REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL BOLIVARIANA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI CÁTEDRA: FORMACIÓN GERENCIAL

Profesor: Ing. M.Sc. Fernando Delgado

Integrantes: Ing. Alcantara Rosangela Ing. Güipe Carolina Ing. Rivas Graciela Ing. Sánchez Franklin

SAN TOMÉ, JULIO DE 2013

CONTENIDO
 INTRODUCCIÓN.
 Gerencia

casos.  Gerencia de Calidad Total. Principios de Deming. Herramientas de calidad. Estudios de casos.  Reingeniería. Conceptos. Estudios de casos.  CONCLUSIONES.

por Objetivos. Estudios de

es decir. Para lograr tener una calidad optima es fundamental que el empresario o gerente de la organización sea un verdadero líder con ello se asegura la participación de todos los empleados en la cadena productiva y con ello adquieren compromisos profundos por jugar un papel importante en la ejecución del proceso y darle impulso a la empresa. solo se toma en cuenta las necesidades inmediatas lo cual genera que no se alcance unos niveles óptimos de calidad.INTRODUCCIÓN Con el pasar del tiempo las empresas han manejado sus negocios trazándose sólo metas a corto plazo esto no permite ver a futuro. .

La presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión. Su aparición es reciente: en 1954. los cuales son evaluados por los miembros administrativos. con objetivos bien definidos y estructurados. considerándose a Peter Drucker como su creador. dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar. y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados.GERENCIA POR OBJETIVOS Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización. DEFINICIÓN ORIGEN . gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

Se da énfasis en el compromiso objetivos entre el ejecutivo y su corto plazo.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. Los de largo plazo son en propio participación del personal. como también coordinados relación organización. 3. descentralización buenas relaciones entre el grupo de con los sucesivos niveles y áreas de la autocorrección en el desempeño. por parte de cada subordinado y supervisor. Establecimiento conjunto ESTRUCTURALES DEL COMPORTAMIENTO de los subordinados en de 1. autocontrol. Interrelación de los objetivos 3. trabajo. Se da énfasis al autoanálisis del cada departamento la o posición. y si es necesario. . 2. los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. la alta administración. superior. Establecimiento de objetivos para 2. como resultados finales y no como tareas desempeño y en consecuencia al de o actividades. esto es. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto. en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. Los objetivos y metas son expresados 2. Los objetivos y metas deben ser 3. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y 1. 5. a fin de lograr mayor general establecidos por los dirigentes de relación con las metas. permitiendo coherentes. a las metas provocan logrando decisiones.CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS PRINCIPALES 1. orientación específica del superior. 4. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas. Los desvíos de resultados en departamentales.

CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS .

AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Hizo mención a los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo. Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior. 4. John W. 5. 3. Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas. o sea no hacer participar globalmente a la empresa. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas. No obtener participación de la alta gerencia. 2. Humble . Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. entre los cuales se tienen: 1.

. por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas. más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo. a este respecto.La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa.AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo. ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. 2.Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones. no toma en consideración la interdependencia entre las funciones. seña lo siguiente: Harry Levinson 1.

AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS La Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. . Wiehe Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión. Joao Lodi Vernon R. De lo contrario. podrán venir diversos males. Metas y Planes. Objetivos.

donde el organigrama han cambiado radicalmente.000". . los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución.CASO PRÁCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas. visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura". han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2. transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección. pero en ningún momento de su trayectoria en la institución. Por ende. Por esto. la Banca venezolana. lineándose de manera horizontal (en filas). donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos. aportarían u opinarían en alguna situación en particular. nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella. los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe. contrariamente. un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores. y para ello. a los del pasado. En la actualidad. como para los que usan sus servicios. porque él es su principal Activo. colabore y se prepare constantemente. y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve.

. respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito. y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas. siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.CASO PRÁCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA" La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo. pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado.

una teoría desarrollada por el Dr. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. A comienzos de los años 50. ORIGEN . En 1954. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad.GERENCIA DE LA CALIDAD DEFINICIÓN La Gerencia de la Calidad es una función de la organización para coordinar los esfuerzos de todas las gerencias con el propósito de implementar un sistema de gestión de calidad. K. lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico. J. W. Edwards Deming. la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura. Después de la primera guerra mundial. a través de una serie de actividades que la organización desarrolla que lleven al incremento de la satisfacción del cliente.M. diseñado específicamente para dirigentes medios y altos.

8. Dirección Ejecutiva: La administración principal debe actuar como el conductor principal y crear un ambiente que asegure su éxito. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad. 2. 6. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. . medidos y respondidos. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente. 5. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad. 3. Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados. Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. 7.PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL 1. 4.

CICLO DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL .

SQC= CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD. .ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) SPC= CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO.

Elaborar su propia adaptación. mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras.EL MÉTODO DE DEMING El Dr. de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario. las fuentes de problemas. . Les dice no soy economista. El Dr. que sea adecuada para su cultura corporativa. Soy un experto en estadística. Los puntos. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo". las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma.

11. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 10. 4. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. 13. Instituir la capacitación en el trabajo. 12. 7. Eliminar los slogans. en torno y bajo el mando del director de una empresa o institución. Tomar medidas para lograr la transformación . Instituir el liderazgo.14 PUNTOS DE DEMING 1. 6. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. No depender más de la inspección masiva. 9. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. 3. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff (Conjunto de personas que. 14. Eliminar las cuotas numéricas. Adoptar la nueva filosofía. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. 5. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. coordina su actividad o le asesora en la dirección). 2. 8. Desterrar el temor.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD .

Están entre las técnicas gráficas de uso más común.1. 2. Este diagrama se usa para determinar las prioridades. 3. El Pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales". .

que se escribe a su derecha.Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central. que es una línea en el plano horizontal. representando el problema a analizar. .

Impreso con formato de tabla o diagrama. y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos. errores tipográficos. presión. y su empleo depende de la naturaleza de los datos. como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso. La otra es para datos que no son medibles. artículos mal rotulados. destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático. . Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud. temperatura. volumen. voltaje.

.Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

. es decir.Representación gráfica de una variable en forma de barras. la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. y en el eje horizontal los valores de las variables. normalmente señalando las marcas de clase. En el eje vertical se representan las frecuencias.

cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical. Los datos se muestran como un conjunto de puntos.Tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. .

La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad.Herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos. . de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos.

Las ideas del Dr. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz. a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia. En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros. solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir. . En 1981 el Dr. un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano. Scollard (alto ejecutivo de la ford) después de haber visto el vídeo del Dr. MICHIGAN). En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101. DEARBORN. Pero en Dr.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir. W. En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial..

Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. se reunió con los trabajadores. DEARBORN. Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. visito varias operaciones.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. incluyendo el premio Deming. recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad. Después de haberse reunido el Dr. tal como el Dr. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón. con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos. MICHIGAN). dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes. Deming los disponía en el punto dos. . Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía.

000 a 200. . Desde que el Dr. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. DEARBORN. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. La Ford se había opuesto a esa suspensión de actividades puesto de representaría la perdida de 100. b) Los proveedores como socios .000 vehículos. Deming se asocio con la Ford. MICHIGAN). Deming.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. se han hecho los siguientes cambios: a) Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano. c) Presupuestos de operación trienales. La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía.

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