1 351
Esto se deriva del concepto básico del mantenimiento autónomo: las persona~
cuidan de sus propias máquinas. El mismo punto de Yista se adopta cuando se
forman pequeii.os grupos en ni,·eles más eleYados.
Seleccionar líderes de grupos. ~Iuchos ou-os tipos de pequeños grupos selec-

cionan sus propios líderes. Sin embargo, como el TPM se integra en el trabajo
corriente, el líder designado en cada pequeño grupo TP:M es siempre la persona
de nivel más elevado del entorno del grupo. Por ejemplo, el director de planta es
el líder del pequeño grupo de nivel más elevado en una planta de proceso y los
directores de departamento son sus miembros. El mismo enfoque se utiliza en
los grupos de nivel inferior.
Fase de implantación
Después de establecer los pequeños grupos y designar sus líderes, cada

grupo debe seguir cuidadosamente el ciclo actuar-planificar-ejecutar-chequear. Pri-
mero, cada grupo debe:
• Comprender su posición presente y circunstancias

• Identificar los problemas enfrentados por su área
• Determinar las condiciones ideales que hay que esforzarse en alcanzar
de Este es un paso importante para crear consenso y alinear el pensamiento del

:)n equipo.
en Trabajando con una base de continuid ad, los grupos deben en tender tam-
de bién la forma de aproximarse al ideal - los objetivos específicos y metas numéri-
aff cas a lograr, si el plan se está promoviendo apropiadamente, si los grupos están
de trabaj ando en los p royectos necesarios, qué resultad os se logran, cómo se compa-
ran éstos con los objetivos, y si el enfoque y progr eso son satisfactorios. (Véase fi-
gura ll-5).
rar
do-
)fi- LAS FUNCIONES DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS EN CADA NIVEL
nas
di- Las funciones de los pequeii.os grupos varían en cada nivel de la organiza-
ción, pero todos ellos contribuyen a los objetivos globales del programa y apoyan
las actividades de los grupos de niveles superiores o inferiores.
pe-
· en
ión Oficina de promoción del TPM
que
(los La oficina de promoción del TPY!juega un papel central para asegurar que
nas. las acti,•idades de los pequeños grupos evolucionan activamente. En el desarrollo
l
():>
U•
C/:)
EntOfno Trabajo Estado ídeal

externo departamEntal
~
...,
¡ ¡ r---- ----------------------- -------------,
Ejecución :
1 "'~
Función del Apro~imaci6n 1
departamento 1 M
al ideal
,..... Plan maestrodemantenimiento au- ~ Resultados
1
1
z
1
2
tli''"
t6nomo t- 1
f+- 1
o
! 1 d> mojo"'""""'" (-_
h
1
1
1
e
(/)
~
1
Entorno Elementos Plan de promoción piloto . 1

Entorno - - -- - _ ____ __ .J1
de acción prioritaria
Interno interno del ~ ,r -
Plan de despliegue horizontal
departamento
.,,.: .· ~ o
¡----- ¡ 'f ·Problemas ',¡;.
M
¡~
t--
Ob¡etiVOS • Futuras directrl· h
"'~
•·, ces '.\.~j ()
1-
c:l
~..;~~..LV o
Chequear Planificar ------------------------ Acció
- - - - --
Figura 11-5. Objetivos TPM departamentales y plan de promoción
~ - '"' -o (')
~ o o -· "tt o ._, '"O
...., ¡::
¡;r, ~ g 'E.
Vl
~ ~ ~ .,
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!\\ "tt 5 ~n0 E R"3 =l '"O :! (')PJ o ~ --: '"'
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"'
.-\.cti\1dades de pequeúos grupos TP:'vl 359
del programa TPYL la oficina debe superYisar si el programa TP~I se está mo-
Yiendo en la dirección correcta) a la velocidad adecuada. decidir cómo mej0ta1
el trabajo en equipo, mantener a todos involucrados en el programa, etc. En
otras palabras, apoyar que los esfuerzos TP~I sigan el camino correcto.
En la práctica, el staff ele la oficina de promoción debe hacer algo más que
administrar y emitir exhortaciones verbales. Deben visitar las instalaciones y escu-
char lo que el personal tiene que decir, más bien que permanecer en su oficina
redactando papeles. El personal debe confiar en que en cualquier momento
puede acudir a la oficina de promoción TPM y recibir ayudas concretas especial-
mente los grupos de trabajo que tengan dificultades.
Algunas oficinas de promoción emiten impresos sin explicar apropiada-
mente su finalidad o la forma de cumplimentarlos. Después, recriminan a los tra-
bajadores cuando los impresos se devuelven tarde o no se devuelven. Mantienen
una actitud adusta y se f~an en pequeñeces cuando encuentran algún fallo.
Como resultado, en los u-abajadores crece la confusión sobre la finalidad, se sien-
ten víctim as, y se desentienden de la mejora ele los procesos. Para evitar esto, el
staff de la oficina de promoción T PM debe supervisar las actividades del lugar de
trabajo con genu ino cuidado y compromiso.
Pequeños grupos de la dirección superior
Los pequeños grupos ele la dirección superior incluyen directores de depar-

tamento o sección dirigidos por el presidente de la empresa o director de la
planta. Tales grupos son equivalentes a un consejo directivo. Su función es esta-
blecer las políticas y objetivos básicos TPM en línea con la política general de la
empresa. En todo caso, deben conocer y comprobar si la planta o la empresa es-
tán avan zan do en la dirección general establecida.
El pequeño grupo de la dirección superior debe también deliberar sobre las
propuestas, opiniones, y hallazgos que les remitan la oficin a de promoción del
TPM y los subcomités de especialistas, h aciendo circular hacia abajo por toda la
organización este material con sus decisiones. Con esta finalidad, debe formarse
un comité de dirección TPM u organismos análogo para coordinar el esfuerzo
TPM conjunto y asegurar que las decisiones son consistentes.
Pequeños grupos de la dirección intermedia
Los pequeños grupos de la dirección intermedia incluyen a los jefes de sec-

ción dirigidos por directores de departamento, o jefes de subsección dirigidos
por un director de sección. Su función es elaborar políticas para sus departamen-
tos o secciones particulares ele acuerdo con las políticas y objetiYos TP\-1 genera-
les. Estos grupos despliegan los objetivos corporativos globales en objetivos más
específicos a nivel de departamento o sección, y hacen descender éstos hasta los
.\60 TP.M E:\' Ji'\DUSTRIAS DE PROCESO
pequeños grupos de las instalaciones que son responsables del trabajo de mante-
nimiento autónomo. Para guiar las actividades, los miembros de los pequeños
grupos intermedios deben participar directamente por í mi mos en el manteni-
miento autónomo.
Los pequeños grupos de la dirección intermedia deben también decidir qué
pérdidas atacar a traYés de las mejoras orientadas y designar equipos de proyec-
tos. Esencialmente, los grupos de la dirección intermedia recom·ierten los objeti- (
\ 'OS generales en metas para la acción y, a menudo, contribuyen dilectamente a

su logro. Por esta razón, se les considera como el núcleo del sistema de pequeños
grupos y son un elemento esencial para conseguir buenos resultados globales. (
Pequeños grupos de primera línea

n
La función de los pequeños grupos de primera línea es desarrollar un pro- a
gram a de m antenimiento autónomo eficaz, tal como se ha detallado en el cap. 4. L
Sus atributos más importantes son la responsabilidad y compromiso. En un en- t<
torno TPM bien establecido, los operarios no se recriminan unos a otros cuando ci
sus equipos rinden por debajo de lo previsto. Yfás bien, primero revisan a fondo
sus propias actividades para localizar las fuentes del problema y asumen la res-
ponsabilidad de e ncontrar su solución. Este sentido d e responsabilidad - la d;
mentalidad de <<ocuparme por mí mismo de mi equipo»- debe estimularse m
desde el principio. m
d
p<
Las dos funciones de los líderes de grupo re
Las actividades de los p equeños grupos TPM se organizan y dirigen p ara co-
sechar los beneficios del trabajo en equipo. Con ello se intentan capitalizar las si-
nergias que se producen haciendo trabajar conjuntamente las capacidades y
puntos fuertes d e varias personas. En este entorno, los líderes de los pequeños
grupos j uegan un papel importante. Dentro de la organización formal, los líde-
res de grupo tienen dos funciones relacionad as respectivamente con el «trabajo>>
Dimensión •trabajo•
Lograr los objetivos de grupo

(resolución de problemas del grupo)
Funciones de líderes de grupo
Crear un grupo excelen:e

(mantener el trabajo en equrpo) Figt
DimeOSión • personal·
Figura 11-6. Principales funciones de los líderes de grupo

AcLi\idades de pequer1os grupos TPM 36 1
tte- y el «personal» (\'éase figura 11-6). La función relacionada con el «trabajo,, con-
1os siste en lograr los objetiYos del grupo wantenienclo las actiYidades en el carril
•ni- adecuado. La función relacionada con las personas consiste en crear excelentes
grupos promo\'iendo la responsabilidad indiYidual y el respeto mutuo en el
grupo. Cna misión de los líderes de grupo es crear equipos cuyos miembros con-
tribuyan satisfactoriamente como personas especializadas y cooperen sin recelos
jeti- con los demás miembros para lograr los objetiYos asignados.
te a
nos
Claves para el éxito de los pequeños grupos
El éxito d e las actividades de los pequeños grupos depende de tres factores:

motivación, habilidad, y oportunidad. Mientras la moti\'ación y habilidad son
asuntos de compromiso individual, la oportunidad es una cuestión de entorno.
pro-
La figura 11-7 divide estos requerimientos en dimensiones «humanas>> y «de en-
p. 4.
torno». La integración satisfactoria de los tres requerimientos es una tarea esen-
Len-
cial para directores y supervisores en sus funciones de planificadores y líderes.
mdo
m do
La'función de la dirección. Surgen personas altamente capacitad as, motiva-
. res-
das y respon sables cuand o la educación satisface las necesidades de crecimiento
-la
individual en un contexto de grupo y cuando el entrenamiento equilibra la for-
larse
mación práctica con la teórica. Personas formadas así contribuyen a un nivel mu-
cho más elevado, como individuos y como miembros de equipos. La primera res-
ponsabilidad de la dirección es facilitar la educación y entrenamiento que se
requieren para desarrollar una gran fuerza laboral.
~a co- Tres requerimientos Estrategias

las si-
Educación
des y • Deseo humano de crecer
1eños • Funciones de los grupos
; líde- {
Formación y entrenamiento
.bajo» • Capacidades de gestión
• Capacidades técnicas
Desarrollo de actividades de los pequeños

grupos como parte deuna revolución de la
gestión general
Un entorno físico y psicológico que
apoya
{ Crear una orgamzación autogestionada con
excelentes estándares y entornos de trabajo
Figura 11-7. Los tres requerimientos del éxito de pequeños grupos

362 TPM E;-.; C\'DUSTRIAS DE PROCESO
Sin embargo, las personas y los equ ipos logran poco cuando el entorno fí-
sico y psicológico del lugar ele trabajo peljudica los esfuerzos de los equipos. La
dirección puede asegurar el logro de rendimientos óptimos por los equipos res-
paldando y participando en las acti,idades de los pequeños grupos de cada nivel
como estrategia directiva general. Los esfuerzos de los equipos se estimulan y
mejoran también cuando la dirección prioriza la mejora del entorno de trabajo
(áreas limpias, seguras, y ordenadas) y el logro de elevadas producthi.dades
en áreas gestionadas visualmente a través de las actividades del mantenimiento
autónomo.
La funci6n de los líderes de grupo. Las personas se motivan para trabajar por
diversas razones, como han demostrado los investigadores. Particularmente, no
hay nadie que trabaje exclusivamente por motivos financieros. Cuando conside-
remos el mejor modo de apoyar el trabajo en equipo, d ebemos comprender por-
qué se trabaja. la!
Los miembros de los grupos nunca se motivarán si la dirección no les ofrece de
la oportunidad de descubrir por sí mismos que el trabajo y la mejora pueden ser de
algo grato, o que el logro de los objetivos de la dirección por los esfuerzos del
equipo harán el trabajo más satisfactorio. Además, cualquiera que sea el grado en
de motivación de un grupo, su entusiasmo no cosechará fruto alguno si a los br.
miembros individuales les faltan las capacidades que se requieren. Finalmente, de·
incluso los grupos motivados y capacitados se descorazonan cuando no tienen TP
tiempo u oportunidad de ejercitar sus habilidades. Para prevenir todo esto, los lí- cer
deres de grupo deben apoyar la formación de los miembros en el propio trabajo
con sus supervisores y otros departamentos y asegurar que luÍ) grupo tengan el ne·
tiempo y los recursos necesarios para ejercer sus actividades. pre
VOS
este
palc
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fi-
La
12
es-
;el Medición
t Y
uo
les
de la eficacia del TPM
ltO
•Or
no
ie-
or- El TPM está ampliamente extendido en la industria japonesa. La mayoría de
las empresas que han obtenido el Premio PM pueden mostrar excelentes resulta-
:ce dos. Ahora disfruta de una gran reputación en japón y en el extranjero. La razón
ser de esta reputación es porque se ol>Lit::nen beneficios tangibles y permanentes.
jel Sin embargo, cuando las personas no ven cómo puede ayudar el TPM a su
.do empresa, su implantación pierde fuerza y orientación. Por tanto, es esencial cali-
los brar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos TPM en la ruta
tte, debida. Hay que medirlo periódicamente durante el desarrollo del programa
,en TPM y, en función de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfa-
;lí- cer los objetivos deseados.
ajo El TPM no es algo paralelo a la gestión económica y productiva normal.
t el Debe quedar clara su contribución actual y posterior a los objetivos de la em-
presa. Hay que coordinar sistemáticamente los objetivos del TPM con los objeti-
vos globales de la empresa, y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para
establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los princi-
pales objetivos TPM en objetivos secundarios. Además de medir resultados cuan-
titativos y tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales
como la mejora en capacidades y actitudes y la creación de lugares de trabajo
productivos y gr::~tos.
LA FILOSOFIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
El paso 4 del nuevo programa de desarrollo TPM consiste en establecer polí-

ticas y objetivos TPM básicos. La cuestión más dificil el establecer metas de me-
jora es cómo fijar adecuadamente el nivel de eficacia sobre las marcas de referen-
cia actuales. Pero, previa o simultáneamente a cuando se establecen los objetivos,
hay que decidir la contribución que debe hacer el TPM a la política básica de la
empresa, y al logro de sus objetivos a medio y largo plazo. Los objetivos TPM de-
ben integrarse con los objetivos generales de la empresa.
C'na vez establecidos, los objetivos TPM se comunican a todo la planta.
363
TP:\1 El'\ I:'\DUSTRI:\S DE PROCESO
.\ continuación, se definen Jos enfoques, prioridade y estrategias requeridos SI

para lograr los objeti\'os. Periódicamente. se e,·alúan los resultados de las acthi- tc:
dade TP~I. rr
El comité de promoción TPM juega un papel extremadamente importante q
en el logro de lo objeti\'os TPM. Cada tres o seis meses, un comité de promo-
ción TPM (bien departamental o de la planta) debe eYaluar el progreso hacia los
objetiYOS, así como el cumplimiento de las prioridades. Este comité es responsa-
ble de establecer metas más ele,·adas cuando se han logrado las originales.
Cuando las metas no se logran, el comité debe revisar la situación, identificar los Cl
obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafio. m
ur
qt
MEDICION DE LA EFICACIA DEL TPM
Las industrias de proceso emplean una amplia variedad de equipos. En par-

ticular, la industria química usa numerosas unidades estáticas tales como colum- T ll
nas y tanques. Las distintas unidades del eyu ipu suu geuet almenle muy grandes
y están conectad as entre sí por sistemas complejos de tubería e instrumentación
efi
para formar procesos continuos.
da.
Aplicadas a procesos continuos de tal magnitud, las actividades TPM rara-
ello
mente rinden resultados instantáneos. Con todo, los indicadores de la eficacia
deben reflejar con precisión el esfuerzo T PM que se realiza. Al medir la eficacia
del TPM, hay que cuidar tener en cuenta las siguientes precauciones. Ge
Los indicadores deben mostrar claramente los resultados ese

de las actividades tÍÓl
Con procesos continuos largos, es dificil que los resultados de las activid ades la e
T PM puedan verse claramente en el rendimiento global del proceso. Por ejem- ral<:
plo, en una papelera el proceso de reducción a pulpa consiste en una cad ena por
continua de subprocesos que se extienden desde la trituración a la sala de pulpa- Por
ción. Además de evaluar el proceso global (por ejemplo, la productividad y efica- sup
cia global de las máquinas de pulpación), hay que medir también el rendimien to can
de cada subproceso. Por ejemplo, medir los rendimientos del proceso de d iges- hay
tión, el de blanqueado, etc. Puede ser incluso necesario medir el rendimiento de
unidades individuales del equipo dentro de subproceso importantes (por ejem- mes
plo, e l digestor n.o 1) . De este modo, se pueden establecer unidades de medida mie
que muestren claramente el efecto de las actividades TPM. mer
lúa,
Los indicadores deben evaluar equitativamente los esfuerzos TPM obje
Los indicadores de la eficacia del TPM deben ser inmunes a las fluctuaciones Rec<
de la demanda o los cambios estacionales. y deben reflejar equitati\'amente los re- ríos.
:\!edición de la eficacia del TPM
sultados de las acti,idades diarias Ycomramedidas. Los diferentes departamentos,

tales como producción o ,·entas, pueden eYaluarse conJunta o independiente-
mente. Cualquiera que sea el método adoptado. hay que seleccionar indicadores
ue que reflejen claramente las responsabilidades separadas de cada departamento.
.10-
los Los indicadores deben revelar las prioridades de mejora
tsa-
les. Hay que definir indicadores que identifiquen las áreas problema y las difi-
los cultades a resolYer. Los indicadores deben facilitar (con frecuencia mensual, se-
manal o diaria) evaluaciones precisas de los cambios de situación para asegurar
un progreso TP~ eficiente. Deben mostrar a cada departamento lo que tiene
que hacer, los beneficios que pueden esperarse, qué dirección deben seguir las
mejoras, y dónde centrar los esfuerzos TPM.
Jar-
Llm- TIPOS DE INDICADORES
.des
Los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse en siete tipos: gestión;
:ión
eficacia de la planta; calidad; ahorro de energía; mantenimiento; salud, seguri-
dad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y moral. Examinaremos ahora todo
ara-
ello junto con los métodos de cálculo y los valores meta u objetivos típicos.
acia
a cía
Gestión
Los indicadores de gestión sintetizan muchas actividades individuales. Es

esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de ges-
tión y mostrar cómo ayudan a mejorar el rendimiento de la empresa.
Para lograr esto, se define una política TPM basada en la política general de
ades la empresa, y se establecen objetivos TPM en consonancia con los objetivos gene-
jem- rales. Hay que asegurar que cada departamento comprende claramente sus res-
iena ponsabilidades particulares y establece metas que reflejan esas responsabilidades.
Jlpa- Por ejemplo, en una planta de proceso, el director de la planta y otros directivos
Jica- superiores deben revisar los logros de su departamento cada seis meses. Si se al-
ento canzan las metas originales, hay que fuar nuevas metas más elevadas. Si no es así,
liges- hay que intentar lograrlas sin fallos en el siguiente período de seis meses.
:o de Evaluar los resultados y supervisar las actividades TPM en intervalos de seis
~jem meses es la clave para asegurar que el programa TP~ contribuye a los rendi-
:dida mientos de la planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos suma-
mente estimulantes, será demasiado tarde para hacer algo si el progreso se eYa-
lúa cada año o cada tres años y se descubre entonces que no se han logrado los
objetiYos. Es esencial el chequeo frecuente y cuidadoso, y la acción correctiYa.
La tabla 12-1 muestra algunos ejemplos de indicadores de gestión comunes.
iones Recomendamos añadir o deducir de esta lista los indicadores que sean necesa-
os re- rios.
~
en
O"o
Tabla 12-1. Indicadores de gestión
Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones
Beneficio de operaciones Cuenta de pérdidas y ganancias Anual Indica el rendimiento global de la planta
Proporción entre beneficio Beneficio de operaciones

de operaciones y capital X 100 " Ide m
bruto Capital bruto
......¡
Valor añadido Valor añadido
Número de empleados
x100 1,3 • 1,5 X " Valor añadido por empleado "'::::::M
L':
......
Productividad dol personal Volumen o cantidad de producción /.
1,4 -2 x " Output por persona tJ
Núm. de trabajadores (o total horas trabajo) r:
~
Reducción de costes Reducción de costes absoluta o en porcentaje De acuerdo semestral Porcentaje de reducción de costos o umbral de ~
con meta anua rentabilidad e;;
Cl
Reducción de personal Reducción absoluta o porcentual del número de trabajadores " " En comparación con antes de introducir el TPM M
Reducción en valor stocks Reducción absoluta o en porcentaje del valor de los stocks de . . Ide m
"':;oo
producto producto ()
1"'1
Reducción en valor trabajo Reducción absoluta o en porcentaje del valor del trabajo en . . Id em
Vl
o
en proceso proceso
Eficiencia de inversiones
en equipo
Producción por período . "
Indica la productividad de las inversrones e1
equipos
Valor de activos fijos al final del periodo
Proporción planta/personal Activos fijos de planta (al final del periodo)

. "
Industrias de proceso:
80.000 a 480.000 $/persona
Núm. empleados (al final del períodc>) Industrias de ensamble:
24.000 a 48.000$/persona
'j
-..o '"O - o. ~
=- ~ e- '"g ,...
...... '"1
~C'bP-l~OPJPJ:J
~ ~ ~ :::1 ¡;;j O..OQ
'" 1 a.,-..c - -·- - ••
Me dició n de la eficacia d el T P\1 367
Eficacia de la planta
El macro-indicador de la eficacia de la planta (OPE: eficacia global de la

planta) se compone de tr es subindicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento,
'" tasa de calidad.
Como hemos mencionado anteriormente, es difícil calibrar la mejora lograd a
con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si ese proceso es continuo
y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el proceso global se diYide en
subprocesos y se mide y evalúa el rendimiento de cada uno. Como indicador de im-
portancia particular se selecciona el de eficacia global del peor subproceso. Ade-
más, se mide y evalúa la eficacia de los elementos de equipos clave de los más
importantes subprocesos. La tabla 12-2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus
métodos de cálculo. Adicionalmente, se mide el número de fallos de proceso y
planta y se emplean estas mediciones como referencia para la mejora.
Calidad y ahorro de energía
Son importantes los indicadores referentes a la calidad y el ahorro de ener-

gía. En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores clave
de consumos unitarios directamente relacionados con los costes de producción.
Tres de los indicadores de calidad más importantes son el número y valor de
las reclamaciones de garantías, y el rendimiento global. Además de las medicio-
nes de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del
ahorro de energía incluyen los que estimulan activamente modificaciones del
proceso y mejoras similares. Las tablas 12-3 y 12-4 relacionan ejemplos de indica-
dores de calidad y ahorro de energía.
Mantenimiento
Hay que evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalúan las
mejoras en la fiabilidad y mantenibilidad del equipo y se comprueba cómo ayu-
dan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. Segundo, se evalúa
la eficiencia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es im-
portante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arran-
que suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en
la utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está
realizando utilizando los métodos más económicos y mejores. Las tablas 12-5 a
12-8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.
Salud, seguridad y entorno
En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la

salud, seguridad y entorno. Generalmente, el Comité de Seguridad organiza pa-
~
Tabla 12-2. Indicadores de eficacia de la planta

""'
00
Indicadores Fórmula Objetivo Intervalo Observacio nes
Eficacia global de Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad 80-90% Mensual Macro-indicador de la eficacia global del pro·
la planta ceso
Eficacia global de subpro- Igual al anterior 80-90% Eficacia global de subproceso cuello de
coso botella
Eficacia global de equipos Igual al anterior 85-95% Eficacia global de unidades de equipo importan-
importantes tes
Disponibilidad Pérdidas de paradas (SD): :j
CT - (pérdidas SD + pérdidas de paradas) tiempo perdido durante las paradas para mante- ~
CT X 100 90%omás nimiento, ajustes de producc1ón, etc. t'T1
Pérdidas de ~randes paradas:
tiempo perdí o debido a fallos do equipos y pro-
ceso -z
%
t;1
Tasa media actual de producción Indica el rendimiento de la planta e:
~
Tasa de rendimiento • X 100 95%o más
Tasa de producción estándar
Tasa de producción están- Volumen estándar de producción Revisar anual- Capacidad estándar (nominal) de la
dar
Tiempo
X 100 - mente planta t;1
t'T1
'"O
Tasa media de producción Volumen de producción actual :;o
actual
X 100 Valor actual Mensual Producción real por unidad de tiempo o(")
~
Tasa de calidad
Volumen de producción - (defectos+ reproceso)
X 100 99%o más "
Tasa para el conjunto del proceso obtenida res-
tando del volumen produc1do el output fuera de
o
Volumen de producción especificaciones y el producto reciclado
Número de fallos de equi-

pos
Valores actuales para cada clase de equipos Grado A=O
Grado B- 1/ 10 . Número (para cada clase de eqUipos) de ave-
rías inesperadas que han conducido a paradas
Grado C=1/ 15 de producción
Número de fallos de pro- Número de fugas, incidentes de contaminación, y fenóme- Minimizar .. Incluye cualquier fenómeno ~ue haya conducido
ceso nos similares a anomalías de proceso o ca idad - normal-
mente denominadas «problemas de proceso"
Tabla 12-3. Indicadores de calidad
Tasa do defectos de proceso RC + OS + desecho Tasa de generación de productos recicla-

1/10 o menos Mensual dos (RC). producto fuera de ospecif (OS). .....
Volumen de producción y desechos ;'
o.
Coste de defectos de proceso Coste total de pérdidas generadas por cada tipo de pro· Minimizar
. Costes de reciclaJe, pérdrdas de degrada·
¡::;·
g:
dueto ción de productos, y valor de costo de de-
sechos o.
11>
.. --- S>J
Número de defectos pasados Número de defectos pasados al proceso siguiente o Errores de muestreo, errores de inspcc· 11>
sin detectar ción intermedia, etc. ::n
(')
S>J
Número de reclamaciones de Número de reclamaciones de clientes o . Número: 1/10 o menos

(')
~-
garantla Tasa: 30-100 ppm c..

-- !!.
Valor de reclamaciones de ga- Valor de las reclamaciones para cada tipo de producto Minimizar . Valor total actual de reclamaciones de ga-
....,
rantra rantía
---
"''
:!'::
Rendimiento global Maximizar
.. Rendimiento global de cada tipo do pro-
Total producto expedido
dueto
Total primeras materias usadas
~
0'1
\0
~
,
.....
o
Tabla 12-4. Indicadores de ahorro de energía

....,
Consumo de electricidad Tendencia de consumo de electricidad (kwh) De acuerdo con Mensual Incluida energía comprada y generada in- '"O
metas anuales terna mente ~
tTl
%
Consumo de vapor Tendencia de consumo de vapor " "
2
Consumo de fuel Consumo de fuel oil, gas natural, etc. " " a
e
Consumo de agua Tendencia de consumo de agua " " Incluida agua fresca, reciclada y tratada
~
Consumo de lubricantes y flui- Consumo de lubricantes y fluidos hidráulicos " " ~
dos e
tTl
" " '"O
Consumo de materiales auxilia- Consumo de disolventes, pintura, etc.
res 13
(")
M
en
o
~
~
Tabla 12-5. Indicadores de mantenimiento: Fiabilidad y mantenibilidad
Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Ob servaciones
Frecuencia de fallos 0,10% o menos Mensual

--- --
Referido a las paradas do 1O minutos :>
Número total de paradas deb1das a fallos
X lOO mas de duración
Tiempo de carga
Tasa de gravedad de fallos Tiempo total de paradas debidas a fallos 0,15% o menos " Mantener el tiempo total do paradas den
X 100 tro de 1 h/mes .......
Tiempo de carga ;;-
0..
n
Tasa de mantenimiento de 0,5%o menos .. PM • mantommiento preventivo o:
Número de trabajos EM ;::1
emergencia X 100 EM = mantenimiento do emergencia
Número total de trabajos PM y EM 0..
/'1)
r;;
Costes de paradas debidas a Tiempo de paradas x coste por unidad de tiempo Minimizar " Incluido la producción perdida. costes de /'1)
fallos energía, y costes de horas perdidas de -·n

personal F;
:>.:
Número de pequenas paradas Tendencia en el número de pequefias paradas y tiempos o Total mensual Re ferido al número do pequef'las paradas 0..
!!.
y tiempos muertos muertos (media diaria) y tiempos muertos de monos de 1O minu ...,
tos
MTBF
"''
......
Tiempo total de operación
2-10 veces Mensual Intervalo medio entre fallos
Número de paradas
MTBF Tiempo total de parada

112 a 1/5 " Tiempo medio de reparaciones
Número de paradas
~
-..1
<.>o
,¡
·~
Tabla 12-6. Indicadores de mantenimiento: Eficiencia del mantenimiento
Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones .....¡

"'O
'/
Reducción en el número de pa- SMD previo De acuerdo con Anual La meta es ampliar el número de d i as de
radas para mantenimiento metas anuales producción continua M
SMD actual %
(SMD)
~
Arranque vertical después de Tendencia en e número de problemas de arranque des- Minimizar " Evitar los fallos tempranos después de las t:J
e:
las paradas de mantenimiento pués de las paradas de mantenimiento paradas para mantenimiento ;q
Tasa de logros del PM Tareas PM terminadas
Tareas PM planificadas
X 100
90% o más Mensual Indica el nivel de la planrficación del man-
tenimiento ~
oM
Tendencia CM Tendencia en los logros del mantenimiento correctivo (CM) Como mfnimo
1O por persona
Anual El nivel del mantenimrento correctivo in
dica la capacidad técnica del departa-
"''o
~
y atio mento de mantenimiento (")

~
Tasa de reducción de personal Tendencia en la reducción del número de personas de De acuerdo con " o
de mantenimiento mantenimiento metas anuales
- -- ----
Tabla 12-7. Indicadores de mantenimiento: Costes del mantenimiento
Tasa de costes de manteni· Coste total del mantenimiento De acuerdo con Semestral Indica la proporción de los costes de man
miento X 100 metas anuales tenimiento sobre el coste total
Costes de mantenimiento unita-

Costes totales de producción
Costes de mantenimiento " .. Costes de mantenimiento por unidad ce

-
'<'
rt>
9:
n
ríos X 100 producto
o~
Volumen de producción ::l
p.
rt>
Tasa de reducción de costes de Tendencia en la reducción de costes de mantenimiento " " Comparación con situación anterior a in
~
mantenimiento traducción TPM ('1)
:::;¡
n
Costes de reparación de fallos Tendencia en los costes de reparación de fallos inespera- " " " s:>l
n
inesperados dos ¡;;·
p.
('1)
Honorarios de mantenimiento Tendencia en honorarios de mantenimiento pagados a ter- " " "
ceros >-l
'"O
" .. 3:
Reducción do stocks de re· Tendencia en el valor de los stocks de repuestos "
puestos
Tasa de costes globales de Costes totales de mantenimiento +

mantenimiento + pérdidas de paradas " "
..
X 100
Costes totales de producción
- --------
<.>o
-...)
(.¡O
~
....1
>4>-
Tabla 12-8. otros indicadores del mantenimiento

......¡
-.,..
Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones "'e
Tasa de mantenimiento Contratado debido a falta de tecnologfa y capacidades De acuerdo con Anual Comparación con situación anterior a in- M
contratado (1)
Tasa de mantenimiento Magnitud necesaria para absorber falta de capacidad (falta

metas anuales
" "
traducción TPM
"
-o
/,
contratado (2) de personal) e:

. . ~
~o
Tasa de renovación Proporción de unidades de equipos obsoletos moderniza- Modernizar el equipo obsoleto lísica o tec-
das nológicamente
Desarrollo interno Tendencia en el número de unidades de equipo desarrolla· " " Incluir elementos remodelados M
das internamente '"O
~
Tasa de corrección de fallos Tasa de análisis de fallos x Tasa de implantación de contra- " Mensual Para sacar a la luz debilidades en las me-
o(')
medidas x Tasa de prevención de repeticiones didas contra fallos y prevenir retrocesos M
Vl
o
o.. a o.. c-oq -. . : ("l

-
::::s
n.-o'" ;:;: ..... o 11> S: .~~"!=1M ~ ::S ~ ~"<
~!edición de la eficacia del TP:\1 3í:1
trullas que recorren la planta para descubrir problemas. Con todo. es dificil con-
seguir que dlll anle largos períodos no se produzcan accidentes y polución. Hay
que desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres an-
teriores, analizar las razones de los fallos y omisiones. y establecer métodos de se-
guridad tales como el trabajo con señales de YiYa \·oz. La tabla 12-9 lista algunos
indicadores típicos de la seguridad. salud y entorno.
Formación y moral
A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta reYolucionar

al personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con
seguridad en sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto
hace particularmente importante la evaluación de la formación y la moral. La
tabla 12-10 ilusu·a algunos indicadores úpicos para esta finalidad.
EVALUACION DEL TPM
La evaluación del TPM incluye calibrar si la empresa ha logrado los objetivos

y políticas establecidos al introducir el TPM así como los beneficios pretendidos.
Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido
los temas prioritarios, acciones y metas cuantitativas a través de las actividades de
mejora.
Naturalmente, es esencial f~ar nuevos objetivos más elevados en las áreas en
las que se han logrado mayores beneficios cumpliéndose las metas establecidas.
En las áreas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos fallando en las metas
previstas, se resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un
nuevo desafío. La tabla 12-11 ofrece ejemplos de obj etivos de promoción del
TPM, mientras la tabla 12-12 ilustra los resultados del T PM y su evaluación.
MEDICION DE LOS BENEFICIOS DEL TPM
Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los be-
neficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, esto no puede hacerse
con beneficios intangibles tales como crear una nueva mentalidad en el personal
y lugares de trabajo más productivos y agradables. Con todo, los beneficios in tan-
gibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay que eva-
luar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulantes y relaja-
dos, porque estos son requerimientos esenciales de nuestra época. La figura 12-1
muestra los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima
de 1\ihon Butyl.
Tabla 12-9. Indicadores de entorno/seguridad/salud
_,
~
o-.
Frecuencia de accidentes Número de dai'iados/accidentados o Anual Número de accidentes por millón de horas
100 de trabaJO personal
Horas de trabajo totales x
Tasa de gravedad de acciden- " " Número de días de trabajo perdidos por
tes
Días eerdidos eor accidentes
1OO accidentes por cada 1 .000 horas de tra·
Horas totales de trabajo x bajo
Número de accidentes con pér- Número actual " " Mantener por debajo de la media de la in·
dida de días de trabajo dustria
Número de accidentes sin pér-

. . . -1
-o
.....
dida de dlas de trabajo
r"1
" /.
Número de accidentes de
planta
Número de días continuamente "

'
'
"
Número total
Fuego, explosiones, etc.
Incluir accidentes que requieran o no re-

-
/.
Cl
libres de accidentes de días quieran pérdidas de días de trabajo e:
(/)
Número de incidentes "

De acuerdo con Mensual . -1
;¡::;
metas anuales ).-
Número de puntos peligrosos "

. Mediante las patrullas de seguridad de la o('T'l
detectados por las patrullas de " planta
seguridad -o
;>j
Número de mejoras hechas en " " " Número de medidas sobre seguridad o
()
trabajos peligrosos M
(/)
o
Indicadores de entorno/seguridad/salud
Nivel de ruidos del lugar de Medir en puntos fijos usando «mapas de ruido" Dentro de re- Medición perió- Medir también niveles de luz, concentra-
trabajo querimientos dica en puntos cienes de polvo, n1veles de ~as tóxico, y
legales fijos otros factores que afecten e entorno
Número de quejas externas Número actual o Anual Ruido, polvo, olores, etc.
Número de descargas al "

. " Aceite desprendido, etc.
exterior
----- - ----------- -
Numero de descargas ¡,¡¡
exterior
--
Tabla 12-1 0. Indicadores de formación y moral

.--
Indicador Fó rmula Objetivo Intervalo Observaciones
-
Numero de reuniones o tiempo Números actuales De acuerdo c:m Mensual Calcular el total de pequeti os grupos que
invertido en actividades do metas anuales se solapan en cada nivel do la otganiza
pequeños grupos ción
-
Número de lemas registrados
de mejoras orientadas
Número registrado para cada tipo de pérdida " " Empezar atacando los tipos do pérdidr:~s
que rendirán los mayores benefiCIOS tangt
-2:
'/
rt
bies ¡"")
g:
Costes ahorrados debido Costes totales ahorrados con mejoras orientadas " " Costes totales ahorrados dobtdo a mojo · o.
a mejoras orientadas ras orientadas de equ1pos de proyecto. or- 1":
ganizac1ón permanente y pequenos gru· ~

1";
pos ~
,::;·
- . -
Número de sugerencias de Número actual - Como mínimo 100/persona/arío o 8/per· 5.
,...
motora sonatmes
Numero de presentaciones
. . Anual En asociaciones. s1mposios. conferencias
r:
...,
-:)
externas de presentación, etc. '/
Número de hOJaS de - " Mensual Como minimo 1/persona/mcs

lecciones de punto úntco
Número de personas " " Anual Incluido cursos, etc . internos y cxturn::>s
educadas en PM
Número de cualificacionos " " Incluido técn icos de mantenimiento mocá

oficiales adquiridas nico
---·--- - -
~:.
_,
-1
:ri~ TP:\1 E~ IXDL'STRL-\S DE PROCESO
Tabla 12-11. Muestra de objetivos de promoción

1983 1984 1985 1986 1987
Concepto de control Punto de
referencia 1 _r sem. 2.' sem. 1 • sem. 2' sem. 1.•· sem. 2.' sem. 1 sem. 2 .' sem.
Reducción de costes 100 92 91 79 70

(comparada con 1983)
1
Costes de producción variables 100 93 92 93 88 71 61 57 55
(comparados con 1983)
Costes de producción fijos 100 100 100 97 89

Productividad del personal 100 ~

120 130
Número de fallos 226 216 125 100 63 38 20 10 5

(tasa mensual al final del período)
Número de grandes 22 Intentar cero

fallos por período
Número de reclamaciones o Mantener cero

de calidad en el año
Con pérd.
de días
Número de accidentes trab.: o Eliminar ambos tipos de accidente
por año Sin pérd.
de días
trab.: O
Fuente: Onoda Cement, planta de Ofunato
u
~
Tabla 12-12.. Muestra de resultados TPM y su evaluación @ Excelenw
RESULTADOS O 13uuno
- Indicador Referen cia: 1983 Objetivo 1986 Resultado 1986
---
Evaluacion
---
R lducaon de costes 100 79 77 • las .lCIIVIdados de roducción do enurg a y
(e omparado con 1983) @ fallos progresan b1en a pesar dul udvcrso
e
---
>Stes de producc1ón varía- 100 71 (11 sem. 1986) 70 (1 • sem. 1986)
- otocto de la aprociación del yon, y sP han
logrudo las motos.
bl )S
(eomparados aon 1983)
61 (2' sem. 1986) @ ~9.4 (21 sem. 1986) • Los aumentos do los costes ti¡os dub1d:>s a
los Incrementos do salarios y prllCIOS S3
contuvieron med1an1e la reducc10n du la
e ostes de producción fijos
(eornparados con 1983)
100 97
o 96,4 plantilla de personal y mejoras de In elc1en
C1a administrativo
La reducción de los costes h¡os os nuestro
1'1 >ductividad del personal
(C 1mparada aon 1983)
--
100 120
o 120 tomr1 más urgente,
• So han logrado tos ob¡ct1vos du p1oduct1v1-
dad por persona. pero es necesano un es- ......
N ·mero do roclamac1ones o llegar a cero
@ Mantenidas en cero fuerzo ad1aonal 2
de calidad ~
--- -- ;::;·
N mero de inc1dontes
po r nño
----·------ -
Con pérdidas do dlas traba~: O
Sin pérdidas de dlas de Ira .: 5
----- -----·-
Intentar cero
o Con pérdidas do días traba¡.: O
Sin pérdidas de días trab.: 1
-
o~
~
0-
l't
EFICA CIA DEL EQUIPO ""

r.
::n
--- n
Numero de fallos por mes
---
226 20/3/87 () 25/3/87
-
• El sistema PM está práctlcamonle ost<.ble-
ctdo ~ empieza a lunctonar bien; el numero
b.
~
Nu mero de grandes fallos por
pe iodo
22 Intentar cero
@ 7 (1." sem. 1986)
2 (2.' sem. 1986)
de fa los ha ba¡ado hasla aprox,madamento
1110 de la referenc1a de base.
0-
n
---- --- - • No ha habido grondos fallos dosdo onoro ....,
• F ·ecuencia de fallos
• S ovorldad de fallos
0,023 ¡1.• sem . t984l
0,019 1.•·sem. 1984
0,002 marzo 8~
0,003 marzo 8 o 0,002 marzo 8~
0,005 marzo 8
-
de 1987.
• Se ha mantenido una tasa do oporacién del
100% para todos tos hornos dosdu r>nero
..,.,.
""'
Ta ¡a de operación de horno 99,1 Intentar 100% 99,5 (t.• sem. 1986) do 1987.
@ 99,6 (2. sem. 1986)
MORAL
-Numero de meroras de peque- 1.142 - - 1~.194 (1.~ sem. 1986)
-• Las acttvtdades--
do os pequeños grupos so
ños grupos por afio @ han revitalizado, y ;o ha disparado el nu-
mero de sugoronci; .s de me¡ora
Numero de mcidentes por afio 5.863 -- @ 11.777 (2.' se m. 1986) • Ha mejorado la cor Ciencia de segundad, y
ésta oslá ahora bie n establecida
(.¡0
..__¡
<.D
380 TP~1 EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Eficacia global Número de fallos Número de fallos

Número· Número
% de la producción año de equipo año de proceso
90 20 40
Objetivo
80 ---------- ------ -
30
70
60 10 20
50 Objetivo
----- ----~---- 10 Objetivo
40 ------------- -
30 o o
Base de Año 1 Año 2 Año 3 Base de Año 1 Año 2 Año 3 Base de Año 1 Año 2 Año 3
referencia referencia referencia
Tiempo Tiempo para cambio Número de reclamaciones

por cambio de producto Número/ Tasa de defectos
año de garantía o/o
120 2 8
100
6
80
60 4
40 Objetivo
2
20
Objetivo
o Base de o o
Año 1 Año 2 Año 3 Base de Base de
Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3
re'erencia referencia referencia
Número de accidentes Número por Número de sugerencia~ de

Meses Stock de productos Número/ persona mejora
año (<pJe oo requieren perde< óas de trabajo)
yaño Objetivo
3 3 40
20
Objetivo
o ~--------------~ o ~--------------~
Base de Año 1 Año 2 Año 3 Base de Año 1 Año 2 Año 3 Base de Año 1 Año 2 Año3
referencia referencia referencia
* Se han logradolos objetivos TPM yse ha creado una cultura de lugares de trabajo con ceropérdidas
* l aidea de responsabilizarse del propio equipo ha echado raícesyestá creciendo la motivación para mejora¡
* l os cambios en personas yequipos han hecho a todos más responsables yconfiados
Figura 12-1 . Ejemplos de beneficios TPM

l\ledición de la eficacia del TP~l 381
REFERENCIAS
Seiichi :'\abjima. ed. Programa de dr1rmollo del TP.Il (~·ladrid: TGP Hoshin y
Producti'i~· Press. 1992).
Japan ln-,tinne ofPlant \laintenance. ccL TP\l C ·llrge: .\lanagrrs· Coune (texto
de seminario en japonés . Toho:JIP\1. 1989.
Japan Institute of Plant \ laimenance;, ed. TP.\J Dn•dopment progmms in Process
lndustlies (texto de seminario en japonés). T oho: J IP\ 1, 1988.
1-
J3
i\.pér1dice
PRACTICA DEL TPM FUERA DEL JAPON
Desde hace varios años ha estado creciendo el interés por el TPM fuera del
Japón . En los Estados Unidos, son muchas las empresas que tienen en práctica
programas tanto en el sector de manufactura, como en el de procesos y ensam-
ble, por ejemplo, Alcoa, AT & T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, Harley-Davidson,
Nippondenso, Procter & Gamble, Tennessee Eastman, Timken, Yamaha Motor
Manufactming, por citar algunas. Desde 1990, el JIPM y Productivity, Inc. copa-
trocinan una conferencia anual sobre TPM. Cada año, son muchas las corpora-
ciones que comparten sus experiencias sobre TPM. El American Institute of TPM
(AITPM) ofrece una revista mensual y visitas a plantas, seminarios, y otras activi-
dades sobre implantaciones del TPM en Estados Unidos.
En Europa, el TP\1 está en práctica en Volvo Cars Europe en Bélgica, Natio-
nal Steel Corporation y Renault e n Francia, así como en varias empresas que tie-
nen participación japonesa. También los fabricantes de automóviles italianos es-
tán tomando interés sobre el TPM. Lo mismo podemos decir de Finlandia,
~oruega y Suecia. Finlandia ha establecido su propio Premio PM similar al mo-
delo japonés.
También está creciendo el interés en América del Sur y Central, como lo evi-
dencian los muchos seminarios que tienen lugar en Brasil y el primer congreso
internacional sobre TPM que ha tenido lugar en Monterrey, Méjico Uunio,
1993), patrocinado por Productivity de 'Méjico.
En China Popular, Corea del Sur, y varios países el Sureste Asiático, empre-
sas con participación japonesa y otras están participando activamente en cursos y
conferencias sobre TPM e in troduciéndo lo en sus instalaciones.
El sostenido interés por el TPM fuera deljapón lo evidencia también el au-
mento en el número de grupos que visitan japón para estudiar TPM. Las solicitu-
des para visitar corporaciones j aponesas y para consultas y cursos del JIP::VI están
aumentando cada aüo.
384 TPM E~ 1::-\DUSTRIAS DE PROCESO
EL PREMIO PM
El Premio de Planta Distinguida P~f (Premio P~I ) e e tableció en Japón en

1964. En los años 60, el sistema se utilizó para distinguir a las plantas que habían
logrado sobresalientes resultados a traYés de los mantenimientos preYentiYo y
productivo. Desde 1971 , el sistema ha estado otorgando reconocimiento a las
plantas que han logrado excelentes resultados mediante sus actividades TPM. El
número de empresas que optan al Premio PM en Japón ha estado aumentando
de modo sostenido en años recientes, y obtener uno de e tos premios es ahora el
mejor modo de demostrar que una planta tiene una fabricación excelente.
El proceso de examen
El examen para un Premio PM tiene lugar en dos fases. Durante el año ante-
rior al examen completo se realiza un examen preliminar. Si, en esta fase se ve
q ue una empt esa tiene pocas oportunidades de éxito en el examen completo,
generalmente se le solicita posponga su postulación un año. La empresa recibe
muchas sugerencias y comentarios en esta fase, de modo que la dirección conoce
lo que debe lograr antes del examen completo. Las empresas comprueban que
esto es una gran ayuda para sus consiguientes activid ades.
El examen pleno o completo consiste en una auditoría por cuestionario y
una auditoría in situ. La auditoría median te cuestio nario documenta los funda-
mentos de las actividades TPM d e la empresa (porqué y dónd e emprendió el
programa), la naturaleza de sus actividades hasta el examen del premio PM, y los
resultados obtenidos. Una vez que una empresa pasa el examen con documen-
(
tos, tiene lugar la auditoría de las instalaciones. La tabla A-1 resu men los elemen- b
tos examinados para el Premio PM d e Clase l. Los examinadores d el Premio PM
son profesores un iversitarios d e áreas relacion ad as con la gestión de equi pos. 8
e
1T
9.
El Premio Especial PM tri
1(
Las empresas que han ganado un Premio PM pueden optar a un reconoci-
miento más elevado, el Premio Especial PM, dentro de los tres años siguientes a la
obtención del primer premio. Hasta ahora, sólo un as pocas corporaciones han ga-
nado el premio especial, empezando por Toyoda Gosei, Ai in AW, y Nissan en los
años anteriores a 1992. Sin embargo, son muchas las empre as que han estado tra-
bajando para conseguir el premio. En 1992, Aichi Steel, Aishin Takaoka, y Osaka
Gas recibieron el premio. En 1993, se distinguió a seis empresas: Odemitsu Kosan
(refinería de Hokkaido), Kansai NEC, Sekisui Chemical (planta de Musashi), Ze-
xel, Dai Nippon Printing Micro Products Division, Toyoda Machine Works.
Para establecer firmemente el TPM, las empresas deben mantener consis-
tentemente las ganancias alcanzadas. Contemplar la opción al Premio Especial
.-\péndicc 385
PYI ayuda e n esta tarea, puesto que fuerza a la empresa a continuar y progresar
en sus acti\'idades TP\I. Los premios P\1 se otorgan anualmente y no hay límite
1 al número de ,·eces que una empresa puede ganarlo. Por tanto. es extremada-
1 mente eficaz aceptar los desafíos de presentarse a los premios como medio para
conseguir eleYados objcti\'OS empresariales.
tS
~l
Tabla A-1. Criterios de selección para el Premio PM (categoría 1)
o
::1 Concepto Puntos clave
1. Políticas y objetivos TPM Relación entre el TPM y las políticas de la empresa

Políticas y objetivos del TPM y su despliegue
2. Organización y gestión del TPM Organización de la promoción del TPM, su dotación de personal y
operaciones
3 . Mejoras del equipo incremen- Promoción y beneficios de las mejoras de los equipos
te- tando su eficacia
ve
4. Mantenimiento autónomo Promoción del mantenimiento autónomo. sistema de auditoría, evaluación
LO,
de la implantación y las SS (orden de la planta)
be
5. Planificación y gestión del man- Planificación y gestión del mantenimiento; gestión de la información de
1ce mantenimiento. mejora del mantenimiento; diagnósticos de equipos;
te nimiento
ue control de lubricación; y control de piezas de repuesto, útiles, plantillas,
accesorios, herramientas, instrumentos de medida, planos, etc.
oy 6. Formación y entrenamiento Planificación y práctica de la formación y entrenamiento, número de

da- empleados que tienen certificaciones o graduaciones técnicas, evaluación
de conocimientos y capacidades
' el
los 7. Relación entre el TPM y la ges- T PM y control de calidad y de costes, costes de mantenimiento,
tión de la calidad, costes, volumen volúmenes de producción, programas de entrega, ahorro de recursos,
_en- de producción, y programas de en- y ahorros de energía
Len- tregas
PM 8. Planificación de inversiones en Planificación de inversiones en equipos, métodos de comparación de
equipos y prevención del manteni- costes de planes alternativos, presupuestos de equipos, estandarización
miento (MP) de los diseños de equipos, actividades MP, gestión de activos fijos
9. Gestión de la seguridad indus- Política, organización y resultados de la seguridad, higiene y gestión del
trial. higiene y entorno entorno
1O. Resultados TPM y evaluación Tendencia en los resultados logrados desde el arranque del TPM,
lOCl- evaluación de los beneficios del TPM desde el punto de vista global de la
empresa
; a la
n ga-
n los
) tra-
lsaka
.osan
), Ze-
)11SlS-
)ecial
Otras publicaciones de TGP-Hoshin, S. L.
J
n
{1
PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM
Implantación del mantenimiento productivo total S
Seiichi Nakajima (ed.) d·
Sé
E::;tt:! libro es la biblia básica del TPM. Describe un programa de tres arios para la implantación sis- ur
temática del TPM, detallando las cinco actividades principales de su desarrollo: IS
• La eliminación sistemática de todas las pérdidas que tienen su origen en los equipos mediante
las actividades de los pequeños grupos DI
• El mantenimiento autónomo (por operarios) In
• El mantenimiento programado
• Los sistemas de formación del TPM
Yo
• La gestión de equipos desde la fase de su diseño Esr
Ion
En el texto colaboran diversos especialistas del Instituto Japonés del Mantemm1ento de Plantas. mu
ISBN 84-87022-82-0 1423 págs. 15.900 ptas. sas
gen
ISB
TPM para mandos intermedios
Kunio Shirose
MA
TPM para mandos intermedios describe las características de los programas TPM que deben co-
nocer y aprender los mandos intermedios de una fábrica para que la implantación del TPM tenga
Cer
éxito, y estos mandos desarrollen su papel en las acciones que maximizarán la eficacia del equipo. Seij1
El TPM es un conjunto de métodos cuya aplicación está rindiendo en algunas empresas españolas
¿Qu
notables resultados, incluso sorprendentes. Ninguna otra técnica puede facilitar en un plazo de un
Cuar
año aumentos de productividad de un 30 a un 60 por 100, y mejoras de calidad (reducción de de-
piade
fectos) de un 40 a un 70 por 100, como se ha podido constatar en algunas fábricas españolas. Pero
el TPM requiere la participación y comprensión de todos. perm
instar
ISBN 84-87022-11-1 1 116 págs. 1 3.600 ptas.
una e
ISBN
TPM para operarios

Compilado por Productivity Press UNA
Kunio Shirose. asesor de edición Shige
Este libro cumple la misma función que el anterior, en este caso para los operarios. Los c;
ISBN 84-87022-12-X 191 págs. 1 2.900 ptas. Dr. Sh
MANUAL DE IMPLANTACIÓN DEL JIT
Guía completa de la fabricación «just-in-time>>
Hiroyuki Hirano
Esta es la enciclopedia de la fabricación "just-m-time». presentada en dos grandes carpetas cor

casi 1.000 páginas en papel couché y cientos de gráficos y modelos de impresos de una fábrica
JIT. Es un manual destinado a quién proyecte implantar realmente la fabricación JIT. Describe las
opciones para el manejo de cada fase de la implantación, los conceptos, técnicas y herramientas
JIT y las respuestas a casi cada problema que pueda plantearse.
ISBN 84-87022-86-3/84-87022-87-1 1980 págs. 1 74.000 ptas
POKA-YOKE
Mejorando la calidad del producto y evitando los defectos
Nikkan Kogyo Shimbun Ltd. y Factory magazine (ed.)
Si su objetivo es cero defectos, este es un libro para Ud., una guía compuesta de láminas ilustradas
de mecanismos poka-yoke que impiden la producción, o el paso adelante de defectos o ambas co-
sas. El libro incluye teoría poka-yoke, pero sobre todo 200 ilustraciones de mecanismos, que serán
una ayuda formidable para ingenieros, mandos intermedios y operarios cualificados.
sis- ISBN 84-87022-73-1 1 304 págs. 1 5.600 ptas.
ante
DESPLIEGUE DE FUNCIONES DE CALIDAD
Integración de necesidades del cliente en el diseño del producto
Yoji Akao (ed.)
Escrito por el creador de la técnica QFD (despliegue de funciones de calidad), este libro facilita in-
formación directa desde la fuente de herramientas esenciales para la fabricación de primer nivel
as. mundial. El texto describe extensamente la técnica, y casos de aplicaciones en empresas japone-
sas de los más variados sectores, desde la industria mecánica y la electrónica, a la química y la in-
geniería civil.
ISBN 84-87022-88-X 1 359 págs. 18.800 ptas.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD
en co- Cero defectos a través de la gestión del equipo
' tenga Seiji Tsuchiya
¡quipo.
añolas ¿Qué es lo que debe hacer una empresa para lograr cero defectos de calidad en los productos?
) de un Cuando se incorporan e integran en las máquinas e instalaciones las técnicas y mecanismos apro-
de de- piados, se pueden rastrear e identificar las causas raíces de los defectos, y eliminarlas de forma
s. Pero permanente. Seiji Tsuchiya describe de forma clara, con ejemplos específicos, cómo gestionar las
instalaciones y equipos para producir artículos de elevada calidad. El mantenimiento de calidad es
una de las ramas del TPM que ha adquirido un gran desarrollo en los últimos tiempos.
ISBN 84-87022-16-2/203 págs./4.500 ptas.
UNA REVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN- EL SISTEMA SMED

Shigeo Shingo
Los cambios rápidos de útiles son uno de los pilares de los métodos de fabricación JIT. El
Dr. Shingo, que inventó los métodos de cambio de útiles y preparaciones de máquinas en menos
de 1O minutos para Toyota, muestra cómo pueden reducirse los tiempos de preparación hasta en
un 98 por 1OO. El Dr. Shingo es un genio industrial. Sus libros contienen siempre penetrantes suge-
rencias sobre métodos prácticos para mejorar la calidad y la productividad.
ISBN 84-87022-02-2 / 432 págs. 1 5.900 ptas.
T ECNOLOGIAS PARA EL CERO DEFECTOS - INSPECCIONES

EN LA FUENTE Y EL SISTEMA POKA-YOKE
Shigeo Shingo
El Dr. Shingo describe en este libro una de sus aportaciones básicas para la industna de nuestro
tiempo: su sistema de prevención de defectos que combina la inspección en la fuente y los meca-
nismos poka-yoke que facilitan un medio de retroacción instantáneo que impide que los errores se
conviertan en defectos. El resultado: un sistema que elimina la necesidad de control estadístico del
proceso y produce piezas y artículos libres de fallos. Incluye 112 ejemplos, con mecanismos poka-
yoke que cuestan en la mayor parte de los casos menos de 100$.
ISBN 84-87022-97-9 1300 págs. 14.900 ptas.
EL JIT-REVOLUCION EN LAS FABRICAS

Una guía gráfica para el diseño de las fábricas del futuro
Hiroyuki Hirano
Hiroyuki Hirano describe el sistema de fabricación JIT en 218 páginas de fotografías, dibujos y dia-
gramas. Es un libro que no tiene precedentes: el usuario del libro más que leer observa visual-
mente cómo se desarrolla la producción en una fábrica JIT. Las fotografías se acompañan de tex-
tos simples, fáciles de entender, que permiten hacerse una idea cabal del estilo japonés de
fabricación.
ISBN 84-87022-96-0 1 218 págs. / 5.800 ptas.
DISEÑO DE CELULAS DE FABRICACION

Transformación de las fábricas para la producción en flujo
Kenichi Sekine
Las células de fabricación de estilo japonés son el sistema de fabricación más flexible del mundo:
flexibles ante los cambios de volumen, flexibles ante los cambios de modelo, y flexibles en cuanto a
la disposición física. Kenichi Sekine examina los principios básicos para crear una producción en
flujo, así como para el diseño de células de. diferentes formas para satisfacer diferentes necesida-
des.
ISBN 84-87022-03-0 1281 págs. 17.900 ptas.
TGP Hoshin, S.L., apartado 717 DF, Madrid (España)

Tel: 91-369 02 79. Fax: 91-369 02 61
Produc tivity Press, lnc., P.O. Box 13390, Portland, OR 97213-0390

Libros en español : Tel: 1-503-235-0600. Fax : 1-503-235-0909
Libros en inglés: Tel: 1-800-394-6868. Fax: 1-800-394-6286
Productivity Latinoamericana (Méxic o)
Tel : 95-800-315-5317. Fax: 95-800-315-531 9
en industrias de proceso·
Editado por Tokutaro Suzuki
Las industrias :de proceso tienen una necesidad particularmente urgente

de disponer de sistemas de gestión de equipos de tipo colaborativo como
el TPM, que pueden garantizar una operación estable y segura. En TPM
PARA INDUSTRIAS DE PROCESO, ilustres colaboradores del JIPM (Instituto
Japonés de Mantenimiento de Plantas) documentan diversos procedimientos
para implantar el TPM en industrias de proceso. En diferentes capítulos del
libro se estudian temas de importancia básica tales como el mantenimiento
autónomo, la mejora de equipos y procesos, las condiciones especiales de
la industria de proceso, el cálculo de las pérdidas relacionadas con la
eficacia del equipo, y el mantenimiento de calidad.
El material del libro se centra directamente en los problemas de gestión del

equipo en las industrias de proceso. Sin embargo, como contiene diversos
desarrollos del TPM japonés de los últimos años, los directivos de otros
sectores industriales encontrarán en el texto material de gran utilidad. El
libro contiene documentación importante para cualquier director industrial
o de mantenimiento, o director de pequeña industria que esté haciendo
frente a tasas bajas de operación de máquinas debidas a paradas grandes
6 pequeñas y averías, a grandes índices de defectos de fabricación, o que
desee mejorar espectacularmente los índices de eficacia de sus máquinas
e instalaciones.
PRODimVIft ¡;:_ TMGP-H?shdinC

«. ,n- b
arques e u as, 25
Productivity Press
Portland, Oregón Madrid (España)

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Editado por

Editado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado por el

TGP-HOSHIN, S. L. Productivity Press

Mensaje del e ditor en lengva inglesa ix

1 Visión general del TPM en las industrias de proceso 1

2 Maximización de la eficacia de la producción 21

Técnicas analíticas para la mejora 59

6 Gestión temprana 199

7 Mantenimiento de calidad 235

iO El mantenimiento de calidad en el TP:-.1 236

J7 8 Promoción de técnicas de operación y mantenimiento 261

~7 Formación r entrenamiento en el TP.\1 262

15 Promoción del TP:M en los departamentos a dministrativos y ele apoyo 294

35 12 Medición de la eficacia del TPM 363

Medición de la eficacia del TP\<1 364

El TP:V1 mejora de forma dramática los resultados de las empresas y esti-

como el mantenimiento planificado }. la gestión temprana d e equipos (diseño

Han pasado aproximadamente dos décadas desde que el Japan Instirute of

tos Tokutaró Suzuki

ue Ainosuke Miyoshi- Capítulos 2 y 12

Koichi Nakazato - Capítulos 3 y 4

Hisao Mizugaki- Capítulo 5

~Iako toSaiwh- Capítulo 5

Hisamitsu Ishii- Capítulos 6 y 8

Ikuo Sewyama- Capítulos 7 y lO

Makoto H arada- Capítulo 9

Akira Ichikawa- Capítulo 11

Las industrias de proceso japonesas introdttieron el mantenimiento preven-

ORIGEN Y DESARROLLO DEL TPM

Mientras las industrias de proceso avanzaban en el mantenimiento preven-

Difusión del TPM

El T PM surgió y se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil y rá-

¿Por qué es tan popular el TPM?

Resultados tangibles significativos

Las empresas que ponen en práctica el TPM invariablemente logran resul-

Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos (me-

Tabla 1-1 . Ejemplos de resultados TPM

P . . Aumento de la productividad neta: entre 1,5 y 2 veces

• Descenso del número de averías súbitas: desde 1/ 10 a 1/250 parte de lo

• Eficacia global de la planta: de 1.5 a 2 veces de antenor

Q .... Descenso de tasa de defectos del proceso: 90%

Descenso de reclamaciones de clientes: 75%

C Reducción de costes de producción: 30%

O Stocks de productos y trabajos en curso: reducción a la mitad

M . . . . Sugerencias de mejora: de 5 a 10 veces más que antes

El TPM ayuda a los operarios a entender su equipo y amplía la gama de ta-

CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

Las industrias de proceso se distinguen de la manufactura y las industrias de

Sistemas de producción diversos. El término «industrias de proceso» cubre una

química general. siderurgia. generaCLon elécu·ica, gas, papeleras, cemento, ali-

Diversidad de equipos. En las industrias de proceso, los procesos de produc-

Uso de equipo estático. El equipo estático es una característica p articular-

Control centralizado y pocos operarios. Al contrario que en las industrias de ma-

a- Diversos problemas relacionados con los equipos. Ad emás de las obstrucciones,

Uso común de unidades de reserva y conexiones de derivación. Para ali\iar los

Alto riesgo de accidentes y polución. Algunos procesos manejan sustancias peli-

Entomo de trabajo deficiente. Los productos intermedios y finales manejados en

Mantenimiento con pamda de instalaciones. El mantenimiento a máquina pa-

DEFINICION DEL TPM

Como las actividades TPM fueron contempladas primeramente en el en-

l. Maximizar la eficacia global qu e cubra la vida entera del equipo.

l. Crear una organización corporativa que maximice la eficacia de los siste-

a- GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO