Miembros del equipo:

ARSELITA VIVIANA VERASTEGUI SALDAA EVA MARIA CABRERA MEDINA MILAGROS AMERICA BAZURCO CASTRO JORGE E. POMACHAGUA GALARZA WAGNER LAURENTE CERNA JULIO A. CARLOS ALVARADO UCV - 2010

PRIMERA TENTACIN : Anteponer su posicin y carrera antes que los resultados de la empresa. SEGUNDA TENTACIN : Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas.

TERCERA TENTACIN : Anteponer la certeza a la claridad - Elegir la perfeccin a la claridad.

CUARTA TENTACIN : Anteponer la armona al conflicto productivo. QUINTA TENTACIN : Deseo de ser invulnerable.

Esta fabula es muy reflexiva ya que propone y expone todas los fracasos y debilidades a las que se somete un gerente, o una persona en su vida profesional da a da siendo este un lder en una compaa o sin importar donde labore o que profesin tenga. Porque para una persona que dirige o coordina un pequeo o gran grupo es indispensable saber a que se somete con su actitud y que errores traera para consigo en su vida profesional o su grupo que dirige. Hablar de los problemas internos y externos, complicaciones y alteraciones que puede llegar tener una empresa o uno como gerente. Nos enfrenta a nuestras propias debilidades, y nos hace entender que el problema est dentro de nosotros ms que responsabilizar y culpar a los otros de nuestros propios errores frente a lo que podamos dirigir en un futuro. El xito de una organizacin o compaa se basa en un buen liderazgo y una buena gestin de su gerente quien es el encargado de desarrollar y organizar apoyado de su equipo de trabajo las diferentes estrategias con las cuales desea lograr excelentes resultados y tener la mxima productividad y calidad.

Andrew es un gerente, que toma el tren a la medianoche. En el transcurso hacia su casa, se queda dormido y suea a un hombre que le comenz a cuestionar sobre que le suceda, y le preguntaba el porqu de su cara de preocupacin, y empiezan a hablar sobre las cinco tentaciones de un gerente las cuales son:

Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de llegar al cargo ms alto de la empresa. No obstante, cuando llegan, muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posicin. Esto se debe a que su verdadero propsito ha sido la ganancia personal Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones a favor de su ego personal o su reputacin, lo que es peor an, a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos. Siempre al dirigir una empresa se debe pensar en el futuro de ella, en los empleados y dems personas que la conforman ya que es tan importante para ellos como lo es para uno mismo. El xito de la organizacin y el personal es uno solo. La motivacin es la base del xito, pues debe estar encaminada principalmente a conseguir el logro ms no el ego. Las productividades y logros de una empresa son la razn de ser del gerente.

Cuando un directivo cae en la segunda tentacin, no se atreve a pedirle cuentas claras a sus sub-alternos por miedo a que estos lo rechacen o lo vean con desagrado. Los gerentes por lo general se encuentran solos en su posicin, solo se relacionan con sus subalternos directos, y desarrollan una familiaridad, desahogan sus problemas con ellos, crean lazos; entonces el gerente se siente mal al momento pedirles que rindan cuentas o de evaluar resultados. Todo ser humano tiene una reaccin negativa a tener enfrentamiento con personas que consideran sus amigos por miedo a desagradarles, por esto el gerente que cae en la segunda tentacin no pide a sus subalternos rendir cuentas, no los evala correctamente y cuando el problema se sale de las manos entonces se deshace de ellos, corta la relacin de raz para evitar el enfrentamiento y no le brinda ningn tipo de retroalimentacin.

Es importante que el Director de la Institucin Educativa o las personas que tienen un cargo jerrquico, se interesen en los docentes como personas, pero no tanto como para desarrollar una dependencia hacia ellos. El Director o la autoridad educativa debe aprender a ganarse el respeto y no la amistad del personal a su cargo, no deben ver en ellos un grupo de apoyo sino un grupo de empleados claves para el desarrollo de la I.E ya depende en este caso de los maestros exigirse y superarse capacitndose y esforzndose para ser mejores profesionales.

Los gerentes que fallan en la tercera tentacin, temen pedir cuentas claras a sus subalternos, por que ellos mismos no tienen claro lo que ellos desean, y no han establecido con claridad las responsabilidades de estas personas. Muchos gerentes desean asegurarse de que sus decisiones son correctas, lo cual es casi imposible ya que la informacin cambia muy rpido y constantemente, por esto muchos gerentes postergan sus decisiones hasta no tener la informacin necesaria para que esta sea correcta; y en la espera, vacilan y no entregan tareas claras a sus sub-alternos inmediatos y aspiran a que estos descubran las respuestas correctas con el tiempo.

Es importante que el Director anteponga la claridad a la precisin. Los profesores y el personal en general aprenden ms si se acta con claridad en lugar de estar siempre a la espera de ms informacin; si se equivoca rectifique y diga la razn, d nuevas ordenes, tome nuevas decisiones; el nico costo para el Director es una prdida de un poco amor propio y no la parlisis de la empresa.

La mayora de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdo y conflictos ideolgicos, abiertos, constructivos y productivos para el beneficio personal y de la empresa. Esa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el conflicto ideolgico productivo, el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema. Si el gerente impone paz es seal de que le gustan las reuniones placenteras, y agradables. despus de unas cuantas reuniones placenteras el aburrimiento se apoderara de todos y viene el lamento inicial de que el tiempo de las reuniones podra ser utilizado para trabajo real. Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. Una vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones optimas.

A nivel de la Institucin Educativa pasa que, muchos Directores no elaboran una agenda preestablecida, otros en cambio llevan una y es ms llevan ideas que quieren que se concrete s o s y entonces por un u otra razn terminan cayendo en esta tentacin pues no quieren que los dems opinen ; uno para que no se hagan inicien los pleitos y otros para que sus propuestas se concreten sin ninguna critica (liderazgo vertical) y no son los caminos correctos. La nica forma de tomar una buena decisin en poco tiempo es saber absorber con eficiencia las opiniones sinceras de los docentes que realmente estn comprometidos y que buscan la superacin de sus alumnos y por tanto de la I.E Un equipo de trabajo debe tener relaciones multilaterales para descubrir y resolver a tiempo debilidades que apremien en el momento as torne un ambiente un poco pesado por los diferentes puntos de vista pero as se lograra resolver en el preciso momento los problemas e inquietudes. El Director debe dar lugar a los profesores e intercambiar ideas, as no todos estn de acuerdo en varios puntos de vista, lo que debe tratar es de lograr hacer salir a flote las fallas que hay. Muchos Directores prefieren vivir en armona, evitando la discordia.

Hay una tcnica que se aconseja para evitar esta tentacin y adems propiciar el flujo de ideas en una reunin: La lluvia de ideas. La lluvia de ideas como bien sabemos los docentes es permitir el flujo de ideas durante una reunin siendo sopesadas no importa que tan alocadas fueran, por que todos merecemos y queremos ser escuchados, tiene que ver adems con la tolerancia para poder sobrellevar esas ideas as nos parezcan descabelladas. De aquellas ideas se puede conseguir algunas buenas que realmente debern ser tomadas en cuenta, esto se lograr liberndonos de personalismos o animadversiones con tal o cual colega. muchas cabezas piensan mejor que una.

Se refiere a la tendencia que tienen los lderes de creerse invulnerables. Esto los convierte en el eje de las decisiones, donde no pueden ser contradecidos. slo se hace lo que ellos dicen. No les dan confianza ni libertad a sus empleados a expresar sus ideas, lo que limita a la empresa a una sola cabeza: La del jefe En Japn ha surgido una teora para evitar esto, la teora Z, donde hasta el de mantenimiento aporta ideas a la hora de una reunin.

Muchos Directores realmente como dice la lectura se creen infalibles y que sus indicaciones y directivas as sean por dems inconsistentes e incoherentes deben llevarse a cabo. Ejercen mal su autoridad, y eso perjudica muchas veces la Institucin Educativa ya que muchas decisiones que se toman no son las ms acertadas; por eso creemos que como en el Japn se debe tener en cuenta la opinin de todos los actores educativos vale decir desde la ms alta jerarqua hasta el personal de servicio pues como se dice muchas veces son estas personas quienes ms conocen incluso de lo que sucede en el centro Educativo pues estn en contacto permanente no solo con alumnos sino tambin con los Padres de familia.

Por otra parte tambin la prctica nos dice que como todo en la vida nada es perfecto, nos referimos a que el exceso de escuchar a los dems hace que nunca se logre un consenso que es lo que el Director y los dems muchas veces, finalmente deseamos obtener; y esto por que estamos casi siempre tan divididos y haciendo grupos que nunca nos logramos poner de acuerdo y se termina peleando y muchos abandonan las reuniones, hasta con insultos por que supuestamente se les ha marginado al no tomar en cuenta sus opiniones es decir no sabemos ser tolerantes y siempre queremos salir triunfadores con nuestras propuestas.

Cierta vez en un colegio X se convoc entre otros puntos para tratar acerca de uniformizar a todos los docentes puestos que el aniversario se acercaba y pues era importante que tambin los docentes as como todo el personal sea uniformado para dar una mejor imagen a la comunidad. El Director cometi el error de iniciar con este punto en la creencia de que como era algo no tan trascendente sera fcil y rpido llegar a un acuerdo. Error fatal!

La reunin se convirti en una olla de grillos: 1 Nadie se pona de acurdo sobre el color, que azul. Plomo, verde y fueron desfilando todos los colores, cuando despus de una hora lograron ponerse de acuerdo en ello, vena lo mejor 2 Qu modelo, con saco, sin saco, con blusa, con corbata, con mangas o chaleco solo, .en fin, de nunca acabar. Despus de tres horas de intenso y acalorado debate, nada se logr, se volvi a fojas cero, todos terminaron retirndose dando un portazo; y nunca se logr uniformar al personal.

No siempre hay que llamar a reunin para cosas tan irrelevantes, cuando bien el Director pudo haber formado una comisin para tal fin y dejar que esta decida de qu color y como Iba a ser el dichoso uniforme. Este tipo de decisiones s esta en manos del Director tomarla, y no es autoritarismo ni nada por el estilo como algunos lo ven, es aquello que muchas veces no est presente en nuestras autoridades educativas :

simple sentido comn.

1. A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Muchos Directores a veces han llegado a ese cargo de manera fortuita o por favoritismos polticos, y entonces no sienten vergenza ni remordimiento alguno sobre su imagen porque saben quienes son, saben que ocupan un cargo de autoridad, y se dan cuenta de los resultados de la organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a convertir las mismas en fortalezas. Pero no lo hacen

2. Existen tambin Directores que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, y a veces cometen errores de buscar momentos simblicos para reconocer sus errores y debilidades. Pero sin embargo vuelven a cometerlos, es un mea culpa momentneo; esto solo contribuye a que el docente y los dems actores educativos tampoco estn dispuesto a poner sus debilidades sobre la mesa. Y as se convierte en un crculo vicioso de nunca acabar y adems, logran la divisin y la formacin de grupos, los que estn a su favor y los que estn en contra. De nunca acabar..