REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL BOLIVARIANA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI CÁTEDRA: FORMACIÓN GERENCIAL

Profesor: Ing. M.Sc. Fernando Delgado

Integrantes: Ing. Alcantara Rosangela Ing. Güipe Carolina Ing. Rivas Graciela Ing. Sánchez Franklin

SAN TOMÉ, JULIO DE 2013

CONTENIDO
 INTRODUCCIÓN.
 Gerencia

casos.  Gerencia de Calidad Total. Principios de Deming. Herramientas de calidad. Estudios de casos.  Reingeniería. Conceptos. Estudios de casos.  CONCLUSIONES.

por Objetivos. Estudios de

INTRODUCCIÓN Con el pasar del tiempo las empresas han manejado sus negocios trazándose sólo metas a corto plazo esto no permite ver a futuro. Para lograr tener una calidad optima es fundamental que el empresario o gerente de la organización sea un verdadero líder con ello se asegura la participación de todos los empleados en la cadena productiva y con ello adquieren compromisos profundos por jugar un papel importante en la ejecución del proceso y darle impulso a la empresa. . es decir. solo se toma en cuenta las necesidades inmediatas lo cual genera que no se alcance unos niveles óptimos de calidad.

los cuales son evaluados por los miembros administrativos. DEFINICIÓN ORIGEN .GERENCIA POR OBJETIVOS Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización. gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión. considerándose a Peter Drucker como su creador. Su aparición es reciente: en 1954. y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados. dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar. con objetivos bien definidos y estructurados.

autocontrol. como también coordinados relación organización. permitiendo coherentes. Establecimiento de objetivos para 2. Los de largo plazo son en propio participación del personal. Interrelación de los objetivos 3. . Establecimiento conjunto ESTRUCTURALES DEL COMPORTAMIENTO de los subordinados en de 1. a las metas provocan logrando decisiones. y si es necesario. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas. los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. Se da énfasis al autoanálisis del cada departamento la o posición. en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y 1. 4. 2. esto es. superior. 3. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. Los desvíos de resultados en departamentales. Los objetivos y metas son expresados 2. a fin de lograr mayor general establecidos por los dirigentes de relación con las metas. la alta administración. trabajo. como resultados finales y no como tareas desempeño y en consecuencia al de o actividades. por parte de cada subordinado y supervisor. Los objetivos y metas deben ser 3. Se da énfasis en el compromiso objetivos entre el ejecutivo y su corto plazo. 5.CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS PRINCIPALES 1. descentralización buenas relaciones entre el grupo de con los sucesivos niveles y áreas de la autocorrección en el desempeño. orientación específica del superior.

CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS .

5. Humble . John W. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas. 3. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior. 4.AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Hizo mención a los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo. No obtener participación de la alta gerencia. entre los cuales se tienen: 1. 2. o sea no hacer participar globalmente a la empresa. Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas.

a este respecto. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa. seña lo siguiente: Harry Levinson 1.La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo. ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo.Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones. no toma en consideración la interdependencia entre las funciones. 2. .

podrán venir diversos males.AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS La Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. Objetivos. De lo contrario. Joao Lodi Vernon R. Wiehe Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión. Metas y Planes. .

pero en ningún momento de su trayectoria en la institución. un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores. como para los que usan sus servicios. En la actualidad. .CASO PRÁCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas. la Banca venezolana. donde el organigrama han cambiado radicalmente. han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2. porque él es su principal Activo. aportarían u opinarían en alguna situación en particular. y para ello. los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe. contrariamente. Por esto. visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura". donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos. y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella. a los del pasado.000". Por ende. colabore y se prepare constantemente. transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección. los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución. lineándose de manera horizontal (en filas).

respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito. . y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas. pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado.CASO PRÁCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA" La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo. siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.

la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura. lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico. A comienzos de los años 50. diseñado específicamente para dirigentes medios y altos.M.GERENCIA DE LA CALIDAD DEFINICIÓN La Gerencia de la Calidad es una función de la organización para coordinar los esfuerzos de todas las gerencias con el propósito de implementar un sistema de gestión de calidad. una teoría desarrollada por el Dr. K. W. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. Edwards Deming. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad. ORIGEN . En 1954. Después de la primera guerra mundial. J. a través de una serie de actividades que la organización desarrolla que lleven al incremento de la satisfacción del cliente.

Dirección Ejecutiva: La administración principal debe actuar como el conductor principal y crear un ambiente que asegure su éxito. 8. . Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente. medidos y respondidos. 3. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. 4. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL 1. 6. 5. 7. 2. Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.

CICLO DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL .

.ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) SPC= CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO. SQC= CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

Les dice no soy economista. mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras. .EL MÉTODO DE DEMING El Dr. que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Soy un experto en estadística. En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo". de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. Los puntos. las fuentes de problemas. Elaborar su propia adaptación. las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio.

Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. 12. 8. Instituir el liderazgo. 4. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. en torno y bajo el mando del director de una empresa o institución. Desterrar el temor. 6. Instituir la capacitación en el trabajo.14 PUNTOS DE DEMING 1. coordina su actividad o le asesora en la dirección). Adoptar la nueva filosofía. 9. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 7. 14. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. Eliminar los slogans. 13. Eliminar las cuotas numéricas. 5. 10. No depender más de la inspección masiva. 11. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff (Conjunto de personas que. 2. Tomar medidas para lograr la transformación . 3. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD .

1. . Este diagrama se usa para determinar las prioridades. 3. El Pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales". 2. Están entre las técnicas gráficas de uso más común.

que se escribe a su derecha. representando el problema a analizar.Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central. . que es una línea en el plano horizontal.

artículos mal rotulados. errores tipográficos. . Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso. voltaje. como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. temperatura. destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático. presión. Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud. y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos. volumen. La otra es para datos que no son medibles. y su empleo depende de la naturaleza de los datos.Impreso con formato de tabla o diagrama.

Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones. .

. En el eje vertical se representan las frecuencias. donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. normalmente señalando las marcas de clase. y en el eje horizontal los valores de las variables. es decir.Representación gráfica de una variable en forma de barras.

cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.Tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. . Los datos se muestran como un conjunto de puntos.

La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad.Herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. . examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos. de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos.

En 1981 el Dr. En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. MICHIGAN). Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101. Las ideas del Dr. Pero en Dr. . los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. DEARBORN. solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir. En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros.. a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia. Scollard (alto ejecutivo de la ford) después de haber visto el vídeo del Dr.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. W. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz.

Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos. Deming los disponía en el punto dos. visito varias operaciones. con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos. recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad. Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. incluyendo el premio Deming. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes. . Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón. tal como el Dr. MICHIGAN). Después de haberse reunido el Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía. DEARBORN.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. se reunió con los trabajadores.

DEARBORN. c) Presupuestos de operación trienales. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. se han hecho los siguientes cambios: a) Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano.000 a 200. Deming. . MICHIGAN). Deming se asocio con la Ford.000 vehículos. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. Desde que el Dr. La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. La Ford se había opuesto a esa suspensión de actividades puesto de representaría la perdida de 100. b) Los proveedores como socios .

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