AO DE LA DIVERSIFICACIN

PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO

DE LA EDUCACIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA
ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS LIDERAZGO
SITUACIONAL
GRUPO N 05:
Cortez Flores, Francisco Jhair
Mendoza Huaripata, Lady
DOCENTE: Lic. Richard
Saldarriaga Cruz, Wilson
Garavito Criollo

LA
ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS

DIFERENCIAS ENTRE OBJETIVOS Y

METAS
OBJETIVO

META

- Es la misin de una
empresa, definido de forma
que pueda medirse con
parmetros
cuantitativos
(tiempo, dinero, unidades
porcentuales,etc)

Cuota o nivel de
produccin deseado por
un individuo,
departamento o seccin
de la organizacin y/o un
avance hacia el estandar
competitivo expresado
cuantitativamente en
forma concreta.

Los objetivos son estratgicos de largo plazo, por tanto son bsquedas
permanentes, las metas correspondes a programas y operaciones
peridicas: mensuales, anuales, quincenales, ect.

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Fue Peter Drucker quien acuo el termino administracin
por objetivos (APO) y establece que las empresas deben
perseguir objetivos en las siguientes reas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Posicin en el mercado.
Innovacin.
Productividad.
Recursos fsicos y financieros.
Rendimientos o utilidades.
Desempeo ejecucin competitividad
Actitudes del trabajador
Responsabilidad pblica.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Se estudi que a partir de las
contribuciones a la administracin de
Abraham Maslow y de Peter Drucker se
desarroll una serie de tcnicas para
administrar bajo el enfoque de objetivos.

FUNDAMENTOS Y ESENCIA DE LA
APO

La APO es una forma de pensar.

La coordinacin de objetivos.
Los objetivos deben ser cuantificables.
Los objetivos deben redactarse
debidamente.

Los Objetivos

Son lo fines
importantes a los
cuales se dirigen
las actividades
organizacionales y
personales.
7

Naturaleza de los Objetivos

Caracterstica:
Largo o corto plazo
Generales o especficos
Cuantificables o verificables

Naturaleza de los Objetivos

Por naturaleza los objetivos describen
el resultado final en sus enunciados.
Los objetivos para ser ejecutados
satisfactoriamente a veces es
necesario desglosarlos en objetivos
especficos.
La ejecucin puede hacerse a corto o
largo plazo dependiendo del criterio
del administrador.
9

Jerarqua de Objetivos
Las Organizaciones siempre persiguen
ms de un objetivo.
Esto puede ser un problema
Los objetivos forman una jerarqua.
propsito general objetivos individuales

10

to
M

M
to
d

te
en
nd
ce
As
do

oD
esc
en
de
n

te

Jerarqua de
Objetivos

11

Administracin Por Objetivos (APO)

La forma cmo se establecen los

objetivos
es
crucial
para
el
funcionamiento eficiente de la APO.
Que el objetivo sea verificable
tambin es muy importante.

12

Administracin Por Objetivos (APO)

DEFICIENCIAS
Depende del Autocontrol y Autodireccin.
Las pautas para establecer objetivos.
Metas verificables.
Plazos.
Flexibilidad.
Cumplimientos de los objetivos a largo
plazo.
13

Administracin Por Objetivos (APO)

BENEFICIOS
Mejoras en la administracin.
Precisin de los roles y delegacin de
autoridad.
Motivacin.
Implementacin oportuna de acciones
correctivas.
14

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

1. SU ORIGEN Y TIEMPO.
2. SU JERARQUIA Y FUNCIN
3. DE ACUERDO CON EL PUESTO Y
EL DESARROLLO PERSONAL

APLICACIN DE LA APO
1) Clasificacin y definicin de objetivos.
2) Fijacin de metas concretas y medibles en
diversos plazos.
3) Definicin de las metas del administrador
4) Fijar las metas.
5) Ejecucin del trabajo.
6) Supervisin
7) Entrevista
8) Evaluacin del desempeo.

1 Objetivo y estrategia General

2. Metas peridicas de la institucin
3 metas del superior
3.1 Proyecto de metas del superior

3.2 Proyecto de metas del colaborador

4. Entrevista de fijacin de metas del colaborador

4.3 Nuevas
situaciones

4.2
Revisiones
Parciales

4.1 Accin

4.4. Ajustes y
medidas correctivas

5. Terminacin del periodo

5.1. Proyecto de
evaluacin del superior

6. Proyecto de
evaluacin del
colaborador

FLUJO DEL
FUNCIONAMIENTO DE LA
APO

8. Evaluacin
7. Entrevista de
evaluacin

9. Expediente del
colaborador

ESCALAS DE EVALUACIN
DE RESULTADOS.
Las entrevistas de evaluacin deben ponderar
en forma cuantitativa el grado de eficiencia del
colaborador hasta donde sea posible con
honestidad y objetividad.
10

EXCELENTE,
sobrepas el
cumplimiento
de la meta

Cumpli ms
de 80% de la
meta

Cumpli
aproximadam
ente 60% de
la meta

Cumpli 40%
de la meta

Cumpli 20%
de la meta

No cumpli
con la meta

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE
RESULTADOS.
Oportunidad para mejorar la eficiencia,
eficacia y efectividad, recordando que las
escalas numricas son una gua y no un
parmetro.

LIDERAZGO
SITUACIONAL

 El liderazgo es un tema de vital

importancia en la prctica administrativa y,
en general, en el ejercicio de la profesin,
por lo que ha sido tema de investigacin
de acuerdo con diversos enfoques, desde
la antigedad hasta nuestros das.

RELACIN ENTRE LIDERAZGO,

AUTORIDAD Y PODER.
La diferencia fundamental entre el poder
y/o autoridad de un gerente con posicin
de mando y la de un lder en la misma
situacin radica en el nivel de aceptacin
de la influencia por parte de los
colaboradores, influencia que el lder
incrementa en la medida que se alcanzan
las metas, se superan los retos y los
problemas.

CLASIFICACIN DE ESTILOS DE
LIDERAZGO:

POR SU
ORIGEN

POR SUS
RASGOS

POR FUENTES
DE PODER

POR SU
ESTILO

LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional es una teora de la
contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra
al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores.

MODELOS DE ENTRENAMIENTO DE
LIDERAZGO
Modelo

Descripcin simplificada de un
sistema til para anlisis, clculos y
predicciones.

Denominados teoras de liderazgo porque son

especulaciones racional e idealizadas de una
direccin deseable que carece de dos elementos
claves en la practica:
1. El liderazgo es un arte y no una tcnica.
2. La experiencia.

TANNENBAUM y la escala Dinmica

de la autoridad
Robert Tannenbaum considerado pionero
de los modelos de liderazgo gerencial.
Su esquema Dinmica o continuo de
estilos de liderazgos, sirve para guiar las
intervenciones y modelar la forma
adecuada que convenga en cada
situacin, siendo herramienta bsica del
director.
Es el origen del empowerment y el
coaching.

Modelo de Liderazgo de
Tannenbaum
Liderazgo

Centrado en el Subordinado

Centralizacin
+

Participacin
+ Facultativo

- Directivo

+Directivo

Centrado en el Gerente

ESCALA DINAMICA DE LA
AUTORIDAD
Comprende
diversos
matices
de
liderazgo, desde el autocrtico hasta el
democrtico, sugiriendo que el lder
adopte el estilo que vaya ms de acuerdo
con los subordinados y la situacin en que
se tenga que dirigir.

Grid Gerencial, parrilla o malla

(matriz)
Matriz de dos ejes, uno horizontal y
otro vertical, que correlacionan dos de
los principales elementos a cuidar en la
direccin: relaciones humanas y la
produccin que debe atenderse. Sus
creadores Blake y Moutoun , le
llamaron atencin a la gente y atencin
a la tarea.

En la matriz se observa cinco

posiciones:
1.1 Mnima atencin a la produccin con mnima
atencin a las personas.
9.1. Maxima atencin a las necesidades del
personal con minima atencin a la produccin.
9.9. maximana atencin a las dos variables,
produccin y personal.
1.9 minima atencin a las personas, mxima
atencin a la produccin.
5.5 puntol aparente de balance y equilibrio de las
variables.

Modelo de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard sealan que
los lideres deben actuar de acuerdo al
grado de madurez del colaborador y la
situacin.
Las conductas bsicas del lder son:
orientacin a las tareas y orientacin a las
relaciones.

Modelo de Hersey y Blanchard

Para Hersey y Blanchard, consideran la
madurez como la habilidad y disposicin
de las personas de dirigir su propio
comportamiento.
Sugieren que la clave para el xito del
lder consiste en identificar el grado de
madurez del colaborador y adoptar el
estilo de liderazgo adecuado, pudiendo
ser: Dirigir, Persuadir, Participar o Delegar.

Modelo Matricial de Fiedler

Fred Fiedler es autor y tratadista del
liderazgo y la situacin e incluyo en su
modelo tres elementos o factores que
determinan el estilo:
1. Relaciones lder-colaborador
2. Poder del lder
3. Medicin del Trabajo del colaborador.

LIDERAZGO CONCEPTUAL
Capacidad de los lderes de alto
desempeo. Este modelo se basa en la
capacidad del lder de para conceptualizar
a la empresa o a la organizacin en
trminos de su misin y de oportunidades
de alcanzar objetivos que la fortalezcan.

FIN

GRACIAS POR SU
ATENCIN