Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas Y Contables

Escuela profesional de Administracin

ASIGNATURA: TECNICAS DE GESTION TEMA: EMPOWERMENT

INTEGRANTES: DAMIAN SIESQUN, ANTONY ALAMAS CESPEDES, OCTAVIO DANIEL

DOCENTE: LIC. ADM.EMERSON RIVADENEIRA

Chiclayo, Mayo del 2012

La

gente ya tiene el poder por sus conocimientos y motivacin. Facultar es liberar ese poder. Ken Blanchard

INDICE

I. II.

PRESENTACIN ................................................................................................................. 5 INTRODUCCIN................................................................................................................. 6

III. EMPOWERMENT ............................................................................................................... 7 1.1 1.2 ANTECEDENTES ................................................................................................................... 7 Autoridad, poder, delegar ................................................................................................... 8 Poder ........................................................................................................................... 8 Autoridad..................................................................................................................... 8 Delegar ........................................................................................................................ 9

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.4 1.5

Definicin de empowerment .............................................................................................. 9 Importancia ....................................................................................................................... 10 Metodologa del empowerment ....................................................................................... 11 Compartir informacin con todos: ............................................................................ 12 Crear autonoma por medio de fronteras ................................................................. 12 Remplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos: .................................................. 13

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17

Beneficios de empoderamiento ........................................................................................ 14 Ventajas del Empowerment .............................................................................................. 14 Caractersticas de los empleados con Empowerment ...................................................... 15 Red de involucracin ......................................................................................................... 15 Factores que intervienen en el cambio en las empresas .................................................. 15 Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment .................... 16 Resultados Positivos del Empowerment en las Personas ................................................. 16 Rediseo Organizacional ................................................................................................... 16 El Papel De La Calidad ....................................................................................................... 17 Que motiva a sus empleados? ........................................................................................ 17 Para qu es necesario el Empowerment? ....................................................................... 18 El empowerment como estrategia de Crecimiento Y Aprendizaje ................................... 18

1.18

Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment ............................................................ 19 Hacia el proceso ........................................................................................................ 19 Hacia la responsabilidad............................................................................................ 19 Hacia el aprendizaje .................................................................................................. 19

1.18.1 1.18.2 1.18.3 1.19 1.20 1.21

Por qu fracasa el EMPOWERMENT? .............................................................................. 20 Aplicacin del empowerment ........................................................................................... 20 Tcnicas de Empowerment .............................................................................................. 21 Paradigma empresarial ............................................................................................. 21 Cambio de papel........................................................................................................ 21 Defensores del empowerment.................................................................................. 21 Delegar ...................................................................................................................... 21 Dirigir paseando ........................................................................................................ 22 Rotacin de puestos de trabajo ................................................................................ 22 Autodireccin ............................................................................................................ 22 Equipos de proyectos ................................................................................................ 22

1.21.1 1.21.2 1.21.3 1.21.4 1.21.5 1.21.6 1.21.7 1.21.8 1.22

COACH TCNICA APLICADA AL EMPOWERMENT .............................................................. 22 Definicin .................................................................................................................. 22 Cundo dar coaching? ............................................................................................. 23 Cmo funciona el coaching? ................................................................................... 24 Coaching en las organizaciones ................................................................................. 25 Qu es el coach? ...................................................................................................... 25 Funciones el coach .................................................................................................... 26 Por qu un coach? ................................................................................................... 26

1.22.1 1.22.2 1.22.3 1.22.4 1.22.5 1.22.6 1.22.7 1.23

EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN APLICADO EMPOWERMENT .................................... 28

IV. CONCLUCIONES ............................................................................................................... 29 V. RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 30

Vl. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 31

I.

PRESENTACIN

En la actualidad las empresas buscan maximizar sus recursos para ser ms eficientes en sus operaciones. El logro de esta meta no es fcil hoy en, y precisamente por esto se han desarrollado varias herramientas destinadas a brindar el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con su objetivo. Una herramienta que ayuda a las empresas a ser ms eficientes es el Empowerment. Las empresas necesitan actuar y brindar una accin rpida a las situaciones que se les presenta en las labores cotidianas. Empowerment es un manual prctico que sirve como gua para seguir paso a paso la lucha por facultar a los empleados. Empleados facultados benefician a la organizacin y se benefician a s mismos, y tienen un mayor sentido de propsito en su empleo y en su vida, y su participacin se traduce directamente en mejora continua de procesos y sistemas en el lugar de trabajo. El tradicional modelo del gerente que controla y los empleados controlados, ya no sirve. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de s mismos. Actualmente la mayora de las empresas tanto en amrica latina como en amrica aplican esta tcnica muy beneficiosa tanto para la organizacin, como para los que trabajan en ella, incluso podemos decir que la misma comunidad se beneficia, como resultado de esta tcnica se evitan muchos conflictos organizacionales dentro y fuera de la empresa, porque empleados facultados resuelven o minimizan al mximo un problema, en forma inicial, no dejando que este se agrave ms.

II.

INTRODUCCIN

Ante la creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto requisitos de calidad, rapidez, funciona y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas. Y una forma as rpida de adaptarse a estos cambios es mediante las tcnicas de gestin, hoy hablaremos de una de las tantas tcnicas de gestin que ayudan a la organizacin a ser ms eficientes. El EMPOWERMEN. Hace tiempo las empresas empezaron a remplazar su estructura tradicional, de forma piramidal en donde las funciones son altamente especializadas, y prevalece el control de los supervisores, para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura actual da una mayor involucracin y compromiso del personal con la empresa y esta puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Equipos con empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Empowerrnent no es simplemente delegar tareas. Es una cuestin de poder; de cmo y quines lo ejercen. Ya nadie duda de los valores positivos de esta herramienta del management de la Calidad Total para mejorar los procesos y el rendimiento dentro de la organizacin. Pero para llevarla a la prctica, hay que desterrar preconceptos, tanto de los jefes como de los empleados. Reconocer el rol central de los equipos y un liderazgo eficaz son las claves para un empowerment exitoso. Si no se vencen las barreras entre gerencia y empleados, se consigue el compromiso del ms alto nivel ejecutivo de la empresa y se motiva adecuadamente a los equipos de trabajo, el empowerrnent no dar resultado y slo servir para ocultar los problemas en el manejo de la compaa.

El Grupo

III. EMPOWERMENT

1.1

ANTECEDENTES

El siglo XX fue escenario de mltiples cambios a nivel organizacional marcado por guerras, depresiones econmicas, etc., pero en esencia mantena las mismas estructuras heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la cuales el individuo era considerado como un simple engranaje sustituible de la gran maquinaria de produccin. Este enfoque mecanicista demostr ser eficaz en los mercados relativamente aislados por los conflictos sucedidos en todas partes del mundo, pero giraba inconscientemente en la despersonalizacin de los empleados quienes cada vez perdan ms la motivacin y la satisfaccin personal. Su base estructural mostraba una jerarqua piramidal con un poder centralizado en unos pocos (mandos medios y altos) y con poca o nula participacin del nivel inferior y en donde la comunicacin flua en un solo sentido (de arriba hacia abajo) aislando prcticamente a la fuerza laboral de la organizacin en s. El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y fue as como surgieron los movimientos gremiales y sindicales que promovan la necesidad de ser tratados como seres humanos y no como mquinas. Esta necesidad se vio reflejada en los bajos niveles de desempeo de los empleados que afectaban directamente las utilidades de las organizaciones las cuales notaron posteriormente que su personal no era slo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino su capital ms importante y vital. Es aqu donde nace el empoderamiento como nuevo paradigma de gestin del talento humano procurando insertar como miembros activos y con capacidad de decisin a todos y cada uno de los individuos que laboran en una organizacin descentralizando el poder y fomentando la comunicacin en todas direcciones a la vez que aplana la estructura jerrquica hacindola ms eficiente. Hacia 1960 se empez a gestar en el Japn los primeros indicios de participacin laboral por medio de grupos de trabajo. En ese ao, los asesores estadunidenses Deming y Juran, introdujeron el concepto de los crculos de control de calidad en varias industrias japonesas. El concepto se basaba en gran medida en las investigaciones de carcter conductual que se haban llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses. En 1980 la mayora de empresas japonesas y Estadounidenses haban puesto en marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo, y en la dcada de 1990, se aplicaron en diversos pases asiticos, en el occidente industrializado, y en varias corporaciones que estn logrando notables xitos en pases como chile, Mxico, Colombia y Per.

La teora de Empowerment nace como complemento de cambio organizacional, como lo son calidad total y reingeniera, en el ao de 1988, promovida por los expertos Ken Blachard y Paul Hersey. Sin embargo aos atrs ya se haba mencionado por ellos mismo el termino ``Auto liderazgo, que es equivalente y el nico sustituto de liderazgo puro. Los directivos que provenan de reas cientficas eran una opcin correcta para organizar y controlar las grandes burocracias de los aos 20 y 30, el Empowerment se ha convertido en l filosofa para dirigir la organizacin del siglo XXI.

1.2
1.2.1

Autoridad, poder, delegar

Poder

El poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actu de acuerdo con los deseos de A. esta definicin implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relacin de dependencia. El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es, por tanto, una capacidad o potencial. Uno puede tener poder pero no imponerlo. Probablemente el aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia. Mientras ms grande sea la dependencia de B respecto de A, ms grande es el poder de A en la relacin Los abusos de poder del tipo: - porque s!, - se hace as porque lo digo yo ! , - yo soy el jefe y basta! , - no me van ustedes a ensear a m como se hace! , -si no le gusta ya sabe lo que tiene que hacer! , - cumpla sus rdenes y basta! , no son buenos para ninguno de los que participan en la situacin. La "vctima" del abuso puede obedecer, pero lo har con enojo y no va reconocer la legitimidad de la autoridad, reaccionar con hostilidad, bajar su autoestima, disminuir su rendimiento, estar ms expuesto a errores y accidentes, etc. Gregory Bateson, antroplogo americano deca que el poder era una situacin relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo otorga. 1.2.2 Autoridad

La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin

Autoridad de lnea.- Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Autoridad de personal.- Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. 1.2.3 Delegar la autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Obviamente, los superiores no pueden delegar la autoridad que no poseen. Para Robbins la delegacin es la asignacin de autoridad a otra persona para que realice actividades especficas. Permite a un subordinado tomar decisiones, es decir, un cambio de la autoridad de toma de decisiones de un nivel de la organizacin a uno inferior. Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tienes tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. As pues, delegar significa: Repartir responsabilidades Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga a otros. Por el contrario, al tener ms tiempo, se podr hacer una mejor idea de conjunto. Podr ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo e impresionar a su jefe. Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente.

1.3

Definicin de empowerment

En ingls, la palabra empowerment, proviene del verbo to empower y significa: Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho o la facultad de, conferir poderes, apoderar, comisionar, entre otras acepciones. En espaol, no existe un vocablo equivalente. Un significado aproximado estara dado por los trminos empoderamiento, facultamiento, habilitamiento, poderizacin o potenciacin.

Una revisin del uso de empowerment en la literatura administrativa toman-do en cuenta su contexto, nos proporciona el concepto de delegacin. Esto es, transferir el poder o la autoridad de una persona a otra para que obre o acte en su representacin en algn asunto o tarea. El concepto ms amplio de empowerment consiste en el hecho de conceder, ceder, dar o delegar el poder, el mando y la autoridad a los subordinados y otorgarles o conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo Empowerment significa potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. Tambin, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin, adems de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. As mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin conocimiento y recursos requeridos para desempearse en sus tareas asignadas y adems les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organizacin. En suma, el empowerment consiste en un sistema de valores y creencias que permiten que el personal pueda satisfacer las necesidades propias y personales y organizacionales as como las acciones necesarias para logarlo. El personal con empowerment tiene adems un sentido intrnseco de orgullo por sus realizaciones y contribuciones a las organizaciones.

1.4

Importancia

La importancia de Empowerment consiste en que es un proceso que mejorara la efectividad y el desempeo en los negocios, introducir cambios significativos en la cultura y el clima de la organizacin y maximizara la utilizacin de las diferentes capacidades de la gente.

El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organizacin, es una evolucin de los comportamientos y creencias que trasciende las estructuras organizacionales y las relaciones de informacin. El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos existentes en los individuos, debido al diseo y la estructura de muchos oficios industriales y comerciales, os empleados se han visto llevados a utilizar una pequea proporcin de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustracin y alineacin. El Empowerment tambin conlleva a introducir el poder y toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organizacin, llevando as a mejorar las relaciones con los clientes y acelerar la resolucin de las quejas que ests pudieran tener. El Empowerment tambin ha contribuido en la introduccin de una mayor calidad. Las personas a las que les ha dado la misin directiva de la calidad total y las tcnicas, habilidades y metodologas para ocuparse de ellas a encontrado una mayor satisfaccin e Inters en su trabajo buscando mejoras.

1.5

Metodologa del empowerment

Ken Blanchard en su libro Empowerment 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa menciona una serie de pasos a seguir ara implementar en Empowerment en las empresas. La principal decisin que se debe tomar es la de aceptar que se debe facultar a los empleados para que estos trabajen con mayor nivel de motivacin y sientan suyo el trabajo que realizan. Sin embargo llegar a este punto de facultar a las personas toma su tiempo. Facultar es un cambio total de paradigma de la dirigencia. Es un nuevo mtodo y significa cambiar las costumbres de las personas que tiene el poder de decisin en la compaa. Hay un concepto muy importante que hay que entender. `` facultar o es darle poder a las personas, por que las personas ya lo tienen. La gente ya tiene el poder por sus conocimientos y motivacin. Facultar es liberar ese poder`` Las 3 claves para facultar a las personas en una empresa son las siguientes:

1.5.1

Compartir informacin con todos: Este es un concepto principalmente difcil de aceptar para los gerentes de pensamiento tradicional, ya que el compartir informacin con los empleados de la empresa supone vulnerabilidad frente a los subalternos. La informacin permite a los empleados a entender la situacin actual de la empresa en trminos claros. De igual forma el compartir la informacin con todos los empleados acaba con la manera de pensar jerrquica tradicional. Y el compartir la informacin con los empleados los estimula para actuar como si fueran dueos de la empresa. En cambio cuando la informacin se les retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de cavilaciones y conjeturas. ``a m me dejan por puertas, piensa uno. Es que no confan en m. Creen que hara mal uso de la informacin si me enterara. Me creen demasiado tonto para entenderla``, y as sucesivamente.

Quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen informacin se ven obligados a actuar en forma responsable

1.5.2

Crear autonoma por medio de fronteras Autonoma: Control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo. Las fronteras para crear autonoma se refiere al desarrollo de guas de accin que permitan a los empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, as como tambin para que no vuelvan a los viejos hbitos de cuando no estaban facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin. Es como un rio, si se quitaran las orillas, ya no sera un rio. Su mpetu y su direccin desapareceran. Es como tambin el juego de tenis, en la cual no habra lneas que definieran la cancha. No se sabra cmo llevar la cuenta de los puntos de cada jugador, ni que es una buena jugada. Ni cmo mejorar uno su juego. Dichas fronteras se traducen en una misin, visin y metas bien definidas, como tambin las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo,(la visin le dice las cosas que deben hacer, mientras que su estructura y sistema, junto con papeles y metas definidos, aseguran que las cosas se hagan bien) siempre enfocado al desarrollo de una organizacin facultada y con poder de decisin.

Un ejemplo, en una empresa distribuidora, por errores humanos la mercadera a entregar no haba llegado a tiempo. Corregir este error le iba a costar a la empresa $10000. En una empresa tradicional enfocara todas sus fuerzas a descubrir quien tena la culpa. Pero en una empresa empoderada mediante gua dice. cuando se cometa un error, hacer lo que se necesite para recuperarla``. Es decir, Cmo podemos recuperarnos de manera que el cliente quede contento y que saquemos algn conocimiento til de esta equivocacin? AREAS DE FRONTERA QUE CREAN AUTONOMIA MISION: En qu negocio est usted?(Por que existimos) VALORES: Cules son sus guas operativas?(que es importante para nosotros) IMAGEN:Cul es su visin del futuro?(que queremos llegar a ser) METAS: Qu, cuando, donde y como hace usted lo que hace?(cuales con nuestras prioridades) PAPELES:Qu hace cada cosa? (que necesito hacer yo) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:Cmo apoya usted lo que quiere hacer? (iniciativa estratgica)

1.5.3

Remplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos: En una empresa facultada, el paradigma de la toma de decisiones centralizada debe desaparecer, la vieja jerarqua se debe de remplazar por equipos de trabajos en donde sus miembros se basen en las habilidades y conocimientos especializados que poseen. El papel principal de los equipos auto dirigidos es tomar decisiones y ejecutarlas, se busca ensear a los empleados a hacer las cosas sin tener que depender de los gerentes. En una empresa tradicional la comunicacin es en un solo sentido y las decisiones se tomaban en la cumbre y descendan lnea abajo. En el mejor de los casos los equipos hacia recomendaciones, la gerencia era la que tomaba las decisiones, en la actualidad esta vieja jerarqua es demasiado lenta y pesada. Por eso un equipo de personas facultadas es mucho ms poderoso que un grupo desconectado de individuos. De modo que la solucin consiste en lograr que los equipos hicieran gran parte de lo que anteriormente hacia la gerencia, y los hacen de mejor manera, entones los gerentes comienzan a actuar como facilitadores y entrenadores. Estos equipos tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.

En estos equipos autodirigidos, no se sabe quin es el jefe. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide cmo. Beneficios de equipos autodirigidos Aumento de satisfaccin en el empleo. Cambio de actitud de ``tener que hacer`` una cosa a ``querer hacerla``. Mayor compromiso con los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad mejorada. Costos de operacin reducidos. Una organizacin ms rentable.

1.6
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Beneficios de empoderamiento
Aumenta la satisfaccin y confianza de las personas que integran la organizacin Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo Se mejora la confianza en la comunicacin y las relaciones Aumenta el entusiasmo y la actitud positiva Mayor comunicacin en todos los niveles y en todas las direcciones

As, para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas. A nivel de las personas, con el empleo de este mtodo las personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas en la organizacin y alineados con su estrategia, en la que asumen el nivel ms alto de delegacin por parte de sus superiores.

1.7

Ventajas del Empowerment

Incrementa la satisfaccin y confianza de las personas que integran la organizacin. Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. Se desarrolla la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo. Se mejora la confianza en las relaciones y las comunicaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Posibilita unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones. Facilita una mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones

1.8

Caractersticas de los empleados con Empowerment

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Tiene facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y de informacin Proporciona ideas para la estrategia de negocios Son comprometidos, flexibles y creativos Se mejora la honestidad Actitud positiva y entusiastas Se mejora las relaciones con los dems y la confianza Coordinan e intercambian informacin con otros equipos y organizaciones

1.9

Red de involucracin

La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas de la red de involucracin:

El cliente est en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

1.10 Factores que intervienen en el cambio en las empresas

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organizacin cambie, como las siguientes:

Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

1.11 Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe dnde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo

1.12 Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo

1.13 Rediseo Organizacional

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

1.14 El Papel De La Calidad

Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad est orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que est haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como est haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicacin es dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas prcticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

1.15 Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIP

Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

1.16 Para qu es necesario el Empowerment?

Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente. Mejora de Es necesario para el xito de los negocios. los resultados financieros. Desarrollo de su gente.

1.17 El empowerment como estrategia de Crecimiento Y Aprendizaje

El empowerment es una buena estrategia: Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional, con un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la organizacin. Elementos de un equipo con empowerment. El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las polticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que est tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

1.18 Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment

Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. 1.18.1 Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. 1.18.2 Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. 1.18.3 Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.

Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados ms responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.

1.19 Por qu fracasa el EMPOWERMENT?

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres

1.20 Aplicacin del empowerment

Pasos a tomar en cuenta: Conocer la misin de la empresa: La misin debe ser conocida y compartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa. Autonoma para utilizar recursos: Convirtiendo pequeos empresarios dentro de la organizacin, aumentando la motivacin y eficiencia Flexibilizar normas y polticas: Que participen tanto los gerentes como quienes estn cerca de los clientes. Informacin conocida: La informacin es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia est afuera, no adentro. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonoma de manera paulatina. Autonoma en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su mximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

1.21 Tcnicas de Empowerment

Cada una de estas tcnicas necesitan mirarse como un objetivo empresarial y necesitan el apoyo total de la direccin para poderse aplicar. Las empresas utilizaran las tcnicas que consideren apropiadas y as mejorar la cultura de la organizacin. Entre las tcnicas se tiene. 1.21.1 Paradigma empresarial

Los miembros del equipo se ajustan a las indicaciones que da el director, y la libertad y las opciones de que disponen para organizar y dirigir sus propios trabajos resultan bastante limitadas Aqu el paradigma puede resumirse en la frase yo soy el directivo y trabajo para estas personas. El supuesto subyacente de este enfoque es que el equipo y sus miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos mismos.

1.21.2 Cambio de papel El incremento de funciones de autodireccin en el papel de empowerment se consigue delegando las funciones bsicas a nuestros colaboradores que las convertirn en funciones de empowerment de tal manera se les permita alcanzar nuevos retos, que exploren y tomen nuevas responsabilidades. 1.21.3 Defensores del empowerment Los altos directivos tambin debern mostrar, por la manera en que dirigirn, que estn utilizando las practicas del empowerment, no cesando de explorar nuevos mtodos de liberar los talentos latentes de su personal. El El estilo de gestin predominante debe basarse en el de delegar, confiar, apoyar y guiar. 1.21.4 Delegar Un directivo que delegue en su personal es equivalente a la savia corriendo por un rbol. Si la savia se corta, el rbol se seca y muere. Si el directivo no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y las personas, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones pero es una de las disciplinas de gestin ms difciles de adquirir y conlleva muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con gran intuicin.

1.21.5 Dirigir paseando El objetivo principal de que los directivos paseen por la empresa es acortar las lneas de comunicacin entre los niveles de la empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor comprensin y cohesin en la empresa. El que los directivos se paseen por la empresa ser un factor importante que se suma a una cultura de cambio. 1.21.6 Rotacin de puestos de trabajo La rotacin de puestos de trabajo ocurre cuando una persona lleva acabo todo o parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Puede ser que dos miembros del equipo de la seccin de contabilidad intercambien sus trabajos durante seis meses. La rotacin de trabajo proporciona a las personas nuevas responsabilidades, formacin y experiencia en nuevas funciones y habilidades que les permita alcanzar un ascenso. 1.21.7 Autodireccin La autodireccin anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera ms efectiva posible. Sin la direccin o el control del directivo, o del supervisor, tienen que aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles. 1.21.8 Equipos de proyectos

Los equipos de proyectos renen las habilidades y los talentos de un grupo de personas para examinar algn aspecto del funcionamiento de la empresa. Tambin pueden estar responsabilizados de la implementacin de las soluciones que recomienden. Pueden recibir formacin extensiva en tcnicas de solucin de problemas, trabajo en equipo, recogida de datos, planificacin y organizacin antes de empezar sus funciones.

1.22 COACH TCNICA APLICADA AL EMPOWERMENT 1.22.1 Definicin

Como Coach Personal, cuantas veces he escuchado formular esta pregunta, y con qu razn me la formulan, puesto que la palabra Coaching en s, y sobre todo en nuestro pas no es un trmino que nos ayude mucho en este sentido. Por suerte cada vez es ms conocido, ya se ha recorrido un cierto camino en su difusin y en su prctica, sobre todo en el mundo empresarial, pero an nos queda mucho por recorrer.

El Coaching es un arte, una herramienta en s misma, compuesta por otras muchas. El Coaching bebe de muchas fuentes, es como la vida misma, que se compone y se nutre, a su vez, de compartir experiencias con otras muchas vidas. Las fuentes de las que se nutre el Coaching son la psicologa, la filosofa, la sociologa, RR.HH, el management empresarial, aparte de la propia experiencia de los Coaches profesionales, que van aportando ideas y mtodos de forma constante Por eso las definiciones que se pueden hacer de esta disciplina son mltiples y variadas. Una definicin muy utilizada es la que dice: El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle

Si la analizamos, en ella podemos encontrar dos puntos muy importantes sobre los que se basa todo proceso de Coaching: Todas las personas tenemos un potencial por explorar y desarrollar, aunque no seamos conscientes de ello. Un pilar muy importante en que se sostiene el Coaching es el aprendizaje. Sin aprendizaje dicho proceso no sera efectivo. Otra definicin importante es la siguiente: El coaching cubre el vaco existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es una relacin profesional con otra persona que aceptar solo lo mejor de ti y te aconsejar, guiar y estimular para que vayas ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial. 1.22.2 Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

1.22.3 Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que nuestros das buenos nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

1.22.4 Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas

1.22.5 Qu es el coach? El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Los coaches son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana. El desempeo superior. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: -Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes. -Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: -Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. -Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: 1.22.6 Funciones el coach Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

1.22.7 Por qu un coach? Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos hizo un ruido, decimos se cay un plato. son un tiro. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro escuch lo que quiso a propsito, nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar.

Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el qu quiere lograr, y no el Cmo lo va a conseguir. Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un Cmo hacerlo. En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. Cmos, hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

1.23 EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN APLICADO EMPOWERMENT

Empowerment en el hotel Ritz Carlton El seor Horst presidente del hotel, promueve el Empowerment de los empleados ya que el considera que as como son importantes los clientes, tambin son importantes los empleados por lo que tena que tratarlos con dignidad y respeto para que el lema de la empresa fuera puesto en prctica (``Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros``). Entre los cambios que realizo en sus empleados se encuentra que el personal pueda recurrir en gastos para la mejor atencin de los clientes sin tener que recurrir a la autorizacin de su jefe, a fin de garantizar una pronta satisfaccin de los huspedes. Adems se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad cn el fin de incluirlos en la toma de decisiones y as evitar las quejas de los clientes. Segn Horst. Tratar con respeto a los empleados y clientes contribuyo a que el hotel Ritz se hiciera merecedor del prestigiosos premio de calidad Malcolm Baldrig.

Industrias Resistol Las industrias Resistol es un ejemplo de los beneficios que se obtiene al implantar empowerment en su organizacin. La empresa buscaba que realmente fueran capaces de producir con calidad, al mismo tiempo fuera productivo, competitivo y por consecuencia rentable. Los planes estratgicos y los programas de accin que se disean para ello deben considerar que es posible lograrlo mediante el involucramiento de todos los que participan, es decir deben incluirse de manera explcita a los trabajadores y organizaciones sindicales que los represente y, naturalmente a la empresa. Sus cambios radicales se basaron en un grado elevado de participacin de los trabajadores en un proceso de mejora contina Para fomentar esta participacin la empresa ha dado un importante paso al facultar a su personal para que tome decisiones, situacin que ha dado lugar a que la empresa pueda continuar siendo altamente competitiva en el nuevo marco de los negocios. Entre los logros est haber obtenido la certificacin ISO 9000, seal inequvoca de la presencia de procesos operativos y administrativos capaces de trabajar para producir con calidad, as como condiciones internar que acta a favor del cumplimiento de este requisito bsico para ser competitiva. As mismo la empresa aprovecha las ventajas del involucramiento de los trabajadores para que estos obtengan beneficio directo, permitindoles participar en la mejora de las condiciones de trabajo.

IV.

CONCLUCIONES

Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas, generando as un buen clima laboral, una mayor adaptacin a los cambios y una buena posicin en el mercado de las empresas que aplican esta tcnica.

El Empowerment, sin duda alguna es una buena tcnica, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

En una empresa donde se aplica esta tcnica, los gerentes actan como facilitadores y entrenadores, de las tareas que antes ellos hacan, permitindoles tener mayor tiempo para realizar tareas de mayor importancia. Para evitar el fracaso del empowerment se debe iniciar una campaa o movimiento en la que se muestre de manera concreta el objetivo, que todos sepan de qu se trata y cules son los resultados esperados medidos en trminos de satisfaccin del cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo del personal y de los equipos de trabajo. Para que el empowerment tenga resultados positivos en la empresa, sta debe concebir los puestos de distinta manera. Esto es, el trabajo debe ser significativo, variado, el rendimiento susceptible de medirse, ce der autoridad al emplea-do para que participe en la toma de decisiones, entre otros. El Coaching es un camino de crecimiento personal, de auto-conocimiento, y tiene como consecuencia la obtencin de mejores resultados en nuestra vida y el logro de metas.

V.

RECOMENDACIONES

Empezar por compartir informacin sobre el rendimiento de la empresa, ayudando a los empleados a entender el negocio, creando confianza, estableciendo oportunidades de autocontrol y ver los errores como oportunidades de aprender. Definir valores y reglas que sustenten las acciones con metas y papeles claros, crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades aclarando las metas de cada unidad se la empresa en funcin de su visin, proveer el entrenamiento necesario y responsabilizar a los empleados por los resultados. Proveer direccin y entrenamiento en destrezas para equipos auto dirigidos, otorgando gradualmente el control a los equipos, proveer estmulo para el cambio, para lo cual se necesitara mucha perseverancia, reconociendo que habr algunos tiempos difciles. Persistir uno en sus creencias ya que es la nica manera en que nuestras creencias se puedan convertir en realidad. As que perseverar en medio de la lucha puede acelerar el movimiento hacia equipos auto dirigido.

VI. BIBLIOGRAFIA

1.

Tres claves para que e proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa Ken Blanchard Comportamiento organizacional - Robbins Stephen

2.

3.

Empowerment Dennis Jaffe

4. 5.

Como crear empowerment - Cyntia Scott www.gestiopolis/Empowermentorganizaional.com