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Manual de Entrenamiento

Value Stream Mapping


Evento Kaizen

Copyright 2006-2010 Crane Co.

Rev 4_1

Elementos bsicos de la Excelencia Operacional Principios de Crane RESOLUCION


HECHA POR

RICHARD TELLER CRANE

FOUNDADOR DE

CRANE CO.
EN JULIO 4, 1855

STOY DECIDIDO A CONDUCIR EL NEGOCIO CON ESTRICTA HONESTIDAD Y JUSTICIA; EVITAR TODO ENGAO; SER JUSTO CON NUESTROS CLIENTES Y COMPETIDORES; BRINDAR LIBERTAD Y JUSTICIA A LOS EMPLEADOS Y PONER TODA MI MENTE EN EL NEGOCIO.
LA ESCENCIA DE ESTA RESOLUCION ES LA POLITICA ACTUAL DE NEGOCIOS EN CRANE CO.

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

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Agenda
1. Introduccin

Que significa Value Stream Que es un mapa de proceso

2.

Descripcin general de Value Stream Map El mapa de estado actual Ejemplo de un mapa de estado actual (CSM) Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Identificar las mejoras ligadas con el SDP

3.

3.

Identificar kaizen breakthroughs Actualizar nuestro Kaizen Roadmap Dibujar el mapa de estado actual

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Presentaciones

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Shareholder Return
Profitable Growth EVA

Voice Of The Customer

SAFETY QUALITY DELIVERY COST GROWTH


INTELLECTUAL CAPITAL Sense of Urgency Total Employee Involvement

Customer Metrics Financial Consistency

Business Integrity

Talent Management

Kaizen & Projects


Operational Excellence Tools
Strategy Lean Fundamentals Value Stream Linkage
Business Model SIOP Scheduling PFEP Supplier Onboarding MRS ERP Finance

Growth
VOC NPI Strategic Selling 3P

Waste

Strategy Deployment Value Stream Mapping Visual Management Strategic Planning Standard Work Walkthroughs Quality 5S Six Sigma TPM / SMED Problem Solving TPI

Other
MRP Tuning

Customer Satisfaction
Variability

Profitable Growth

STRATEGY DEPLOYMENT

Gating

Principios de seguridad Kaizen en Crane Co.

Seguridad durante el Kaizen:


El kaizen se conducira siempre de manera segura Los participantes deberan conocer, respetar y aplicar las practicas de seguridad de la planta Los participantes deben ser prudentes y cuidadosos al realizar el trabajo de kaizen El leader del kaizen es responsable de la seguridad del evento y de los participantes

Seguridad en el area de trabajo:

Durante el evento se evaluaran deficiencias de seguridad en el area y se trabjara para corregirlas


Eliminar riesgos en area de trabajo Caidas, golpes y otros posibles riesgos Diseo ergonomico para levantar, alcanzar y mover Observar los limites de capacidad humana para levantar y cargar

El evento creara un area de trabajo mas segura como parte de sus resultados

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Practicas de seguridad en Kaizen

El lider del kaizen debe asegurarse que las instrucciones apropiadas de seguridad y el entrenamiento necesario es impartido para los visitantes

El entrenamiento debe incluir instrucciones para evacuaciones de emergencia

Los visitantes deben ya sea ser proveidos o traer consigo accesorios de seguridad como calzado de proteccion, lentes, etc. de acuerdo con los requerimientos y naturaleza del evento.

Participantes que no cumplan con los requerimientos y practicas de seguridad no podran participar en el evento

Los participantes de Kaizen no deberan realizar ninguna practica o trabajo especializado, trabajar en areas de riesgo o con material peligroso a menos que:
Se trabaje bajo la supervision de personal competente, entrenado y con conocimiento del area o trabajo Instrucciones apropiadas en practicas segura hayan sido impartidas a los participantes

Todos los participantes deben ser vigilantes de riesgos presentes en las operaciones normales de la planta, ej. trafico de montacargas, gruas aereas, etc.
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Areas de cuidado para visitantes


Las actividades que son normales en la planta pueden representar situaciones de seguridad para los visitantes que no estan acostumbrados a dichas actividades y a sus practicas de seguridad asociadas

Areas de particular cuidado para visitantes:


Sistemas electricos y conexiones Fuentes de calor y fuego Riesgos de explosion Soldadura Estampado y operaciones de prensa Extremos filosos de metal y scrap

Riesgo de lesiones por levantamientos y movimientos Maquinas, materiales, gruas, etc. Sistemas presurizados y tuberias Gases toxicos y liquidos corrosivos Equipos en movimiento, herramientas en rotacion y corte Conveyors, montacargas, carros, etc.

Tener una certificacion, licencia o calificacion similar en una planta, no necesariamente extiende su validez en una planta visitada. En general, Crane requiere que las certificaciones se limiten a la planta donde se expiden Crane VSM Training
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Seguridad
Valores de la cultura CRANE, seguridad en el trabajo. Identifica las caracteristicas de seguridad de la sala de juntas: Numeros de telefono de emergencia: Caseta de seguridad: Extension 9701 Enfermeria: Extension 9712 Salida de emergencia: Si la alarma se enciende, todos los empleados deben evacuar el edificio y reunirse con el lider del Kaizen en el estacionamiento. Por favor seguir la ruta designada y salir por la puerta #4. Ubicacion de baos: Debajo de las escaleras de oficina de supervisores de manufactura y en las oficinas frontales

Una compaia segura, es una compaia productiva


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Rutas de evacuacion

Tu estas aqui Salida de emergencia Baos Alarma de fuego

Punto de reunion

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Kaizen Checklist Diario


DIA 1

Entrenamiento Caminar el proceso Completar la obtencin de datos Completar el mapa de estado actual

DIA 2

Identificacin de Desperdicios Identificar oportunidades de mejora (Kaizen burst) Completar el mapa de estado futuro

DIA 3

Terminar identificacin de reas de mejora Terminar el report out Presentar el report out

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Un Value Stream

Cada accin necesaria para entregar un producto (o una familia de productos) al cliente empezando desde que entra la materia prima, se transforma y es entregada al cliente.

Incluyendo actividades de valor agregado y actividades de valor no agregado As como tambin el flujo del producto y el flujo de la informacin
Value Stream
Supplier Proveedores Cutting Cortador Welding Soldadura Assembly Ensamble

Cliente

Materia Prima

Producto Terminado
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Un Value Stream Map


Es una representacin visual del flujo de produccin de un producto desde el principio hasta el final mostrando caractersticas principales en cada proceso y el flujo de informacin. Es usado para identificar reas clave para oportunidades de kaizen y proyectos Desarrolla tus habilidades para Ver el flujo y para ver el desperdicio

Propsito-Ser hbil para mapear el estado actual y usarlo como una ruta de trabajo para mejorar
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Value Stream Map vs. Mapa de Proceso

Un Value Stream Map es diseado para


Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el cliente Identificar reas para mejora Evitar un desarrollo Lean al azar

Un Process Map es diseado para


Documentar los detalles especficos de un proceso. Se utiliza como una herramienta de mejora.

Las acciones de mejora (Kaizen) a menudo empiezan con los detalles del mapa de proceso

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Mapa de Proceso
Documentando el Proceso
Llegar a la agencia
Conocer a la persona de ventas Escuchar sus bromas Examinar 1st Carro Examinar 2nd Carro Examinar 3rd Carro Quiere probar el carro?

Obtener las llaves

Hacer una prueba de manejo

Quiere llevarse el carro?

Hacer una Oferta

Se revisa por el gerente de ventas

Hacer una contra-oferta

Hacer otra oferta? Ir a otra agencia

Determinar el valor del trato

Hacer una oferta mas

El vendedor verifica con el gerente

Hacer contra oferta

Acepta la oferta?

Completa la papelera

Completar la papelera del prstamo

Verificacin del bur de crdito

Maneja
Esperar por la papelera

nuevo carro a casa

Comprar un Carro
proceso
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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Esta es la vista tpica de un VSM, en este kaizen DAILY SCHEDULE aprenderemos paso por paso como crearlo.
I

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Informacin del Cliente

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Takt Time

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Pasos Principales del Proceso

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Datos acerca de los Principales pasos del Proceso

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Niveles de Inventario

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Tiempo de Ciclo y el Tiempo de entrega de la DAILY SCHEDULE Empresa


I

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Los Proveedores Principales

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Value Stream Map (VSM)


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Customer

y ek l W e ax F

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time- 34 Days

Flujo de Informacin

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR
CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

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Niveles de un Value Stream

El Value Stream Map puede ser creado para diferentes niveles: A travs de compaas es muy complicado empezar.
Nivel del proceso

Empezar por un mapeo puerta Empezar puerta en tus propias instalaciones aqu

Planta simple (Puerta-Puerta)

Esto esta bajo tu control Es fcil hacer mejoras inmediatamente

Plantas mltiples

Expndete hacia el exterior para ampliar tu mapa despus.

A travs de compaas

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Enfocarse en una familia de productos


Usando PQPR
Familia de productos

Part Quantity Process Route (PQPR) anlisis.

Mapa de estado actual

Parte/Cantidad (PQ): El volumen de cada producto que va a ser construido durante un periodo determinado de tiempo. Ruta del proceso (PR): Los pasos necesarios por donde pasara la materia prima para transformarse en producto terminado.

Kaizen Roadmap

Sostiene y mejora
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Encuentra el mejor ajuste de las piezas que fluyen a travs de un conjunto de maquinas.
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Ejemplo de un PQPR
82%

Part Quantity / Process Route Analysis

Line 1
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Part Num ber 1234


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Selecciona el Value Stream


Por los asuntos que mas impacten al negocio

Product Family Large Ball Valve Small Ball Valve Large Check Valve Small Check Valve Plug Valve
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Revenues % of Total (in millions) Revenues Pro 80 16.0% 180 36.0% 100 20.0% 120 24.0% 20 4.0%
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Agenda
1. Introduccin

Value Stream Mapa de proceso

2.

Descripcin general del Value Stream Map El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Maneja las mejoras ligadas con el SDP

3.

Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap

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Mapa del Estado Actual (CSM)


Familia de productos

Entender como el piso de produccin opera actualmente.

Material y flujo de informacin. A mano utilizando lapiz y papel Notas en Post-it o en hojas largas de papel Electrnico (Visio, etc.)

Dibuja utilizando iconos


Mapa de estado actual

Kaizen Roadmap

Camina el proceso y obtn datos actuales


No tiempos estndar No reportes de WIP

Sostener y mejora
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Selecciona un tiempo donde los productos se encuentren en produccin


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Opcion de Mapeo

A mano utilizando lpiz y papel

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Opcion de Mapeo

Notas con Post-it en una hoja larga de papel

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Opcin de Mapeo
Electrnico (Visio, etc.)
Vendor Non-Kanban Materials ProductionControl
Order Entry Faxed and emailed Orders

Customer

MRP Lead-Time: 10 Days

Phone and mailed orders Meet Takt Time

Demand =90/Day Takt Time = 319 Sec CompetitiveLeadtime 10 days

Sales Orders
Kaizen Visual Controls Perf ormance Board Orders to Process

Supplier Kanban

Kaizen Standard Work

I = 93 Inv. 2276 Assemblyand FirstPot 1/3


CT = 381 SEC CO = 233 SEC Uptime = 90%

I = 58 Assemblyand SecondPot 1/3


CT = 420 SEC Uptime = 95%

FinalTest/Pack/ Computer Transactions 1/3


CT = 358 SEC CO = 20 SEC Uptime = 95%

I = 352 FinalInpsection (SR)


CT = 120 SEC

I=4 Shipping(SR)
CT = 180 SEC

Housings 25.28Days

Bring LT closer to CT

3 Operators Can be at indiv idual process or can all be at same process depending on WIP/Order Status

25.28Days 381 Sec

1.03days 420 Sec

.64Days 358 Sec

.04Days 3.91Days 120 Sec

Lead-Time=30.9 Days Cycle time = 1,459 Seconds 180 Sec

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Takt Time
Definicin: Cada cuanto tiempo una parte debe de ser producida basado en el rango de ventas necesarias para cumplir los requerimientos del cliente Calculo:

Takt Time

Tiempo Disponible por Da (segundos) Demanda Diaria del Cliente (unidades)

El takt time para los pasos de un proceso en particular necesitan ser calculados por separado si los operadores del proceso y los tiempos extras (agregan tiempo de operacin) o si el proceso hace mltiples partes por cada unidad terminada (Demanda alta).
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Tiempo de Ciclo del Operador

Tiempo de Ciclo del Operador: El tiempo total de un operador para construir un producto terminado desde el principio hasta el final y del final hasta el principio (incluyendo caminar, carga y descarga, inspeccin, empaque, etc.)

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Takt Time y Tiempo de Ciclo


11 10 9 8 7 6 1 2 3 4 5

Takt Time: Cada cuando un producto terminado tiene que caer al final de la lnea (completando paso 11) para cumplir con la demanda del cliente Tiempo de Ciclo del Operador: El tiempo de un operador para completar desde el paso 1 del proceso pasando por el 11 y regresando al paso 1
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Tiempo de Ciclo del Operador y Takt Time

Es un requisito que el supervisor / lder de celda, conozcan el Tiempo de Ciclo del Operador y el Takt Time

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Takt Time Calculation

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Agenda
1. Introduccin

Value Stream Mapa de proceso

2.

Descripcin general del Value Stream Map El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Maneja las mejoras ligadas con el SDP

3.

Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap

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Eccaron Data Set


Informacin del Cliente

Requerimientos del cliente


900 unidades por mes Embarca una vez al da utilizando entrega normal. Embarca unidades individuales y lotes Mltiples clientes Marketing dice que 3 das de tiempo de entrega aadira negocios Takt time (Basado en un turno de 8 horas)= 593 seconds

Ahora vamos a dibujar un CSM utilizando datos de esta simple compaa.

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Dibuja la informacin del cliente incluyendo 31-Aug-2006 Takt Time Eccaron Model AR4
Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort

Current State Map (Mapa actual)


Customer

Smbolo para cliente Caja de datos de cliente Datos tpicos incluidos demanda, takt time, tiempo entrega (lead time) competitivo Smbolo de embarque

Demanda = 900 pcs month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Eccaron Data Set


Principales Pasos del Proceso
El proceso de Eccaron para esta familia de productos incluye estampar una parte de metal seguido por el soldado y despus el ensamble. Entonces el producto es probado y embarcado al cliente.

Identificar como una caja de proceso las principales etapas del proceso El tpico value stream va a tener de 5 a 10 cajas de proceso
Si

tu tienes 30 o mas cajas, probablemente tu tienes un mapa de proceso

El final de un paso en el proceso puede ser usualmente identificado como inventario o colas
La

parte es colocada en una pila para esperar por su transformacin El papeleo es colocado en una caja Afuera Si la parte es definida como WIP estndar, ese no es el final del proceso Crane VSM Training
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Datos para la Caja de Proceso


Nombre del proceso Recurso Compartido (SR)

Shipping

Usado por otro value stream

Numero de operadores 2 SR

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Data Box
Datos comunes recolectados

La caja de datos va debajo de cada caja de proceso Cycle Time (CT) Changeover Time (Co) CT = 37 secs Uptime Co = 23 mins Production Batch Size Caja de FPY = 70% datos Pack Size 2 Shifts Process Yield/Scrap Rate EPE (Each Part Every) Solo es registro de datos apropiados Product Variations
(e.g. Left/Right, Green/Blue)

Number of shifts

Number of hours if non-standard

Los datos pueden diferir para cada uno de los procesos Esta lista no es exhaustiva

Relevante es ms importante que el 100% de precisin


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Definiciones
Change Over Time Co El tiempo de la ultima pieza buena de un lote a la siguiente pieza buena del siguiente lote Uptime El porcentaje de tiempo en el que una maquina esta disponible para correr, cuando es necesario correrla EPE Cada parte cada __.

Esto es usado cuando tu secuencia pasa por una serie de partes (A luego B luego C, luego D luego A...) EPE es una medida de cuanto toma completar un ciclo y regresar a la misma parte. Si tu produces una parte cada da y tu produces 4 partes diferentes, el EPE seria 4 das. Despus de que tu produces la parte B, ser 4 das antes de que el ciclo vuelve a producir de nuevo la parte B. Esto es usado tpicamente con maquinas que tiene muy largos setups y que alimentan supermercados. EPE es usado para calcular el tamao del lote requerido para cada parte.
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Eccaron Data Set


Embarque

Embarque

Soporte a toda la planta 1 Turno Remover partes de almacn de producto terminado y pasarlos para que se embarquen al cliente 2 operadores Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal Cambio de htas: no hay Confiabilidad de la maquina: trabaja todo el da Inventario observado:
202

piezas en almacn de producto terminado 90 piezas ya listas para embarcar

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Incluye una caja d proceso para embarques y la caja de datos tambin


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort

Current State Map


Customer

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

SR = Recurso compartido

Numero de gente haciendo la funcion

Shipping

Caja de proceso Caja de datos

2 SR CT= 240 sec

Registro de los datos directamente debajo de la caja de proceso

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Record de inventario
Identificar todas las reas donde el inventario este acumulado Contar cada unidad terminada o el equivalente

Para ensambles contar cuantas piezas en ensamble sern terminadas Cuenta todas las unidades que estan en lote que no estan activamente trabajndose Ejemplo: 40 piezas en lote, 1 unidad trabajndose. Cuenta 39 piezas como inventario enfrente del proceso.

No cuentes unidades que estan activamente en el proceso


Si el inventario esta despus del proceso, colocas un triangulo despus de la caja de proceso. Simbolo del inventario 81 Unidades del inventario
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Incluye inventarios de embarque


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort

Current State Map


Customer

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Shipping I

2 SR CT= 240 sec

202

90

Registro de los datos directamente debajo de la caja de proceso

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Incluye el resto de los pasos

Las siguientes 4 slides incluyen los datos para los principales pasos del proceso Incluye los pasos para el VSM incluyendo caja de datos e inventario

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Eccaron Data Set


Prueba

Dedicado para esta familia de productos Unidades de pruebas Semi-automticas 2 operadores, 1 turno Tiempo de ciclo: 1240 segundos Tiempo de cambio de htas: 23 minutos Yield del producto: 2/3 pasan a la primera Observar inventario que esta esperando por ser procesado:

122 piezas

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Eccaron Data Set


Ensamble

Dedicado para esta familia de productos 2 turnos Proceso manual con 3 operadores cada turno Tiempo de ciclo: 1200 segundos Tiempo de cambio de htas: no hay Disponibilidad de la maquina: 100% Observar inventario esperando por ser procesado:

81 piezas

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Eccaron Data Set


Spot Weld #1

Dedicado para esta familia de productos Proceso manual con 1 operador, 1 turno Tiempo de ciclo: 180 segundos Tiempo de cambio de htas: 10 minutos (pieza buena a pieza) Confiabilidad de la maquina: 70% Observar inventario en espera de ser procesado:

342 piezas

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Eccaron Data Set


Proceso de Estampado

La prensa marca partes para muchos productos de Eccaron Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina (material de alimentacin automtica) Un operador corre la prensa, un turno Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto) Tiempo de cambio de htas: 1 hora (Buena pieza a buena pieza) Confiabilidad de la maquina: 85% Observar inventario en espera de ser procesado:

5 das de bobinas (inventario) antes de estamparlo

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Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort

Current State Map


Customer

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift

Assembly

Test I

Shipping

81

3 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90

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Eccaron Data Set


Principales Proveedores
Es uno de los principales proveedores que entregan bobinas de acero por troca El promedio de lead time (tiempo de entrega) es 34 das

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Muestra al Cliente
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort

Current State Map


Customer

Suppliers

Smbolo del Cliente Cliente lead time (Tiempo de entrega)

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift

Assembly

Test I

Shipping

81

3 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90

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Dibuja el movimiento de material

Movimiento de material que es empujado es representado por una flecha rayada EMPUJE - PUSH

Un proceso que produce independientemente de las necesidades del cliente Adivina lo que es necesario (forecasts) Los procesos estn autorizados a fijar los tamaos de lote y producir a un ritmo que tiene sentido desde su perspectiva no de los clientes.

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Dibuja el flujo de informacion


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Current State Map


Customer

Suppliers

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days

Flujo del material


I

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift

Assembly

Test I

Shipping

81

3 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90

Page 60

Dibuja el Flujo de Informacin

Flujo de Informacin es dibujado de derecha a izquierda en la parte de arriba a la mitad del espacio vaci del mapa.

Lnea slida con flecha (Transferencia de papel) Flecha con un rayo (Transferencia electrnica) o

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Eccaron Data Set


Control de la Produccion

Departamento del Control de la Produccin


Recibida, por email 30/60/90 das de forecasts del principal cliente y capturadas en el MRP Emails con 6 semanas de forecast se mandan semanalmente al los principales proveedores Recibe ordenes de cliente que se registran diariamente en una base de datos Genera MRP semanal basado en las necesidades departamentales sobre la orden del cliente, WIP, niveles de inventario, FG niveles de inventario, y anticipa tiempo muerto y scrap. Problemas con la pogramacion semanal para el departamento de compras Problemas diarios de programacion de embarque

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Dibuja el flujo de informacion


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift

Assembly

Test I

Shipping

81

3 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90

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Eccaron Data Set


Entrada de Ordendes

Departamento de Entrada de Ordenes


Recibe 36 ordenes diarias (promedio) Toma como 1.5 dias tener una orden en el sistema despues de haber sido recibida Todas las ordenes son recibidas por fax o email

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Dibuja el flujo de informacion


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift

Assembly

Test I

Shipping

81

3 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90

Page 65

La linea del tiempo


La linea del tiempo esta diseada para ensearnos el tiempo de Leadtime (entrega del proceso). Es una Onda cuadrada que ensea el
Leadtime de Tiempo de ciclo en la parte Baja de la barra Leadtime de Inventario el la parte Arriba de la barra
Process # units CT = # sec ? Inventory Days CT = # sec ? Inventory Days Process # units CT = # sec ? Inventory Days Process # units

Process CT

Process CT
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Process CT
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Calculando los Dias de Inventario


Numero de Unidades En Inventario Inventario en Dias = Demanda por Dia

Ejemplo 81 unidades / 45 unidades por dia = 1.8 dias de inventario

Simbolo del Inventario 81 1.8 dias


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Unidades de Inventario Inventario den dias

Nuestra demanda diaria son 900 unidades/mes divididas por 20 dias/mes

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Incluir la Linea del Tiempo

Para tu CSM

Calcula el inventario en dias Crea la linea del tiempo e incluye los datos del inventario y tiempo de ciclo

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Incluida la linea del Tiempo


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Dias de inventario
I

Tiempo de ciclo
I Assembly I Test Shipping

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90

Lnea del Tiempo


4.5 days 2 days 240 sec Page 69

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Total de la Linea del Tiempo

Tiempo de Ciclo

Suma del tiempo de ciclo por cada proceso. El tiempo total es el tiempo requerido para que un operador construya un producto completo desde el principio hasta el final y regresar para empezar otra vez (incluyendo caminado, carga/descarga, inspeccin, empaque, etc.,.) Suma de Dias de Inventario + Suma de Tiempo de Ciclo Solo se incluye el Tiempo de Ciclo del operador Incluye en el Tiempo de Entrega los das de inventario, burn-in time, cure time, queue time, etc.

Total Tiempo de Entrega

Revisar Tiempo de proceso / Tiempo de Entrega < 1%


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Total el ciclo y Lead Times


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Current State Map


Production Control 90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

Totales
4.5 days 240 sec

2861 sec 2 days Page 71

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Agenda
1.

Introduccin

Value Stream Mapa de proceso Descripcin general del Value Stream Map Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap

1.

El mapa de estado actual


1.

Maneja las mejoras ligadas con el SDP


1.

Dibuja tu mapa de estado actual

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Tips Para el Exito


Incluye al dueo del proceso dentro del equipo del mapeo Antes de caminar el proceso
Revisa los pasos bsicos para crear un Current State Map (CSM) Calcula el Takt Time Determina que datos necesitan ser recolectados

Mientras Caminas El Proceso


Camina todo el proceso actual Empieza en embarques (cerca del cliente) y trabaja contra la corriente Dibuje el flujo de producto y el flujo de informacin como usted va Presntese usted y deje saber a la gente que es lo que esta haciendo Identifique una persona para hacerle la mayora de las preguntas Asigne a cada miembro del equipo a datos especficos para recolectar

Ellos son los responsables de estar seguros de que el grupo tiene toda la informacin antes de moverse al paso siguiente

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Page 73

Entrevistarse
Habla con la gente que esta haciendo el trabajo actual Pregunta (y escucha)

Cual es tu tarea principal? Cuanto tiempo toma hacerlo? (Toma una observacin de tiempos si es posible) Cual es el yield? (Tienen problemas de calidad?) Tienen problemas de maquinado (tiempos muertos, setup)? Como decides que es lo que vas a hacer? Cual es el paso anterior? (De donde consigues tus piezas?) Cual es paso siguiente? (A donde entregas tu producto?) Que es lo que te frustra del proceso?

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(Rev 3_2)

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Referencia
Smbolos VSM

Supermercado

Kanban de Kanban de Produccion Retiro

Senal de Kanban

Kanban en lotes

Retiro

Kanban Path
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Kanban Post

Operator

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Referencia
Simbolos VSM

o Water Spider Camin de embarque Flujo de la informacin Manual Flujo de informacin electrnicamente
max 20 pcs XOXO FIFO

ED SM

Ve a ver Programacin

Kaizen Burst

Nivel mezcla/volumen

Lnea de FIFO

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(Rev 3_2)

Page 76

Referencia
FIFO

FIFO Primeras entradas, primeras salidas Usa lineas de FIFO para controlar el flujo entre procesos El Maximo previene inventario por contruir Una linea de FIFO llena detiene el proceso de abastecimiento

Process 1

MAX = 3 FIFO

Process 2

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(Rev 3_2)

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Referencia
Sistema de Jalon del Supermercado
UN SISTEMA DE JALON DEL SUPERMERCADO
PROPOSITO: Control de la produccion al proceso de abastecimiento sin tratar de programar. Control de la produccion entre flujos
Production KANBAN Withdrawal KANBAN

Proceso de Abastecimiento

Proceso del cliente PRODUCT

1) CLIENTE

Supermercado
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(Rev 3_2)

Page 78

Agenda
1.

Introduccin

Value Stream Mapa de proceso Descripcin general del Value Stream Map Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap

1.

El mapa de estado actual


1.

Maneja las mejoras ligadas con el SDP


1.

Dibuja tu mapa de estado actual

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 79

El mapa de estado futuro

El objetivo del Value stream map es resaltar el desperdicio para que pueda ser eliminado sistematicamente a traves de acciones (Kaizen Roadmap) El proposito del mapa de estado futuro es:

Mostrar una clara fotografia de lo que debe realizarse en un periodo de tiempo relativamente corto (3-6 meses). Mostrar suficiente detalle de cada proceso para cuantificar los objetivos de mejora (Kaizen Blast sheets) Comunicar en cascada los objetivos y el plana atraves de la organizacion.

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(Rev 3_2)

Page 80

Identificar Desperdicio para Eliminarlo


2 3 4 11 12 6 9 1 7 5

10

Sobre Produccion Inventario

Defectos Movimientos

Sobre-Procesamiento Transportacion Espera Creatividad no utilizada

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(Rev 3_2)

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Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Identificar los Kaizen Breakthroughs Eso nos llevara a laState Map Current meta del SDP
Production Control 90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 82

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Lead Time = 23.7 Days Touch Time Eccaron Model AR4= 2241 seconds 31-Aug-2006
Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Buscar por el Lead Time Alto

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 83

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Finished Goods = 6.5 Days WIP = Eccaron Model AR412.1 Days 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort Raw = 5 Days
6 WEEK Forecast
Suppliers

Buscar por altos niveles de Inventario

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 84

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Cycle Time > Takt Time WIP = 31-Aug-2006 Eccaron Model AR4 7.6 Days
Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Buscar por limitaciones para cumplir el OTD, Lead Time Current State Map
Production Control 90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 85

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Changeover (Co) = 23 minutes = 1 hour EccaronChangeover31-Aug-2006 Model AR4


Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Buscar por altos Tiempos de Setup

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 86

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Uptime = 70%
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Buscar por problemas de Uptime

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 87

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

First Time Yield (FTY) = 67%


Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers

Buscar por problemas de Calidad

Current State Map


90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer

Production Control

y ekl We ax F

MRP

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time

2861 sec 4.5 days 2 days 240 sec Page 88

5 days 1 sec

2.7 days 1240 sec

Es tiempo de dibujar el mapa de estado futuro

Crear una representacion visual del flujo de proceso, material e informacion requerido para obtener las mejoras.

Como se adminstraran las ordenes de cliente? Como y donde se programara la produccion? Como se administrara la fluctuacion de la demanda? Como se administraran los recursos compartidos internos? Como se adminstrara nuestra base de abastecimiento? Donde se mantendra inventario estrategico para asegurar el cumplimiento en tiempo de entrega?

Identificar areas clave para oportunidades de kaizen y de alcanzar desempeo significativo


Proposito Proveer una fotografia clara de como la cadena de valor debe funcionar

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 89

Preguntas para el estado futuro


Cual es el tiempo de entrega a cliente? Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion? En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? Donde podemos utilizar flujo continuo? Cual es el takt time (capacidad requerida)? Se producira para embarcar o para un supermercado? Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para acortar el tiempo de entrega? Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo? (Ej. uptime, set-up, entrenamiento) Estas preguntas identifican las mejoras requeirdas para alcanzar el estado futuro!!
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(Rev 3_2)

Page 90

Mapa de estado futuro Tiempo de entrega (Lead Time)


Control de produccion Proveedor MRP Ordenes de cliente

Disear / comprar a la orden (Consult Factory)

Manuf. a la orden

Configura r a la Orden

Empaque y embarque

Dist = 1 Day LT

Asi es como se gana

Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas LT

Manufacturar la Orden = 2 4 cliente Las expectativas de tiempo de aentrega aa semanas LT (Customer LT) debenDisear/consideradasa en la creacion del mapa de ser comprar a la orden = 4 16 semanas LT estado futuro
(Rev 3_2)

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Page 91

Disear el mapa de estado futuro para satisfacer al cliente


Control de produccion Proveedor MRP Ordenes de cliente

Disear / comprar a la orden (Consult Factory)

Manuf. a la orden

Configura r a la Orden

Empaque y embarque

Dist = 1 Day LT

Asi es como se gana

Utilizar inventario de seguridad (safety stock), cantidad LT Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas minima de ordenar y puntos de reorden para manejar Manufacturar a la Orden = 2 a 4 semanas LT inventario para respaldar las expectativas de cliente
Disear/ comprar a la orden = 4 a 16 semanas LT

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 92

Preguntas para el estado futuro


Cual es el tiempo de entrega a cliente? Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion? En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? Donde podemos utilizar flujo continuo? Cual es el takt time (capacidad requerida)? Se producira para embarcar o para un supermercado? Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para acortar el tiempo de entrega? Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo? Como fluye la informacion de la orden de (Ej. uptime, set-up, entrenamiento) cliente al piso de produccion?

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(Rev 3_2)

Page 93

Mapa de estado actual


Flujo de informacion
6 WEEK Forecast
Suppliers

Control de produccion

y ekl We ail em

MRP
Programacion semanal (5 dias de trabajo en el piso de produccion)

Entrada de ordenes Ordenes/dia = 45 fila = 1.5 dias

Cliente

Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks

Lead Time - 34 Days

1X Daily I

Castings 5 days

Stamping SR

S. Weld # 1

CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift 5 days 1sec

122 FlujoCT= 1200 sec de informacion 1240 sec 202 CT= 240 sec CT= Co= 23 = Co=0 de Orden de cliente a pisomin. produccionmin 6.5 diasCo=0 Uptime=100% FTY = 67% Uptime=100% Cuanto deberia ser? shift 1 1 shift 2 shifts CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days 180 sec 1.8 days 1200 sec 2.7 days 1240 sec 4.5 days 240 sec

342

Assembly I

Test

Shipping

81

SR

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861sec 2 days

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 94

Mapa de estado futuro


Flujo de informacion
Comprador / Planeador 6 WEEK Forecast
Suppliers

Cliente Entrada de ordenes Ordenes niveladas/dia = 45 unidades fila 0 dias Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks

Herramienta de programacion

Lead Time - 34 Days

Programacion nivelada diaria


1X Daily

Stamping SR

S. Weld # 1

342 CT=180 sec

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co= 3 min.

2 CT= 1240 sec Co= 23 min

122

SR CT= 240 sec Co=0

202 Co=0

CT=31sec

Co= 5 min.

Uptime=95%

Flujo de informacion FTY=95% Uptime=100% Tiempo de entrega de proceso de orden = 1 shift 1 day 1 shift 2 shifts
1.5 days 1sec 2200 sec
(Rev 3_2)

Lead Time =1.7 days


Cycle Time =

2471sec .5 day

2.5 days

1 day 240 sec

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Page 95

... Todo esto suena muy bien, pero el cliente rara vez manda una programacion nivelada!

Page 96

Produccion nivelada
La programacion nivelada puede ser creada de dos maneras:
1). Por el cliente
Produccion nivelada es creada naturalmente por el cliente, proporcionando a la planta programaciones frecuentes de pequeos lotes con la variedad de partes requeridas

2). Artificialmente dentro de la planta


Produccion nivelada creada dentro de la planta utilizando un tablero de nivelacion (Heijunka) para repartir los tipos de productos a traves del dia Los proveedores internos utilizan la rueda de set-up (set up wheel) para crear lotes balanceados entre ellos y ensamble. Este sistema permite producir balanceadamente a la vez que se satisface una demanda variable de productos
Page 97

Administrando ordenes grandes


A:
Embarcar para una demanda de cliente fluctuante Embarque
Programacion de cliente
Ensamble Ensamble

B:

Embarcar para un cliente perfecto

Supermercado de nivelacion para articulo final

Programacion nivelada

pintura

pintura

Maquin.

Maquin.

Fluctuacion de cliente introducida internamente! No se puede planear personal, maquinaria, capacidad o material

Estabilidad interna! La fluctuacion es administrada por el articulo final y su supermercado!

Page 98

Preguntas para el estado futuro


Cual es el tiempo de entrega a cliente? Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion? En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? Donde podemos utilizar flujo continuo? Cual es el takt time (capacidad requerida)? Se producira para embarcar o para un supermercado? Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para acortar el tiempo de entrega? Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo? (Ej. uptime, set-up, entrenamiento)
Flujo de proceso

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 99

Mapa de estado actual


Flujo de proceso
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

Order Entry Orders/day = 45 Queue = 1.5 Days

Customer

y ekl We ail em

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks

Lead Time - 34 Days

Lotes y fila de proceso Tiempo de entrega (Lead Time) = 23.7 dias


I SW Kaizen

1X Daily

Castings 5 days

Stamping SR CT=31sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FTY = 67% 1 shift

122

SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift

202

90 Lead Time =23.7 dias


Cycle Time =

2861sec 2 days

5 days 31sec

2.7 days 1240 sec

4.5 days 240 sec

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(Rev 3_2)

Page 100

Mapa de estado futuro


Flujo de proceso
Buyer / Planner 6 WEEK Forecast
Suppliers

Customer Order Entry Leveled Orders/day = 45 units Queue 0 Days Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks

Scheduling tool

Lead Time - 34 Days

Daily Leveled Schedule

Proceso con flujo continuo 1.7 dias


Supplier Kanban Daily Delivery Setup Wheel 1X Daily

Stamping SR CT=31sec Co= 5 min. Uptime=95% 1 shift

S. Weld # 1 , Assemble & Test Cell

max 45 pcs 2

Shipping

FIFO

SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift Lead Time =1.7 dias
Cycle Time =

CT= 1100 sec Co= 3 min. FTY=95% 2 shifts 1.5 days 1 day 2200 sec
(Rev 3_2)

2471sec .5 day

2.5 days 31sec

240 sec

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Page 101

Mapa de estado futuro


Flujo de proceso

Proceso con flujo continuo


Proceso con lotes y filas

Proceso A: 10 minutos

Proceso B: 10 minutos

Proceso C: 10 minutos

Tiempo total de entrega (overall Lead Time) = 30 minutos + tiempo en la fila

Flujo continuo

Source: Learning to See

3 min.

12 min.
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(Rev 3_2)

Revisar los tres flujos


1) Hay un buen flujo del operador?
Puede el operador moverse directa y eficientemente de un paso de valor agregado al siguiente? Que le impide al operador hacer esto? Es el trabajo del operador repetible y consistente en cada ciclo? Esta siendo el operador bien utilizado dentro del takt time?

2) Hay un buen flujo de material?


Se mueve la pieza directamente de un paso de valor agregado al siguiente?
Estan la operaciones seguidas una de otra?

3) Hay un buen flujo de informacion?


Que tan grandes son los lotes de la orden de produccion?
Que tan rapido son detectados problemas y anormalidades?

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(Rev 3_2)

Page 103

Coumunmente encontramos Falso flujo


Sintomas de falso flujo:
Operadores esperan durante los ciclos de maquina Mas de una pieza entre estaciones Operadores pueden procesae por lotes Operadores hacen trabajo fuera de ciclo La salida fluctua de hora a hora, de turno a turno Un operador trabaja en cada maquina Los mismos problemas ocurren cada dia, cada semana Frases como Necesitamos mas disciplina!

Operaciones movidas mas cerca pero no hay verdadero flujo continuo Las estaciones de trabajo aun operan aisladas

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(Rev 3_2)

Page 104

Preguntas para el estado futuro


Cual es el tiempo de entrega a cliente? Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion? En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? Donde podemos utilizar flujo continuo? Cual es el takt time (capacidad requerida)? Se producira para embarcar o para un supermercado? Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para acortar el tiempo de entrega? Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo? (Ej. uptime, set-up, entrenamiento)
Flujo de material

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Page 105

Mapa de estado futuro


Flujo de material
Comprador / Planeador Pronostico de 6 semanas
Proveedor

Customer Order Entry Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds

Herramienta de programacion

Tiempo de entrega - 34 Days

Flujo de material Todas la partes disponibles para ensambleCompetitive Lead Time tiempo de
entrega 0 dias
Entrega diaria de kanban de proveedor Rueda de setup

Daily Leveled Schedule

Leveled Orders/day = 45 units Queue 0 Days

= 3 Days

1X Daily

Stamping SR CT=31sec Co= 5 min. Uptime=95% 1 shift 2.5 days 31sec 1.5 days

S. Weld # 1 , Assemble & Test Cell

max 45 pcs 2

Shipping

FIFO

SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift Lead Time =1.7 days
Cycle Time =

CT= 2200 sec Co= 3 min. FTY=95% 2 shifts 1 day 2200 sec
(Rev 3_2)

2471sec .5 day

240 sec

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Page 106

Implementar Jalon

Partes almacenadas en celda o supermercado contiguo

Proveedores externos administrados por kanban

Supermercado contiguo

Almacen

Proveedor

El proceso de diseo del sistema de reabastecimiento de material (Material replenishment system, MRS) comienza desde el almacen! Se necesita un Plan para cada parte (Plan For Every Part, PFEP) Crane VSM Training
(Rev 3_2)

Preguntas para el estado futuro


Cual es el tiempo de entrega a cliente? Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion? En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? Donde podemos utilizar flujo continuo? Cual es el takt time (capacidad requerida)? Se producira para embarcar o para un supermercado? Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para acortar el tiempo de entrega? Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo? (Ej. uptime, set-up, entrenamiento)

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(Rev 3_2)

Page 108

Mapa de estado actual


Fundamentales
6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

Order Entry Orders/day = 45 Queue = 1.5 Days

Customer

y ekl We ail em

MRP
WEEKLY SCHEDULE

Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks

Lead Time - 34 Days

Situaciones del proceso afectando el flujo


Problem Solving 1X Daily

Castings 5 days

Stamping SR CT=31sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

S. Weld # 1

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days


TPM

Assembly I

Test

Shipping

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FTY = 67% 1 shift

122

SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861sec 2 days

5 days

Setup Reduction

Cycle time

2.7 days 1240 sec

4.5 days 240 sec

31sec

180 sec

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(Rev 3_2)

Page 109

Fundamentales de OpEx

Los fundamentales de OpEx deben ser una de las primeras cosas que deben definirse para un estado futuro

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(Rev 3_2)

Page 110

Mapa de estado futuro


Buyer / Planner 6 WEEK Forecast
Suppliers

Customer Order Entry Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

MRP

Lead Time - 34 Days

Daily Leveled Schedule

Leveled Orders/day = 45 units Queue 0 Days

Mapa de estado futuro


Flujo de Informacion Flujo de Proceso Flujo de Material Setup Wheel Tiempo de entrega de manufactura
Stamping SR CT=31sec Co= 5 min. Uptime=95% 1 shift 2.5 days 31sec 1.5 days 2200 sec
(Rev 3_2)

Supplier Kanban Daily Delivery

1 dia 1.7 dias 0 dias 2.7 dias


Shipping

1X Daily

S. Weld # 1 , Assemble & Test Cell

max 45 pcs 2

FIFO

SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift Lead Time =1.7 days
Cycle Time =

CT= 2200 sec Co= 3 min. FTY=95% 2 shifts 1 day

2471sec .5 day

240 sec

Crane VSM Training

Page 111

Mapa de estado actual


6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

90/60/30 day Forecasts

Customer

y ekl We ail em

Eliminate MRP

MRP
1.5 day order queue

Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days

Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

Eliminate order entry

Supplier Kanban Daily Delivery I

DAILY SCHEDULE Identificar diferencias entre el estado actual y el futuro Mostrar como Kaizen Bursts Project on Eliminate and Kanban
Kaizen Combine Ops I 67% Yield Ship Direct I S. Weld # 1 Assembly I Test Shipping

Coils 5 days

Stamping SR CT=1sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days


Uptime 70% TPM

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FPY = 67% 1 shift

122

2 SR CT= 240 sec

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861 sec 4.5 days 240 sec 2 days Page 112

5 days

Setup Reduction

CT > TT

2.7 days

Setup Reduction

1 sec

180 sec

1240 sec

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 112

Mapa de estado actual


6 WEEK Forecast
Suppliers

Production Control

Demand Forecasts

Customer

y ekl We ail em

MRP
Scheduling Tool TPI Order Entry

Order Entry Orders/day = 45 Queue = 1.5 Days Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks

Lead Time - 34 Days WEEKLY SCHEDULE

PFEP & Supplier Onboarding

Especificar los eventos Kaizen y agregarlos al Kaizen Roadmap Esta es la ruta para el estado futuro! Problem Eliminate and
MRS SW Kaizen S. Weld # 1 I Assembly I Solving Test Ship Direct Shipping I

1X Daily

Castings 5 days

Stamping SR CT=31sec Co=1 hr. Uptime=85% 1 shift

342 CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days


TPM

81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 1200 sec

2 CT= 1240 sec Co= 23 min FTY = 67% 1 shift

122

SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift

202

90 Lead Time =23.7 days


Cycle Time =

2861sec 2 days

5 days

Setup Reduction

2.7 days

Setup Reduction

4.5 days 240 sec

31sec

180 sec

1240 sec

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(Rev 3_2)

Page 113

Disear mejoras en los Breakthroughs


Reduccion en Lead time 55%-94% Cycle Time 37%-87% Set-Up Time 40%-51% WIP 20%-99% Distance Traveled 60%98% Space Used 81%-88% Process Steps 51%-84%
Que es lo que tenemos que hacer para lograr a nuetra meta SDP?
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(Rev 3_2)

Page 114

Crear el Kaizen Roadmap


Product Family

Identificar breakthrough Kaizens Ligarlos al SDP (cerca a la X primero) Genrerar hoja de Objetivos

Current State Map

Mejorar Breakthrough Soporte TTIs Results show in bottom line

Kaizen Roadmap

Sustain & Improve


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(Rev 3_2)

Page 115

Incluye el en el Kaizen Roadmap


VSM

Trabaja la prioridad Cercano a la X primero.

Eventos futuros se incluyen lejos del rea donde esta la matriz al lado derecho. (Propuesto quiere decir que no hay fecha)

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(Rev 3_2)

Page 116

Kaizen Blasts
Alinear el Kaizen al SDP

KAIZEN BLAST OB
Kaizen Area: Ev Ty ent pe: Lin SDP Strategic Priority ked :

Problem Statement

El objetivo del kaizen debe ser un resultado medible En r th EvesoportemSta m n h re te que n Prob nuestras metas del SDP. e t's le te e t e

Ev

Team (enter "Open Slot" to identify open slots) Note that certificate names will use this spelling.
Name (Lastname, Firstname) Group Business Unit/Location Each Scheduled event should have a Kaizen Blast reviewable by the Leadership team Tool

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(Rev 3_2)

Page 117

Sumario
Familia de productos

Empieza con el SDP (cerca de la X) Identificar los Value Streams Mapea el estado actual Identifica los desperdicios/oportunidades Identifica los Kaizens Define el objetivo Incluye los Kaizens al Roadmap Maneja los resultados

Mapa de Estado Actual

Kaizen Roadmap

Sostener y mejorar
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(Rev 3_2)

Page 118

Es la Hora de Hacerlo!

Dibuja el CSM Identifica los Kaizens Completa el Kaizen Roadmap Genera Hoja de Objetivos

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(Rev 3_2)

Page 119

FIN DEL ENTRENAMIENTO DE VSM

IGUE LA PLANTILLA PARA EL REPORTE DE SALIDA DEL VSM

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(Rev 3_2)

Page 120

<Enter Business Unit>


<Enter Event Area>

Value Stream Mapping Event Report


<Enter Date>

Copyright 2006-2010 Crane Co.

Rev 4_1

Revision History
Kaizen Report Out Template
Rev 1_0 Date 14-Aug-2007 Revision by Rybarczyk Revision Notes Initial release

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(Rev 3_2)

Page 122

The Team

List the team members on this slide (paste picture if desired)

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(Rev 3_2)

Page 123

Blast Objectives

Paste the blast objective sheet on this slide

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(Rev 3_2)

Page 124

Current State Map


Insert the Current State Value Stream Map on this slide Show kaizen bursts and targeted improvement areas Add slides if necessary to show detail and key issues, such as:

List or graphic of wastes and issues in the value stream physical flow List or graphic of wastes and issues in the value stream information flow

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(Rev 3_2)

Page 125

Future State Map


Insert the Future State Value Stream Map on this slide Add slides if necessary to show detail, key gains, etc.

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 126

Future State Improvement Summary


List the key differences between the Current State and the Future State Focus on tangible improvements such as:

Units per day increase Reduction in WIP Reduction in overall Lead Time Cycle time reduction Productivity gains

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Page 127

Kaizen Roadmap

Show updated Kaizen Roadmap including kaizen bursts identified in this VSM event

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(Rev 3_2)

Page 128

Prioritized Implementation Plan


Optional slide; use if appropriate List any other initiatives that are needed to realize the future state:

Linkage to Strategy Deployment action plans Value Stream Linkage action plan Projects, just do it and other next steps

Show ownership, schedule, and targets to achieve Use multiple slides as necessary

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(Rev 3_2)

Page 129

Lessons Learned

Optional slide

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 130

Closing Thanks

Optional slide

Crane VSM Training

(Rev 3_2)

Page 131

Your Feedback
Continuous Improvement is a Core Value at Crane and that applies to the kaizen process as well Please take some time next week to log onto the website listed below and complete a short survey
(Note You are not required to enter your name to complete it)

http://inside.craneco.com/kaizensurvey

Thank You!!
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(Rev 3_2)

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